« Un problème bien posé est à moitié résolu »

BIENVENUE
 Quelques règles

• Strict respect des horaires

• Fermeture des téléphones portables

• Ne pas fumer en cours et dans les salles

• Les normes devront être restituées à la fin de la

formation (prière de ne rien inscrire dedans)
 sommaire
Introduction.
Concept et fondement de la normeISO9001:2000.
Identification du problème (QQOQCCP).
Identification des causes.
La recherche des causes (Brainstorming).
La visualisation des causes (Ishikawa).
Hiérarchisation des causes (le vote pondéré).
Validation des causes (le diagramme de PARETO).
La recherche des causes racines (es 5 pourquoi?).
Cas pratique JAM
Conclusion.
 Moyen

 Support de cours
 Exemples pratiques, CAS DE JAM
 Exercices
 Introduction

Pourquoi est il nécessaire d’avoir une méthode de

résolution des problèmes?

Nous avons tous été confronté dans notre vie personnelle ou professionnelle a
des problèmes répétitifs.
Prenons l’exemple d’une conduite de réunion où on peut retrouver plusieurs
problèmes:

- Les participants arrivent en retard, certains n’ont pas été prévenus.

- La salle est trop petite, trop froide, trop chaude etc.
- L’objectif de la réunion n’est pas clair etc.

La première réaction est de proposer des solutions

sans prendre en compte les véritables causes
du problème.
 Introduction

Ces solutions restent souvent à l’état de vœu pieu car

elles ne sont pas formalisées.

Ces solutions après mises en œuvre n’arrivent pas à

résoudre le problème, elles sont abondonnées, d’autres
solutions seront mises en œuvre.

La nécessité d’adopter une technique de résolution des

problèmes devient donc:
La solution la plus rationnelle .
 Concept et fondement de la norme ISO 9001 : 2008

La satisfaction client :
- Détection des attentes.
- Écoute client.
- Mesure de la satisfaction client.

L’amélioration continue:
- Reconnaissance des résultats.
- Objectifs précis et mesurables.

L’organisation orientée sur les résultats:

- Processus.
- Mesure (réduire et prévenir les Coûts de la non qualité).
- Valeur ajoutée (augmentation du profit/rentabilité).
 Identification du problème

L’identification d’un problème peut survenir à tous instant:

Lors d’un audit (interne, tierce ou second).
Lors d’un retard de payement de certains clients.
Suite à une mauvaise communication entre les services.
Suite à la rupture fréquente du stock matière première.
Etc..

La mise en commun des compétences de plusieurs

personnes permettent une efficacité maximale dans
l’identification et la résolution des problèmes .
l’animateur du groupe doit être directif sur la forme (bonne
utilisation des outils) et non sur le fond (idées,opinions)
 Identification du problème
La Méthode QQOQCCP permet une identification
et une description assez détaillé du problème.
Quoi de quoi s’agit il? Quand à quel moment ?, à quelle époque?
quel constituant? à quelle heure?, depuis quand?
quelle étape du procédé? à quelle fréquence?....
quel défaut
Qui quelles personnes?quel Comment ce déroule la situation ?, De quelle manière :
équipe?quel service? procédures, instructions, modalités ?Avec quel outillage, quelle
machine ?, par quel contrôle a été détecté le problème?
quelle qualification?quelle
catégorie client?
quelle catégorie Combien coûte le problème?
fournisseur?...
Où à quel endroit?
Pourquoi
à quelle étape?
La réponse si nécessaire, à cette dernière question constitue la
quel secteur? suite de l'analyse : la recherche des causes, et doit aboutir vers :
sur quel procédé? peut-on éliminer, permuter, combiner, augmenter, diminuer .... ?
à quelle distance?

Le problème est mieux défini si on peut le chiffrer à l’aide

d’indicateurs le synthétisant .
 Identification des causes
L’identification des causes se fait en 4 phases:

Phase 1 :
Rechercher les causes (Brainstorming ou Remue-méninges).

