Gestion des opérations

et de la production

Séances 6 et 7
30-500-89

La gestion de
la qualité
Automne 2006

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Définition de la qualité

Qualité : « Capacité d’un produit ou service à

satisfaire ou à surpasser de manière continue les
attentes des clients ».
La gestion des opérations; p.335

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L’évolution de la qualité, d’hier à aujourd’hui…

La qualité était… La qualité est…

une préoccupation technique une affaire de gestion
une question de détection et une question de prévention et
de correction d’amélioration
pilotée par des spécialistes pilotée par la direction
affaire de quelques personnes affaire de tous dans l’entreprise
limitée au département de tous les départements de
production l’entreprise sont concernés
une préoccupation des l’affaire de toutes les
entreprises industrielles. entreprises.

J. KÉLADA; Qualité totale :amélioration continue et réingénierie. Les Éditions Quafec, 2000, p.371
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Caractéristiques de la qualité des
produits

● Performance
● Conformité
● Convenance à l’usage
● Fiabilité
● Durabilité
● Qualité perçue
● Régularité
● Autres: esthétique, sécurité, service après-vente, etc.

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Caractéristiques de la qualité des
services

● Compétence des prestataires

● Régularité
● Empathie
● Empressement
● Respect du client
● Apparence et convivialité des supports physiques

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Cycle de la qualité du produit
Client

Besoins

Livraison Exigences
Utilisation Conception
Entretien Développement

Produit Q Spécifications

Réception Main d’oeuvre

Réalisation Équipement
Expédition Fournisseurs

Matières

Source: Nollet, Kélada, Diorio, (1994) p524

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Les coûts de la qualité
● Coût de la non - qualité
– Coûts de défaillance interne
• Réduction de la productivité
• Augmentation des coûts
– Coût de la défaillance externe
• La perte de parts de marché
• La responsabilité civile
● Coût de la qualité
– Coût de contrôle (détection)
• Les activités de contrôle de la qualité, la mesure et
l’observation des résultats par inspections et tests.
– Coût de prévention
• Les actions visant à éviter la non - qualité: formation,
motivation…

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Quelques maîtres à penser de la qualité

● Edwards Deming
● Joseph Duran
● Armand Feigenbaum
● Philip Crosby
● Kaoru Ishikawa
● Genichi Taguchi

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W. Edwards Deming

● Reconnaissance au Japon après la deuxième guerre.

● Sa philosophie repose en grande partie sur le contrôle
statistique des processus.
● Il prêche l’amélioration continue des procédés pour
atteindre les spécifications et réduire les variations.
● 14 points importants dont: leadership des
gestionnaires, formation de tous sur la qualité,
assurance qualité plutôt que contrôle final, sélection
des fournisseurs basée sur la qualité plutôt que le prix
● Rôle central des gestionnaires (85%) dans
l’amélioration de la qualité !

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Joseph M. Juran

● Il définie la qualité comme l’aptitude à l’usage.

● Premier à mesurer le coût de la qualité, il a démontré
que l’on pouvait accroître les profits en réduisant les
coûts de la non qualité.
● Trois procédés: planification, contrôle et amélioration.

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Philip Crosby

● Étudia les coûts de la non qualité.

● Notion de zéro défaut:
– «faites le bien dès la première fois»
● La qualité est gratuite (quality is free) car les coûts de
la mauvaise qualité sont plus élevés que les coûts
des améliorations de la qualité.

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Quelques autres:

● Armand Feigenbaum
– C’est le client qui définit la qualité
● Kaoru Ishikawa
– Diagramme Cause - Effet
● Genichi Taguchi
– Calcul des coûts de la non qualité

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Le contrôle de la qualité

● Activité la plus connue de la gestion de la qualité

● Consiste à mesurer les résultats et à les comparer

aux objectifs visés suivant les caractéristiques
déterminées au préalable.

● Objectif : détecter la non-qualité

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L’assurance de la qualité

● Consiste à s’assurer qu’on a ce qu’il faut pour réaliser

la qualité.

● Objectif: la prévention de la non-qualité

(plutôt que la détection)

● Conditions:
– Organisation officielle
– Activités de conception et développement
– Documentation
– Inspections et audits

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Le plan de travail d’un système de
contrôle de la qualité

● L’efficacité d’un système de contrôle de la qualité

dépend de la capacité du gestionnaire à répondre aux
questions suivantes :
– QUOI contrôler ?
– COMMENT contrôler ?
– QUI contrôle ?
– OÙ contrôler ?
– COMBIEN contrôler ?
– QUAND contrôler ?

