Salford & Co.
Lean
Accountin
Realiser par: Bernoussi
g
ouissal
Contents
Table Of
lean
accounting
02. 03.
contexte le concept Lean
historique
04. 05.
Le gaspillage le lean accouting
06.
principes, pratiques
et outils
1937 Après 1950
e
Historiqu
contexte
Kichiro Toyoda fonde la toyota Toyota élabore le Toyota
motor corporation, marquant production système (TPS), en
l’entrée de la famille Toyoda adaptant les techniques de
dans l’industrie automobile production d’Henry Ford et les
méthodes de controle qualité
d’Edward Deming.
1948
suite à la 2éme guerre
mondiale, toyota fait face à 199
d’importance difficultés éco, en 1
raison de la pénurie de la MP, Une équipe de chercheurs de
placant l’entreprise au bord de MIT, dont P.Jones et womack
la faillite étudie le système toyota et
constate qu’il permet de générer
1950 plus de valeur avec moins de
R/ses. ils le désignent sous le
le développement d’un terme lean, marquant ainsi le
nouveau concept par Taiichi début de la révolution mondiale
Ohno et Eiji Toyoda: juste à du lean manufacturing
temps pour éviter les frais de
stockage
lean
accounting
Lean Principe
s
le mot lean est apparu pour la 1ère fois
en 1991 dans le livre la machine qui va
changer le monde, de Womack, Jones, 1. Déterminer de façon précise la valeur pour
Roos.
chaque produit
il vise à :
2. Identifier, pour chaque produit, sa chaîne de
• Elimination de gaspillage valeur
• Amélioration en continue 3. Établir des flux de valeur continus et laisser
• le respect des gens
le client tirer la valeur
4. Responsabiliser les gens
5. Viser la perfection
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Le
Gaspillage
c’est une activité qui consomme des Selon Taiichi Ohno, il existe 7 types de gaspillage:
ressources sans créer de la valeur pour les • surproduction
• le temps
clients, (Muda)
• le transport
il y a deux types de Muda: • le processus
• Muda type 1: déchets qui ne peuvent • les stocks
pas etre éliminés pour le moment • le mouvement
• Muda type 2: déchets qui peuvent etre • produits défectueux
eliminées
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lean accounting
c’est l’application des principes lean à la comptabilité afin d’éliminer les
gaspillages dans les pratiques comptables.
le LA vise à :
• Fournir des informations exactes, en temps opportun et compréhensible permettant de
motiver la transformation lean à travers 1'organisation et utile à la prise de décision
afin d' augmenter la valeur pour le client, d'augmenter la rentabilité, de faire croître 1
'entreprise et d' améliorer les liquidités.
• Utiliser les outils lean pour éliminer le gaspillage dans les processus comptables tout
en maintenant un contrôle financier complet.
• Être en conformité avec les principes comptables, les règlementations externes et les
besoins internes de rapports.
• Encourager la culture lean en motivant les employés, fournissant de l' infom1ation
pertinente et pouvant mener à des actions, et responsabilisant l'amélioration continue
à tous les niveaux de l'organisation. Page 06
la différence entre LA et
CT
Objectif principal:
Comptabilité traditionnelle : L'objectif principal de la comptabilité traditionnelle est
de suivre les finances de l'entreprise pour assurer la conformité réglementaire et la
gestion des rapports financiers. L'accent est mis sur la production d'états financiers
(comme le bilan et le compte de résultat) pour respecter les normes comptables et
fiscales.
Exemple : Une entreprise calcule son revenu net pour s'assurer qu'elle paye
correctement ses impôts. Elle génère des rapports financiers sur une base mensuelle
ou annuelle pour soumettre ses états financiers aux autorités fiscales.
Lean Accounting : L'objectif principal est d'aider à la prise de décision opérationnelle
en mettant l'accent sur la performance et l'amélioration continue. L'idée est
d’orienter les décisions vers la création de valeur pour le client et l'élimination des
gaspillages dans les processus.
Exemple : Une équipe opérationnelle se réunit chaque semaine pour analyser
comment améliorer le processus de fabrication en réduisant les délais de production
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et les stocks excédentaires, dans le but d'améliorer la rentabilité à long terme.
Approche
Comptabilité traditionnelle : L'approche est centrée sur les coûts standards
(prévisionnels) et les écarts (différence entre les coûts réels et les coûts standards).
Cette méthode aide à comprendre la rentabilité globale, mais elle peut ne pas saisir
les nuances des processus internes.
Exemple : L’entreprise fixe un coût standard pour la production d'un produit, et à la fin
du mois, elle compare ce coût standard avec le coût réel de production pour
déterminer les écarts. Un écart négatif (coûts plus élevés que prévu) déclenche une
analyse pour comprendre pourquoi cela s’est produit.
Lean Accounting : L'approche se concentre sur l'élimination des gaspillages et la
création de valeur à travers des processus. Au lieu de se focaliser uniquement sur les
coûts, on mesure l'impact des activités sur la valeur livrée au client.
