COURS DE GESTION DE
PRODUCTION
PRÉSENTÉ PAR:
MBEKE MARCEL
CH 1: LA GESTION DE PRODUCTION AU SEIN
D’UNE ORGANISATION.
CH 2: DIAGNOSTIC ET CAPACITE STRATEGIQUE EN
GESTION DE PRODUCTION.
CH 3: LES TABLEAUX DE BORD ET LES
INDICATEURS DE PERFORMANCE EN PRODUCTION.
CH 4: LA GESTION DE STOCKS.
CH 5: INTRODUCTION A LA GESTION DE PROJET.
CHAPITRE 1
LA GESTION DE PRODUCTION DANS
UNE ORGANISATION
1- La Production au sein d’une entreprise
TECHNIQUES DE MANAGEMENT (- organisationnel)
(- stratégique )
Manager
ENTREPRISE
Collaborateurs
PERFORMANCE
PRODUCTIVITE FONCTION
PRODUCTION
QUALITE
NOTORIETE
4
2-Définition
La gestion de production est l’ensemble des activités
qui participent à la conception, la planification des
ressources (humaines, matérielles et financières), leur
ordonnancement, la fabrication et le contrôle des
produits fabriqués depuis le plan stratégique jusqu’à
la mise à disposition du produit fini à la distribution.
Ainsi, la gestion de production a pour but d’organiser
et de fluidifier l’ensemble des étapes de la production
(industrielle, intellectuelle, les services, etc..
.
La gestion de production a donc pour but la
synchronisation de l’ensemble des activités de
production agissant sur un flux de matières qui
circulent dans un atelier, en tenant compte des
contraintes et des critères de performance, à
partir des ressources humaines, financières et
matérielles.
La gestion de production vise à assurer
l’organisation du système de production afin de
fabriquer les produits en quantité et en temps
voulus, compte tenu des ressources disponibles.
3-Différences entre fabrication et production
- La fabrication se limite à la transformation
des matières, des pièces et des ensembles
en produits finis.
- La production concerne l’exécution d’un
ensemble d’activités d’acquisition de
matières premières et des matériels, de
stockage, de transformation, de distribution
des pièces finies, ainsi que l’entretien des
installations et des équipements de
production.
4-Evolution des enjeux de la gestion de
production
La perception de la gestion de production a
beaucoup évolué au cours de l’histoire. La
gestion de la production se place aujourd’hui au
cœur de la stratégie de l’entreprise. Pourquoi ?
Parce que l’entreprise doit produire pour
vendre dans un environnement mondialisé et
hautement concurrentiel.
La gestion de la production va être impactée par
trois (3) cas principaux :
a)-Premier cas : l’offre est inférieure à la
demande:
Il s’agit d’une période de forte croissance sur un
marché porteur, avec des marges confortables
et une offre de biens (produits) inférieure à la
demande. Il s’agit pour l’entreprise d’une
période de sérénité ou les fonctions essentielles
sont techniques et industrielles.
Il faut donc produire puis vendre. Les
principales caractéristiques de la production
sont les suivantes :
• Quantités économiques de production ;
•Stocks tampons entre les postes de travail ;
•Fabrication en série ;
•Délais fixés par le cycle de production ;
•Gestion simple et souvent manuelle.
b-Deuxième cas: l’offre et la demande
s’équilibrent
Ici, le client a le choix du fournisseur. Pour
l’entreprise, il faut produire ce qui sera vendu.
Le choix sera fait par le client qui regardera
principalement les critères liés aux coûts, à la
qualité et aux délais. Il convient, dans ce cas, de
faire des prévisions commerciales, de maîtriser
l’activité de production, d’organiser les
approvisionnements, de réguler les stocks et
de fixer les échéances.
c)-Troisième cas: l’offre est excédentaire. Elle crée une
concurrence sévère entre les entreprises face à un
client devenu exigeant. Cette compétitivité oblige
l’entreprise à :
•Garantir la maîtrise des coûts ;
•Assurer une QUALITE plus irréprochable des
produits ;
•Définir des délais de livraison plus courts et fiables ;
•Assurer un renouvellement des produits dont la
durée de vie s’est raccourcie (capacité d’innovation);
•Assurer l’adaptabilité à l’évolution de la conception
des produits et aux techniques de fabrication (veille
stratégique).
