CHAPITRE III: LES DIFFERENTS COURANTS DE PENSEE DE LA THEORIE DES ORGANISATIONS
La synthèse présentée dans ce chapitre, est faite a partir des travaux de Plane (2008)
dans son livre intitulé, Théories des Organisations.
Depuis le début du XXe siècle, plusieurs écoles se sont succédé. Nous retiendrons, dans
ce chapitre, les grands courants de pensée qui ont marqué directement le monde de
l’entreprise. Ces grands courants de pensée à l’origine des écoles, sont :
✓ Le courant de pensée empirique qui se réfère aux praticiens, aux dirigeants
d’entreprise et aux ingénieurs ;
✓ Le courant de pensée qualitatif qui met, au centre de sa réflexion,
l’homme dans le contexte de l’entreprise ;
✓ Le courant de pensée quantitatif, d’inspiration mathématique.
1. L ’école classique de l’organisation
La société industrielle est née de découvertes techniques, de créations de richesses mais aussi d’un
mouvement d’idées nouvelles qui se sont propagées progressivement dans les organisations. Au XIXe
siècle, le lieu de création de richesses est symbolisé par l’usine considérée comme la principale source de
valeur ajoutée. Le fonctionnement de l’usine et ses ateliers reposent sur une discipline particulière, une
organisation rationnelle du travail, une manière spécifique de voir les relations sociales. L’entreprise est
alors considérée comme une machine, dont les ouvriers sont l’un des rouages. L’une des évolutions les
plus significatives au début du siècle est constituée par l’introduction du courant scientifique en matière
d’organisation du travail.
La science triomphe ainsi au début du siècle avec l’introduction dans les usines d’une volonté d’une
gestion scientifique du travail, de calculs rationnels et d’une logique de rationalisation de la production.
C’est dans un tel contexte que s’est développée l’école classique de l’organisation. Les tenants de cette
école sont : Frederic Winslow Taylor avec Organisation scientifique du travail (OST) ; Henry Ford et Travail
à la chaîne ; Henri Fayol et Fonction administrative ; Max Weber et l’Organisation bureaucratique.
1.1. TAYLOR ET LE TAYLORISME
L’apport de Taylor fut de suggérer que si l’on est en mesure de maîtriser parfaitement un
certain nombre de techniques et de règles sur les problèmes de l’administration du personnel
(décomposition des tâches, définition du contenu d’un poste, capacité maximale de contrôle,
etc.), alors les difficultés rencontrées dans la direction de larges groupes de travailleurs sont
en grande partie résolues. Cela suppose une étude scientifique du travail, débouchant sur
une Organisation scientifique du travail (OST). On peut synthétiser les apports fondamentaux
de Taylor à partir de quatre principes d’organisation ayant une portée générale.
✓ La division horizontale du travail ;
✓ La division verticale du travail ;
✓ Un système de salaire au rendement ;
✓ Un système de contrôle du travail.
L’un des plus grands mérites de Taylor est d’avoir cherché à concevoir, à travers
l’étude scientifique du travail humain dans les organisations, un modèle d’organisation
visant l’amélioration de la gestion de la production en vue de l’augmentation de la
productivité. Il fut incontestablement le premier théoricien connu à avoir mis en place
une méthode opérationnelle visant à accroître de manière significative le niveau de
production des organisations Le modèle d’organisation du travail qu’il préconise est
rationnel puisque l’autorité s’exerce au travers de la science du travail. Pour autant, la
conception de Taylor de l’homme au travail repose sur une vision très appauvrie du
potentiel humain. En effet, Taylor a cru que l’on peut rationaliser le travail en réduisant
ou en supprimant l’initiative et l’autonomie au travail. Finalement, la principale critique
que l’on peut aujourd’hui formuler aux fondements de la théorie taylorienne est que
l’un des postulats implicite repose sur l’idée d’une dichotomie stricte entre le cerveau
et les mains humaines.
1.2. FORD ET LE FORDISME
ord est devenu célèbre pour avoir introduit dans ses usines le travail à la chaîne en
adaptant à l’automobile les principes de rationalisation de Taylor. En ce sens, il est un
continuateur de Taylor : le travail une fois parcellisé peut être mécanisé par la chaîne.
