MANAGEMENT DE PROJET
Hanane ROCHDI
SOMMAIRE
1 Qu ’est-ce qu ’un Projet?
1.1 Notion de Projet
1.2 Vie d ’un Projet
1.3 L ’équilibre « Technique-Coûts-Délais »
2 Cadrage du Projet
3 Le Découpage
4 La Planification
5 Les Tâches, les Ressources et les Coûts
5.1 Caractérisation et Répartition des Tâches
5.2 Nivellement des Ressources
SOMMAIRE
6 Organisation du Projet
6.1 Structures de Management de Projet
6.2 Le Chef de Projet
6.3 L ’Equipe de Projet
6.4 Modes de Coordination du Projet
7 Suivi du Projet
9.1 Suivi Technique
9.2 Suivi des Délais
9.2 Suivi des Coûts
QU’ EST-CE QU’ UN
PROJET ?
Un Projet consiste à vouloir réaliser
une IDEE ayant un caractère
NOUVEAU
Cette réalisation est UNIQUE
Elle est EPHEMERE
Il faut un CERTAIN TEMPS pour la
réaliser
PREPARATION ET SUIVI DU PROJET
CADRAGE
1. Définir le Projet dans ses grandes lignes
2. Mettre en place l’ Equipe de Management
PRÉPARATION
3. Effectuer les découpages, la planification et la gestion des coûts destinés à servir
de référence au suivi du projet
4. Lancer les actions permettant le démarrage du projet
5. Analyser périodiquement l’avancement et l’évolution de tous les sous-ensembles.
EXECUTION et SUIVI
6. Effectuer les synthèses nécessaires à la maîtrise et le suivi des objectifs
7. Appliquer, éventuellement, les actions correctives
8. Fin du Projet
L ’ EQUILIBRE
«TECHNIQUE – COÛTS - DELAIS»
MANAGEMENT DE PROJET
CADRAGE DU PROJET
CADRAGE
Il est difficile de parler d’un projet avant d’avoir
fait une analyse détaillée du travail à faire.
Il est cependant nécessaire d’effectuer une
première estimation générale pour pouvoir “
cadrer le projet “ ... et le vendre !
A ce stade de la définition du projet il faut être
très pragmatique et synthétique pour :
cadrer le programme ou projet dans ses grandes lignes
avant d’entrer dans les détails
présenter le projet de façon pédagogique et synthétique
dans le cadre de la communication
QUESTIONS POUR LE CADRAGE
LE QUOI
LE PROJET
LES OBJECTIFS
LES MOYENS
LE COMMENT
LA TECHNIQUE
LE PLANNING
L'ORGANISATION
LE MANAGEMENT DU PROJET
LA COMMUNICATION
MANAGEMENT DE PROJET
DECOUPAGE DU
PROJET
ROLE DU DECOUPAGE
Faciliter la compréhension et la
manipulation d’un ensemble complexe
par la détermination de sous-ensembles
de moindre complexité
Classer et hiérarchiser
Essayer de ne rien oublier
Permettre un suivi efficace du projet lors de
son exécution grâce à l’utilisation de ces
structures.
CRITÈRES DE DECOUPAGE
On peut découper suivant de nombreux critères :
Fonctionnalités (produits, services)
Sous-ensembles physiques (boitier A , boitier B)
Responsabilités industrielles (sous-traitant X, service Y)
Types de tâches (Etude, réalisation)
Spécialités techniques (mécanique, logiciel)
Ressources (Ingénieurs, Techniciens, Outillages)
Coûts (devis 1, achat K, sous-traitance X)
Maintenance (éléments échangeables, ordre du démontage)
Documentation (Spécifications, Dossiers, Procédures) ...