5-LES OBJECTIFS DE LA PRODUCTION
- Maîtriser les DELAIS de livraison;
- Augmenter la fiabilité et la qualité;
- Augmenter la FLEXIBILITE de l’atelier;
- Diminuer les coûts;
- Optimiser les stocks;
- motiver davantage le personnel;
- Minimiser les risques.
Nonobstant l’importance de la qualité, la gestion des stocks
et la gestion des risques dans une entreprise, analysons les
facteurs délais et flexibilité qui sont ceux qui exigent
une parfaite maîtrise du processus de production:
5-1- Objectif: délais
-Les délais commerciaux sont devenus
un paramètre de compétitivité;
- Il sont désormais fixés par le marché;
- La tendance actuelle est au
raccourcissement des délais de
fabrication et de livraison.
5-2-Objectif: flexibilité et planification
-La flexibilité est la capacité d’adaptation
de l’entreprise face aux évolutions,
aux changements et aux contraintes
de l’environnement. Elle s’obtient
non seulement au moyen des
équipements flexibles, mais aussi par
le niveau de réactivité que doit
atteindre l’entreprise.
- L’ordre de priorité des objectifs de la
l’entreprise établis sur la base de quatre (4)
critères fondamentaux (qualité; délais; quantité
et coûts). Cet ordre de priorité varie d’une
entreprise à une autre et d’un style de gestion à
un autre.
Exemples:
- (entreprise X): 1er qualité; 2e coûts; 3e délais; 4e
quantité;
- (entreprise Y): 1er quantité; 2e délais; 3e coûts;
4e qualité.
5-3-Objectifs opérationnels de la production:
La fonction production doit chercher à atteindre
les objectifs opérationnels suivants:
- Produire la qualité exigée;
- Produire la quantité requise;
- Respecter les délais de fabrication et de
livraison exigés et à l’endroit indiqué;
- Minimiser les coûts de production et
d’exploitation;
- Entretenir avec les clients des relations de
qualité;
- Mettre sur pied des systèmes et des méthodes
5-3- Définition de la qualité:
La qualité est l’aptitude d’une entreprise à
satisfaire les besoins des clients.
Un produit est de qualité quand il est:
- conforme aux spécifications techniques et
aux normes (internes) établis par le bureau
d’études;
- conformes aux normes externes établis
par des organismes reconnus (ISO:
International Standardization Systèm).
6-Caractéristiques de la gestion de production
Dans le terme « gestion de production », il faut
entendre toutes les dimensions de l’entreprise
qui participent à la production.
Ainsi, gérer une production, c’est :
•Gérer les matières et les approvisionnements;
•Gérer les ressources (humaines et techniques);
•Gérer les flux de production et aussi
d’information ;
•Gérer les produits finis et les stocks.
6-1- FONCTIONS DE LA GESTION DE PRODUCTION
Bureaux d’Etudes et de Méthodes (BEM); Aménagements des
systèmes de production (ASP) Manutention, Circulation des flux
(MCF) Maintenance Industrielle (M.I)
EXECUTION Fonction de
Fonction de DU TRAVAIL
préparation contrôle
- Prévision; -Contrôle de la
- Préparation; production ( cartes
- Tests de de contrôle );
production -- Contrôle des
stocks;
-- Contrôle de la
qualité.
5-1- Production en atelier
La production manufacturière en atelier est
réalisée soit en mode production en flux poussé,
Soit en mode production en flux tendu.
- La production en flux poussé ou au plus tôt consiste à
produire un bien avant qu’un besoin particulier n’ait été
formulé par un client. L’entreprise fabrique alors le produit en
amont, ce qui crée inévitablement des stocks.