La notion de modèle fordiste d’organisation de la production s’est imposée du fait de
son caractère pragmatique et innovant au début du siècle. On peut distinguer trois
principales innovations apportées par Ford dans la construction automobile aux États-
Unis :
✓ Le travail à la chaîne
✓ Le principe de standardisation des biens de production
✓ Le principe du five dollars a day
La logique du fordisme repose avant tout sur la recherche de l’augmentation de la
productivité dans les unités de production. Cela se traduit concrètement par trois effets
complémentaires : la baisse des prix de vente, la hausse des salaires et l’élévation des
profits. Ce mécanisme a favorisé alors l’avènement d’une production de masse
stimulée par le développement d’une consommation de masse.
1.3. FAYOL ET L’ADMINISTRATION INDUSTRIELLE
Ingénieur français, Henri Fayol est considéré comme le premier théoricien à s’être
préoccupé de l’administration des entreprises et des problèmes de commandement. En
ce sens, sa pensée est complémentaire à celle de Taylor puisqu’il analyse la nature de
la fonction de direction dans les entreprises. Il formule ainsi une théorie complète à
l’usage des dirigeants en se fondant sur sa propre expérience à la direction d’une
compagnie minière. Dans un ouvrage publié en 1916, Administration industrielle et
générale, Fayol insiste sur la nécessité de faire évoluer la fonction de commandement
dans les grandes entreprises et de développer les qualités de leadership. Il distingue
cinq fonctions clés propres au management applicables selon lui à toute organisation.
Ces cinq principes dits universels sont les suivants :
✓ Prévoir et planifier, c’est-à-dire préparer de manière rationnelle l’avenir ;
✓ Organiser, c’est-à-dire allouer différentes ressources indispensables au
fonctionnement de l’entreprise : les matériaux, l’outillage, les capitaux et le personnel ;
✓ Commander, c’est-à-dire tirer le meilleur parti possible des agents qui composent
l’entreprise ;
✓ Coordonner, c’est-à-dire synchroniser l’ensemble des actions de l’entreprise pour
garantir cohérence et efficacité ;
✓ Contrôler, ce qui revient à vérifier si tout se passe conformément au programme
adopté.
Fayol car il est parti du constat que la très grande majorité des dirigeants de l’époque
ont été formés dans les grandes écoles françaises d’ingénieurs.
La finalité des travaux de Fayol est de montrer qu’un dirigeant peut obtenir les
meilleures performances de son personnel par ses qualités de commandement des
hommes et d’administration des choses. Dans cette optique, il formule onze principes
généraux d’administration : l’unité de commandement ; la division du travail, le
principe d’autorité ; le principe de discipline ; l’unité de direction ; l’autorité de la
hiérarchie ; la clarté de la hiérarchie ; le sens de l’esprit de corps ; un système de
rémunération équitable ; le principe d’équité ; la stabilité du personnel.
1.4. WEBER ET LA RATIONALISATION DE L’ORGANISATION
Sociologue allemand et juriste de formation, Max Weber fit ses études à l’Université de
Berlin avant de devenir professeur d’économie politique. Il est le premier auteur à avoir
analysé le rôle du leader dans une organisation et à examiner comment et pourquoi les
individus réagissent à des formes diverses d’autorité. L’oeuvre de Weber s’articule pour
l’essentiel autour de trois grands axes. Le premier est philosophique puisqu’il s’interroge sur
le devenir d’une société européenne en proie aux éclatements idéologiques et à la montée
de l’individualisme et de la rationalité.
