Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

Stéphane BAELDE
Ingénieur Consultant en optimisation des ressources de production
25. BESANCON

Mail : [email protected]

S. BAELDE
AFIM BOURGOGNE - DIJON
9 décembre 2004
 Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

Pourquoi?
Un contexte exigeant !
réactivité, évolution, complexité,
une maîtrise économique étendue
(coûts, délais, qualité, pérennité,...)

Une nécessité
de mesurer
d'avoir les moyens d'agir au bon endroit

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États des lieux

Les outils actuels

souvent,
- complexes;
- uniquement financiers;
- ne font que constater;
- peu participatifs;
- peu structurés et hiérarchisés

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Objectifs des tableaux de bords et indicateurs

Outil de mesure et de suivi

- simple à mettre en oeuvre et à alimenter
- pertinent, utile et sans superflu
- personnalisé aux besoins et problèmes de chaque entreprise

Outil de pilotage
- permet à chacun de positionner sa participation aux objectifs
de l'entreprise
- gère des mini-projets qui contribuent à l'atteinte des objectifs
de progrès

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Objectifs des tableaux de bords et indicateurs

Quelques principes
Des Tableaux de Bord clairs avec :
des informations "obligatoires" sur l'activité
des informations de suivi des objectifs
des informations sur les actions de progrès en cours ou à venir

Une forte participation

Une démarche dans l'esprit de la Qualité Totale

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Objectifs des tableaux de bords et indicateurs

Pour progresser
- Fixer des objectifs quantifiés en qualité, coût, délai sur un horizon
donné

- Permet de se projeter, prévoir et visualiser les grandes Orientations

- Montrer la direction à suivre et obtenir l’adhésion de la majorité.

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La Méthode

Prendre en compte
les objectifs stratégiques

Identifier les activités majeures (fonctions et processus) et

axes de progrès possibles

Identifier les facteurs influents (leviers)

Identifier les facteurs les plus pertinents

pour atteindre les objectifs et choisir les indicateurs

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Définition

Un indicateur est une donnée quantifiée qui mesure

l’efficacité et/ou l’efficience de tout ou partie d’un
processus ou d’un système par rapport à une norme, un
plan ou un objectif déterminé accepté dans le cadre d’une
stratégie d’entreprise.

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• Les indicateurs sont des critères de production permettant de :

Mettre en évidence la nature des pertes de production

Assurer un suivi des performances
Contrôler la bonne évolution de l’amélioration de la performance
Sensibiliser les opérateurs à l’amélioration de la performance

Presse CYPRESS
T.R.S.= 65 %
Taux de
disponibilité
= 85 %
Taux de
performance
= 85 %
Taux de qualité =
90 %

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Un indicateur, véritable contrat de progrès

n° f... suivi de projet service :
Pour l ’entreprise
Objectif : Réduire les arrêts imprévus
Indicateur : Nombre d'heures d'arrêt
Source : G.P. Mr Martin
Pour la maintenance
Objectif : Développer le préventif
Indicateur : Temps consacré au préventif
Source : Feuille de relevé des temps jour. Mr B.
A surveiller : Coût de la maintenance,...

t
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Le TRS pour connaître et augmenter l’efficacité

des équipements de production

Le TRS est une méthode d’analyse de l’outil de production

Le TRS. est un indicateur de l’outil de production

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Calcul du TRS
TEMPS TOTAL T.T.
TEMPS OUVERTURE T.O.
TEMPS REQUIS T.R.
T.F. T.A.P. T.A.I.

FERMETURE ATELIER
T.N.F.
CHANGEMENT
FABRICATION,
ENTRETIEN,…
T.U.

NON BESOIN DE
INFORMATIONS

PRODUCTION
OPERATEURS,
NON QUALITE

PANNES,
PRODUCTION

MATIERE,...
MANQUE
NON CYCLE
BONNE

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Calcul du TRS

TEMPS TOTAL T.T.