- La production en flux tendu est une organisation qui limite
au maximum les coûts et le temps imparti à chaque étape de
fabrication. Son objectif est de réduire les stocks et limiter au
maximum les coûts d’entreposage.
• La différence entre ces deux (2) modes de production provient
de la commande du client. Dans le cas du flux tiré, c’est la
commande du client qui « tire » la mise en production des
biens et l’active.
• Exemple simple: Un fabricant de brouettes reçoit une
commande de 50 unités à fournir sous 10 jours. Il prévoit
qu’il lui faut 5 jours pour les produire.
• Ainsi:
- S’il choisit une production « au plus tôt », celle-ci doit
démarrer dès la réception de la commande et se terminer 5
jours avant la livraison. Cela laisse une fenêtre temporelle
lui permettant de parer à toute défaillance.
- Sil choisit une production « juste à temps », celle-ci
démarre le plus tard possible et se termine le jour de
5-1- Politiques de production en entreprise
Les politiques de production en entreprise se font sur
la base de plusieurs orientations dont les principales
sont les suivantes:
• Production avec une Orientation CLIENT;
• Production avec une Orientation PROCESSUS;
• Production avec une Orientation STANDARDS DE
PERFORMANCE;
• Production avec une Orientation FEED-BACK.
• Production avec une Orientation BONNES
PRATIQUES;
5-1-1-Production avec une Orientation Client
Source de transformations conséquences
transformation observées
Réalignement des Gestion axée sur les
Orientation client mesures résultats
De performance
Gestion de l’efficacité et de Amélioration continue de Identification des besoins
L’efficience la qualité et des indicateurs de
performance
Mise en place des Elaboration des tableaux
Gestion de la performance reformes; de bord
Ingénierie simultanée
Innovation Niveau de satisfaction des
Gestion des projets Créativité clients
5-1-2-Production avec une Orientation: processus
Source de Transformations
transformation Conséquences
observées
Réalignement des Gestion axée sur les
Orientation processus mesures de performance résultats
-Standards de classe Référentiels (prix,
Passage d’une gestion mondiale( Ex: norme ISO) concours)
fermée à une gestion -Etalonnage
comparée; concurrentiel Audit de gestion
Élaboration de nouveaux -(Benchmarking)
processus et choix des -Etablir des cadres de Meilleures pratiques
équipements adaptés. référence
5-1-3-ETUDES DES IMPACTS: standards de
performance
Orientation « standards Réalignement des Gestion axée sur les
de performance » mesures résultats
De performance
Gestion de l’efficacité et de Amélioration continue de Identification des besoins
L’efficience; la qualité; et des indicateurs de
Standardisation des Respect des normes. performance
produits (normes).
5-1-4-Production avec une orientation feed-
back
Orientation « feed-back » Révision des pratiques de Capacité de changement
gestion de l’organisation
Passage d’une gestion de Organisation apprenante Apprentissage par
suffisance à une gestion de processus de résolution de
remise en question Amélioration continue problèmes
5-1-5- Production avec une Orientation bonnes
pratiques
- Standardisation des produits fabriqués;
- Introduction de nouveaux processus dans les
modes de production de l’entreprise;
- Mise en œuvre de Partenariats;
- Prise en compte des normes et codes de
production et de sa gestion.
5-4-1-Cycle de vie d’un produit
Ventes et profits
lancement croissance maturité vieillissement
nbr
ventes
profit
t-1 0 t1 t2 t3 Temps
Pertes
Pertes: recherche et développement, test de
production; études marketing, équipements;
-Tout produit ou service spécifique suit
un cycle de vente et de profit divisé en
4 phases:
1- Le lancement: les ventes démarrent,
mais la rentabilité est négative en
raison des investissements engagés;
2- La croissance: les ventes décollent
et la rentabilité devient positive. Le
facteur clé du succès est l’implantation.
