MÉTHODOLOGIE DE DEFINITION
DE PROJET
MDP4
Sandrine JANIN
LES OBJECTIFS DE
CONNAISSANCES
de comprendre l’analyse fonctionnelle, l’analyse de la valeur et le cahier
des
charges fonctionnel comme des outils de dialogue analytiques et systémiques
permettant de construire le dialogue entre la maîtrise d’ouvrage (client) et la
maîtrise d’œuvre (fournisseur)
de comprendre l’analyse fonctionnelle et l’analyse de la valeur comme deux
outils « qualité » permettant la définition et la valorisation du besoin
de comprendre le cahier des charges fonctionnel comme un outil de
management intégré
d’appréhender les outils de maîtrise des risques (APR, AMDEC) comme
des
outils au service de la conception du produit ou du projet
de comprendre la complémentarité de l’AMDEC (outil inductif) et de l’arbre de
défauts (déductif) dans l’analyse et la maîtrise des risques harache
STRUCTURE D’UN CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL
[Link] :
Contexte du projet : Description globale du projet, ses objectifs et son environnement.
Périmètre : Limites du projet en termes d'étendue et de portée.
Objectifs : Ce que le produit ou service doit accomplir.
[Link] des besoins :
Utilisateurs cibles : Qui utilisera le produit ou service ?
Opportunités : Quels problèmes seront résolus et/ou quels bénéfices seront générés ?
c
[Link] :
Techniques : Limitations technologiques ou normes à respecter.
Économiques : Budget alloué.
Légales : Règlementations applicables.
Environnementales : Impact environnemental à considérer.
Humaines : Contraintes liées aux utilisateurs ou au personnel impliqué.
[Link]ères d'évaluation et de validation :
Indicateurs de performance pour évaluer si les fonctions sont remplies. (lien avec l’analyse
fonctionnelle)
Méthodes de tests ou de validation.
Les s
a p e
ét
d’un t
r oj e
p
Qui émet la demande ? Quelles sont les tâches à Quel est l’avancement des
Qui est concerné ? réaliser ? tâches prévues ?
Quels compétences et De combien de temps
Quel bénéfice est attendu ?
moyens matériels sont avons-nous encore
Quels sont les risques de requis ? besoin ?
mener ce projet ?
Combien de temps est Quel montant (€) a été
Quelles sont les contraintes ? nécessaire pour chaque dépensé ? Que reste-t-il à
Quelles sont les solutions tâche ? dépenser ?
possibles, avec leurs coût et Quel budget est Y a-t-il de nouveaux
délais de réalisation estimés ? nécessaire ? risques ?
Quelle est la solution la plus Qui doit être informé de Avons-nous atteint
adaptée ? l’avancement du projet ? l’objectif ?
Décidons-nous de lancer le Quels sont les risques à Le client est-il satisfait ?
projet ? anticiper ?
RISQUER…
Quel risque avez-vous pris dernièrement ?
Pourquoi ?
Qu’avez-vous fait pour l’anticiper ?
S’est-il finalement produit ?
Si oui, comment avez-vous réagi ?
Aimer, c'est risquer le rejet. Vivre, c'est
risquer de mourir. Espérer, c'est risquer le
désespoir. Essayer, c'est risquer l'échec.
Risquer est une nécessité. Seul celui
qui ose risquer est vraiment libre.
Paolo Coelho
La dimension de « risque » est omniprésente dans nos vies. Nous les gérons au
quotidien de manière consciente quelquefois, inconsciente souvent.
Le chef de projet doit communiquer à propos des risques. Il doit donc établir une
approche méthodique de la gestion des risques, lui permettant de les identifier et
de les gérer tout au long du projet, afin d’assurer l’atteinte de l’objectif.
POURQUOI MANAGER LES
RISQUES
Idéalement, toutes nos décisions devraient être prises sans incertitudes.
Toute l’information nécessaire à la prise de décision serait disponible.
Les conséquences de la décision seraient prévisibles de manière certaine.
En réalité, la plupart des décisions sont prises sans avoir toutes les
informations, et les conséquences de la décision prise sont incertaines.
L’entreprise, pour exister, rester compétitive et se développer, doit
poursuivre des opportunités et ainsi entreprendre des démarches risquées.
Tout projet comporte des risques
LE CYCLE DU MANAGEMENT DES RISQUES
Planifier le
management
des risques
Piloter le plan Identifier les
d’action risques
Planifier les
Analyser la
différentes
criticité des
réponses aux
risques
risques
LES RISQUES DU PROJET
Qu’est-ce qui pourrait perturber le projet ?
d’après nos expériences passées et notre connaissance du contexte
actuel
Formuler un risque:
« Si … (évènement), alors … (impact) »
Quelle est la probabilité (est Quel est l’impact, la
elle faible ou forte?) que cet conséquence (est elle faible ou
évènement se produise ? forte?) si ce risque se produit ?
Conclusion sur l’importance du risque en tenant
compte de la probabilité d’apparition et de
l’impact
Décision d’agir en préventif
et/ou de définir ce que l’on prévoit si le risque se
produit.