Il faut se limiter à quelques découpages “pratiques” et essayer de
calquer l’organisation industrielle sur les découpages physiques
DÉCOUPAGES IMPORTANTS
1. ARCHITECTURE SYSTÈME - PBS
Découpage matériel du produit (Product Breakdown
Structure)
2. ORGANIGRAMME DES TACHES PROJET - WBS
(Work Breakdown Structure )
3. ORGANISATION INDUSTRIELLE - OBS
(Organization Breakdown Structure )
4. ORGANIGRAMME DES RESSOURCES - RBS
(Resource Breakdown Structure )
CODAGE DES STRUCTURES
IL FAUT CODER LES ÉLÉMENTS DE
CHAQUE STRUCTURE
pour permettre le repérage en évitant les
ambiguïtés (différences de désignation,
d’abréviation, de langue, ...)
pour autoriser les tris (ex: sélection de
certaines ressources)
pour permettre des synthèses ( ex:
sommation de toutes les tâches relatives à
un sous-ensemble particulier )
PRINCIPES DE CODAGE
LETTRES SYMBOLES
Exemple:
niveau 1: E = Electronicien, S = Système, M = Mécanicien,...
niveau 2: A = Analogique, N = Numérique, L = Logiciel,…(codage EA, EN, EL, …)
Avantage : moyen mnémotechnique
Inconvénient: il faut veiller à éviter les lettres ambiguës, ce principe de codage
est peu évolutif
FILIATION
exemple:
niveau 1 = 1000
niveau 2 = 1100, 1200, 1300, ...
niveau 3 = 1110, 1120, … ,1210, 1220, …
niveau 4 = 1111, 1112, … , 1121, 1122, … , 1211, 1212
Avantage : simple et évolutif
Inconvénient : abstraction
MANAGEMENT DE PROJET
LA PLANIFICATION
SYSTEMES DE REPRESENTATION
PERT (Program Evaluation and Review Technic)
Représentation axée sur la logique
d’enchaînement des tâches
2 GANTT
Représentation des tâches axée sur le
calendrier
PERT - Définitions
Tâche : Travail ou Fonction élémentaire ayant un début et une fin
Noeud : Point logique de rassemblement de tâches
Contrainte : Condition logique nécessaire au démarrage d’une tâche
Conditions d’entrée d’une tâche : Réalisation de toutes les conditions
appliquées au noeud où débute la tâche (ex: Fin des tâches précédentes )
Maille : Suite de tâches entre deux noeuds considérés
Date “au plus tôt“ : Date la plus “en avance” possible qui permet de
débuter les tâches suivantes en respectant toutes leurs conditions de
démarrage.
Chemin critique : Trajet constitué des mailles de durée les plus longues
permettant de satisfaire toutes les conditions de réalisation de toutes les
tâches pour atteindre l’objectif final “au plus tôt”
Date “au plus tard“ : Date la plus tardive possible qui permet de
démarrer les tâches suivantes sans faire reculer le délai final défini par le
chemin critique.
Le PERT et le GANTT
Le PERT et le GANTT restent des outils de réflexion préalables pour mener
un projet car ils obligent à se poser pour chaque tâche les questions
essentielles à savoir:
Quelles sont les conditions pour que la tâche puisse débuter ? ( Amont )
Qu’est-ce que cette tâche permet de faire ? ( Aval )
Le PERT peut se dessiner de façon très simple à l ’aide de traits sur un
support permettant le travail en équipe, par exemple un tableau
Il est facile de calculer les durées pour chaque noeud en se limitant aux
«dates au plus court », ce qui permet immédiatement d’avoir une idée
globale de la faisabilité et de modifier les logiques au fil de la réflexion.
Quand on a une bonne idée du planning on peut alors utiliser un logiciel de
Gestion de projet qui permettra la réprésentation sous forme PERT
(Réseau ) et GANTT.
METHODE DE TRAVAIL
1 Découper le projet en Phases
2 Découper les phases en Tâches
3 Définir la logique d’enchaînement des Tâches : le PERT
4 Analyser les résultats du PERT :
Délai final
Chemin Critique
Marges
5 Optimiser le planning :
En changeant certains enchaînement logiques
En modifiant la durée de certaines tâches ( Évolution des moyens )
En modifiant l'affectation des ressources
6 Editer le planning sous une forme temporelle claire et bien adaptée aux
divers utilisateurs :
GANTT ( avec niveau de détail adapté en fonction du besoin )
Planning synthétique : Dates essentielles, Évènements majeurs
MANAGEMENT DE PROJET
LES TACHE, LES RESSOURCES
ET LES COÛTS
TACHES : LOI DE QUINTILIEN
Questions à se poser pour définir une tâche
QUI ?
QUOI ?
QUAND ?
OU ?
COMBIEN ?
COMMENT ?