Phase 2 :
Visualiser les causes (diagramme d’Ishikawa ou diagramme
causes à effet , ou diagramme en arête de poisson).

Phase 3 :
Hiérarchiser les causes (vote pondéré).

Phase 4 :
Valider les causes principales (diagramme de Pareto).
 Phase 1 : Le Brainstorming

L’objectif est de produire le plus grand nombre d’idées

dans un minimum de temps et de ne pas critiquer les idées
des autres.

L’animateur doit faire participer tout les membres du groupe et

regrouper éventuellement et avec l’accord des participants les
idées identiques.

Les erreurs à éviter sont:porter un jugement sur les idées

exprimées ou arrêter le brainstorming avant que toutes les
idées soient exprimées.
 Phase 2 : Le Diagramme d’Ishikawa
Le diagramme d'Ishikawa est un outil
graphique qui sert à :

Comprendre les causes d'un

défaut de qualité.
Analyser le rapport existant entre
un problème et toutes les causes
possibles.

La définition des familles de causes

ou catégories peut être adaptée à
l'effet étudié. L'emploi des 5 M peut
économiser un trop long débat .
 Phase 3 : Le Vote Pondéré

Le vote pondéré est un outil qui permet de faciliter le choix

entre plusieurs possibilités lorsqu’il est important pour un
groupe d’obtenir une décision consensuelle .

Il s’agit de mettre en relief des idées, causes ou solutions afin

d’appliquer un traitement approprié.
Et de classer des idées, causes ou solutions à partir de critères
qualitatifs.
Lorsque les causes sont classées, il faut les trier par ordre
d’importance.

le vote pondéré permet le consensus entre les

personnes du groupe du travail et est simple à mettre
en œuvre.
 Fonctionnement:
1-Distribuer un capital de points à chaque membre du groupe.

15 points: plus de 20 idées.

10 points: pour 12 à 20 idées.
6 points: pour 6 à 12 idées.

2-Demander à chacun.
De sélectionner 5 choix.
Attribuer 5 points à l'idée prioritaire.
Puis attribuer 4, 3, 2, et 1 points dans l'ordre décroissant .

3-Récapituler dans un tableau.

Effectuer le total des points par idée.

Multiplier ce total par le nombre de votants pour cette idée.
Classer les idées par nombre de points décroissants.
 Moham Malika Joussef Naima Khalil Total Classement
ed
choix n° 1
2 1 1 1 1 6 4
choix n° 2
3 4 3 4 4 18 1
choix n° 3
1 2 2 1 2 8 3
choix n° 4
4 3 4 2 3 16 2
 Phase 4 : Diagramme de PARETO
Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les
phénomènes par ordre d’importance .

Il permet de visualiser l’importance relative des différentes causes d’un

problème .
 Les 5 « Pourquoi »
Définition:

Cet outil d’analyse permet de rechercher les causes d’une

situation problème, d’un dysfonctionnement.

C’est un outil de questionnement systématique destiné à remonter aux

causes premières d’une situation ou d’un phénomène observée.

On peut dire que c’est une version simplifiée de l’arbre des causes qui
consiste à se poser plusieurs fois de suite la question : « Pourquoi » et à
répondre à chaque question en observant les phénomènes physiques.

La plupart des problèmes sont entièrement résolus en

moins de cinq questions.
 Fonctionnement:

La démarche consiste à se poser la question

« pourquoi? » au moins 5 fois de suite pour être sûr de
remonter à la cause première, il suffit ensuite de visualiser
les 5 niveaux sous forme d’arborescence.

Énoncer clairement le problème.

Répondre, en observant les phénomènes physiques, à la
question « pourquoi? ».
Apporter la solution à cette réponse.
La réponse faite à chaque étape devient le nouveau problème à
résoudre.
 Exemple A

Problème: Solution:
fuite d’huile sur presse Bouchon de remplissage d’huile attaché
hydraulique à une chaîne fixée sur la presse

Le bouchon se divise suite

Le filtre est bouché Aux vibrations

Le bouchon de remplissage
L’huile est sale est absent?