TEMPS OUVERTURE T.O.
TEMPS REQUIS T.R.
T.F.
T.N.F.
T.U. T.R.S. = T.U. / T.R.

T.U. T.R.G = T.U. / T.O.

T.R.
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9 décembre 2004 T.O. AFIM BOURGOGNE - DIJON
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Les leviers d’augmentation du TRS

Pour augmenter le TRS,

il faut faire la chasse
aux temps de non production

Analyse des rubriques du TRS

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Les leviers d’augmentation du TRS

T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS

Perte de production liée à l ’environnement machine

Matière

Opérateur

Information

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Les leviers d’augmentation du TRS

T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS

Perte de production liée à l’environnement machine

Matière Manque matière

Matière en stock logistique
Opérateur Rupture de stock appros, ordonnancement

Information Mauvaise matière

A l’approvisionnement achats, qualité
Au lancement logistique
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Les leviers d’augmentation du TRS

T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS

Perte de production liée à l’environnement machine

Matière Opérateur absent Opérateur occupé

Opérateur

Information
Affectation des activités
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Les leviers d’augmentation du TRS

T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS

Perte de production liée à l’environnement machine

Matière Manque programme machine,

dossier technique, feuille OF,….
Opérateur

Information
Méthodes fabrication
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Les leviers d’augmentation du TRS

T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS

Perte de production liée à l’environnement machine

Matière
Actions sur l’organisation de la production

Opérateur

Information
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Les leviers d’augmentation du TRS

T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE

Temps d’arrêt fonctionnel

Réduire le temps de non
production en :
Changement de fabrication
- anticipant l’action
Changement d’outil - préparant les outils
- adaptant la machine
Nettoyage

Pannes et micro-arrêts
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Les leviers d’augmentation du TRS

T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE

Pannes et micro-arrêts

Fréquence d’apparition
Temps de non détection
Attente maintenance
Temps de maintenance
corrective

S. BAELDE Temps d’arrêt fonctionnel

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Les leviers d’augmentation du TRS

T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE

Pannes et micro-arrêts

Fréquence d’apparition Réduire en développant la

Temps de non détection maintenance préventive

Attente maintenance
Temps de maintenance
corrective

S. BAELDE Temps d’arrêt fonctionnel

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Les leviers d’augmentation du TRS

T.A.P TEMPS D’ARRÊT PROPRE

Pannes et micro-arrêts

Fréquence d’apparition
Réduire en développant les systèmes
Temps de non détection d’alarme et en organisant la surveil-
lance de la production
Attente maintenance
Temps de maintenance
corrective

Temps d’arrêt fonctionnel

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Les leviers d’augmentation du TRS

T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE

Pannes et micro-arrêts

Fréquence d’apparition Réduire en agissant sur

Temps de non détection l’organisation de la maintenance

Attente maintenance
Temps de maintenance
corrective

Temps d’arrêt fonctionnel

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Les leviers d’augmentation du TRS

T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE

Pannes et micro-arrêts
Temps actifs (diagnostic, réparation,
Fréquence d’apparition remise en route)
Temps de non détection
Agir sur la formation
Attente maintenance
Temps de maintenance Temps annexes (appro pièces et
corrective outillage)

Agir sur l’organisation

Temps d’arrêt fonctionnel
de la maintenance
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Les leviers d’augmentation du TRS

Pertes sur temps de fabrication

Pertes sur cycle

Machine Maintenance
Composants Contrôle qualité
Opérateur Formation

Pertes qualité
Actions qualité
approche produit / moyen /opérateur
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Le relevé des informations

