Atelier de sensibilisation

au développement durable
À l’intention des employés
Capsule 11
 COMMENT
GÉRER UN
CHANGEMENT
DURABLE

FORMATION À L’INTENTION DES GESTIONNAIRES

Le contenu de l’atelier

La démarche BNQ 21000

Pourquoi parler d’apprentissage plutôt

que de performance?

Comment gérer un changement durable

Les principaux outils BNQ 21000

favorisant le changement organisationnel

En bref
La démarche
BNQ 21000
La démarche d’accompagnement BNQ 21000
 Adopter une ligne de conduite qui permet
d’évaluer et de s’ajuster face aux impacts
environnementaux et sociaux de nos gestes
Conditions de
Équité salariale
travail

Relations avec la
Santé, Sécurité
communauté
au travail
Stratégie Mission, vision,
d’affaires valeurs
Réduction
Rentabilité
des déchets
économique
Efficacité
Fournisseurs énergétique
locaux
Le dialogue avec les parties prenantes
Un accompagnement stratégique pour
aider le changement organisationnel
L’engagement dans la démarche BNQ 21000?

éthique
partagée

contrainte marché

anticipation anticipation des

des risques opportunités

systèmes de marketing
réglementation
management communication

© C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org

Pourquoi parler d’apprentissage plutôt
que de performance?
Une philosophie de performance

Approche traditionnelle qui valorise les

modes de gestion axés sur l’obtention de
résultats
On cherche à comparer l’organisation à son
secteur afin de relativiser les urgences
Axée sur diriger, organiser, contrôler (parfois
de façon excessive)
Ne favorise pas la formation, l’apprentissage
et la progression des parties prenantes et de
l’organisation
Versus une philosophie d’apprentissage

Culture intégrée

Culture d’amélioration continue

Culture de conformité et de contrôle

Culture de résultats

Culture de blâmes

1 2 3 4 5

Le secret d’une démarche réussie: partir d’où elle est et faire

progresser l’organisation pour intégrer de plus en plus le DD au sein
de ses stratégies d’affaires et ses pratiques de gestion
Les avantages significatif de la philosophie
d’apprentissage

Améliore à partir de la situation actuelle

Mobilise toutes les sources d'information
possibles afin d’identifier tout ce qui peut être
amélioré
Approches d'évaluation formatives plutôt que
sommatives
Mobilise autour de l’amélioration de l’efficacité
Axée sur le dialogue, la formation des liens avec
les parties prenantes, sur «orienter» et
»encourager»
Discussion – Avez-vous des exemples en tête?
Performance versus apprentissage
Comment gérer un changement
durable dans une organisation
Comment gérer un changement
durable
L’organisation évolue dans un système

Pression de l’environnement et autres systèmes

Enveloppe de
maintien

Intrants Processus de transformation Extrants

Feedback

Inspiré de Collerette et al. (2005, p.9)

Les 4 phases du changement dans une
organisation

Intégration

Reconstruction

Désintégration

Éveil

Inspiré de Collerette (2005, p.19-36)

Les comportements à adopter

Éveil «Favoriser la réceptivité»

Se préparer
Identifier les facteurs favorables
Être pro-actif!
Désintégration «Gérer l’anxiété»
Être attentifs aux degrés d’anxiété
Suivre les avancées

Inspiré de Collerette (2005, p.37-38)

Les comportements à adopter

Reconstruction «Gérer l’anxiété plus le climat»

Être attentif aux degrés d’anxiété
Suivre les avancées
Permettre les erreurs et offrir des moyens, du
support et de la sécurité
Intégration «S’assurer de ne pas retourner dans les
vieilles pantouffles»
Suivre les avancées
Donner l’exemple
Inspiré de Collerette (2005, p.37-38)
Discussion – Exemples liés à chacune
des étapes

Intégration Reconstruction Désintégration Éveil

Les «signes» de résistance au changement

Évoquer des doutes sur la nécessité du

changement
Remise en question de tous les détails du
projet
Tourner au ridicule le projet de changement
Proposer que le projet soit soumis à des
comités d’étude. Vouloir étudier le projet
plus à fond, mais à un moment où on aura
du temps disponible
Selon Collerette et al. (2005, p.95)
Les «signes» de résistance au changement