Il y a des particules
métalliques dans l’huile?
 Exemple B

Problème: Solution:
Aspect terne du brasage haute Achat fer à souder d’une puissance
température supérieur à 200W

Disponibilité des fers à

Oxydation de la brasure souder

Mauvaise remonté de soudure Faible puissance du fer à souder

Temps de brasage élevé

Identification des solutions:

Rechercher les solutions optimums.

Sélectionner les solutions optimums.

Mettre en œuvre la solution retenue.

Rédiger un plan d’action et réaliser toutes les actions définies.

Vérifier, s’assurer que les actions mises en place sont efficaces

dans le temps.
 Quelques méthodes utilisées pour la résolution
de problèmes
8D
=
8 DO
1- la méthode de résolution de problèmes 8D: =
8 actions

Est due a Ford Motor Company et se présente comme l’une des

méthodes de résolution de problèmes participative pratiquée en
équipe pluridisciplinaire.

En tant que méthode les 8D visent l’éradication des problèmes

récurrents en visant la cause racine.

En tant qu’approche, les 8D visent à systématiser la résolution des

problèmes au travers d’une méthode structurée, promouvoir le travail
en équipes transverses et le progrès continu.
 PRESENTATION : 8 DO ( 8 actions à réaliser )

Pour :
• Utiliser une méthode simple et efficace.
• Adopter une démarche d’analyse systématique relative à
l’importance du problème .
• Travailler en équipe pluridisciplinaire.
• Améliorer en continue (PDCA).
La méthode 8D est une technique de résolution de problème
visant à éliminer les causes racines du défaut...
 ACTION 1 : CONSTITUER UNE EQUIPE
PLURIDISCIPLINAIRE

Utiliser une approche pluridisciplinaire

• Déterminer si le problème nécessite une équipe (1 personne ne peut
résoudre ce problème rapidement)
• Identifier le client du problème (team sponsor qui est un pouvoir
décisionnel)
• Désigner l’équipe (Etudes, Méthodes, Qualité, Fabrication, Achats,
Logistique, Personnel, Fournisseur, Client…)
• Choisir des participants motivés, compétents, disponibles, et
concernés par le problème
• Désigner un pilote Clarifier les objectifs, les rôles et les
responsabilités
 1er D
Il faut énoncer le problème de
façon précise en se basant sur
des faits réels.
Il faut déterminer ce qu'est le
problème :

Quelles sont les difficultés

rencontrées ?
Quand le problème a-t-il été
détecté ?
Où le problème a-t-il lieu ?
Qui est concerné par le
problème ?
Pourquoi une action
doit-elle être entreprise.

Il est possible d’utiliser la méthode

QQOQCCP .
 ACTION 2 : DECRIRE LE PROBLEME

Décrire le problème client interne ou externe en identifiant :

• Qui, Quoi, Où, Quand, Combien, Comment et Pourquoi.
• Ce qu’est le problème et ce que n’est pas le problème.
• Méthodes des 5 pourquoi ? / diagrammes KJ et Hishikawa.
• Préciser les enjeux : au delà des points de vue des acteurs,
clarifier ce que chacun peut avoir à perdre ou à gagner par rapport
à la situation.
• Identifier les contraintes lourdes et les variables assignables et
non assignables.
 2ème D

La résolution de problème est le travail

d'une équipe pluridisciplinaire. Cette
équipe réunit les experts du domaine
concerné par la problématique
(méthodes, qualité, fabrication, achats,
logistique,... ).

Cette équipe est concernée, disponible

et compétente pour traiter le sujet.