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Le plan de travail d’un système de contrôle de
la qualité

ui Qu
Q oi
Opérateur,
Caractéristiques
inspecteur,
à contrôler
laboratoire
Comment

Quand
Fréquence du
C
Par essai, inspection,
instruments, contrôle
contrôle visuel

Lors de la fabrication, Contrôle par

de la réception, échantillonnage,
de l’expédition, exhaustif, ou
etc. aucun contrôle

ien
Où b
m
Co
Source : Kelada, Nollet, Diorio, (1994), p 529

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Contrôle
statistique de
la qualité

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Le contrôle statistique de la qualité

● Contrôle de réception (matières premières ou

produits finis):
– on applique un contrôle par échantillonnage
statistique en vue de déterminer si un lot doit être
accepté ou refusé.
● Contrôle en cours de fabrication:
– on applique le contrôle statistique des
processus (CSP) en vue de détecter ou de
prévenir la non-qualité.

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 Le contrôle statistique de la qualité

Contrôle par
Détection des échantillonnage
défauts statistique
(plan d’échantillonnage)

Contrôle
statistique de la
qualité
Contrôle Statistique
Prévention des Procédés
des défauts et Capacité
opérationnelle

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Plans d’échantillonnage :
Définition
● Un plan d'échantillonnage est une procédure qui permet
de déterminer si un lot doit être accepté ou refusé.

● En général, un plan d’échantillonnage est défini par n,c

– le nombre d’unités (n) à prélever dans le lot (taille = N)
– le nombre maximal d’unités défectueuses (c) dans un
– échantillon pour que le lot soit accepté («c» est le
critère d’acceptation)
Échantillon
de taille «n»

Lot de
taille «N»

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Plans d’échantillonnage :
Les étapes à suivre
Lot à contrôler
N

Échantillon prélevé
n
aléatoirement dans N

d>c d≤c d = nombre de

d vs c défauts dans n

N rejeté N accepté

Source : Adapté de Stevenson W., Benedetti C., (2001), p 381

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Plans d’échantillonnage :
Les risques d’erreurs

Échantillon de taille «n» MEILLEUR que

le lot dont il est tiré

Donc, on accepte un lot dont la qualité ne serait

pas normalement tolérée :
risque du client (ß)

Échantillon de taille «n» PIRE que

le lot dont il est tiré
Donc, on rejette un lot dont la qualité
serait normalement tolérée :
risque du fournisseur (α )

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Plans d’échantillonnage :
Quand utiliser un plan d’échantillonnage ?

● L'échantillonnage sera utilisé si:

– Le coût des tests est élevé
– Le test implique la destruction du produit
– On manque de temps

● Il ne sera pas utilisé si:

– Le coût d'avoir une unité défectueuse est très
élevé
– L’utilisation d’une unité défectueuse peut entraîner
de graves conséquences
– On doit séparer les bonnes pièces des mauvaises

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 Le contrôle statistique de la qualité

Contrôle par
Détection des échantillonnage
défauts statistique
(plan d’échantillonnage)

Contrôle
statistique de la
qualité
Contrôle Statistique
Prévention des Procédés
des défauts et Capacité
opérationnelle

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Le Contrôle Statistique des Procédés

Objectifs du CSP
1. Vérifier si les variations produites par un procédé sont
dues à des causes:
Non contrôlables et souvent non identifiables
(procédé sous-contrôle).
Contrôlables et identifiables
(procédé hors-contrôle)

2. Vérifier si le procédé, peut respecter les tolérances

établies:
La capacité opérationnelle d’un procédé est son
aptitude à respecter les tolérances établies pour un
produit spécifique

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Les cartes de contrôle :
Définition

● Utilisent des variables mesurables telles que la

longueur, le poids, la largeur, la température ou la
vitesse.