Exemple : Une entreprise met en place une cartographie de flux de valeur pour
identifier les étapes de son processus de production qui créent de la valeur et celles
qui sont des gaspillages (comme des délais d'attente ou des stocks inutiles), et elle
cherche à réduire ou éliminer ces gaspillages.
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Fréquence d’analyse
Comptabilité traditionnelle : Les analyses sont effectuées sur une base
mensuelle ou trimestrielle, ce qui peut être trop lent pour apporter des
corrections immédiates aux problèmes opérationnels.
Exemple : Un comptable prépare un rapport financier mensuel pour l'entreprise,
avec un bilan et un compte de résultat. Ce rapport est utilisé pour évaluer la
performance de l’entreprise et prendre des décisions de gestion financières une
fois par mois.
Lean Accounting : L’analyse est beaucoup plus fréquente et réactive, souvent
quotidienne ou hebdomadaire, permettant un pilotage en temps réel des
opérations et une prise de décision rapide.
Exemple : Une équipe de production se réunit tous les jours pour analyser
l'efficacité de la production et ajuster les processus immédiatement. Cela
permet de résoudre les problèmes au fur et à mesure qu'ils se produisent, avant
qu'ils n'affectent la performance de l'entreprise.
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Indicateurs de performance
Comptabilité traditionnelle : Marges bénéficiaires, rentabilité par produit, coûts
fixes et variables.
Exemple : Une entreprise pharmaceutique suit la rentabilité de chaque
médicament vendu (compta traditionnelle).
Lean Accounting : Temps de cycle, cash flow, réduction des coûts liés aux
gaspillages.
Exemple : En comptabilité Lean, elle mesure le temps nécessaire pour passer de
la commande à la livraison afin d’améliorer la rapidité du service.
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Méthodes utilisées
Comptabilité traditionnelle : L'entreprise utilise la comptabilité analytique, qui
inclut des calculs de marges par produit, pour déterminer les coûts par produit
ou par service. Elle mesure aussi les écarts entre les coûts prévus et réels.
Exemple : L’entreprise divise ses coûts de production en différents types (coûts
fixes et variables) et calcule la marge de chaque produit pour comprendre où
elle gagne ou perd de l'argent. Ces calculs permettent de décider des prix et
des volumes de production.
Lean Accounting : ·La méthode utilisée est le Value Stream Costing, qui analyse
les coûts par flux de valeur (chaque étape de la production). L’idée est de
comprendre combien coûte réellement chaque flux de valeur (et non pas chaque
produit en isolation) et d’améliorer les étapes les plus coûteuses.
Exemple : Au lieu de se concentrer sur le coût de chaque produit, une entreprise
utilisant le Lean Accounting va analyser le coût total de la chaîne de valeur, de
la commande à la livraison, et va chercher des moyens de réduire les coûts tout
au long du processus
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Indicateurs de performance
Comptabilité traditionnelle : ·Les opérationnels ont une faible implication dans
le processus de comptabilité. La comptabilité est souvent un domaine réservé à
la direction financière.
Exemple : Les employés de production n'ont pas à se soucier de la comptabilité ;
ils suivent les instructions qu'on leur donne sans être impliqués dans l'analyse
des coûts ou des marges.
Lean Accounting : ·Il y a une forte implication des équipes opérationnelles. Les
employés sont activement impliqués dans l'amélioration des processus et la
réduction des gaspillages.
Exemple : Dans une entreprise Lean, les opérateurs de machines participent aux
réunions quotidiennes pour discuter des inefficacités observées dans le
processus de production et proposer des solutions pour les améliorer
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Comment optimiser la
performance des flux
d’information ?
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Identifier les Mettre en place un
éléments à valeur système de flux tirés
ajoutée
Tous les processus doivent être conçus Produire et partager l’information
pour répondre aux attentes du client. uniquement en réponse à une demande
L’objectif est d’offrir exactement ce que spécifique plutôt que de la générer de
le client attend, et non simplement ce manière anticipée. Cela permet d’assurer
que l’entreprise décide de proposer. la pertinence des données et d’éviter le
gaspillage de ressources.
Analyser et cartographier les
flux d’information et les Impliquer toutes les parties
processus prenantes
Cette étape consiste à examiner
l’ensemble des activités de la chaîne de Une approche collaborative, impliquant
valeur afin d’identifier celles qui différentes équipes et niveaux
génèrent réellement de la valeur et hiérarchiques, est essentielle pour
d’éliminer celles qui sont inutiles ou optimiser les flux d’information et
inefficaces. favoriser l’innovation.
Réduire les gaspillages et les
coûts inutiles Instaurer une culture
d’amélioration continue
En s’appuyant sur la cartographie des
processus, il est possible d’identifier les Adopter des méthodologies telles que le PDCA
sources de gaspillage et d’optimiser les (Plan-Do-Check-Act), le Kaizen, le SMED, la
ressources pour améliorer la performance méthode 5S, ou encore les 5 Pourquoi pour
globale. améliorer en continu la gestion des flux et
l’efficacité des processus.
