Fondement des

organisations

Chapitre 2
L’école des relations humaines

1
 Plan

→ Origine et développement
› George Elton Mayo (1880-1949)
› La théorie des RH
› Portée et limites
→ Styles de commandement et dynamique des groupes
› K. Lewin (1890-1947)
› Approches du leadership
› Problématique de la dynmique des groupes
› R. Likert (1903-1981)
→ La théorie des besoins et des motivations
› H. Maslow
› D. Mc Gregor et la dimension humaine
› F. Herzberg et sa théorie des deux facteurs
› D. Mc Cleland et la motivation aux objectifs
2 › C. Argyris
 Introduction
→ Ecole classique = effort de rationalisation = contribution puissante au
développement industriel
→ Mais, dialectiquement, double réaction
› Contre les excès de la division du travail
› Contre la rationalisation et la sacralisation des solutions par les auteurs de
l’école classique
→ Moment clé : la première guerre = extension de l’empire tayloro-fordiste
à beaucoup d’usines
› Transformation des conditions matérielles et humaines de la production
› Machinisme industriel = attention à l’individu pour contrôler et déshumaniser les
relations de travail
→ Conséquences :
› intérêt grandissant de disciplines naissantes comme la psychosocio et la psycho
indus pour la fatigue au travail
› Orientation des orga vers une meilleure connaissances des individus et des
groupes au travail
→ => une réalité + un un relai théorique
3
 Introduction
→ Imposition progressive de l’idée selon laquelle les connaissances dans
les entreprises peuvent être aussi détenues par tous les acteurs sociaux.
→ À partir des années 1930, changement de perspective pour la vision de
l’homme au travail.
→ Contestation de l’approche classique des organisations = mouvement
des relations humaines qui s’intéresse
› aux aspects psychosociologiques,
› à la vie des groupes humains ainsi
› à la dimension relationnelle au sein de l’organisation.
→ Auteurs tels que
 E. Mayo,
 K. Lewin,
 R. Likert,
 H. Maslow,
 D. Mc Gregor,
 F. Herzberg
 C. Argyris
 D. Mc. Clelland
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 Plan