● La carte la plus utilisée est la carte moyennes-

étendues (en fonction des fabrications)
– X représente la moyenne
– R (ou E) représente l’étendue (range)

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Construction des cartes de contrôle

1. Prélever un nombre suffisamment élevé (au moins 30,

idéalement 50 ou plus) de petits échantillons de taille
n, répartis dans le temps

2. Pour chacun des échantillons, calculer la moyenne et

l’étendue

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 Construction des cartes de contrôle :
Eau la source, Codex p.97

Calcul de la moyenne et de l’étendue

1 /08 2/ 08 3/08 4/08 5/08 8/08 9/08

Ob.1 5 6 7 3 3 6 2 5 3 9 7 4 3 8 6 2 6 8 2 2

Ob. 2 6 5 5 7 5 5 6 6 3 3 5 6 6 9 5 4 7 4 5 5

Ob. 3 8 6 5 2 9 6 7 7 5 5 7 4 6 8 7 4 6 6 6 6

Ob. 4 5 8 6 5 8 4 3 5 7 6 2 6 8 6 7 7 4 5 6 6

Ob. 5 6 4 3 6 4 5 6 4 4 5 6 7 6 4 3 5 4 7 3 5

X 6,0 5,8 5,2 4,6 5,8 5,2

4,8
4,8 5,4 4,4 5,6 5,4 5,4 5,8 7,0 5,6 4,4 5,4 6,0 4,4

R 3 4 4 5 6 2 5 3 4 6 5 3 5 5 4 5 3 4 4 4

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Construction des cartes de contrôle

3. Calculer la moyenne des moyennes ( X ) et la moyenne

des étendues ( R )
X = 5,35 R = 4.2
Ces deux paramètres serviront à déterminer les limites de
ce qu’on considère comme la variation normale de la
distribution des moyennes et des étendues.

Pour la carte des moyennes :

LSC X  X  ( A2 R ) LIC X  X  ( A2 R)

LSC = 5,35 + (0,577 X 4,2) LIC = 5,35 - (0,577 X 4,2)
LSC = 7,77 LIC = 2,93

L’axe central de la carte sera la moyenne des moyennes ( X )

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Construction des cartes de contrôle

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Construction des cartes de contrôle

Pour la carte des étendues :

LSCR = D4  R LICR = D3  R

LSC = 2,115  4,2 LIC = 0  4,2

LSC = 8,88 LIC = 0

4. Il est maintenant possible de tracer les deux cartes

(carte des moyennes et carte des étendues)

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Moyennes

9.00

8.00

7.00

6.00

5.00

4.00

3.00

2.00

1.00

-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Moyenne LIC LSC ligne centrale

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Étendues

10.00

9.00

8.00

7.00

6.00

5.00

4.00

3.00

2.00

1.00

-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Étendues LIC LSC Ligne centrale

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Carte de contrôle

Limite supérieure de contrôle (LSC)

Axe central

Limite inférieure de contrôle (LIC)

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Construction des cartes de contrôle :
Analyse

Signe de la présence de causes identifiables

(procédé hors-contrôle)

Point(s) extrême(s)
• Un point à l’extérieur des limites de contrôle
• Deux points consécutifs situés très près d’une même limite
de contrôle

Symétrie
• Beaucoup plus de points d’un côté que de l’autre de l’axe central
• Majorité des points non regroupés autour de l’axe central (environ
65% des points devrait être dans le premier tiers autour de l’axe
central)
• Sept points consécutifs ou plus du même côté de l’axe central

Indice d’un phénomène non aléatoire

• Alignements de six ou sept points en hausse ou en baisse continue
• Présence d’un cycle visible

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Les cartes de contrôle : Analyse

● Carte d’un procédé sous-contrôle

LSC

La majorité des points sont centrés LIC

sur la moyenne (près de l’axe central)

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Les cartes de contrôle : Analyse

● Carte d’un procédé hors-contrôle

LSC

La majorité des points ne sont pas LIC

centrés sur la moyenne

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Les cartes de contrôle : Analyse

● Carte d’un procédé hors-contrôle

LSC

LIC
7 points consécutifs du même côté;
signifie qu’il y a symétrie

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Les cartes de contrôle : Analyse

● Carte hors-contrôle

LSC

LIC
Présence de tendance sur
une longue série de points

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Les cartes de contrôle : Analyse

● Carte hors-contrôle

LSC

LIC
Présence de cycle

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Eau la source
Question B)

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9.00

8.00

7.00

6.00

5.00

4.00

3.00

2.00

1.00

-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Moyenne LIC LSC ligne centrale

10.00

9.00

8.00

7.00

6.00

5.00

4.00

3.00

2.00

1.00

-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Étendues LIC LSC Ligne centrale

Les cartes de contrôle : Analyse

● Processus sous-contrôle
– calculer la capacité opérationnelle

● Processus hors-contrôle
– identifier les causes possibles et corriger la
situation.
– appliquer des outils de la qualité.