IDENTIFIER LES RISQUES
IDENTIFICATION DES CAUSES POSSIBLES DE RISQUES Exemple: pour éviter le risque de rater
une tarte aux pommes :
Hommes Matière Méthodes
(Main
d’œuvre)
projets
Milieu Matériel
(Environnement) (Infrastructure)
La question à se poser:
Qu’est-ce qui pourrait perturber le plan (planning, répartition des tâches,
approvisionnements,…) que nous avons prévu pour le déroulement du projet et l’atteinte
de l’objectif ?
Þ D’après notre expérience ?
Þ D’après notre connaissance du contexte actuel dans lequel s’inscrit le projet
Formuler un risque:
« Si … (évènement), alors … (impact) »
Exemple: si le composant xxx est en rupture de stock chez notre fournisseur, alors nous ne
pourrons pas réaliser le prototype dans les temps annoncés au client.
ANALYSE DES RISQUES
Fort
3 4 Criticité du risque de 1
à4
IMPACT
=> Les risques sont
classés par ordre de
Faible
1 2 criticité
Faible Forte
PROBABILITE D’APPARITION
ANALYSE DES RISQUES exemple
Si le composant xxx est en rupture de stock chez notre fournisseur,
alors nous ne pourrons pas réaliser le prototype dans les temps
annoncés au client.
Probabilité de l’évènement: forte du fait du
Fort
3 4 contexte marché international actuel, car le
fournisseur s’approvisionne en Russie.
Risque rupture
Impact prévisible de l’évènement: un retard
IMPACT
composant xxx
entre 3 à 6 mois pour la présentation du
prototype au client.
Cet impact est considéré comme fort, car le
Faible
1 2 délai est une dimension du projet qui porte un
fort enjeu pour le client: la mise sur le marché du
produit doit intervenir au plus tôt pour éviter
d’être doublés par la concurrence.
Faible Forte
PROBABILITE D’APPARITION
Peut-on accepter ce
risqueno
?
oui
n
Une action est-elle possible pour Le risque est accepté, nous surveillerons
atténuer la probabilité et/ou son évolution dans le temps, mais ne
l’impact du risque ? faisons rien pour le moment.
no
oui
n
Une modification sensible du Quelle est la criticité résiduelle prévue après la mise
choix de solution du projet en place de l’action ?
pourrait-elle permettre d’éviter Qui est responsable de l’action
ce risque ? Pour quand l’action est-elle attendue ?
oui Quels sont les moyens nécessaires à la mise en place
Quels sont les nouveaux risques à de l’action ?
considérer du fait de ce
changement dans le choix de
solution du projet ?
exemple
Si le composant xxx est en rupture de stock chez notre fournisseur,
alors nous ne pourrons pas réaliser le prototype dans les temps
annoncés au client.
Peut-on accepter ce
risqueno
?
oui
n
Une action est-elle possible pour Le risque est accepté, nous surveillerons
atténuer la probabilité et/ou son évolution dans le temps, mais ne
l’impact du risque ? faisons rien pour le moment.
no
oui
n
Une modification sensible du Action:
choix de solution du projet Prévoir un contrat fournisseur avec fortes
pourrait-elle permettre d’éviter pénalités financières en cas de retard de livraison.
ce risque ?
oui Quelle est la criticité résiduelle prévue après la mise
Quels sont les nouveaux risques à en place de l’action ? 3
considérer du fait de ce Qui est responsable de l’action ? Monsieur Dupond
changement dans le choix de Pour quand l’action est-elle attendue ? Pour le
solution du projet ? 30/05/2025
Quels sont les moyens nécessaires à la mise en place
de l’action ? Intervention du service Achat pour
renégociation du contrat fournisseur.
REGISTRE DES RISQUES
Date Lot Cause Impac Probabilité Impact CRITICITE Action Action Responsa Date
(d’identifi ou probable t d’apparition (Faible/Fort (1 à 4) préventive curative ble objectif
cation du (Faible/Forte) ) (si le
WP du prévis de mise
risque) risque se
ou risque ible en
produit)
tâch (Si…) (,alors oeuvre
e …)
Déce Réor Manque Insati Moyen Fort 3 Rehauss Prévoir BE + Février
mbre gani de sfacti er le des DET
satio postes ons taux postes
n du de des d'occup de
site travail colla ation travail
lors de borat prévu en sall
la eurs de
réorgan réunion
isation
du site
Déce Rén Innaccé Insati Moyen Fort 3 Prévoir Véiller BE + Février
REGISTRE DES RISQUES
Date
(d’ident
Lot ou WP
ou tâche (…) Efficacité
de
Impact
(Faible/Fort
Probabilit
é
CRITICITE
(1 à 4)
Nouvelle
Action
Nouvelle
Action
Responsa
ble
Date
objectif de
ification (cf tableau l’action: y ) d’appariti Après préventiv curative mise en
du page a-t-il un on mise en e (si le risque oeuvre
risque) précédente (Faible/ se produit)
risque place de
) Forte)
résiduel ? l’action
MISE EN PRATIQUE
Etablissez l’analyse des risques en lien avec votre sujet de mémoire, telle que
demandée dans le cahier des charges (Guide mémoire 2024-2025)