3- La maturité: c’est la stabilisation des
ventes et du profit à un niveau élevé.
Le facteur FCS est la productivité.
4- Le vieillissement: on observe la
diminution des ventes et du Profit.
Pour continuer de vendre, il faut
concevoir un nouveau produit.
5-4-2-LE SEUIL DE RENTABILITE (point
mort)
- C’est le volume des ventes pour
lequel le revenu total est égal au coup
total de l’investissement;
- C’est le niveau d’activités pour lequel
la marge sur coût variable globale
couvre l’ensemble des charges fixes.
La stratégie des entreprises ou des
organisations consiste , pour chaque
produit, à entreprendre des actions
tendant à le maintenir le plus
longtemps possible en phase de
maturité, ce qui est plus rentable.
CHAPTRE 2
DIAGNOSTIC ET CAPACITE
STRATEGIQUE EN GESTION DE
PRODUCTION
1-Problématique:
Comment le gestionnaire de production peut-il
analyser le monde incertain qui entoure son
entreprise ?
Comment s’adapter aux tendances structurelles
relatives à la gestion de production qui modifient
l’environnement dans lequel évolue notre entreprise ?
Comment s’adapter aux tendances technologiques qui
peuvent avoir un impact direct sur l’entreprise ?
Le diagnostic stratégique consiste à
comprendre les forces qui vont influencer
l’élaboration de la stratégie de gestion de
production.
Le diagnostic passe par:
1)-une analyse de l’environnement de
l’entreprise et de sa production;
2)- une évaluation de sa capacité stratégique à
produire, c’est-à-dire l’évaluation de ses
ressources et ses compétences;
3)- une évaluation de la qualité de la
gouvernance et de la gestion de l’entreprise.
- L’environnement recouvre une grande diversité
d’influences, certaines ayant un impact direct sur
l’organisation. L’analyse y relative doit être mise à
jour régulièrement car l’environnement est
changeant.
- Cette analyse doit aussi s’attacher à prévoir les
évolutions futures, grâce à une veille commerciale,
concurrentielle, environnementale et
technologique.
Ainsi, il existe des outils performants capables de
procéder à la dite analyse.
2- LES DIFFERENTS TYPES D’OUTILS
• Macro, Méso et micro environnement;
• Les 5 (+ 1) forces de la concurrence;
• L’étude liée à la capacité stratégique de la
gestion de production au sein d’une
organisation;
• Le Benchmarking;
• La matrice d’Ansoff
LES 3 STRATES DE L’ENVIRONNEMENT
Facteurs globaux
MACRO
MESO INDUSTRIE
CONCURRENTS
DIRECTS
ORGANISATION
MICRO
MARCHES
L’étude des 3 strates de l’environnement
permet une approche complète
2-1-Le MACRO ENVIRONNEMENT:
Il s’agit de regarder les facteurs globaux ayant un
impact sur l’entreprise et sa production.
- La question est: quels sont ces facteurs et
comment sont-ils susceptibles d’évoluer ?
- Le modèle utilisé dans le Macro environnement est
le modèle appelé PESTEL (Politique, Economique,
Socioculturel, Technologique, Ecologique et Légal.
2-1-1-ANALYSE DU MODELE PESTEL
• Politique: stabilité politique et rôle de l’Etat;
• Economique: croissance, revenus, consommation,
fiscalité;
• Socioculturel: démographie, modes de vies et
habitudes;
• Technologique: investissements publics et privés;
• Ecologique: mesures liées à la protection de
l’environnement;
• Légal: Lois et règlements.
Cette analyse permet d’obtenir une vision globale de
2-2-LE MESO ENVIRONNEMENT
• Le modèle utilisé dans le cadre du MESO
environnement est le modèle des 5 (+ 1) forces qui
étudie l’importance des forces concurrentielles
dans une industrie ( exemples: l’industrie
automobile, agro-alimentaire, pharmaceutique,
bancaire, cinématographique, de luxe, etc.)