L’élaboration du TRS nécessite le suivi des activités et événements se

produisant sur le poste de charge

Ce suivi peut être effectué soit manuellement, soit en utilisant un outil

informatique spécialisé

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Le relevé des informations

OF n° XXXX machine M1 Opérateur Y

Activité Début Fin quantité rebuts Commentaires

Prod 8h00 9h12 236 4

Panne 9h12 9h36 Panne a

Prod 9h36 10h39 207 3

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Le relevé des informations

En faisant le suivi de la production sur un poste de charge, on obtient toutes

les informations nécessaires à la construction du TRS

Recommandations :

- enrichir les rubriques en fonction des besoins

- ne pas sous-estimer la dimension humaine

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Le relevé des informations

L’utilisation d’un logiciel, permet :

- de faciliter le relevé des informations

( prise d’informations sur les machines, interface opérateurs,
…)

- de calculer automatiquement le TRS

- de faciliter l’analyse du TRS

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Le TRS permet :

- d ’avoir des indicateurs fondamentaux pour prendre des décisions.

- de prioriser les actions.

- d ’impliquer tous les services de l ’entreprise.

- l ’élaboration du TRS nécessite un suivi manuel ou informatique

des activités/évènements se produisant sur le poste de charge (boîtiers
,……).

- de décloisonner la responsabilité du rendement.

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Sa mise en place nécessite :

- un chef de projet : pas spécialement le Responsable Maintenance ou

Production.

- une localisation stratégique dans l ’atelier de production.

- une durée de mise en place en corrélation avec l ’ampleur du projet.

- un moyen de suivi ( feuilles de suivi,……….).

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Diagramme des temps de maintenance

Temps de Maintenance
Temps de Maintenance Temps de Maintenance
Préventive Corrective
Temps de Maintenance Temps de Maintenance
Systématique Conditionnelle

Temps annexes Temps actif Temps annexes Temps actif Temps annexes
Temps actif de Maintenance de Maintenance de Maintenance de Maintenance de Maintenance
de Corrective Corrective
Systématique Conditionnelle Conditionnelle • Temps de localisation • Temps administratifs
Maintenance • Temps logistiques • Temps logistiques de la défaillance • Temps logistiques
Systématique • Temps de • Temps de • Temps de diagnostic • temps techniques
préparation préparation • Temps de dépannage • Temps de préparation
ou de réparation du travail de
• Temps de contrôle et Maintenance (études,
d’essais finals méthodes,
ordonnancement, etc)

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Diagramme de décomposition des temps de panne

Temps Diagnostic
Temps de Non TDIA
Détection de Panne
TNDP Temps de Réparation
TREP

Temps de Remise
en Service TRSe
Lié aux outils Temps d’Attente
Temps de Panne Lié à la machine Maintenance
TP TAM
Lié au produit
Temps Actif de
Maintenance
Corrective TAMC

Temps d’arrêt propre Temps d’Approvision-

pour Maintenance nement des Pièces de
Corrective TMC Rechange TAPR

Temps d’Approvision-
nement d’Outillage
TAO

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Conséquences des arrêts de production

Arrêts provoqués Défaillance partielle défaillance complète Conséquences Coûts

Maintenance Changement Ralentissement Micro Panne Avarie

Préventive de production Perte de fonction défaillance durable grave
Coût des nuisances
Dommages industrielles
matériels
immatériels Coût de non sécurité
Coût des mesures
palliatives

Pénalités contractuelles
Indisponibilité
Perte de production
Perte de Manque à gagner
rendement
Coût des stocks
intermédiaires

Coût des équipements

excédentaires
Non Qualité Coût de non Qualité

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Les exemples

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Les pertes de production

Une presse en usine estampe

80 couvercles/h.
Cette presse a été conçue pour une cadence de 100
couvercles/h.

Pourquoi la presse ne produit pas ce

qui est prévu ?