Le second axe concerne une théorie des sciences humaines à partir d’une étude des
conditions scientifiques de la connaissance des faits humains. C’est à partir de là que Weber
propose le recours à ses fameux idéaux types qui ne sont rien d’autre qu’une construction
intellectuelle que le savant élabore « en accentuant par la pensée » des données et des faits
du réel « mais dont on ne rencontre jamais d’équivalent dans l’empirie »
Selon Max Weber, le système rationnel est le pilier d’une administration efficace. Il indique que
cette forme d’organisation se retrouve dans toutes sortes d’entreprises. Il pense qu’une telle
forme d’organisation présente une logique de fonctionnement la plus rationnelle sur le plan
formel, de par son exigence de conformité réglementaire, de par sa prévisibilité et en raison de
sa précision technique. La nécessité de l’administration de masse, tant des biens que des
personnes, rend la bureaucratie inévitable. Selon sa pensée, une bureaucratie performante
applique principalement les idées suivantes :
2. Le mouvement des relations humaines
L’effort de rationalisation a fortement contribué au développement industriel. Les
principes d’organisation du travail définis par Taylor et les réorganisations menées par
Ford ont été étendus à de nombreuses usines au cours de la première guerre mondiale.
Les conditions matérielles et humaines de la production industrielle ont été ainsi
transformées de manière radicale et irréversible. La psychologie industrielle et la
psychosociologie naissantes s’intéressent à la fatigue au travail et vont orienter les
organisations dans la direction d’une meilleure connaissance des individus et des
groupes au travail
Concrètement, l’effort de rationalisation et d’efficacité amorcé par Taylor, Fayol et
Weber s’est rapidement heurté à de fortes résistances : elles ont été globalement
attribuées au facteur humain que les chercheurs en sciences sociales ont tenté de
valoriser. L’idée selon laquelle les connaissances dans les entreprises peuvent être
aussi détenues par tous les acteurs sociaux émerge et s’impose progressivement. À
partir des années 30, la vision de l’homme au travail change de perspective. Le
mouvement des relations humaines apparaît en contestation de l’approche classique
des organisations et s’intéresse aux aspects psychosociologiques, à la vie des groupes
humains ainsi qu’à la dimension relationnelle au sein de l’organisation. Il est
aujourd’hui symbolisé par la pensée d’auteurs tels que E. Mayo, K. Lewin, R. Likert, H.
Maslow, D. Mc Gregor, F. Herzberg et C. Argyris qui sont en réalité les précurseurs de ce
que sera plus tardivement la gestion des ressources humaines.
2.1. GEORGE ELTON MAYO (1880-1949) ET LES EXPERIENCES DE LA WESTERN ELECTRIC
DE CHICAGO
Il s’intéresse très tôt à la question de la répétition des tâches et ses conséquences sur l’homme
et mène des recherches sur la fatigue et la psychologie médicale. La recherche la plus connue
est celle réalisée au sein des ateliers Hawthorne de la Western Electric Company de Chicago
démarrée en 1924. Cette compagnie s’intéresse particulièrement aux effets de l’amélioration de
l’éclairage sur la production ouvrière au travail. Les résultats de l’étude montrent que la
productivité augmente avec l’amélioration de l’éclairage mais les responsables de l’expérience
se rendent compte que les facteurs à l’origine de cette constatation ne sont pas de nature
strictement physiologique.
Ils font ainsi appel aux chercheurs de Harvard, et plus particulièrement à Mayo qui était connu
pour ses travaux sur la fatigue et sa critique des conceptions tayloriennes du travail préconisant
entre autre, l’introduction de pauses dans le processus de production. L’étude de terrain durera
environ 5 ans de 1927 jusqu’en 1932. Les chercheurs modifient radicalement l’esprit des
expériences antérieures. Les nouvelles recherches expérimentales conduisent à observer
progressivement des effets autour de l’influence des attitudes et des relations de travail sur la
qualité de la production, sans aboutir pour autant à une interprétation satisfaisante. Les
entretiens réalisés à la suite, montrent l’importance des opinions du personnel et suggèrent aux
chercheurs de distinguer deux dimensions au travail : un système formel d’organisation du
travail et un système informel constitué par les sentiments, les attitudes et les relations entre les
membres du personnel.
De nouvelles observations sont alors réalisées. Mayo et son équipe ont progressivement
découvert le célèbre effet Hawthorne qui est une réaction positive du groupe de travail observé
liée à la prise en compte de facteurs psychosociologiques en situation de travail.