• Question: Toyota et porsh sont-ils des concurrents ?
D’OÙ VIENNENT LES PRESSIONS DANS UNE INDUSTRIE ?
FOURNISSEURS
POUVOIR DE NEGOCIATION
ENTRANTS OFFREURS DE
POTENTIELS PRODUITS SUBSTITUTION
MENACES DE
NOUVEAUX FINIS REALISES PRODUITS
SIMILAIRES
CONCURRENTS
ETAT ACHETEURS
POUVOIR DE NEGOCIATION
- L’intensité de la concurrence dans
une industrie dépend, d’après Michaël
PORTER, de 5 forces fondamentales.
1- Les concurrents directs: c’est la
rivalité entre les firmes directement
concurrentes.
2- Les fournisseurs: c’est disposer d’un
réseau de fournisseurs qui possèdent
un pouvoir de négociation en amont de
la chaîne.
3- Les acheteurs: c’est disposer d’un réseau
d’acheteurs qui possèdent un pouvoir de
négociation en aval de la chaîne;
4- Les entrants potentiels: c’est la menace
liée à l’entrée, sur le marché, de nouveaux
concurrents. On scrute leurs mouvements
et leurs tailles, leur puissance;
5- Les offres de substitution: c’est la
pression exercée sur le marché, par
l’arrivée ou l’existence des produits
substituables(le CD a remplacé le disque
vinyle; le MP3 a remplacé le CD; etc.)
6- Il y a enfin l’Etat, qui a le pouvoir de
régulation et de contrôle.
2-3-LE MICRO ENVIRONNEMENT
- Il s’agit de l’étude des concurrents directs
qui existent et qui produisent d’une part, et
de l’étude du marché d’autre part.
- La constitution des groupes stratégiques
(fusions, partenaires exclusifs) peuvent y
être observée.
3- LE BENCHMARKING
• Le Benchmarking ou étalonnage consiste à
comparer la performance de son organisation avec
le meilleur niveau constaté.
• Cet écart mesure la différence entre la performance
de l’organisation et celles des meilleures dans le
domaine, devenant ainsi des référentiels.
• L’objectif ici est d’envisager un transfert de mode de
gestion ou d’action en vue d’améliorer les pratiques
en cours au sein de l’organisation.
• Le benchmarking efficace s’établit en 7 étapes:
DETERMINER
LES CHOISIR LES SELECTIONNER
FONCTIONS A INDICATEURS LES
AMELIORER DE REFERENCE ORGANISATIONS
MESURER LA MESURER LA
PERFORMANCE DE SA PERFORMANCE DES
PROPRE ORGANISATION ORGANISATIONS
(PAR DES EXTERIEURS) RETENUES
DETERMINER LES
PROGRAMMES ET ACTIONS MISE EN ŒUVRE DESDITS
A METTRE EN ŒUVRE POUR PROGRAMMES ET SUIVI-
S’AMELIORER EVALUATION
CHAPITRE 3
Les Tableaux de bord et les indicateurs
de performance en entreprise
1- Le rôle des indicateurs en entreprise
Le choix des indicateurs dépend des enjeux de
l’entreprise à moyens terme et du service ou produit
vendu par l’entreprise. En entreprise, les indicateurs
peuvent être regroupés en quatre grande catégories :
financiers, de production, de dysfonctionnements et
sociaux.
1-1: Indicateurs financiers:
- ils expriment la rentabilité de l’entreprise;
- donnent des repères pour chaque service sur les
coûts de fonctionnement.
Exemples:
- le budget de la direction, du service, etc…
- les coûts ( approvisionnements, production,
livraison, ect…);
- les pénalités.
1-2- Indicateurs de production:
- ils traduisent les volumes d’activités (nbre de
produits ou des projets);
- ils peuvent présenter des étapes intermédiaires
( avancées de la production ou des projets à mettre
en œuvre,…)
- permettent la recherche de maximisation de la
performance.