→ Origine et développement
› George Elton Mayo (1880-1949)
› La théorie des RH
› Portée et limites
→ Styles de commandement et dynamique des groupes
› K. Lewin (1890-1947)
› Approches du leadership
› Problématique de la dynamique des groupes
› R. Likert (1903-1981)
→ La théorie des besoins et des motivations
› H. Maslow
› D. Mc Gregor et la dimension humaine
› F. Herzberg et sa théorie des deux facteurs
› D. Mc Cleland et la motivation aux objectifs
5 › C. Argyris
 SECTION 1 – Ecole des RH :
origines et développement
→ §1 – George Elton Mayo : expériences de la Western Electric de Chicago
› G. E. Mayo (1880-1949)
 australien, arrivé aux Etats-Unis en 1922, prof de psycho indus à la Wharton School de Philadelphie puis à Harvard
(de 26 à 47)
 Avait fait un peu de médecine à Edimbourg, puis philo et psycho chez lui où il enseigna la logique
 S’intéresse très tôt à la répétition des tâches et à ses conséquences sur l’homme (fatigue …)
 USA : recherches plus poussées dans le Harvard Fatigue Laboratory et le Laboratory Department of Industrial
Research créés en 1926
› Sa recherche célèbre
 A été conduite dans les ateliers de Hawthorne de la Western Electric Company à partir de 24
 WEC s’intéressait aux effets de l’amélioration de l’éclairage sur la production des ouvriers
 Constat : productivité fonction positive de l’éclairage pour des raisons pas seulement physiologiques
 Recours à GEM connu pour ses travaux sur la fatigue, ses critiques de FWT et ses préconisations d’introduire des pauses …
 Travail de recherche débuté en 27, met en évidence les effets des attitudes et relations de travail sur la qualité de la production
 Poursuite des travaux (seconde vague), des centaines d’entretiens = mise en évidence de l’importance des opinions
=> deux dimensions clés du travail
 Le système formel connu du bureau des méthodes
 Le système informel constitué par les sentiments et attitudes développés par les membres du personnel
 Troisième vague « anthropologique » centrée sur le système informel
 Cherche à modifier les conditions de travail et à mesurer les effets de ces modifications sur la productivité
 => découverte de « l’effet Hawthorne » = réaction positive du groupe de travail associé à la prise en compte de facteurs psychosociologiques
en situation de travail
 Id : c’est moins l’amélioration objective des conditions de travail que l’attention aux RH qui stimule la productivité
 « illumination fondamentale » selon Mayo = l’ensemble des ouvriers, ceux soumis aux changements et les autres, augmentent leur productivité
 Nouvelle expérience = suppression des améliorations => maintien de productivité
 Explication : si on a montré de l’intérêt pour RH et conditions de travail alors çà suffit
› Base de sa théorie
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 SECTION 1 – Ecole des RH :
origines et développement
→ §2 – La théorie des relations humaines
› Mise en évidence fortuite de l’effet Hawthorne dans le cadre d’une recherche d’essence
taylorienne = observation « scientifique » des conditions de travail pour détecter des
moyens d’en améliorer l’efficacité
› Conclusion immédiate : existence d’autres facteurs de stimulation que les conditions
physiques d’exercice des tâches
› Enseignements importants
 Le fait qu’un individu se sache sujet d’observation et d’attention modifie son comportement productif car se
manifeste alors un intérêt de la direction pour les ouvriers qui fait augmenter la productivité = rupture avec les
H de FWT
 Les relations interpersonnelles à l’intérieur des groupes sont fondamentales pour les ateliers de prod = la
dimension groupale ignorée par Taylor est capitale
 Les groupes se donnent une hiérarchie avec des leaders, ils produisent des normes et des règles sociales
informelles comme ne pas produire trop ou protéger les « casseurs de cadence »
 Le groupe, les relations interperso, l’affectif, l’émotionnel importent et l’ignorer conduit à faire baisser la
productivité en pensant l’améliorer
› Conclusion
 Il faut étudier l’organisation informelle de la production comme une construction sociale qui s’envisage comme
le produit des relations entre les membres du groupe et le système industriel
 Il faut en intégrer la dimension idéologique : l’usine est un lieu d’idées, de croyances, de valeurs partagées
s’exprimant à travers de logiques qui ne sont pas celles des coûts et de l’efficacité.
› => une vision systémique et interactionniste du travail industriel comme associé à des
7 rapports humains et à des relations sociales
 SECTION 1 – Ecole des RH :
origines et développement
→ §3 – Apports et limites

› Pas de remise en cause du système d’orga indus en lui-même

› Enrichissement de l’analyse de cette orga en mettant en exergue la dimension
sociale
› Déclenche une réflexion et des recherches et expériences sur la motivation
des hommes au travail
› Incite les entreprises à valoriser le système humain dans la recherche de perf
éco
› Visée : connaitre mieux les employés et leurs attentes pour améliorer leur
moral et accroître leur rendement
› Usages « managériaux » des travaux => manipulations pour fabriquer des
recettes de gestion des hommes
› => peu de réussite opérationnelle, juste un effet de sensibilisation
› Fondamentalement, ceci peut se comprendre en saisissant que la question du
pouvoir, des rapports de force et de la domination est occultée et rabattue sur
des questions psychologiques et affectives
› Aucune relation avec les OS …
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 SECTION 2 – Styles de commandement
et dynamique des groupes
→ §1 – K. Lewin (1890 – 1947)
› Né en Allemagne
› Formé en philosophie puis en psychologie à Berlin puis émigre aux Etats-
Unis
› Prof. à. Stanford
› Publie en en 1935 : A Dynamic Theory of Personality
› Se focalise sur deux questions :
 Le mode d’exercice de l’autorité
 La dynamique des groupes