RESSOURCES
1 LE PERSONNEL
On définiera pour chaque catégorie de personnel le taux
horaire et la disponibilité de la ressource (quantité de
temps de travail par unité de temps calendaire)
2 LES MOYENS
On définiera le nombre de moyens disponibles en même
temps
3 LES ACHATS EXTERIEURS
On définiera le taux à appliquer au prix d’achat brut
LE COÛT
1 LES HEURES
d’étude
de réalisation
de contrôle
de management,
d’utilisation de moyens lourds ,...
2 LES APPROVISIONNEMENTS
Sous-contrats
sous-traitances diverses
achats de composants
achats d’équipements (outillages, appareils de mesure,...)
locations de moyens (systèmes de tests spécifiques,..)
DELAI ET CHARGE
Le Délai représente la Durée de la Tâche permettant de passer de
l’état «non débuté» à l ’état «terminé»
La Charge représente la quantité de travail nécessaire pour
exécuter la tâche
Le travail n’est pas toujours réalisé de manière continue car il faut
tenir compte:
des temps techniques d ’attente ( ex: séchage de peinture, attente de
réponse à un courrier, …)
de la disponibilité des ressources (ex: il faudra 2 semaines pour réaliser
une tâche de 10 heures si le réalisateur n’a qu’une heure de libre par
jour et qu’il travaille 5 jours par semaine )
NIVELLEMENT DES RESSOURCES
La planification consiste à:
définir l’enchaînement des tâches les unes par rapport
aux autres et à
placer les tâches en fonction du calendrier pour définir
les instants où ces tâches pourront être réalisées.
Deux types de contraintes sont à prendre en compte:
les contraintes logiques d’enchaînement
les contraintes de disponibilité des ressources
NIVELLEMENT DES RESSOURCES
Pilotage par les durées
Etablir la liste des Ressources et leur disponibilité
Tracer le PERT sans prendre en compte les contraintes
de disponibilité des ressources:
Etablir le PERT à ressources infinies
ceci donnera le délai minimum possible avec le maximum
de parallélisme
Affecter les ressources nécessaires à chaque tâche
Effectuer le « Nivellement » des ressources, càd,
reculer certaines tâches afin que les ressources ( personnel
ou matériel ) soient disponibles:
les pointes de surcharge seront alors « lissées »
Ex: Ressources infinies
Nivellement automatique
Nivellement des Ressources
Le nivellement automatique effectué par une simple
commande donnée au logiciel de Gestion de Projet permet d ’avoir
rapidement une première solution assurant la faisabilité du
Projet.
Le logiciel assure alors la faisabilité de toutes les tâches en
considérant toutes les ressources
L’importance de cette optimisation ne permet pas au logiciel de
prendre en compte toutes les solutions possibles, ce qui
entraînerait un temps de calcul gigantesque.
C’est pourquoi, il est parfois possible de trouver manuellement
des solutions ponctuelles plus optimisées
MANAGEMENT DE PROJET
STRUCTURES
ORGANISATIONNELLES
CRITERES DE CHOIX
ORGANISATIONNEL
1 MAITRISER TECHNIQUE / COUTS / DELAIS
Pouvoir décider et contrôler
Maîtriser les côuts
2 POUVOIR MOTIVER
Structure permettant : la délégation, une bonne communication, l’intérêt du travail
3 BIEN MAITRISER LA TECHNIQUE
Participer à la conception initiale,
Spécifier les sous-ensembles et les sous-traiter
Pouvoir connaître le produit ( par exemple, recetter et intégrer les sous-ensembles )
4 MAITRISER TOUTE LA TECHNIQUE
Equipe pluridisciplinaire
5 ASSURER LA QUALITÉ
Personnel motivé
Méthodes rigoureuses mais souples
Pérennité de l’équipe
6 ETRE OBJECTIF : Ne pas être juge et partie
7 POUVOIR COMMUNIQUER FACILEMENT: Equipe de Management rassemblée en un
même lieu
STRUCTURES
1 COORDINATION INTERNE
Le responsable de projet fait partie d’un des services réalisateurs du projet
( souvent le plus impliqué dans le projet )
Il cordonne les autres services par l’intermédiaire de correspondants qui lui sont
désignés.
2 COORDINATION FONCTIONNELLE
Le chef deprojet est placé sous l’autorité de la Direction Générale, ce qui lui donne
un pouvoir supérieur à celui du coordinateur interne.