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Les cartes de contrôles :
Un exemple
Considérons un produit pour lequel on a pris 10
échantillons de taille 5 chacun.
Échantillon no. Mesures
1 51,5 49,8 49,3 51,0 45,8
2 47,2 52,5 48,7 46,7 48,9
3 45,8 58,0 44,7 44,4 50,3
4 44,2 50,0 38,7 46,0 55,0
5 52,1 43,9 45,7 53,4 50,6
6 43,7 52,7 46,1 40,4 40,0
7 53,9 44,3 44,2 40,0 45,1
8 54,2 46,4 47,8 43,5 47,4
9 55,0 48,7 52,6 52,7 53,8
10 57,0 50,2 51,0 50,8 45,9

Calculez les limites supérieure et inférieure de contrôle de

X et R.

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 Les cartes de contrôles :
Un exemple

Taille de l’échantillon: 5

Échantillon no. Mesures Moyenne Étendue

1 51.5 49.8 49.3 51.0 45.8 49.5 5.7
2 47.2 52.5 48.7 46.7 48.9 48.8 5.8
3 45.8 58.0 44.7 44.4 50.3 48.6 13.6
4 44.2 50.0 38.7 46.0 55.0 46.8 16.3
5 52.1 43.9 45.7 53.4 50.6 49.1 9.5
6 43.7 52.7 46.1 40.4 40.0 44.6 12.7
7 53.9 44.3 44.2 40.0 45.1 45.5 13.9
8 54.2 46.4 47.8 43.5 47.4 47.9 10.7
9 55.0 48.7 52.6 52.7 53.8 52.6 6.3
10 57.0 50.2 51.0 50.8 45.9 51.0 11.1
Moyenne: 48.4 10.6

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Les cartes de contrôles : Solution

Pour la carte X
LSC  X  A2R 48.4 + (0.577 x 10.6) = 54.5

LIC  X  A2R 48.4 - (0.577 x 10.6) = 42.3

Pour la carte R
LSC D4 R 2.115 x 10.6 = 22.4
LIC D3 R 0

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La capabilité ou
capacité opérationnelle
Capabilité (capacité opérationnelle) : « Capacité
d’un processus de produire des biens et des
services à l’intérieur de limites de tolérance
spécifiées, appelées spécifications ».
La gestion des opérations; p.378

● Les tolérances sont les spécifications

techniques à respecter et non les limites de
contrôle définies pour les cartes de contrôle.

● Un processus peut être sous-contrôle sans être

capable de respecter les tolérances, alors qu’un
processus hors-contrôle pourrait les rencontrer.

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La capabilité ou
capacité opérationnelle

Courbe des
moyennes

Courbe des
valeurs
individuelles
LIC
LSC

X
Étendue des variations

Intervalle de tolérance

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La capabilité ou
capacité opérationnelle

● Mesure de la capacité opérationnelle

Intervalle de tolérance
C =
p Étendue des variations du procédé

LTS - LTI
Cp =
6*σ 6*σ 6R
=
d2

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Indice Cp

● Cp < 1 : ne peut respecter les spécifications

● 1 < Cp < 1,33 : faiblement capable

● 1,34 < Cp < 2,00 : capable

● 2,00 < Cp : peut dépasser

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Tolérances vs. limites de contrôle

● Les cartes de contrôle ne visent pas à savoir si on

peut respecter les tolérances

● Les tolérances s’appliquent aux unités individuelles,

pas aux moyennes des échantillons

● On peut avoir un procédé sous contrôle qui ne

respecte pas les tolérances

● On peut avoir un procédé qui respecte les tolérances

mais n’est pas sous contrôle

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Gestion intégrale de la qualité

Gestion intégrale de la qualité : « Philosophie de

gestion qui fait appel à la participation de tous les
membres de l’entreprise à un effort continuel en vue
d’améliorer la qualité et de donner satisfaction à la
clientèle ».
La gestion des opérations; p.396

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Gestion intégrale
de la qualité

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Procédure de résolution de problèmes

● Définir le problème et fixer un objectif d’amélioration.

● Recueillir les informations.
● Analyser le problème.
● Rechercher des solutions possibles.
● Choisir une solution.
● Appliquer la solution.
● Assurer le suivi de la solution pour voir si elle atteint
son objectif.

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Sept outils de base de la qualité

● Feuille de relevés ou de vérification

● Organigramme fonctionnel
● Diagramme de dispersion (corrélation)
● Histogramme
● Diagramme de Pareto
● Carte de contrôle
● Diagramme d’Ishikawa (cause-effet)

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Feuille de relevés ou de vérification

Outil facilitant l’organisation et la collecte

d’information; consiste en un pointage des
problèmes ou autres événements selon leur
catégorie.