Ralentir le rythme de travail

Faire un échos bruyant des ratés du
projet
Faire semblant que le projet est
important, l’oublier entre deux chaises

Selon Collerette et al. (2005, p.95)

Les comportements à adopter

Trouver des appuis crédibles (engagement

de la direction)
Le gestionnaire responsable doit être
crédible, si possible un VP ou un leader
senior
Écouter et manifester de l’empathie envers
les parties prenantes
Soumettre le projet aux parties prenantes
afin qu’ils contribuent et l’adaptent à leurs
besoins
Selon Collerette et al. (2005, p.95)
Les comportements à adopter

Adapter la durée et la vitesse de l’introduction

aux besoins et aux capacités des parties
prenantes
Faire en sorte que le changement puisse
répondre à un ou plusieurs besoins
Réduire la part de l’inconnu
Réduire les sources d’insécurité
Faire preuve d’ouverture quant aux
possibilités de révision
Être conscient et surtout prudent sur les
acquis et des « choses sacrées »
Selon Collerette et al. (2005, p.95)
Les principaux outils BNQ 21000
favorisant le changement
organisationnel
Conclusion du rapport

DIMENSIONS ENJEUX PISTES DE PRATIQUES DE GESTION

DD
Enjeux transversaux Mission, vision, valeurs
Stratégie de l’organisation
Éthique des affaires
Responsabilité sur les produits et services

Gouvernance
Dimension financière et Contrôle de la rentabilité
économique Pérennité de l’organisation
Pratiques d’investissements
Pratiques d’achat ou d’approvisionnement

Impact sur le développement local

Dimension sociale Conditions de travail

Développement des compétences
Participation et relations de travail

Équité
Santé et sécurité au travail
Dimension environnementale Gestion des matières résiduelles
Gestion de l’énergie
Gestion de l’eau
Gestion des émissions de GES
Gestion d’autres types de pollution

Gestion de l’impact environnemental local

Les principaux outils BNQ 21000

Politique DD
Reddition de
Grille stratégique Outils de compte (GRI)
communication
Comité DD interne Comité DD
internes et
Tableau de bord externes incluant les PP
externes
Plan d’action

N-3 N-4 N-5

La politique de développement durable

Un document officiel qui permet une même

compréhension des comportements à adopter
(lignes directrices)
Énoncé des principes derrière les
comportements (clarifie le sens)
Un outil de référence pour les parties prenantes
Processus d’élaboration consensuel
Permet à l’organisation une reconnaissance du
marché sur son apport en terme de RSE
Modèle – les points à couvrir

Définitions
Principes directeurs
Champ d’application
Objectifs de la démarche
Droits et obligations
Structures et responsabilités
Autorité
Entrée en vigueur

Guide BNQ 21000, 2010

Exemple – Objectifs d’une politique DD

Intégrer de façon transversale les concepts de

développement durable dans ses politiques, sa planification
stratégique et la gestion interne de ses activités;
Favoriser la compréhension et l’engagement de l’ensemble
des parties prenantes;
Protéger l’environnement, préserver la biodiversité,
respecter la capacité de support des écosystèmes et réduire
les émissions polluantes et les gaz à effet de serre;
Agir comme employeur socialement responsable en
respectant les droits Humains, l’égalité des chances et la
diversité culturelle;
Assurer la pleine satisfaction de nos membres et de notre
clientèle.
Exemple – Principes directeurs

Gérer efficacement ses ressources énergétiques et matérielles de

façon à réduire le plus possible les impacts sur l’environnement;
Offrir des conditions et des relations de travail permettant
l’épanouissement de l’ensemble de notre personnel;
Assurer la viabilité économique de notre organisation par l’innovation
et la génération du progrès social.
Adopter des modes de production et de consommation socialement
responsable et écoefficients optimisant ainsi l’utilisation des ressources;
Assurer une gestion diligente et souscrire à une démarche transparente
de divulgation de nos performances en matière de développement
durable;
Agir en organisation écocitoyenne en partageant nos actions et nos
initiatives en développement durable avec nos parties prenantes et la
société dans son ensemble.
Comité de développement durable

