MANAGEMENT

STRATEGIQUE
Niveau : Master

Volume horaire : 20 heures

Année académique 2025 – 2026

Séance 6
 CHAPITRE IV :

Le diagnostic stratégique d’un

portefeuille d’activité
 Section 1:

La matrice du Boston Consulting

Group
 Présentation
La méthode BCG (Boston Consulting Groupe) est un outil qui permet de
classer et évaluer les produits et services d’une entreprise ou d’un marché.
c’est un outil d’aide à la décision afin d’équilibrer les activités d’une
entreprise parmi celles qui rapportent plus suffisamment mais qui
constituent son patrimoine .avec cet outil on est en mesure de définir la
politique de développement de l’entreprise.
La matrice permet de positionner les produits et/ou services selon deux
axes:
Le taux de croissance du marché
La part de marché du produit ou service face à la concurrence
 Présentation
BCG inventé par Bruce Henderson utilisé en stratégie d’entreprise.
La matrice proposée par le Boston Consulting Group à la fin des années
1960, BCG a développé cette matrice en 1982. elle est à la fois l’une des
plus anciennes, l’une des plus délicates à utiliser.
 Les objectifs de BCG
La matrice BCG est un outil utilisé par de nombreux responsables marketing permet de:
Évaluer chaque activité d’une entreprise sur ces DAS par rapport à deux critères sont:
1-Le taux de croissance de chaque DAS
2-La part de marché relative de l’entreprise dans chaque DAS.
 Une planification de portefeuille de produits.
 Justifier des choix d’allocation de ressources entre les différentes activités d’une
entreprise diversifiée.
 Effectuer une photographie du positionnement d’une entreprise sur un secteur
d’activité donnée.
 Identifier quelles sont les secteurs d’activité stratégique pour l’entreprise ainsi que
les éventuels réajustements à effectuer.
 Principe de fonctionnement
Cette matrice est fondée sur des principes simples :
• le taux de croissances du marché mesure l’attrait de chaque DAS de l’entreprise et
constitue l’axe vertical de la matrice.
• La part de marché relative mesure la position concurrentielle de l’entreprise sur chaque
DAS et constitue l’axe horizontal de la matrice.
 Les produits « dilemmes »
Ce sont souvent des produits commercialement peu rentables et qui ne génèrent pas de
bénéfices à moins que l’entreprise décide d’y investir des ressources pour maintenir
voire accroître les parts de marché (deviennent alors des vedettes potentielles).
Ils ont une demande en liquidités élevée et l’entreprise doit se poser la question: Investir
ou abandonner le produit?
 Les produits « étoiles » ou « vedettes »
Ce sont des produits prometteurs pour l’entreprise et même les leaders du secteur
d’activité.
La stratégie consiste à les dynamiser par des investissements appropriés pour suivre la
croissance de leur marché et s’y maintenir en position de force.
Ces produits ont besoin d’une grande quantité de liquidités mais contribuent aussi à la
rentabilité de l’entreprise, donc ils génèrent également des bénéfices.
Ils sont amenés à devenir progressivement des « vaches à lait » avec la saturation du
marché.
 Les produits « vaches à lait »
Ce sont des produits ou services en phase de maturité qui génèrent des profits
intéressants et des liquidités mais qui doivent être remplacés dans un avenir proche car
leur croissance est faible.
Il faut donc les rentabiliser car ils permettent de financer d’autres activités en
progression (notamment les produits « dilemmes »).
 Les produits « poids morts»
Ce sont des produits positionnés sur un marché déclinant et très concurrentiel et dont
l’entreprise devra envisager de se débarrasser dès qu’ils seront trop coûteux à
entretenir.
L’entreprise doit réduire à un minimum les produits « poids morts ».
Elle doit décider si elle injecte encore des liquidités, sinon elle devra les éliminer dans un
avenir proche.
Les différentes trajectoires:

• Les trajectoires à succès:

• Trajectoire de l’innovateur: les ressources générées par les vaches à
lait sont réinvestis en R & D .l’objectif est de mettre au point de
nouveaux produits à fort avantage concurrentiel et qui se
positionnent tout de suite en vedettes.
• trajectoire de suiveur: les ressources générées par les vaches à lait
sont investies dans les produits dilemmes –marché dominé par un
leader bénéficiant d’un avantage concurrentiel .les ressources servent
à développer une démarche concurrentiel agressive.
Les trajectoires à échec:
• Trajectoire du désastre: une activité vedette diminue sa part de
marché relative en raison d’un investissement insuffisant ou d’une
mauvaise analyse de l’évolution des attentes consommateurs et des
facteurs clés de succès.
• Trajectoire de la médiocrité permanente: les activités dilemmes
restent problématiques ou rejoignent les poids mort.
+

+ -
Les limites de la BCG
• Quelques limites de la Matrice du Boston Consulting Group incluent :

• Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'Affaires (Business Units).
• Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès.
• La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un
marché.
• Parfois « les POIDS MORTS »peuvent générer encore plus de liquidité que les
' Vaches à lait '.
• Les problèmes de collecte des données des parts de marché et de croissance
du marché.
• Une part de marché élevée ne mène pas toujours nécessairement à la
rentabilité.
• Le modèle utilise seulement deux dimensions - part de marché et taux de
croissance.
• Une activité avec une part de marché faible peut aussi être profitable.
• Le modèle néglige les petits concurrents qui ont des parts de marché à
croissance rapide.
 Section 2:

La matrice Arthur Doo Little

 Introduction
• La matrice ADL est un modèle de gestion de portefeuille et un outil
d’aide à la décision développé par le cabinet de conseil en stratégie
américain, Arthur D. Little.
• Ce modèle consiste à positionner l’entreprise par rapport à la
concurrence et permet d’analyser le portefeuille d’activités de
l’entreprise en se basant sur 2 critères:
• La position concurrentielle de l’entreprise sur le secteur d’activité
• Le degré de maturité de son secteur d’activité
LES COMPOSANTES DE LA MATRICE A.D.L :

La matrice A.D.L est composée de plusieurs critères

d'évaluation sur lesquels une entreprises peut
s'appuyer pour décider de futures orientations
stratégiques.
 La position concurrentielle de l'entreprise : la
matrice A.D.L identifie plusieurs positions
concurrentielles, à savoir :
La position marginale : les performances de
l'entreprise sont moyennes et elle présente une
faiblesse qui réduit le périmètre de son
positionnement. elle a peu de chances de survivre,
mais elle peut encore améliorer sa position
La position faible : les performances de l'entreprise
sont suffisamment satisfaisantes mais ses chances
de maintenir sa position sont toutefois inférieures à la
moyenne.
La position favorable : l'entreprise bénéficie des outils
suffisants pour élaborer une stratégie afin de
maintenir sa position face à la concurrence.
La position forte : l'entreprise à la capacité de
conserver sa position concurrentielle sur le long
terme.
La position dominante : l'entreprise peut contrôler le
comportement de ses concurrents. elle est en pleine
capacité d'orienter sa stratégie comme elle le
souhaite.
 Le degré de maturité de l'activité : la matrice A.D.L
s'intéresse aux différents phases du cycle de vie de
l'activité d'une entreprise sur un marché, car les besoins
financiers exprimés par l'entreprise ne sont pas les mêmes
en fonction du degré de maturité dans lequel se trouvent
ses activités. on distingue entre :
La phase de démarrage : c'est la phase où elle est essentiel
d'investir dans le recherche et le développement pour booster
les chances de réussite.
La phase de croissance : cette phase est caractérisée par les
investissements qui devient de plus en plus lourds afin que
l'activité puisse croître rapidement.
La phase de maturité : à ce stade, les coûts sont
parfaitement optimisés.
La phase de déclin : c'est la phase où le marché a ralenti, il
faut, donc réduire les coûts pour rationaliser l'activité.
 Présentation de la matrice A.D.L