Comme pour toute planification un pilote

est désigner pour animer la séance de
travail, les objectifs sont clairement
définis.
ACTION 3 : IDENTIFIER LES ACTIONS IMMEDIATES ou
CONTENIR LE PROBLEME

• Définir et prendre les actions de correction immédiates pour isoler

le problème du client interne ou externe jusqu’à la mise en place
des actions correctives (tris, inventaires, isolements, contrôle
renforcé, aides visuelles, …)
• Profiter des ces nouvelles données pour approfondir votre
connaissance du problème
• Mesurer l’efficacité du plan d’actions immédiates
• Cette étape peut être faite avant la constitution de l’équipe
pluridisciplinaire
 3ème D

Il faut réagir rapidement pour éviter de

fournir à nouveau des pièces non
conformes au client.

Ces actions permettront de contenir le

défaut et de traiter les lots en cours ou
en stock.

Ces solutions sont des mesures

compensatoires prises en attendant de
trouver l'origine du défaut et d'agir sur
les causes racines.

Quelques exemples: le tri,

l’isolement, la retouche, le contrôle
renforcé.
 ACTION 4 : DETERMINER LES VRAIES CAUSES

• Mettre à jour la connaissance du problème.

• Identifier toutes les causes potentielles (brainstorming, diagramme
cause effet, diagramme des 5 pourquoi, …)
• Identifier et vérifier la vraie cause en testant chaque cause
potentielle par rapport à la description du problème (vote pondéré,
relation cause-problème,...) et par rapport aux connaissances de
l’équipe.
• Identifier toutes les causes assignables (sur lesquelles nous
savons agir).
• Identifier les actions correctives pour éliminer les vraies causes
 4ème D

L'équipe Identifie toutes les causes

potentielles et réelles en émettant des
hypothèses qu’il faut infirmer ou
confirmer.

Elle vérifiera chacune d'elles au regard

des données disponibles sur le
problème ou en réalisant des tests.

Pour identifier les causes potentielles,

différentes méthodes sont disponibles:
Le brainstorming.
Le diagramme d’ISHIKAWA.
 5ème D
6ème D

Cette étape permet de définir des

actions adaptées pour éviter la
récurrence du problème ou ne pas
générer d’autres effets néfastes.
 ACTION 5 : DETERMINER LES ACTIONS
CORRECTIVES PERMANENTES

• Redéfinir la constitution de l’équipe pluridisciplinaire (l’étude

nécessite t’elle d’autres compétences?).
• A travers des programmes de test (plans d’expériences, ...,
confirmer réellement ou statistiquement que l’action corrective
sélectionnée par le groupe, résoudra bien le problème (Kill the root
causes) pour le client interne ou externe et ne provoquera pas
d’autres effets néfastes.
• Définir des critères de sélection (coût, délai, moyens matériels et
humains, impact sur le process, impact sur le client, culture
d’entreprise).
• Définir si nécessaire d’autres actions fondées sur une estimation
des risques.
 ACTION 6 : DETERMINER LES ACTIONS A LONG
TERME : METTRE EN OEUVRE LE PLAN D’ACTIONS
CORRECTIVES PERMANENTES

• Redéfinir la constitution de l’équipe pluridisciplinaire (l’étude nécessite

t’elle d’autres autorités?).
• Planifier la mise en place des meilleures actions correctives (et
identifier les problèmes potentiels).
• Mettre en œuvre la planification.
• Déterminer la méthode de suivi (planification), pour vérifier que la
vraie cause a été éliminée.
• Une fois en fabrication, suivre le problème et prendre des actions
supplémentaires si nécessaire.
• Après vérification de l’efficacité, éliminer les actions immédiates
(filtres)
 ACTION 7 : EVITER LE RENOUVELLEMENT

• Modifier les systèmes et documents (procédures, instructions,

modes opératoires...) pour éliminer le renouvellement du problème
ou de tout autre problème semblable.
• Identifier les actions préventives pour les systèmes, processus ou
éléments similaires
 7ème D

Elle comprend la mise en œuvre des

actions et la vérification des actions
entreprises.

Planifier les actions.

Définir la méthode de validation des

solutions.

Mise en oeuvre des actions.