Fondamentalement, ce n’est pas tant l’amélioration des conditions objectives de travail que
l’attention aux relations humaines qui permet l’accroissement de la productivité. Tout ceci a
conduit Mayo à élaborer une théorie des relations humaines publiée pour l’essentiel dans un
ouvrage paru en 1933, The Social Problems of an Industrial Civilization. Le principe de l’effet
Hawthorne a mis en évidence d’autres facteurs de stimulation humaine que les seules conditions
physiques de travail.
Cela a conduit à plusieurs analyses :
la simple connaissance par l’individu du fait qu’il est sujet d’observation et
d’attention modifie son comportement ;
les relations interpersonnelles à l’intérieur des groupes sont importantes
au sein des ateliers de production.
les groupes de travail créent en leur sein un système social de relations
interpersonnelles.
En définitive, l’apport essentiel de l’école des relations humaines est d’avoir démontré
l’effet du groupe et de ses relations interpersonnelles, affectives, émotionnelles sur le
comportement des ouvriers et leur productivité au travail.
2.2. LES TRAVAUX DE K. LEWIN (1890-1947)
Les travaux de Lewin sont essentiellement consacrés aux phénomènes de groupes humains
restreints, aux problèmes de leadership, de climat social, de comportements de groupe. A partir
de recherches expérimentales réalisées sur des groupes d’enfants, Lewin distingue trois formes
de leadership ou de mode d’exercice du commandement.
• En premier lieu, le leadership autoritaire qui se tient à distance du groupe et use des ordres
pour diriger les activités du groupe.
• En second lieu, le leadership démocratique qui s’appuie sur des méthodes semi directives
visant à encourager les membres du groupe à faire des suggestions, à participer à une
discussion ou encore à faire preuve de créativité.
• Enfin, le leadership du laisser-faire qui ne s’implique pas dans la vie du groupe et qui
participe au strict minimum aux différentes activités.
Les observations réalisées sur des groupes d’enfants à partir de ces trois modes
d’exercice du pouvoir. Kurt Lewin est l’inventeur du terme dynamique de groupe
(dynamic group) en 1944.
Au final, cette célèbre expérience montre l’importance de la vie d’un groupe, des
échanges interpersonnels, des remises en cause collectives qui peuvent finalement
favoriser un changement de consommation.
2.3. LIKERT (1903-1981) ET LE PRINCIPE DES RELATIONS INTEGREES
Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux États-Unis, Rensis Likert
conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. Dans cette
perspective, il est un continuateur de Mayo et Lewin puisqu’il cherche à comprendre dans quelle
mesure la nature des relations entre supérieur et subordonné peut conduire à des résultats très
différents dans un contexte organisationnel identique. Les résultats de ses recherches sont
publiés en 1961 dans un ouvrage intitulé Le Gouvernement participatif de l’entreprise.
Selon Likert, l’efficacité au travail passe par l’abandon de la relation man-to-man (homme contre
homme) et nécessite la mise en œuvre d’une organisation par groupe de travail au sein duquel
les problèmes rencontrés sont abordés et résolus collectivement. Il développe l’idée d’un mode
de management participatif par groupe de travail.
3. LES THEORIES MANAGERIALES DES ORGANISATIONS
Les organisations sont influencées par leur environnement socio-économique. Un tel constat a
été le point de départ de très nombreuses recherches, dont certaines ont eu l’ambition de créer
une véritable science des organisations, établissant des lois complexes reliant un état de
l’environnement donné avec les structures des organisations. On peut distinguer plusieurs
facteurs de l’environnement présentés comme exerçant une influence sur les organisations dans
une approche que l’on appelle l’école de la contingence. La contingence se définit comme une
situation spécifique et évolutive qui conduit à rejeter des prescriptions uniques et standards.
Pour les organisations, cette contingence est structurelle car les changements dans les variables
externes
(technologies, marchés, etc.) provoquent des évolutions dans la structure des organisations. Au-
delà même de cette contingence, d’autres recherches établissent un parallèle biologique et
considèrent que les organisations, comme les espèces, croissent et disparaissent selon certaines
lois. La volonté de la plupart de ces recherches est de mesurer l’influence de variables
d’environnement sur les caractéristiques des organisations.