Degré de maturité de l'activité

Démarrage Croissance Maturité Vlellllssement

Dominante
a,
a, Développement naturel
;::, Forte
ca,
1:
:::
u
s
c Favorable
0
u
c
0 Réorientation
E Défavorable
"0
e,
' Réorientati
on Abandon
Marginale
 LE PROCESSUS D'APPLICATION DE LA
MATRICE ADL :

l'entreprise et le degré de maturité de son activité.

celles-ci se réalise en 3 étapes essentielles :
 Construire la matrice en analysant chacun des
axes et en identifiant clairement les critères pris
en compte.
 Positionner les différents activités de
l'entreprise
sur la matrice, en les schématisant par des
cercles de taille variable selon leur CA.
 Analyser la matrice finalisée selon les quatre
choix stratégiques, à savoir :
Le développement naturel : c'est le choix
stratégique qui implique la nécessité pour
l'entreprise d'investir de façon importante pour
suivre le développement du marché.
Le développement sélectif : le choix qui propose à
l'entreprise de rentabiliser son activité sans alourdir
l'investissement.
La réorientation des activités : il amène l'entreprise
à choisir entre l'amélioration de la position
concurrentielle et le retrait progressif.
L'abandon : c'est le choix qui pousse de quitter les
activités que l'entreprise n'a pas de raison et
d'utilité de le conserver
 LES AVANTAGES ET LES LIMITES DE LA
MÉTHODE A.D.L :

Comme l'ensemble des méthodes d'analyse stratégique, la

matrice A.D.L a aussi présente à la fois des avantages et
des limites.
Les avantages :
 La matrice ADL permet d'être proactif en projetant les
conséquences pour l'entreprise de son positionnement
concurrentiel après analyse de l'évolution marché.
 Elle permet au entreprise de déterminer la manière dont
elle va investir ses ressources et gérer ses activités.
 Elle aide l'entreprise à concevoir plus facilement ses
stratégies. elle peut également les évaluer rapidement
pour les mettre directement en place.
Les limites :
 Le cycle de vie n'a pas de longueur standard:
chaque activité a sa propre durée.
 La détermination de la phase actuelle du cycle
de vie de l'industrie est difficile.
 Les concurrents peuvent influencer la longueur
du cycle de vie.
 CONCLUSION :

On conclure que la matrice A.D.L respecte bien la

réalité car elle évalue la force concurrentielle d'une
entreprise de façon qualitative en précisant que la
compétitivité ne se fait pas uniquement sur les
coûts et les prix mais aussi sur la force relative de
l'entreprise par rapport à ses concurrents, de plus
qu'elle se base sur des données objectives que sur
des données subjectives dans l'analyse de la
portefeuille de l'entreprise.
 Section 3:

La matrice de Mc Kinsey
La matrice Attraits/Atouts
(McKinsey)
• La matrice attraits/atouts positionne chacun des DAS
selon l’attrait de leur marché et les atouts
concurrentiels de l’organisation sur ce marché.

• La matrice permets également de déterminer quelles

stratégies doivent être déployées en fonction du
positionnement des DAS.
 La matrice Mc. Kinsey

Forte Moyenne Faible 5

(valeur du secteur)
Attraits du march Dévelop- Dévelop-
Forte pement Sélectivité
pement
sélectifs

Dévelop- Abandon
Moyenne pement
Sélectivité
sélectif
sélectifs

Sélectivité Abandon
Faible Abandon
é

sélectif
5 1
Atouts de l’entreprise
 Limites et champs d’application du modèle McKinsey

Quelques limites :
- Il n’est pas du tout opérationnel (alors qu’il est exhaustif)
- Il est très subjectif
- Il s’agit plus d’une grille de réflexion que d’un modèle
permettant de définir une stratégie.

Limites et champs d'application du modèle McKinsey

Il est adapté à des entreprises à activités liées, confrontées à
des problèmes de choix dans leurs activités actuelles ou
nouvelles.
 Section 4:

La grille comparative des trois

matrices
Préparation séance 7

• Préparer le dernier chapitre :

• CHAPITRE VI : Le choix d’une stratégie de développement de
l’entreprise
• Section 1 - La spécialisation
• Section 2 - La diversification
• Section 3 - Les modes de croissance
• Section 4- Les manœuvres stratégiques