Suivi de la planification à l'aide des

indicateurs ou méthodes de
vérifications définies au préalable.
 ACTION 8 : FELICITER L’EQUIPE

• Reconnaître les efforts COLLECTIFS de l’équipe qui a résolu le

problème.
• Identifier les éléments appris par le groupe durant la résolution du
problème (partage du retour d’expérience).
• Remonter les informations vers le management.
 8ème D

Cette étape consiste à :

Congratuler les efforts

collectifs de l'équipe qui a
participé au projet.

Identifier les apprentissages

faits pendant le projet et les
capitaliser.

Faciliter les échanges.

Communiquer .
 2-La méthode PDCA.

La méthode PDCA est également appelée roue de

Deming ou roue de l’amélioration de la qualité , cette
méthode permet de maîtriser et d’améliorer un
processus par l’emploi d’un cycle en quatre étapes visant
à réduire le besoin de corrections.
P : la constitution du groupe est très importante il doit comporter
des gens compétents, motivés et ayant le pouvoir de décision.
Le périmètre du problème doit être bien défini,ni trop vaste, ni trop
étroit.
Il faut valider les cause principales avant de passer aux étapes
suivantes.
Il est important de choisir des solutions optimums en fonction des
critères définis.

D : il est essentiel d’avoir un plan d’actions avec un pilote identifié

pour chaque action.
C : dans cette étape il faut vérifier que les objectifs définis
dans l’étape P sont bien atteints, si ce n’était pas le cas, il
faudrait remonter à l’étape précédente pour corriger ce qui n’a
pas fonctionné.

A : il faut vérifier que les résultats obtenus dans la phase contrôler

sont efficaces dans le temps, si c’est le cas, formaliser les solutions
et placer les systèmes anti-erreurs si possible.

De plus, il faut généraliser les solutions mises en place mais surtout

valoriser les acteurs de groupe.
 Outils complémentaires dans la résolution de
problèmes: 1ére génération.
Outils de créativité et de collecte.

1- Voix du client: exploiter et faire évoluer des solutions d’écoute client.

2- Tour de table et de groupe.

3- Enquête.

Outils d’analyse.

1- QQOQCCP: c’est une méthode qui consiste à poser les questions: Qui,
Quoi, Où, Quand, Comment, Combien et Pourquoi.
2- Arbre des causes: c’est une méthode utilisée pour déterminer la totalité
des causes d’un incident et d’en trouver les solutions adéquates.

3- cartes de contrôle: c’est un outil statistique qui permet de contrôler et de

suivre l’évolution d’un processus en représentant graphiquement la
régularité et la variabilité de ce dernier.
4- AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs
Criticités.

C’est une technique utilisée pour le développement des produits et

des procédés afin de réduire le risque d'échecs et de documenter
les actions entreprises pour la revue d'un processus.

L'AMDEC est un outil de travail de groupe destiné à:

Reconnaître, évaluer les effets et l'échec potentiel d'un

produit ou procédé.

Identifier des actions qui pourrait éliminer ou réduire

l'échec potentiel d'un produit ou procédé.

Documenter le processus.
Outils d’aide à la décision .

1-Analyse multicritères: c’est un outil d’aide à la décision permettant

d’effectuer en groupe un choix en fonction de critères préalablement
définis.

2- Analyse de risques: une bonne analyse des risques se déroule en cinq

temps majeurs:

Établir l’inventaire des risques.

Valoriser les risques d’après un classement rationnel.
Définir les parades pour chacun des risques. (peut on l’éliminer?
peut on limiter les effets? etc. .)
Identifier les points critiques.
Réviser la table des risques.
 CONCLUSION

Les entreprises qui réussissent savent que la réflexion critique

et l'étude de solutions créatives face aux problèmes
permettent d'améliorer le potentiel de l'entreprise, d’où le
recours à différentes méthodes de résolution de problèmes.

tout cela n’a qu’une seule finalité c’est la

création d’une forte valeur ajoutée à
l’entreprise.

Aujourd'hui, il devient primordial d’utiliser des manières de

penser, méthodologies et approches créatives pour être
compétitifs.
MERCI POUR VOTRE
ATTENTION