3.1. LES THÉORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE
3.1.1. Les recherches et les apports de Burns et Stalker
À partir de 1963, T. Burns et G. Stalker étudient l’impact de l’environnement sur le
fonctionnement de vingt firmes en Grande-Bretagne. Les résultats de leurs travaux seront
publiés en 1966 dans un ouvrage précurseur du courant de la contingence: The Management of
Innovation. Leurs recherches montrent que la structure d’une organisation dépend de facteurs
externes, en particulier de l’incertitude et de la complexité de l’environnement dont la mesure se
fait à partir des taux de changement de la technologie et du marché. Burns et Stalker suggèrent
de distinguer deux types d’organisation et de structures d’entreprises :
les organisations mécanistes (formalisées et centralisées) adaptées à des
environnements stables
les organisations organiques (flexibles et adaptatives) liées à des environnements
plus instables.
À travers ces recherches sur la structure des organisations, Burns et Stalker ne considèrent pas pour
autant qu’un type d’organisation soit supérieur à l’autre mais que la structure mécaniste est mieux
adaptée aux environnements stables et que la structure organique l’est concernant les
environnements instables.
3.1.2. Les travaux de Lawrence et Lorsch et la théorie de la contingence
Paul Lawrence et Jay Lorsch, Professeurs d’organisation à l’Université de Harvard, ont créé les
fondements de la théorie de la contingence structurelle . Ils cherchent à démontrer que le degré
d’instabilité de l’environnement scientifique, technologique, économique et commercial joue un rôle
important sur la structuration des organisations. Leur approche est basée sur l’étude de dix firmes
dans trois secteurs d’activité. Les industries étudiées présentaient des environnements très divers. Ils
se sont efforcés de savoir quelles sortes d’organisations sont nécessaires pour faire face aux
différents environnements de la firme. Ils considèrent aussi que les travaux précédents des
théoriciens des organisations (l’école classique et celle des relations humaines) ne résolvent pas le
problème de la conception, que les Anglo-Saxons appellent le design, des structures d’organisation.
Ils vont donc s’efforcer d’analyser l’incertitude de l’environnement d’une organisation et sa
structure interne : plus fort est le degré de certitude d’un sous-environnement (technologique,
concurrentiel, etc.), plus formalisée devra être la structure. La démarche de Lawrence et
Lorsch est fondée sur deux concepts clés pour analyser les organisations : la différenciation et
l’intégration.
3.1.3. Woodward et l’impact de la technologie sur la structure des organisations
Woodward observe que ce sont les différences de technologie développées qui expliquent les
différences organisationnelles et non pas la taille des entreprises, leur histoire ou même leur
branche industrielle. En d’autres termes, les entreprises ayant des systèmes de production
semblables ont globalement des modes d’organisation semblables. À travers ses recherches, elle
distingue trois modes d’organisation de la production à travers la technologie : la production
unitaire ou de petites séries ; la production en grande série ; le processus continu de production.
L’étude des rapports entre l’organisation et la technologie permet d’aboutir à quelques
conclusions. La production unitaire repose sur une ligne hiérarchique très réduite, un faible
contrôle du travail et un enrichissement du travail pour l’ouvrier.