→ §2 - Différentes approches du leadership

› Recherches expérimentales sur des groupes d’enfants => trois formes de
leadership ou, en français, de modes d’exercice du commandement
 Le leadership autoritaire
 Distance au groupe et ordres donnés pour pour diriger les actvités du groupe
 Le leadership démocratique
 Usage de méthodes semi-directives pour encourager les membres du groupe à participer et faire
preuve de créativité
9  Le laissez-faire
 SECTION 2 – Styles de commandement
et dynamique des groupes
→ §2 - Différentes approches du leadership
› Recherches expérimentales sur des groupes d’enfants => trois formes de leadership
ou, en français, de modes d’exercice du commandement
› Conclusions
 Autoritaire
 Rendement élevé des groupes soumis à un commandement autoritaire
 Mais pas de relation de confiance : actes de défiance et de rébellion
 Attitude parfois agressive des enfants
 Ambiance de travail et climat social problématiques
 Démocratique
 Mise en place du système d’animation requérant du temps
 Apprentissage par le groupe de règles de fonctionnement
 Relations plus chaleureuses et amicales
 Résultats positifs à moyen terme
 Laissez-faire
 Pire des méthodes
 Résultats peu satisfaisants
 Dépendance forte à un leader peu impliqué
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 Quête permanente d’info et de consignes
 SECTION 2 – Styles de commandement
et dynamique des groupes
→ §3 – Dynamique des groupes
› K. Lewin invente le terme en 1944
› L’équipe de KL est saisie en 1943 d’une demande gouvernementale :
comment changer les habitudes de conso des ménagères US et les
faire passer des viandes aux abats ?
› Utilisation de deux groupes expérimentaux qui se ressemblent mais
vont être animés différemment
 Groupe 1 : conférence d’un spécialiste pour convaincre des bienfaits …, science,
patriotisme => forte conviction et volonté affichée par les ménagères de changer
 Groupe 2 : discussions entre ménagères très animées, groupe très partagé dans
ses intentions
 Mesure des effets réels = second groupe > au premier
› Explication
 Dynamique des groupes
 Passivité du premier groupe => message non mémorisé/assimilé
 Activité, implication, projection, implication => mémorisation, assimilation et
passages à l’acte
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› => importance de la vie du groupe, des échanges interpersonnels, des
 SECTION 2 – Styles de commandement
et dynamique des groupes
→ §4 – R. Likert et les relations intégrées
› Rensis Likert (1903-1981), prof de psychologie indus à l’U du Michigan,
conduit des recherches sur les attitudes et comportements des hommes
au travail
› Continuateur de Mayo et Lewin cherchant à comprendre l’impact propre
des relations supérieurs/subordonnés sur les résultats
› Publie en 1961 Le Gouvernement participatif de l’entreprise
› Enquête dans les grandes compagnies d’assurance et y observe que
les résultats les plus médiocres sont associés à quelques traits
marquants
 Commandement centré sur les tâches demandées
 Missions de l’encadrement définies d’abord en termes de
surveillance et de contrôle
 Adoption des principes de l’OST (travail prescrit, défaut d’autonomie,
salaire au rendement …)
 Culture managériale dominante après-guerre
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 SECTION 2 – Styles de commandement
et dynamique des groupes
→ §4 – R. Likert et les relations intégrées
› Face à la culture managériale dominante après-guerre, des exceptions : développement
par quelques dirigeants d’attitudes face aux hommes au travail
 Attention aux attentes et valeurs des salariés
 Volonté d’améliorer leur degré de motivation et d’implication
 Recherche d’une relation de confiance durable
 Empathie = écoute et prise en compte des capacités et difficultés
› Une grande enquête qui permet à Likert de poser les principes des relations intégrées =l
les relations entre les membres d’une organisation intègrent les valeurs personnelles de
chacun.
› => dans une organisation, toute personne doit se sentir considérée et nécessaire pour
travailler efficacement.
› => l’efficacité au travail passe par l’abandon de la relation man-to-man (homme à homme)
et nécessite la mise en œuvre d’une organisation par groupes de travail au sein desquels
les problèmes rencontrés sont abordés et résolus collectivement, = mode de management
participatif.
› ce mode d’organisation semble plus efficace, car il s’appuie
 sur des attitudes plus coopératives
 sur des relations de confiance.
› Toutefois, Likert note que ce mode de management est difficile à mettre en place car il
nécessite l’acquisition par les salariés de règles de fonctionnement subtiles, ainsi qu’un
niveau de convergence suffisant entre les valeurs personnelles des membres du groupe.
13
 SECTION 3 – Théorie des besoins et des
motivations
→ §1 – H. Maslow
› Psychologue, spécialiste du comportement humain, H. Maslow (1908-1970) s’intéresse à la
motivation de l’homme au travail. En 1954, il publie Motivation and Personality qui connait un fort
retentissement en milieu industriel = sa fameuse pyramide des besoins humains
universellement connue.
› Dans le prolongement des travaux de Mayo, Maslow
 met l’accent sur l’analyse des besoins de l’homme pour mieux comprendre ce qu’il recherche à travers son travail
 formule l’idée selon laquelle le comportement humain au travail est d’autant plus coopératif et productif qu’il trouve dans
l’organisation une occasion de réalisation de soi et d’épanouissement personnel.
› Maslow invente le concept de hiérarchie des besoins, des plus élémentaires aux plus complexes,
pour définir les origines de la motivation humaine. et distingue cinq catégories de besoins
hiérarchisés :
 les besoins physiologiques (se nourrir, se désaltérer, etc.) ;
 Les besoins de sécurité (se protéger, être protégé, etc.) ;
 les besoins d’appartenance et d’affection (être accepté, écouté par les autres, etc.) ;
 les besoins d’estime et de prestige (être reconnu, valorisé, etc.) ;
 les besoins de réalisation ou d’accomplissement (utiliser et développer ses capacités, s’épanouir dans son travail, etc.).
› Son hypothèse centrale est qu’une fois que les besoins physiologiques et de sécurité
fondamentaux d’un individu sont satisfaits, les besoins sociaux ou supérieurs pourront l’être à leur
tour. Ainsi, suivant sa conception,
 un besoin de niveau supérieur ne peut être perçu que lorsque les besoins de niveau inférieur sont satisfaits
 aucun de ces besoins n’est absolu puisque dès que l’un d’eux est satisfait, il cesse d’être important.
 => un besoin satisfait ne constitue pas une motivation en soi.
› Ces travaux s’opposent aux idées de Taylor qui ne prenait en considération que les deux premiers
niveaux de besoins puisque Maslow identifie des besoins et des motivations sociales plus
14 profonds au travail tels que l’identité, la reconnaissance, la considération ou encore la réalisation
 SECTION 3 – Théorie des besoins et des
motivations
→ §2 – D. Mc Gregor et la dimension humaine de l’entreprise