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L'arbre des temps de défaillance

LES TEMPS LES PRODUCTIONS

TEMPS D'OUVERTURE A PRODUCTION THEORIQUE

TEMPS BRUT DE Temps de Temps dePRODUCTION

B panne BRUTE DE FCT
FONCTIONNEMENT chgt. d'outil

TEMPS NET DE
C Temps Ralentissements
PRODUCTION
FONCTIONNEMENT NETTE DE FCT
micro-arrêts

Pertes de Pertes
TEMPS UTILE D qualité démarrage
PRODUCTION UTILE
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L'arbre des taux de défaillance

LES TAUX LES PRODUCTIONS

A PRODUCTION THEORIQUE
TAUX DE DISPONIBILITE
( Mesure de la disponibilité )

Temps de Temps de PRODUCTION

TAUX DE PERFORMANCE
B chgt. d'outil panne BRUTE DE FCT
( Mesure du rendement )

TAUX DE QUALITE PRODUCTION

C Temps Ralentissements
micro-arrêts NETTE DE FCT

D Pertes de Pertes PRODUCTION UTILE

qualité démarrage

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Le taux de disponibilité

• Le taux de disponibilité caractérise le temps de bon fonctionnement

des machines

1000 h 750 h
imparties effectives

Changements de gammes: 50 h
Pannes : 200 h
750
Taux de disponibilité = = 0,75 = 75 %
S. BAELDE
1000
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 Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

Le taux de performance

• Le taux de performance exprime le rendement des machines

pendant qu'elles sont sensées fonctionner

1000 pièces 850 pièces

prévues produites

Cadence nominale
Ralentissements: 6 mn (= 100 pièces)
1000 pièces/heure
Micro arrêts : 3 mn (= 50 pièces)
850
Taux de performance = = 0,85 = 85 %
S. BAELDE
9 décembre 2004
1000 AFIM BOURGOGNE - DIJON
 Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

Le taux de qualité

• Le taux de qualité exprime la qualité obtenue tout au long de la

chaîne de production

1000 pièces 950 pièces

produites bonnes

Pertes démarrage: 20 pièces

Rebuts : 30 pièces
950
Taux de qualité = = 0,95 = 95 %
S. BAELDE 100 AFIM BOURGOGNE - DIJON
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Comment mesurer le rendement global des

équipements ?

Sur l'ensemble d'une chaîne de production :

Production utile
Le T.R.G. = Taux de Rendement Global =
Production théorique

Au niveau d'une machine :

Le T.R.S. = Taux de Rendement Synthétique

Ils tiennent compte de tous les

S. BAELDE
facteurs de pertes
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 Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

Les autres Indicateurs de la maintenance

Les Indicateurs Techniques :
Ils rendent compte des performance des équipements :

• MTBF : Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement : C’est la somme sur une période donnée des
temps de bon fonctionnement, divisée par le nombre de défaillance.
• MTTR : Moyenne des Temps Techniques de Réparation : C’est la somme sur une période donnée
des temps d’arrêt pour la maintenance corrective, divisée par le nombre de défaillance.

Les Indicateurs Économiques :

Ils rendent compte des coûts de maintenance ( M .O., pièces,..) en lien avec le suivi des budgets et
des dépenses.

Les Indicateurs Organisationnels :

Ils rendent compte du niveau de service de la maintenance :
• TMER : Temps Moyen entre l’Émission d’une demande d’intervention corrective et la Remise en
service de l’ installation.
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 Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance
Comment réduire les “6 grosses pertes” ?
Les pannes BEC F
• Améliorer la fiabilité M BM
- Maintenance systèmatique
- Maintenance conditionnelle
- Maintenance prédictive
- Surveillance par les opérateurs
- Propreté - Bon état
- Machines plus fiables
• Diminuer la durée des pannes
- Meilleure maintenabilité
- Dépannages par opérateurs
- Meilleure gestion stocks P.R.
- Rangement outillage et pièces
- préparation des dépannages
(gammes, documentation)
BEC = Bureau Étude Conception F = Fabrication M = Maintenance BM = Bureau Méthodes et
Service
S. BAELDE Qualité
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 Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