Il coordonne les services impliqués dans le projet par l’intermédiaire des
correspondants qui lui sont désignés.
3 STRUCTURE MATRICIELLE
Le chef de projet a autorité sur les correspondants nommés dans chaque service.
Ces correspondants restent attachés à leur service d’origine qui se situe dans une
position de fournisseur de personnel vis à vis des chefs de projets.
4 STRUCTURE “ EQUIPE AUTONOME “
Les spécialistes sont détachés de leur service et mutés temporairement dans une
équipe spécifique sous l’autorité du chef de projet dont ils dépendent
hiérarchiquement.
RELATION CLIENT - FOURNISSEUR
Quelle que soit la structure retenue pour gérer le projet, il faut bien faire la distinction
entre les tâches de Management du Projet et les tâches de Réalisation du Projet,
même si ce sont les mêmes personnes qui effectuent ces deux types de tâches.
Il faudra que chaque entité participant à la réalisation du projet estime ses charges
de travail et les délais nécessaires à les réaliser.
La meilleure solution consiste à établir des contrats internes avec les services de
l ’entreprise qui seront la réplique des contrats externes avec les sous-traitants
extérieurs.
Ces contrats internes n ’auront évidemment pas la forme juridique des contrats externes
mais constitueront un engagement sur les devis internes et les délais.
(Principe des lots de travaux: voir chapitre 5 )
QUALITES DU CHEF DE PROJET
1 QUALITÉS PERSONNELLES
Persévérant, volontaire, combatif
Décideur
Réaliste, pragmatique
Créatif
Compétent en Management
Suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes
2 QUALITÉS HUMAINES
Juste, sachant dire non
Disponible
Clair, consistant ( attitude cohérente )
Attentif aux autres
3 QUALITÉS DE MANAGER
Animateur
Sachant Motiver
Organisateur
Sachant Déléguer et faire confiance
Ayant de l’intuition et un bon esprit de synthèse
Sachant contrôler
4 QUALITÉS DE COMMUNICATION
Apte au dialogue, à l’écoute
Sachant s’exprimer clairement
Négociateur
MODES DE COORDINATION
- Ajustement mutuel
- Supervision directe
- Standardisation des Procédés
- Standardisation des Résultats
- Standardisation des Qualifications
MANAGEMENT DE PROJET
LE SUIVI DU PROJET
SUIVI TECHNIQUE
Les rapports d’avancement périodiques
Les réunions d’avancement
L’analyse des documents techniques
Les synthèses
Le franchissement des jalons de synthèse
Les constats de réalisation
Les essais de validation
Les essais de recette
Les essais de qualification
SUIVI qualité
Le plan qualité
Les rapports périodiques d’application du plan qualité
Les réunions d’avancement “qualité”
Le contrôle du respect des procédures
Le contrôle de cohérence entre les documents
La vérification de la traçabilité
La participation aux essais de recette et de qualification
Les revues
Les audits
Les expertises
SUIVI DES DELAIS
1 CONTRÔLE
Effectuer un contrôle périodique de l’avancement des travaux:
Examen des plannings et estimation du pourcentage d’avancement
des tâches
Contrôle du passage des jalons
2 AJUSTEMENTS
Définir les mesures aptes à permettre un redressement de la situation
en cas de constat de dérive des délais:
Modification de la logique d’enchainement des tâches
Renforcement de moyens humains ou matériels
Remotivation des participants
3 ESTIMATION DE L’AVENIR
Compte-tenu de la situation observée et des mesures correctives
envisagées, effectuer périodiquement l’estimation des délais les plus
probables et en particulier le délai final du projet.
Période de Contrôle
Ni trop courte, ni trop longue
trop courte: pompage, manque de “lissage”, difficulté à estimer
l’avancement
trop longue: réaction trop tardive à l’évènementp
Périodes de contrôle est à adapter à la durée du projet. On
pourra adopter, par exemple pour un projet de
1 an : la quinzaine
2 ans: le mois
5 à 10 ans : le trimestre
Les contrôles ont un coût (réalisation + analyse), donc il faut
trouver le bon équilibre entre coût de contrôle et bénéfice du
contrôle
MANAGEMENT DE PROJET
MERCI POUR VOTRE ATTENTION
Hanane Rochdi