› Professeur de psychologie industrielle au MIT, Douglas Mc Gregor

(1906-1964) dépasse Maslow et élabore une théorie de management
conçue pour définir la bonne manière de conduire les hommes. Cf. son
ouvrage paru en 1960 : La Dimension humaine de l’entreprise.

› En comparant les programmes de formation des dirigeants de grandes

entreprises américaines, il conclut que les résultats de la formation ont
peu d’effets sur les pratiques :
 les dirigeants changent leur comportement et leur style de management non pas en
fonction du contenu de la formation, mais de la conception qu’ils se font de leur rôle
de dirigeant
 les patrons font des hypothèses implicites sur la nature humaine au travail et ce sont
ces hypothèses qui définissent leur conception du management.
 Certains font des hypothèses qui poussent à la défiance = théorie X
 D’autres sont plus confiants = théorie Y

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 SECTION 3 – Théorie des besoins et des
motivations
→ §2 – D. Mc Gregor et la dimension humaine de l’entreprise
› Mc Gregor oppose deux conceptions de l’homme au travail : la théorie X et la théorie Y.
 La théorie X
 Cette conception de l’homme au travail est dominante aux États-Unis et repose sur trois hypothèses :
• l’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail qu’il fera tout pour éviter ;
• à cause de cette aversion, si l’on veut qu’ils fournissent les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs des
organisations, les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanction ;
• l’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a peu d’ambition et recherche la sécurité avant tout.
 Pour Mc Gregor, ces hypothèses sont des postulats pour les dirigeants et constituent une idéologie
dominante.
 La théorie Y
 Elle repose sur quatre principes :
• la dépense physique est aussi naturelle que le jeu ou le repos pour l’homme et il peut donc s’autodiriger et s’autocontrôler ;
• l’engagement personnel est le résultat d’une recherche de satisfaction de besoins sociaux qui amène l’homme à rechercher
les responsabilités ;
• la capacité d’exercer son imagination, sa créativité au service d’une organisation est très répandue parmi les hommes ;
• dans beaucoup de conditions de travail, les possibilités intellectuelles des hommes sont largement inutilisées.