Les changements de production

• Le SMED BEC F
- Séparer opérations externes et internes M BM
- Diminuer les temps d’opération internes
- Travailler en parallèle
- Transformer les opérations internes
en opérations externes

Les micro-arrêts
- Améliorer la propreté
- Ranger
- Surveillance et inspection des machines
- Standardiser l’exploitation
(réglages, manuels, visuels)
- Machines mieux conçues

BEC = Bureau Étude Conception F = Fabrication M = Maintenance BM = Bureau Méthodes et

Service
S. BAELDE Qualité
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 Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

Les vitesses insuffisantes BEC F

- Standardiser l’exploitation M BM
- Déterminer l’allure “idéale” par machine et
pour une qualité de production
- Maintenance préventive systématique
- Propreté
- Concevoir les machines pour une certaine
allure
Les pertes de qualité
- Surveillance des opérateurs
- Poka Yoke
- Propreté
- Inspection des machines
- Standardiser l’exploitation
- Maintenance préventive systématique
- Maintenance conditionnelle
- Amélioration des machines
BEC = Bureau Étude Conception F = Fabrication M = Maintenance BM = Bureau Méthodes et
Service
S. BAELDE Qualité
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 Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

NIVEAUX DE MAINTENANCE
NIVEAU OPÉRATIONS INTERVENANTS DOCUMENTS OUTILLAGES

Nettoyage Exploitants Fiche “ACTION”

1 Réglages simples (production) Fiche “PROCÉDURES” Non
Échanges Fiche “CONTRÔLE”
Consommables

Dépannages Maintenance Documentation spécifique Conventionnel

2 (échanges standards) (technicien habilité) ou pièces de rechange
Maint. préventive sans Instruction de Maintenance sur place

Diagnostic Maintenance Instructions Mesure

3 Réparations (technicien spécialisé) de Maintenance réglage essais
Maint. préventive sur banc

Travaux importants Atelier Instructions de Maintenance Importants

4 Maintenance Maintenance documentations spécifiques P.R. spécifiques
Prév. correct. Sté spécialisée

5 Rénovation Constructeur ou Constructeur Spécifiques

Reconstruction Sté spécialisée

6 Activités connexes Méthodes ou AUDIT Rapports, documentation, Spécifiques

ou Sté spécialisée fichiers informatisés
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 Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

L’auto-maintenance

Définition : Elle consiste à confier à des

opérateurs le soin d'effectuer le nettoyage, la
surveillance de leur machine ainsi que des
tâches de maintenance de 1er niveau ou plus.
Pourquoi? : Pour décharger la maintenance
Pour réduire les «six grosses pertes»

Difficultés? : Le paradoxe des temps d’auto-maintenance

Problèmes de formation, qualification
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 Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

L'aspect humain

• Enrichir les compétences de tous les acteurs de

l'entreprise

• Elargir les responsabilités

• Améliorer le climat de travail en favorisant la

participation

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 Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

Avant l'auto-maintenance

L'opérateur "conduit" son poste en aveugle.

• Il ne connaît pas bien les mécanismes de sa
machine
• Il ne prévoit pas les pannes.
• Le nettoyage, le graissage, les réglages sont
réalisés par autrui
• Il ne participe pas à la Maintenance
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 Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

Vers une autonomie du poste de travail

• Avec l'auto-maintenance, le travail de l'opérateur est

complété par :
– des réglages
– des changements d'outil
– des contrôles paramètres
– une maintenance 1er niveau (Nettoyage, graissage,

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inspections)
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 Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

Mise en place de l'auto-maintenance

• Nettoyage initial
• Remise à niveau des machines
• Formation des opérateurs et de l'encadrement
• Etablissement des normes de nettoyage, graissage,
contrôle
• Réalisations de manuels, fiches de contrôle
• Inspections des machines
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 Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

les obstacles à l'auto-maintenance

Par les réticences des intervenants

– à l'augmentation des responsabilités
– aux temps alloués à l'auto-maintenance
– aux transferts de tâches
– aux changements

S. BAELDE
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 Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

Les arguments pour l'auto-maintenance

Nécessité de convaincre sur :

– Le gain de productivité
– L'apport de connaissance
– La valorisation du travail
– L'évolution des conditions de travail

S. BAELDE
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 Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

Gestion des rapports d’intervention

- Les rapports d’interventions de maintenance doivent être analysés afin de

recenser les opérations pouvant être traitées en maintenance premier niveau.