Exemples:
- le chiffre d’affaires;
- le nombre de produits fabriquées;
- le nombre d’heures travaillées.
1-3- Indicateurs de disfonctionnements
- ils expriment les insuffisances de
production(produits mal fabriqués, cassés);
- ils peuvent signifier les réductions (des coûts, délais
de production, écarts entre la performance attendue
et celle réalisée, etc…);
2- Choix des indicateurs
En entreprise, le choix des indicateurs est
basé sur les enjeux et les facteurs clés de
succès de l’entreprise.
- Exemples de facteurs clés de succès:
- améliorer la qualité de service,
développer des produits ou services
innovants, augmenter les parts de
marchés, fidéliser les clients importants,
accroître la niveau de satisfaction client.
Exemples:
- le nombre de produits mal façonés;
- la quantité de matières premières endommagés;
- le nombre de mises au rebut.
1-4- Indicateurs sociaux
- ils informent sur les conditions de motivation, de
climat social, de pénébilité du travail, etc…
Exemples:
- le taux d’absenteisme, de conflits;
- le taux d’accidents du travail, de maladies liés au
travail.
3- Tableaux de bord de performance
globale:
Les informations utiles de pilotage de
l’équipe ne sont pas seulement
économiques. Elles peuvent porter aussi
sur des dime nsions telles que le service
client, la gestion des coûts, l’implication du
personnel, etc…
Exemple de tableau de bord de la
performance globale:
Obj.
Domaine de Enjeux Indicateurs Objectifs Résultats Résultat N/N-1 N
performance N-1 à ce
jour
croissance + 20 %
Economique Chiffre du C A 25 % 26 % +1% +6 %
du chiffre d’affaires
d’affaires
Améliorer la + 10%
rentabilité Taux de Taux de +5% +6% +1% - 5%
marge marge
Améliorer la
Service qualité du Taux de 90 % 92 % +2% - 3%
client Service Satisfaction 95 %
client client
Gestion Réduire les
des coûts Frais Coûts frais -5% -2% -3% +1% -2%
généraux généraux
Développer Taux
Personnel l’implication d’absenteisme 7% 10 % 8% -2% -1%
des salariés
3-1- Tableaux de bord de performance de
l’équipe et des acteurs:
Pour piloter une équipe, le manager a
besoin d’un certain nombre d’information
lui permettant d’apprécier la performance
individuelle de chacun des collaborateurs
et, par addition, de celle de l’équipe. La
liste des indicateurs est libre.
Exemple:
Indicateurs Objectifs A A B B C C
Prévision Réalisat Prévision Réalisat. Prévision Réalisat.
.
C A +20% C A + 15 % + 10 % + 25 % + 25 % + 18 % + 19 %
Taux de + 10 %
marge du taux
de
Marge
¨
Taux de
Satisfaction
95 % 95 % 100 % 95 % 100 % 95 % 90 %
Coûts frais -5% -8% -5% -8% -5% -8%
généraux -5%
Taux
absen- 7% 0% 0% 0% 0% 0% 1%
teisme
…….. ………
4- Conclusion:
Il est important, pour un manager, de se construire
des instruments de pilotage qui comportent
essentiellement des indicateurs de performance
pertinents au regard de l’activité, à l’instar des
tableaux de bord.
Un tableau de bord se construit en fonction des
besoins du destinataire (actionnaires, direction de
l’entreprise, contrôleurs de gestion, etc…). On
distingue principalement des tableaux de
performance globale de l’entreprise ou du service et
des tableaux de performance de ses composantes ou
des acteurs ,
CH 4
GESTION DES STOCKS
1- Introduction à la gestion des stocks
Dans la gestion d’une entreprise ou d’une
production, il est fondamental pour le
manager, de déterminer les quantités
optimales de chaque article à détenir en
stock, à définir les lieux de stockage et à
organiser les opérations de réception, de
stockage et de sortie des marchandises,
d’où l’importance de la mise en œuvre des
mécanismes de gestion des stocks.