› Ces approches X et Y induisent des styles de gestion et de management différenciés et la

théorie Y et le style de gestion associé sont plus adaptés car ils reposent sur des
motivations plus profondes.
 Cette conception du management permet d’intégrer les buts de l’individu et de l’organisation.
 Le salarié doit pouvoir remplir ses propres besoins en accomplissant les objectifs de l’organisation.
 Les individus peuvent révéler des potentiels beaucoup plus importants.
 Si la théorie X nie l’existence d’un tel potentiel, la théorie Y donne la possibilité à l’encadrement
d’innover, de découvrir de nouveaux moyens d’organiser et de diriger l’effort humain.
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 SECTION 3 – Théorie des besoins et des
motivations
→ §3 - F. Herzberg et la théorie des deux facteurs

› Frederick Herzberg (1923-2000), psychologue, professeur de management à l’université

de l’Utah, a travaillé sur la question de la motivation humaine au travail et publié en 1959
Le Travail et la nature de l’homme.
› L’idée principale de Herzberg est que les circonstances qui conduisent à la satisfaction et
à la motivation au travail ne sont pas de même nature que celles qui conduisent à
l’insatisfaction et au mécontentement.
› Il élabore ainsi une théorie des deux facteurs qui part du constat que les réponses des
individus sont différentes selon qu’on leur demande
 ce qui provoque leur motivation au travail
 ce qui déclenche leur insatisfaction.
› Pour élaborer sa théorie, il se sert de la méthode des incidents critiques qui consiste, lors
d’entretiens, à demander aux salariés de relater des événements dans le passé au cours
desquels ils se sont sentis
 soit exceptionnellement satisfaits de leur travail
 soit exceptionnellement insatisfaits de leur travail
› L’analyse des réponses montre que ce ne sont pas les mêmes facteurs qui causent les
souvenirs agréables et désagréables.

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 SECTION 3 – Théorie des besoins et des
motivations
→ §3 - F. Herzberg et la théorie des deux facteurs
› => deux grandes catégories de facteurs.
 Les facteurs de satisfaction
 Ils sont appréhendés comme de réels facteurs de motivation de l’homme au travail. Ce sont des facteurs intrinsèques au travail qui sont
exclusivement motivants : la réalisation de soi, la reconnaissance, l’intérêt au travail, son contenu, les responsabilités, les possibilités de
promotion et de développement.
 Les facteurs d’insatisfaction au travail
 Ils sont envisagés comme des facteurs d’hygiène ou de mécontentement. Ils correspondent à des facteurs extrinsèques au travail : la
politique de personnel, la politique de l’entreprise et son système de gestion, le système de supervision, les relations interpersonnelles entre
salariés, les conditions de travail et le salaire.

› Les deux sentiments de satisfaction et d’insatisfaction ne sont pas opposés

 => la motivation ne peut pas venir de l’élimination des facteurs d’insatisfaction.
 => si les facteurs de satisfaction dans le travail sont absents, les salariés ne font pas preuve d’insatisfaction ou de
mécontentement mais ne sont pas motivés.
› L’impact de ces recherches sur la motivation va se faire dans les organisations par le
mouvement pour l’amélioration de la qualité de vie au travail.
› Finalement, Herzberg distingue les différents éléments d’un emploi en deux catégories :
 ceux qui servent des besoins économiques ou vitaux, les besoins d’hygiène ou de maintenance,
 ceux qui satisfont des motivations plus profondes, les facteurs de motivation.
 Il tire comme conclusion que les directions d’entreprises doivent individuellement élargir et enrichir le travail.
› Ce mouvement connaîtra en France son apogée dans les années 1970 à travers
notamment les travaux de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail
(ANACT) : de nombreuses entreprises industrielles s’efforceront d’améliorer le contenu du
travail fourni aux salariés en recherchant à développer l’intérêt, l’autonomie et la
responsabilité des hommes au travail.
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 SECTION 3 – Théorie des besoins et des
motivations
→ §4 - D. Mc Clelland : la motivation par réalisation d’objectifs
› David Mc Clelland (1917-1998) fût chercheur à Harvard, a publié entre
autres, en 1987, Human Motivations
› Est connu pour s’être attaché à comprendre les besoins les plus élevés
dans la hiérarchie de Maslow et a développé l’idée des « besoins de
croissance » :
 il cherche à comprendre comment ces besoins influencent les comportements
humains en milieu de travail
 Il focalise son attention sur 3 besoins
 Besoin de réalisation
 Besoin d’affiliation
 Besoin de pouvoir