- Des rapports d’interventions doivent être mis en place au niveau des

opérateurs afin de leur permettre de renseigner les opérations de maintenance
réalisées.

- L’ensembles des rapports d’interventions doivent êtres analyses et traités. Ils

seront donc conçus de manière à apporter toutes les informations nécessaires.

S. BAELDE
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 Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

Le plan de maintenance préventive

La lecture et surtout l’analyse des indicateurs, des tableaux de bords et des

rapports d’intervention doit permettre d’établir le plan de maintenance
préventive.

L’efficacité de la maintenance préventive sur la réduction des arrêts de

production pourra être donnée par les indicateurs en place.

Comparer par exemple:

L’évolution des temps d’arrêts de production pour pannes en fonction de la part
des heures de maintenance préventive par rapport à la totalité des heures de
maintenance sur un parc machines défini.

S. BAELDE
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 Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

Le Dossier Technique

Objectifs :
- Connaître le matériel
- Rassembler les documents

Intérêt :
- Facilité
Economie
- Rapidité
- Sécurité

S. BAELDE
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 Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

Exemple de : Structure d’un DOSSIER MACHINE

1 Identification de la machine
2 Architecture de la machine
¨ Architecture fonctionnelle

¨ Architecture matérielle

3 Documents d’acquisition
¨ Actes commerciaux

¨ Fiche signalétique et/ou technique

¨ Notes de calcul

¨ Plans d’ensemble

La procédure “dossier machine” doit être en accord avec la procédure “globale” de rédaction des documents de
l’entreprise

S. BAELDE
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 Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

4 Documents d’installation
¨ Plans et schémas
5 Documents d’utilisation
¨ Schémas fonctionnels et techniques

¨ Mode d’emploi

¨ Instruction de réglage

¨ Consignes de sécurité

6 Documents de maintenance
¨ Plans de construction (ensemble/détails)

¨ Consignes réglementaires

¨ Description des prestations de maintenance

¨ Réparations, contrôles et essais

7 Catalogue des pièces de rechange et de maintenance

8 Historique d’exploitation et de maintenance
9 Statistiques
S. BAELDE
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9 décembre 2004
 Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

Autres exemples vécus

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II - Définir un programme adapté

CAS N° 1 INJECTION PLASTIQUE
MATÉRIEL TÉLÉPHONIQUE
PARC DE 30 PRESSES

Questions de la direction :

J’ai investi pour moderniser mon parc machine et pour automatiser

Mais ça ne tourne pas rond.

Je pense que la formation du personnel est un axe de réponse.

Regardez-moi ça !
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Programme d’action

1- Mise en place système de mesure

Tableau de bord Animation continue
2- Programme mise à niveau matériels
3- Rationalisation maintenance des outillages (moules)
4- Fiabilisation des fiches de réglage
5- Programme maintenance systématique
6- Programme auto-contrôle
7- Redéfinition de la structure d’exploitation
8- Mesure des résultats
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RÉSULTATS
RÉSULTATS

TRS 55 % 80 %
OF RETARDS 35 / SEM 3 / mois

DÉROULEMENT
DÉROULEMENT
1,5 an

MOYENS
MOYENS
Formation, Animation, Mesure
organisation

RESSOURCES
RESSOURCES
Disponibilité raisonnable
Appui Direction
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Rester centré sur les besoins machines

CAS N° 2 PROCESS PHOTOGRAPHIQUE

LABORATOIRE DE DÉVELOPPEMENT

Question de la direction :

• Notre activité connaît des pointes saisonnières très fortes

• Le délai est capital
• Nous avons encore trop de pannes sur certains parcs
• Si ça continu, nous devrons augmenter nos équipes de dépanneurs
• Nous pensons que T.P.M. peut nous aider.
A vous de nous dire comment ?