2- Définition
La gestion de stock est bien plus qu'un simple
inventaire. En effet, un stock en gestion de
production désigne l'ensemble des biens
(matières premières, produits en cours
de fabrication, produits finis, emballages,
etc.) détenus par une organisation et destinés
à être utilisés dans un futur proche. Ces
biens sont stockés dans des entrepôts, des
magasins ou d'autres lieux de stockage.
3-Pourquoi étudier la gestion des stocks ?
- Maîtrise des coûts: Une gestion efficace des stocks
permet de réduire les coûts liés au stockage, aux
commandes et aux ruptures de stock.
- Amélioration de la satisfaction client: En évitant les
ruptures de stock et en garantissant une disponibilité
optimale des produits, vous contribuez à fidéliser votre
clientèle.
- Optimisation de la chaîne logistique: La gestion des
stocks est un élément clé de la chaîne logistique. Une
bonne maîtrise de ce domaine permet d'améliorer la
performance globale de la chaîne.
4-Différents types de stocks
Il existe trois (3) types de stocks:
- Les stocks nécessaires à la fabrication: il s’agit des
stocks liés aux matières premières, les ébauches, les
pièces spéciales sous-traitées, les sous-ensembles;
- Les pièces de rechange, les outillages et matières
consommables;
- Les en-cours, c’est-à-dire les stocks entre les différentes
phases (entre différentes machines).
CHAPITRE 5
INTRODUCTION A LA GESTION DE
PROJET
1- Introduction:
Réaliser des projets est l’essence même
de l’activité des entreprises. Pour le
respect des délais et des objectifs du
projet, il faut mettre en œuvre des
démarches et des outils qui vont
permettre de synchroniser le travail
des différentes composantes et fédérer
une vision des résultats attendus, des
risques et de l’avancement du projet.
2- Méthodologies de conduite de la
gestion des projets:
Les deux méthodes les plus utilisées
dans la gestion des projets sont:
- La méthode DMAIC ( Définir, Mesurer,
Analyser, Innover, contrôler) pour la
gestion des projets de type
amélioration;
- La méthode DVMADV (Définir, Mesurer,
Analyser, Développer, Valider ) pour la gestion des projets de
type Innovation.
Parmi ces méthodologies, les outils de de gestion du temps
prennent une part importante, notamment les outils PERT,
Gantt et chaîne critique.
Pour chacune de ces méthodologies, les différentes étapes peuvent se
résumer comme suit:
-1ère étape: Définir
Dans cette étape, il est demandé au chef de projet de se poser des
questions fondamentales sur le projet:
- Quels sont les réels besoins des clients ? Le périmètre du projet ? Les
enjeux financiers ? Les parties prenantes associées au travail ? Les risques
éventuels ? Les délais et les contraintes contractuelles ? Les moyens ?
-2e étape: Mesurer
Il s’agit de réunir tous les éléments nécessaires à la compréhension du problème à
résoudre.
- Catégoriser les besoins des clients; les hiérarchiser et les évaluer.
Dans le cas d’une démarche d’amélioration, déterminer le processus à améliorer, les
cartographier; réaliser un plan de collecte de données après avoir validé les
éléments à mesurer.
-3e étape: Analyser
Cette étape permet la réflexion avant de passer à l’action. Dans le cas d’une
démarche d’innovation, on recherchera tous les concepts capables de répondre
aux besoins des clients identifiés à l’étape 2. Ainsi, on évaluera chacun de ses
concepts et on les fera évoluer jusqu’à sélectionner le concept qui sera retenu
dans le projet. Dans un projet d’amélioration, la phase analyse consiste à
identifier les paramètres du processus responsable de la situation qu’on cherche
à améliorer.
-4e étape: Innover ou développer
Cette étape permet la transformation des analyses en solutions. On développe
ici des solutions qui répondent aux besoins des clients dans le cas d’une
innovation, où on fera évoluer le processus dans le cas d’une démarche
d’amélioration.