3.2. L’APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE DES ORGANISATIONS
La théorie sociotechnique de l’entreprise est née de la rencontre de trois grands courants de
pensée : la psychologie industrielle, la sociologie du travail et les sciences de l’ingénieur. À partir
des années 50, F. Emery et E. Trist réalisent des recherches au Tavistok Institute de Londres et
fondent la théorie sociotechnique de l’organisation. Les recherches de Emery et Trist démontrent
que l’entreprise est un système sociotechnique. L’organisation est envisagée comme un système
ouvert, composée d’un système technique et d’un système social
3.2. L’APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE DES ORGANISATIONS
La théorie sociotechnique de l’entreprise est née de la rencontre de trois grands courants de
pensée : la psychologie industrielle, la sociologie du travail et les sciences de l’ingénieur. À partir
des années 50, F. Emery et E. Trist réalisent des recherches au Tavistok Institute de Londres et
fondent la théorie sociotechnique de l’organisation. Les recherches de Emery et Trist démontrent
que l’entreprise est un système sociotechnique. L’organisation est envisagée comme un système
ouvert, composée d’un système technique et d’un système social
3.3. LA THÉORIE DE LA DÉCISION
La décision est la partie la plus intangible d’une politique générale d’entreprise ou d’une
organisation. Elle constitue pourtant l’une de ses principales ressources puisqu’à travers elle la
vision, les idées et les projets des personnes peuvent se transformer en actions stratégiques. La
décision stratégique peut être définie comme un processus par lequel une entreprise passe d’une
position stratégique à une autre. La décision constitue bien un choix en termes de stratégie, de
structure, d’unités, de contraintes de l’environnement et des forces, faiblesses internes à
l’organisation qui permet de déterminer un ensemble de possibilités d’actions stratégiques. Cette
approche de la stratégie peut être découpée en quatre séquences : diagnostic du problème,
repérage et explicitation de toutes les actions possibles, évaluation de chaque
éventualité par des critères dérivés des objectifs , des préférences et choix de la
solution qui maximise le résultat.
Ces modèles rationnels de prise de décision stratégique ou financière, tel qu’ils ont été formulés
à l’Université de Harvard, reposent sur un certain nombre de postulats implicites parfois illusoires
en pratique :
• le décideur a des préférences claires et reste seul à décider des objectifs à atteindre ;
• il dispose d’une information parfaite sur son environnement et sur les conséquences de ses
choix.
• la décision précède l’action et aucune décision en provenance de l’action stratégique n’est, a
priori, prise en considération;
suivant cette conception, le changement du système ne dépend que de la volonté délibérée d’un
décideur unique et rationnel.
Cette approche de la prise de décision en management suppose que celle-ci soit l’adaptation
logique et simultanée d’un acteur unique doté de préférences cohérentes et stables à des
événements extérieurs.
3.3.1. Simon et la théorie de la rationalité limitée
Dans son ouvrage consacrée à la théorie des organisations et à la prise décision, Simon va
s’opposer au postulat de rationalité parfaite développé par les chercheurs de Harvard et propose
le concept de rationalité limitée ou rationalité procédurale pour analyser le comportement
organisationnel et la prise de décision. Cette approche se situe bien à l’opposé de la démarche
rationnelle, puisque l’organisation est envisagée comme un système composé par de multiples
acteurs qui évoluent en situation de rationalité limitée.
Ce modèle part de l’observation des comportements humains et correspond à une analyse
cognitive du décideur.
Suivant la pensée de Simon, le décideur présente trois grandes caractéristiques :
• le décideur n’a pas une vision globale de l’environnement de l’entreprise et ne peut
pas traiter la totalité de l’information disponible ;
• l’homme n’a pas de préférences claires, hiérarchisées mais plutôt des aspirations
variables selon les moments ;
• le décideur ne cherche pas à maximiser les conséquences de ses choix mais est
plutôt en quête d’un certain niveau de satisfaction. Pour Simon, l’optimum est une
utopie.
3.3.2. Linblom et le modèle politique
Le politologue Charles Lindblom (1959) propose un modèle different d’analyse de la prise de
décision. Son approche est construite autour des intérêts propres aux différents acteurs d’une
organisation. Ces derniers sont tous dotés d’intérêts, d’objectifs propres, contrôlent différentes
ressources telles que l’autorité, le statut, les idées, les informations, le temps, etc. La conception
de Lindblom suppose que les décisions sont prises par des acteurs relativement indépendants
pouvant avoir des intérêts divergeant. Les acteurs négocient donc entre eux des solutions pour
lesquelles ils analysent les avantages et les inconvénients. Cela revient à dire qu’ils se mettent
d’accord sur de petites décisions négociées sans nécessairement être en phase sur de grands
objectifs.