Semaine du 24
Défectuosité Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi

Mauvaise /// // //// / /

dimension
Mauvaise forme / //
Autres /
(éclisse)

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 Organigramme fonctionnel

Diagramme des étapes d’un processus ou

ordinogramme-graphique d’analyse de
processus.

Dessin du Évaluation Prise de Coupe du

Début
patron du patron mesures tissu

Conforme

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Diagramme de dispersion
(corrélation)

Graphique qui montre le degré et la direction

de la dépendance entre deux variables.
Température

Nombre de bactéries

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Histogramme

Graphique qui montre une distribution de

fréquence empirique.

40
Fréquences

30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7

Jours

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Diagramme de Pareto

Classification des caractéristiques d’un produit,

d’un service ou d’un processus par ordre
décroissant d’importance.

16
Nombre de défectuosités

14

12

10

0
Incomplet Égaré Illisible Erroné Autres

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 Cartes de contrôle

Graphique qui représente chronologiquement les

caractéristiques des biens ou des services produits.

1020
CLS
1010
1000
990
980
CLI

970
0 2 4 6 8 10 12 14

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Diagramme d’Ishikawa
(cause-effet)

Diagramme qui sert à circonscrire les causes d’un

problème; on l’appelle également « diagramme en
arêtes de poisson ».

Méthodes Matériaux
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause Cause
Milieu Effet
Cause Cause

Cause Cause
Cause Cause

Main-d’oeuvre Machines
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 Méthodes pour générer des idées

1. Le remue-méninges (brainstorming)
2. Les cercles de qualité et l’amélioration continue
3. L’interview
4. Le balisage ou l’analyse comparative
5. La méthodes des sept questions fondamentales
● Quoi ? (sujet)
● Pourquoi (but)
● Où ? (lieu)
● Quand ? (Séquence)
● Qui ? (main d’oeuvre)
● Comment ? (méthode)
● Combien ? (coût)

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L’approche six-sigma

● Vise à réduire la variation des procédés.

● Correspond à un Cp de 2 :
– Soit moins de 0.002 pièces défectueuses par
million au lieu de 2.7 par milliers avec les limites de
± 3 σ.
– Lorsque le procédé dévie de 1,5 σ, la proportion
d’unités défectueuses est de 3,4 ppm

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L’approche six-sigma

● Les acteurs:
– Champions
– Master Black Belt
– Black Belt
– Green Belt

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 L’approche six-sigma
Coût de la mauvaise qualité en
fonction du niveau de sigma
Coût de la qualité en %Ventes

Niveau de sigma
(Source: The vision of Six Sigma: A Roadmap for Breakthrough, Fifth Edition, M.T Harry.)

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L’approche six-sigma
● Une démarche en 5 étapes : DMAIC

● Define : identifier le procédé à améliorer

● Measure : mesurer la qualité (critères de qualité,
taux de défectuosité, tolérances à respecter,
capacité opérationnelle du procédé)
● Analyze : analyser les résultats (origine des
défectuosités, sources de variation)
● Improve : améliorer le procédé (modifier les
paramètres du procédé qui causent les variations)
● Control : vérifier les résultats et maintenir le
procédé sous contrôle

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La normalisation
● Origine : nécessité de standardiser certaines
spécifications de façon à
– Permettre la compatibilité et l’interchangeabilité
– Faciliter le choix des produits pour le client
– Faciliter le commerce

● Au départ : des normes techniques établies par

– Les grands joueurs d’une industrie
– Les associations de métiers
– Les organismes de normalisation (ACNOR, ISO,
etc.)

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Ce qu’est ISO

● ISO est un réseau d'instituts nationaux de

normalisation de 147 pays, selon le principe d'un
membre par pays, dont le Secrétariat central, situé à
Genève, Suisse, assure la coordination d'ensemble.

● ISO est une organisation non gouvernementale: ses

membres ne sont pas, comme dans le système des
Nations Unies, des délégations des gouvernements
nationaux. L'ISO occupe néanmoins une position
privilégiée entre les secteurs public et privé

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Les normes ISO

● L'ISO 9000 traite du "management de la qualité", ce

terme recouvrant tout ce que l'organisme réalise pour
améliorer la satisfaction des clients en répondant à
leurs exigences et aux exigences réglementaires
applicables et en améliorant à cet égard
continuellement ses performances.