-5e étape: Contrôler ou valider
Cette étape permet de mettre sous contrôle la solution d’amélioration,
c’est-à-dire la mise en œuvre des démarches permettant de pérenniser la
solution dans le temps. Ainsi, la validation consiste à vérifier la robustesse
de la solution qui a été développée et qui va garantir la continuité de la
satisfaction du client dans le temps.
3- Les outils de gestion de production
Les outils permettant de structurer les étapes d’une gestion de projet
sont nombreux. On peut citer des outils tels que le PERT, le Gantt et le
KABAN (programmes précédents). On peut également élaborer un outil
d’analyse des risques: le SWOT.
3- 1- Le Diagramme SWOT
Le diagramme SWOT (Strengths/Weaknesses/Opportunities/ Threats)
diagramme Forces /Faiblesse/Risques/Menaces permet de réfléchir de façon
relativement complète aux avantages et inconvénients d’un projet en prenant
en compte à la fois des évènements internes et externes. Le croisement entre
avantages/inconvénients d’une part et internes/externes d’autre part donne un
tableau de 4 cases que l’on s’efforce d’analyser. On ne note pas en général plus
de 5 items par case.
Ainsi, on recherche:
a)- les forces du projet qui représentent les éléments internes à l’entreprise qui nous
permettront de réussir le projet. Par exemple, un investissement récent probablement
très utile au projet;
b)- les faiblesses qui représentent les points faibles de l’entreprise et qui pourraient
remettre en question la réussite du projet. Danss une gestion des risques prudente, il
conviendra de se prémunir contre ses faiblesses. Par exemple, une mauvaise
connaissance du marché visé peut être compensée par le recours à une aide externe et
ne pas faire une erreur grave qui pourrait remettre en cause le marché;
c)- les opportunités permettent de rechercher des évolutions dans le monde externe qui
pourraient favoriser le succès du projet. Par exemple, une probable évolution du
contexte législatif, le rapprochement avec une autre société;
d)- les risques et menaces sont également à rechercher à l’extérieur de l’entreprise. Cela
peut également être un changement législatif, l’arrivée d’une technologie
concurrentielle.
Le diagramme SWOT permet donc de faire un tour d’horizon du projet.
Forces Faiblesses
ORIGINE Points forts qui Obstacles évidents sur
INTERNE aident à avancer. Eléments le chemin du proje. Eléments
qui permettent d'obtenir empêchant d'avoir une
une bonne performance bonne performance
Opportunités Menaces
Idées ou évènements Impacts négatifs pour
ORIGINE qui pourraient le client. Evènements
EXTERNE permettre au projet possibles en dehors du
de dépasser les résultats contrôle qu'on aura peut-
attendus être à maîtriser.
Forces
Faiblesses
a)-maintenance préventive
ORIGINE b)-On dispose des études;
c)- On dispose de tout le
INTERNE matériel b)- insuffisance des machines;
d)- saison sèche; c) absence de technicité de certains
e)découverte d'1 nvle carrière agents;
Opportunités Menaces
a)- présence d'une société a)- pannes des vieilles machines;
ORIGINE de BTP à proximité; b)- mauvais paiements qui peuvent
EXTERNE b)-volonté politique déclencher des grèves;
c)- succession des jours de pluie
Exemple de SWOT
BIBLIOGRAPHIE
* Gestion de Production, les fondamentaux et les bonnes pratiques
M. Pillet; A. Courtois, 6e édition, Eyrolles; mars 2023;
* Vous avez dit Leadership: P. Boucher & S. Lescure,
éditions Afnor, 2010;
* Manager, engagez-vous: la recette du chef; M. Cattan;
Afnor, 2009;
* Mieux vivre au travail; A. Labruffe, Afnor 2010;
* Le prix de l’Excellence: T. Petters & R. Watterman,
Editions Dunod, 2010
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