Mission: gardien de la politique DD

Influence et participe au processus
décisionnel dans une perspective de RSE
Contribue à l’élaboration du tableau de bord
DD et du plan d’action DD
Coordonne la mise en œuvre des actions
Leader du changement dans l’organisation
Assure une communication efficace pour
suivre l’évolution de la mise en oeuvre
Critères de bon fonctionnement du comité DD

Supporté par la haute direction

Décideurs parmi les membres
Expertise des membres en lien avec les
enjeux de l’organisation
Membres reconnus pour leur leadership
Membres intéressés à jouer un rôle important
dans la gestion du changement
Dégager du temps «officiel»
Rencontres régulières
Reddition de compte à la haute direction et au
CA sur une base régulière
Adaptation - Le tableau de bord BNQ 21000
Méthode ADRI

Basé sur la méthode ADRI de l’ «Australian

Business Excellence Framework» (2003),
l’évaluation qualitative des éléments du tableau
de bord BNQ21000 se décompose en 4 étapes:
A: Approche (Approach)
D: Déploiement de l’approche (Deployment)
R: Résultat de l’approche et du déploiement
(Result)
I: Amélioration (Improvement)

ADRI, adaptation de Pojasek, R. B. (2009, Summer). Quality toolbox Using Leading Indicators to Drive
Sustainability Performance. Environmental Quality Management, 18(4), 87–93.
Pourquoi L’ADRI?

L’approche proposée correspond à la valeur d’appel

à la participation du BNQ21000. Entre autre, elle
facilite:
Le travail en petits groupes (ex: comité DD).
L’évaluation de la progression des travaux.
Le consensus par sa simplicité.
La communication et le suivi de la mise en
œuvre.
La méthodologie

ADRI est une méthodologie qui a la particularité

de produire des scores de progression et ce,
avec des éléments qualitatifs.
Ex: La définition des tâches des employés.
Les scores ainsi obtenus permettent de les
comparer dans le temps, de suivre leur
évolution et de les archiver.
 Étude de cas

L’entreprise Estraga œuvre depuis plus de 20 ans dans un

domaine de la production.
Selon les contrats, entre 20 à 40 employés y travaillent. Le
noyau d’employés est bien traité et semble heureux.
Cependant, les tâches et les responsabilités sont floues, mal
définies et inégales :
certains sont surchargés jusqu’au le bord de
l’épuisement.
plusieurs dossiers meurent entre deux chaises ce qui a
entraîné des pertes de contrats…
 Face à ce problème

Il est décidé par Estraga de:

Définir les tâches clairement.
Répartir le travail plus uniformément.
Un employé senior est désigné à la réalisation
de cet ouvrage et il est dégagé trois jours par
semaine.
Il choisit d’être entouré par deux autres
employés de son choix.
Objectif: Élaborer les descriptions de tâches

À la base, un tel document devrait préciser

les éléments suivants :
• les tâches de chaque poste
• les caractéristiques du poste (identité,
autonomie, importance)
• les principales responsabilités du poste
(les objectifs du poste)
APPLICATION DE LA MÉTHODE
ADRI
Approche (A)

Pour un enjeu donné, la progression de la première partie

« Approche » est mesurée par une équipe d’une manière
consensuelle. Le score utilise une échelle oscillant de 0 à
10:
0: Aucune évidence qu’une quelconque approche
planifiée ait été considérée. Il y a une attitude de type
réactive aux problèmes liés à l’enjeu considéré.
5 : Point de départ suggéré aux discussions.
10: Il existe une approche systématique sensible aux
éléments couverts par les bonnes pratiques sur l’enjeu
considéré (outil des bonnes pratiques proposé par les
professeurs ou autre).
Étude de cas – Janvier

Le comité se réunit pour la première fois. Afin

de faire avancer le dossier, le comité décide de
se rencontrer une fois par mois.
Il décide de s’attaquer au premier point
«préciser les tâches de chaque poste »
Étude de cas – Janvier

Comme personne ne sait véritablement ce que

les autres font, il est convenu de recenser d’ici
un mois les tâches:
L’entrevue des employés semble la méthode
la plus simple et la moins coûteuse.
Un membre du groupe est responsable de
construire un outil de collecte des données
des entrevues.
Devant la résistance des employés, un
membre s’assurera que la direction appuiera
le projet.
Par consensus, le comité convient que A=5.
Étude de cas – Février