● L'ISO 14000 traite au premier chef du "management

environnemental", c'est-à-dire de ce que réalise
l'organisme pour réduire au minimum les effets
dommageables de ses activités sur l'environnement et
pour améliorer en permanence sa performance
environnementale.

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ISO 9000 : Trois principes

D’abord, dites ce que vous faites. Cela signifie mettre par

écrit chacune de vos opérations et façons de faire pour assurer
que tous vos employés suivent les mêmes lignes directrices.

Ensuite, faites ce que vous dites. Cela veut dire suivre à la

lettre les directives de son manuel-qualité et ne pas se
contenter de principes jamais appliqués;

Finalement, enregistrez ce que vous dites. Cela signifie faire

des contrôles réguliers et conserver les résultats au classeur
pour vérification.

Les normes ISO contrôlent donc les procédés de l’entreprise,

sa façon de faire, et non le produit qui en sort.

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ISO 9000:2000, Systèmes de management de la qualité : Principes essentiels et
vocabulaire

Établit un point de départ pour comprendre les normes et définit les termes et
définitions fondamentaux utilisés dans la famille ISO 9000, qui vous permettent
d'éviter tout malentendu dans leur utilisation.

ISO 9001:2000, Systèmes de management de la qualité : Exigences

Norme sur les exigences à utiliser pour évaluer votre aptitude à répondre aux
exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables et, par
conséquent, pour traiter de la satisfaction des clients. Cette norme est désormais la
seule norme de la famille ISO 9000 permettant d'effectuer une certification par tierce
partie.

ISO 9004:2000, Systèmes de management de la qualité: Lignes directrices pour

l'amélioration des performances

Cette norme de lignes directrices fournit des conseils pour une amélioration continue
de votre système de management de la qualité qui permettra à toutes les parties d'en
tirer avantage par une satisfaction continue des clients.

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www.iso.ch
ISO 9000
Principes de management de la qualité

● Ce document est une introduction aux huit principes

de management sur lesquels sont fondées les
normes révisées relatives au système de
management de la série ISO 9000:2000. Ces
principes peuvent être utilisés par la direction pour
servir de cadre à l'amélioration des performances de
l'organisme.

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www.iso.ch
ISO 9000
Principes de management de la qualité

Principe 1 – Orientation client

Principe 2 – Leadership

Principe 3 – Implication du personnel

Principe 4 – Approche processus

Principe 5 – Management par approche système

Principe 6 – Amélioration continue

Principe 7 – Approche factuelle pour la prise de décision

Principe 8 – Relations mutuellement bénéfiques avec les

fournisseurs

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www.iso.ch
La Norme internationale ISO 9001:2000 spécifie les
exigences relatives au système de management de la
qualité lorsqu'un organisme

1.doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement

un produit conforme aux exigences des clients et aux
exigences réglementaires applicables,

2.vise à accroître la satisfaction de ses clients par

l'application efficace du système, y compris les
processus pour l'amélioration continue du système et
l'assurance de la conformité aux exigences des clients
et aux exigences réglementaires applicables.

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www.iso.ch
ISO 9000

●  Orientation Satisfaction Client

–Besoins ↔ Satisfaction
●  Orientation Processus
●  Implication des hauts dirigeants
–Fixe objectifs, détermine actions et mobilise les
ressources
● Gestion de la Performance
–Gestion par objectifs, moteur de l’amélioration continue!
● Gestion du personnel
–Focus sur l’éducation, les compétences, la
compréhension et l’implication
● Amélioration Continue
–1994 objectif = Conformité au système de qualité
–2000 objectif = Au-delà des objectifs = Amélioration
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Les facteurs qui influent sur la durée de la
démarche de certification :

● La taille de l’entreprise;
● la complexité de ses activités;
● le nombre de produits ou de services proposés;
● la complexité des processus de réalisation des
produits et services;
● la qualité et le degré d’implication de la main-d’œuvre
et de la haute direction.

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Il faut également tenir compte d’une série de
facteurs dont:

● L’histoire et la culture de l’entreprise;

● L’implication de la direction;
● La résistance au changement;
● La communication et la formation
● Disponibilité du personnel;
● Existence ou non d’un autre projet majeur.

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Exercices et lectures à faire
À FAIRE:
● Lectures
– Livre:
• Chapitre 9
• Chapitre 10
– sections 10.1 à 10.6.1
• Chapitre 11
– Recueil:
• 3 Notes pédagogiques CSP pp.105-115
● Exercices:
– Recueil:
• Cas Eau La Source et Les Sucres Pacifiques
• Problèmes résolus pp. 117-127

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