3.4. LES NOUVELLES THÉORIES ÉCONOMIQUES DE L’ENTREPRISE
Dans la théorie économique, l’entreprise n’a occupé qu’une place marginale jusqu’à une date
récente. Historiquement, la science économique a toujours eu des difficultés à appréhender les
organisations et a dû, pour y parvenir, abandonner progressivement les postulats de l’économie
classique. Longtemps, la science économique a considéré l’entreprise comme une boîte noire et
n’a disposé pour penser le comportement des entreprises, que d’un modèle unique : la
maximisation des profits, c’est-à-dire, l’utilisation optimale du capital technique et des hommes
pour en tirer le meilleur bénéfice. Cela correspond au modèle largement répandu dans les
manuels d’économie qualifié d’approche néoclassique. Cependant, un certain nombre de travaux
d’économistes (B. Coriat, O. Weinstein, 1995) s’accordent à dire que cette approche uniforme ne
rend pas compte de conduites organisationnelles plus complexes.
3.4.1. La firme comme nœud de contrats :
• L’approche de Berle et Means :
La théorie de l’entreprise de Berle et Means s’articule à partir de l’idée que le comportement de la
firme peut s’analyser en comprenant les rapports entre différents groupes aux intérêts propres :
actionnaires, dirigeants, salariés ou encore fournisseurs de crédit. Suivant Berle et Means, il est
fondamental de chercher à comprendre qui contrôle effectivement l’entreprise et de quelle manière.
• La théorie de Cyert et March :
Ils sont parmi les premiers à poser la firme en tant qu’organisation complexe, constituée de groupes
d’acteurs aux intérêts divers, qui se trouvent dans des rapports simultanés de coopération et de
conflits. Cyert et March posent également l’idée novatrice alors, que l’entreprise peut être
appréhendée comme un lieu d’apprentissage collectif. Ils montrent comment la présence de routines
organisationnelles contribue à soulager les membres de l’entreprise qui peuvent, dès lors, consacrer
leur attention au traitement de problèmes inattendus.
3.4.2. La théorie de la nature de la firme de R. Coase
Dans ses analyses, Coase soulève la question centrale de la nature de la firme : pourquoi existe-
t-elle ? Sa thèse réside dans l’idée que l’entreprise constitue un mode de coordination
économique alternatif au marché. En effet, la coordination sur le marché des agents est assurée
par le système des prix alors que la coordination au sein d’une organisation s’effectue à partir de
la hiérarchie. Le recours à la firme et à la coordination par la hiérarchie n’est utile que dans la
mesure où la coordination par le marché et les prix génère des coûts supplémentaires.
Ces coûts seront dénommés, plus tardivement, les coûts de transaction par l’économiste Oliver
Williamson (1975). Lorsque ces coûts semblent supérieurs aux coûts d’organisation interne à
l’entreprise, la coordination par la hiérarchie organisationnelle s’impose. La pensée de Ronald
Coase attire l’attention sur le fait que marché et firme constituent deux modes de coordination
profondément différents. Ses travaux posent les fondements de la vision contractuelle de
l’entreprise, puisqu’il analyse la firme comme un système de relations contractuelles spécifiques
entre agents, un noeud de contrats. Il souligne également, et cela est essentiel, le fait que
l’entreprise se caractérise par l’existence d’un pouvoir d’autorité en tant que moyen de
coordination, la hiérarchie.
3.4.3. La théorie des coûts de transaction de O. Williamson
L’apport de Oliver Williamson se situe directement dans le prolongement de Coase. Il part de la
théorie de la rationalité limitée de Simon et, en conséquence, souligne que les contrats sont par
essence incomplets, puisqu’ils ne peuvent pas envisager toutes les éventualités possibles.
L’incomplétude de ces contrats donne une marge de manoeuvre aux acteurs et favorise les
comportements de type opportuniste. Williamson démontre que les choix organisationnels
peuvent contribuer à éviter les comportements opportunistes. Selon la théorie des coûts de
transaction qu’il a élaborée, la coordination dans l’entreprise est préférable à celle par le marché,
dans la mesure où la hiérarchie permet de limiter ces comportements opportunistes.