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Recommandations

• Choisir un secteur significatif

• Analyser les besoins machines (les pertes)

• En déduire un programme

• Définir la méthode de généralisation

- Secteur de démarrage : pose monture

- Principale défaillance : bourrage

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Programme

• Analyse détaillée du phénomène

• Modification accessibilité machine
- cartérisation contrôle
- cartérisation sécurité
• Modification fiabilité
- système pliage monture (hard)
- arrêt automatique (qualité diapo) (soft)
• Standards de nettoyage
• Formation des opératrices
•Transfert de la récupération d’aléas dépanneurs opératrices
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Résultats

TRS + 13 %
90 % des aléas traités par les opératrices
Pas d’embauche de dépanneurs malgré l’augmentation de la charge
Nombre d’aléas divisé par 23
Plan de généralisation : 1 parc de matériel par an

DIFFICULTÉ :

• Réalisation en interne des modifications machines

• Question sur la fonction maintenance
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Productivité et efficience

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Efficacité

Définition:
Rapport entre les résultats obtenus et les objectifs fixés

Dans la gestion axée sur les résultats, on dira plutôt que

l'efficacité est le rapport entre les résultats obtenus et les cibles
déterminée
Ainsi, une méthode de travail est efficace si elle permet de
réaliser entièrement l'objectif initial

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Efficience

Définition :
Rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées
pour les atteindre.

Dans la gestion axée sur les résultats, on dira plutôt que

l'efficience est le rapport entre les biens produits ou les
services livrés et les ressources utilisées.

Ainsi, une méthode de travail est efficace si elle permet de

réaliser entièrement l'objectif initial et elle est efficiente si un
minimum de ressources sont utilisées pour l'atteinte de cet
objectif

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Productivité

Définition :
Rapport entre la quantité de biens produits ou de services
fournis et les facteurs de production utilisés pour les obtenir.
La productivité constitue une mesure de l'utilisation efficace
des facteurs de production, c'est-à-dire de l'ensemble des
moyens techniques, financiers et humains dont une entité
dispose.
À la suite de l'analyse de la productivité, une organisation peut
constater son degré d'efficacité et d'efficience.

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Exemple
Produits
Equipes réalisés Personnes
1 80 5
2 82 6
3 84 6
4 90 7
Une installation est prévue pour
fonctionner avec 6 opérateurs 5 92 7
et produire 92 produits par 6 100 8
équipes 7 105 8
8 100 7
9 105 7
10 90 6
11 92 6
12 95 6
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PRODUCTION

120

100

80
PRODUITS

Série1
60
Série2

40

20

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
EQUIPES

Les équipes 5, 6, 7, 8, 9, 11 et 12 ont été efficaces ; elles ont

atteintes l’objectif de production

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PRODUCTION/PERSONNES

18,00

16,00

PRODUITS/OPERATEURS
14,00

12,00

10,00 Série1
8,00 Série2

6,00

4,00

2,00

0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
EQUIPE

Les équipes 1, 11 et 12 ont été productive ; elles ont atteintes

l’objectif de productivité.
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PRODUCTION/PERSONNES
PRODUCTION

18,00
120
16,00
100

PRODUITS/OPERATEURS
14,00

80 12,00

10,00 Série1
PRODUITS

Série1
60
Série2 8,00 Série2

40 6,00

4,00
20
2,00

0 0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
EQUIPES EQUIPE

Les équipes 11 et 12 ont été efficientes ; elles ont atteintes

l’objectif de production et de productivité.
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