› Défend que chaque individu est accro à au moins l’un de ces 3 et peut
zapper sur les autres en fonction des circonstances
 L’importance relative des 3 dépend des situations qui fixent l’intensité des besoins
 C’est le niveau d’intensité des besoins qui conduit les personnes à engager des
comportements pour les satisfaire
 Dans cette perspective, culture, normes et expériences personnelles importent
19
 SECTION 3 – Théorie des besoins et des
motivations
→ §4 - D. Mc Clelland : la motivation par réalisation d’objectifs
› Le modèle motivationnel
 Il repose sur l’analyse des 3 besoins
 Besoin d’affiliation : désir de nouer et maintenir des relations sociales avec autrui = besoin d’approbation
sociale, de considération, d’intégration dans un collectif
 Quand ce besoin domine, les individus réussissent dans des situations où prime l’importance des relations
interpersonnelles
 Besoin de pouvoir : volonté d’exercer une influence sur les autres
 Besoin de réalisation : recherche de l’excellence par la compétition et accomplissement si victoire ; capacité à
supporter une forte pression sociale ; hantise du succès non pas monétaire mais par la victoire sur soi et les
autres
 Mc Clelland considère que accomplissement et pouvoir ne sont pas cohérents mais opposés
car la recherche du pouvoir amène à respecter la discipline et la hiérarchie.
 Il n’établit aucune hiérarchie ni ne considère qu’existerait une progression entre les 3 mais
les voit comme indépendants les uns des autres
› La motivation par la réalisation d’objectifs
 Mc Clelland s’intéresse aux performances exceptionnelles de certains managers
 Montre que ce sont des individus qui fixent eux-mêmes des objectifs difficiles à atteindre et ont donc une attitude positive face aux
risques
 Ce sont des personnes pour qui la liberté de choix est fondamentale
 Elles ont d’abord un fort besoin d’accomplissement
 Elles cherchent à éviter les extrêmes en termes de difficultés et de facilité
 Elles se mettent à l’épreuve si elles ont des chances de gagner et d’engranger des résultats cumulatifs (progression personnelle)
 Fixation et réalisation d’objectifs sont les clés de la motivation au travail
20
 SECTION 3 – Théorie des besoins et des
motivations
→ §5 - C. Argyris et le développement du potentiel de l’individu
dans l’organisation
› Chris Argyris (1923-2013), prof de management à Harvard,
spécialiste de psychologie industrielle, partisan de la méthode de
K. Lewin ie de la recherche intervention en milieu indus.
› Publie en 1957 Personality and Organization
› Thèse : chaque individu a un potentiel qui peut ou non être
développé par l’organisation et l’environnement du groupe au
sein duquel il travaille
› Le développement de ce potentiel est de l’intérêt de tous mais
les managers échouent souvent à y accéder faute d’une
confiance interpersonnelle suffisante
› Il préconise un travail des dirigeants sur leurs réflexes et
pratiques pour les obliger à se poser les questions qui
permettraient de faire évoluer leur comportement et celui du
21
groupe qu’ils managent
 SECTION 3 – Théorie des besoins et des
motivations
→ §5 - C. Argyris et le développement du potentiel de l’individu dans l’organisation
› Argyris part d’une critique de « l’efficacité » dans l’entreprise en pointant le fait que les
managers voient l’organisation comme efficace si elle satisfait les objectifs qu’ils ont
fixés alors qu’ils devraient ouvrir cette question des objectifs pour avoir une chance
d’utiliser l’énergie humaine des personnes
› L’énergie humaine est principalement psychologique et ne peut se développer qu’avec
la confiance qui ouvre la voie au « succès psychologique ».
› Le succès psychologique est atteint et permet à chacun de développer son efficacité
personnelle à deux conditions :
 Les individus doivent s’accorder de la valeur et aspirer à l’accès à des compétences
croissantes en se fixant des défis
 L’entreprise doit favoriser ce gain en compétences et l’estime de soi associé