3.4.4. Les approches évolutionnistes de la firme
• La théorie évolutionniste : La théorie évolutionniste de la firme, développée par Sidney
Winter et Richard Nelson en 1985, part du principe que le moteur de l’entreprise n’est pas
constitué par le profit mais par sa volonté biologique de survie, comme tout être vivant dans la
théorie darwinienne de l’évolution des espèces. Il suggère donc d’étudier les mécanismes
d’adaptation au milieu des entreprises, leurs capacités d’innovation, d’apprentissage et d’auto-
organisation. La firme évolutionniste est définie par Winter et Nelson comme un ensemble
dynamique de compétences.
• La théorie de l’apprentissage organisationnel : G.B Richardson (1972) montre dans
quelle mesure des apprentissages collectifs se réalisent et des compétences collectives se
constituent dans les entreprises.
L’analyse de la firme de Aoki : Aoki part du constat que les entreprises américaines et
japonaises fonctionnent différemment. Suivant ses analyses, ce qui les différencie
fondamentalement, c’est la structure des échanges d’information. L’entreprise américaine se
caractérise par une forte spécialisation, un mode hiérarchique et autoritaire de la répartition des
fonctions et des rôles, etc. À l’inverse, l’entreprise japonaise a une division du travail plus
flexible, une coordination basée sur des méthodes incitatives, un plus grand partage du pouvoir
entre les acteurs. À partir de ces observations, Aoki développera l’idée que l’on peut distinguer
deux types de formes fondamentales d’entreprises : la firme hiérarchique et la firme horizontale.
Suivant ses analyses, la firme horizontale est mieux adaptée à l’environnement contemporain.
3.5. MINTZBERGETLASTRUCTURATIONDESORGANISATIONS
Ses travaux de recherche sur le management et les organisations peuvent être sommairement
structurés autour de trois axes complémentaires : l’analyse du rôle des managers, l’élaboration
de la stratégie des entreprises et la structuration des organisations.
Le concept de structure est défini comme la somme totale des moyens employés pour diviser le
travail en tâches distinctes et pour, ensuite, assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.
Suivant Mintzberg, on ne peut pas à proprement parler de l’organisation en général car il existe,
selon lui, une grande diversité d’organisations. Son essai de classification des organisations s’est
concentré d’une part, dans la perspective des structures, puis d’autre part, dans celle du pouvoir
tel qu’il se constitue.
Henry Mintzberg propose une modélisation du fonctionnement organisationnel à partir de six parties
de base :
• Le sommet stratégique : l’organe de direction de l’entreprise et d’élaboration de sa stratégie.
• La ligne hiérarchique : hiérarchie d’autorité composée de managers, qui sont en réalité des
cadres opérationnels, chargés d’animer des équipes de travail directement productives. La ligne
hiérarchique assure la coordination entre le sommet stratégique et le centre opérationnel.
• Le centre opérationnel : la base de toute organisation au sein de laquelle on trouve ceux qui
effectuent le travail directement productif.
• La technostructure : composée d’analystes, d’experts
• Le support logistique : fournit différents services internes à l’organisation
• L’idéologie de l’organisation : L’idéologie se nourrit des traditions, des normes et des valeurs
dominantes, des croyances de l’organisation... c’est-à-dire tout ce qui la distingue d’une autre et qui
insuffle une certaine existence à la structure organisationnelle.
H. Mintzberg insiste sur l’idée que l’essence de la conception organisationnelle se trouve dans
une série de paramètres qui déterminent la division du travail et la réalisation de la coordination.
Certains de ces paramètres concernent la conception des postes, d’autres la conception de la
superstructure, c’est-à-dire le réseau de sous-unités qui apparaît dans l’organigramme.
Les recherches réalisées par Mintzberg en matière de structure et dynamique des organisations
(1982) l’ont conduit à suggérer une théorie et une approche par les configurations de la structure
des organisations. Suivant cette logique de recherche, il a identifié sept configurations
structurelles aux différents modes de coordination : la structure simple ;la bureaucratie
mécaniste ; la structure divisionnelle ; la bureaucratie professionnelle ; l’organisation innovatrice
ou l’adhocratie ; l’organisation missionnaire ou idéologique ; l’organisation politique