› Argyris préconise un mode de management reposant sur 4 principes
 élargissement et enrichissement du travail par une participation au processus de prise de
décision, une participation à la conception du travail et la diffusion d’informations sur les
résultats atteints
 changement de valeurs et de comportements des managers, davantage orienté vers la
confiance et un management relationnel
 décentralisation du contrôle de gestion et sensibilisation des salariés aux aspects
économiques de leur activité ;
 évolution des systèmes de rémunération et d’évaluation des employés qui doivent être
22
 SECTION 3 – Théorie des besoins et des
motivations
→ §5 - C. Argyris et le développement du potentiel
de l’individu dans l’organisation
› Théorie de l’apprentissage organisationnel
 À partir des années 1990 les recherches de C. Argyris insistent particulièrement sur
l’idée que les organisations efficaces seront celles qui seront capables de développer
leur faculté d’adaptation grâce à leur capacité d’apprentissage.
 Le développement d’organisations apprenantes est pour Argyris une nécessité pour les
sociétés modernes.
 il est indispensable que les routines défensives faisant obstacles au changement et à l’apprentissage soient
maîtrisées.
 Argyris avance la thèse suivant laquelle c’est en aidant les membres de l’organisation à modifier leur manière
de raisonner et à faire l’apprentissage d’un raisonnement constructif que l’organisation deviendra apprenante.
 Les salariés doivent savoir résoudre les problèmes routiniers liés à l’apprentissage qu’il appelle en simple
boucle.
 Ils doivent aussi être capables de faire face à des problèmes plus complexes lorsqu’ils sont confrontés à des
situations de travail difficiles, cela nécessite alors, suivant Argyris, un apprentissage en double boucle.
 L’apprentissage en double boucle permet de rendre l’entreprise apprenante : le
processus de modification des routines engage l’organisation à « apprendre à
apprendre », donc à accroître sa capacité à mener des enquêtes organisationnelles
afin de faire disparaître les erreurs et les incohérences qui apparaissent normalement
quand le système organisation/environnement se transforme.
23
 SECTION 3 – Théorie des besoins et des
motivations
→ CONCLUSION
› Ce chapitre était consacré au mouvement des relations humaines qui s’est finalement
développé assez tôt dans les entreprises industrielles à partir des années 1930. À partir
de cette période, le regard porté sur les organisations change de nature.
› Ce courant s’intéresse alors aux dimensions affectives, émotionnelles et relationnelles des
situations de travail ainsi qu’à la complexité des motivations humaines. Le courant des
relations humaines va aussi s’enrichir progressivement de l’analyse des groupes restreints
et des formes de pouvoir en leur sein, en particulier à partir des travaux élaborés sur le
leadership. Dans la perspective de ces différents travaux de recherche, de nombreux
auteurs ont cherché à donner à l’organisation une dimension humaine.
› À partir de 1960 par exemple, Chris Argyris souhaite accroître les responsabilités des
salariés et formule l’idée que l’homme cherche à donner un sens à sa vie et qu’il le fait au
travers de l’action. L’approche des relations humaines a également connu d’autres
prolongements dans les années 1950 et 1960 au Tavistock Institute of Human Relations
de Londres, comme cela sera développé dans le chapitre suivant.
› Malgré ses apports féconds et abondants, le mouvement des relations humaines sera
particulièrement critiqué aux États-Unis et en France. Pour l’essentiel, on lui reproche son
manque d’adaptation au contexte de la crise économique mais aussi d’être trop «
psychologisant » en matière d’analyse des organisations. Les travaux de recherche
s’orienteront alors vers l’analyse de la structuration interne des organisations.

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