L’approbation de la direction est acquise et se

fera par mail.
L’outil de collecte de données est retravaillé par
le groupe et le déploiement, soit la réalisation
des entrevues, peut maintenant commencer.
Un membre est désigné pour réaliser les
entrevues. Une période d’un mois semble
raisonnable.
Le groupe évalue les avancements, par
consensus, le comité convient que A=6.
 Déploiement (D)

La partie « Déploiement » est mesurée elle aussi sur

une échelle consensuelle de 0 à 10:
0: Peu ou aucune évidence du déploiement d’une
approche systématique liée à l’enjeu considéré.
4 : Point de départ suggéré des discussions,
illustrant le décalage entre la planification et son
déploiement.
10: L’approche planifiée est totalement déployée
sans aucune faiblesse dans toutes les zones
pertinentes de l’entreprise. L’approche est
totalement intégrée aux activités régulières et de
planifications de l’organisation.
Étude de cas – Mars

Non sans peine, les entrevues sont réalisées.

Certains employés, notamment les plus chargés,
ont tenté de se défiler de l’exercice. Ils invoquaient
la surcharge de travail et demandaient de revenir
plus tard lorsqu’ils auraient davantage de temps*.
La direction est finalement intervenue par deux fois
avant de pouvoir finaliser les entrevues.
La compilation des résultats est maintenant
possible. Un membre est désigné au classement. Il
est dégagé 3 jours semaine.
Par consensus, le comité convient de A=6, D=5
 Résultats (R)
La partie « Résultats » est mesurée elle aussi sur
une échelle consensuelle de 0 à 10:
0: Les résultats sont de l’ordre de l’anecdotique.
3 : Point de départ suggéré des discussions,
illustrant le décalage entre la planification, le
déploiement et l’obtention de résultats.
10: Il existe des résultats positifs et tangibles de
l’approche et de son déploiement à travers
l’entreprise. Il y a aussi présence de mesures de
type benchmark avec l’extérieur. Les résultats
sont clairement des conséquences de l’approche
préconisée.
 Amélioration (I)
L’amélioration (Improvement) de l’approche et du
déploiement est mesurée sur une échelle consensuelle de
0 à 10:
0: Il n’y a aucune forme de démarche d’amélioration
continue (comité d’amélioration, Lean, Six Sigma,
diminution de l’absentéisme, augmentation de la
productivité,…). La nature des améliorations sont de
l’ordre de l’anecdotique.
2 : Point de départ suggéré des discussions, illustrant
le décalage entre la planification, le déploiement,
l’obtention de résultats et les possibilité d’amélioration.
10: Il existe un système proactif et régulier
d’amélioration continue de la démarche et de son
déploiement. Il y a des évidences qu’il s’agit d’une
« entreprise apprenante ».
Étude de cas – Avril

La compilation est surprenante (dédoublements,

répétitions, inutilités, perte de temps…).
Un classement préliminaire est suggéré.
La définition préliminaire des tâches est
grossièrement réalisée par le comité.
Le groupe suggère des pistes de classement.
Un mois additionnel est nécessaire et deux
employés sont maintenant assignés à la tâche.
Par consensus, le comité convient de A=6,
D=5,R=4,I=3 (apprentissage et amélioration de
l’approche)
Étude de cas – Mai

Un classement des tâches et des

responsabilités est maintenant disponible.
Le groupe s’accorde un mois pour:
Réfléchir et découper les tâches en fonction
des besoins de l’entreprise.
Définir les caractéristiques des postes.

Par consensus, le comité convient de A=7,

D=5,R=5,I=3
Étude de cas – Juin

Les tâches, les caractéristiques ainsi que les

responsabilités de chacun des postes sont
maintenant réalisées.
Le comité est d’avis que la réorganisation
proposée permettra:
une économie de temps et d’argent.
Une meilleure efficacité globale.
Un meilleur équilibre entre tâches et
responsabilités, donc une diminution du
stress causé par l’emploi.
Une meilleure équité entre les employés en
terme de rémunération.
 Étude de cas – Juin

Le comité note que:

Un sentiment d’insécurité est palpable chez les employés.
Ainsi, il est convenu que : (prochaine vague de déploiement)
• La direction devra donner son aval.
• Un retour auprès des employés est
définitivement nécessaire afin d’assurer une
bonne adéquation entre les propositions et la
réalité.
• Diminuer l’incertitude des employés. Il est
convenu d’ajouter le responsable des RH au
groupe de travail afin de planifier la gestion
du changement qui se veut incontournable.
Par consensus, le comité convient de A=8, D=5,R=5,I=4
(résultat, apprentissage et amélioration de l’approche)
 Le score final d’un enjeu

Score final d’un enjeu:

La méthode ADRI additionne simplement
les 4 scores et divise le total par 4.
Dans le cadre du BNQ, le score est laissé
sur 40 (directement la somme). Cette
stratégie permet de faciliter les
communications avec les parties
prenantes
 Exemple – Tableau de bord de progression

D’abord, entrer dans un fichier Excel, onglet

« Graphique de progression », les scores de la
progression du groupe (ou de chacun des groupes
de travail).

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

(A) Approche (/10) 5 6 6 6 7 8

(D) Déploiement (/10) 4 4 5 5 5 5

(R) Résultats (/10) 3 3 4 4 4 4

(I) Amélioration (/10) 2 2 2 3 3 3

Exemple – Résultats de la progression

La progression sur un enjeu pourrait être

représentée de la manière suivante:
Enjeu 3.1: Conditions de travail
40

35

30

25 (I) Amélioration (/10)

(R) Résultats (/10)
Progression

(D) Déploiement (/10)

20 (A) Approche (/10)

15

10

0
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Mise à jour du tableau de bord BNQ21000

Pour chacun des enjeux, il est possible de réaliser

la méthode ADRI. Il suffit d’entrer les derniers
scores de progression de chacun des groupes de
travail dans l’onglet « Tableau de Bord » du fichier
Excel.
Le résultat de progression «global»

Score global:
Lorsque l’évaluation est faite sur différents
enjeux, il est possible de moyenner les
évaluations faites sur l’ensemble des « A », des
« D », des « R » et des « I » afin d’obtenir une
évaluation globale de la progression sur
chacune des 4 thématiques du BNQ21000.
Tableau de bord BNQ21000

Entrée des progressions Illustration de l’ensemble des progrès

Score global de la thématique (moyenne des enjeux associés)
Le tableau de bord BNQ21000

Il est possible de ne conserver que les enjeux qui

sont en lien avec les actions. Il suffit de
sélectionner la ligne et de supprimer les enjeux
inutiles.
 Exemple – Le plan d’action DD
Objectif: Préparer un rapport d’évaluation de la situation sur la gestion de l’environnement
pour le conseil d’administration dans 6 mois

Comment: A-D-R-I Mois Mois 2 Mois Mois Outils/ $ Resp.

1. Former un comité 1 3… 5-6 moyens
2. Élire un coordonnateur 
3. Évaluer les programmes 
environnementaux 
4. Identifier le 
positionnement actuel de  
l’entreprise 
5. Évaluer les parties

prenantes
 
6. Évaluer de
consommation des
ressources/déchets
7. Évaluer des obligations 
juridiques
8. Évaluer les opportunités 
et faire des
recommandations

9. Présenter le rapport au
conseil d’administration
et à la haute direction
 Lien MÉTHODE ADRI AVEC LE PLAN D’ACTION

Qualifier les actions du plan d’actions à l’aide des

qualificatifs A,D,R ou I:
Objectif: Définir les tâches de chaque poste Établir
un comité (A).
 Identifier un responsable et son équipe (A).
 Définir une approche (A)
 Fabriquer des outils de collecte (A)
 Faire la collecte des données (D)
 Analyser les résultats (R)
 Et ainsi de suite.
L’exécution du plan d’action

L’exécution du plan d’action doit laisser place à

l’adaptation et au réalignement du tir

Gestion c
laire à cou
terme (1 rt
à 2 a ns )
avec visée
à moyen
et long te Moyen et long terme (2 à 5 ans) en cible
rme

Inspiré de Collerette (2005, p.52)

 L’évaluation des résultats obtenus

L’évaluation des résultats (reddition des comptes)

s’apparente à une mise à jour du diagnostic et du
plan d’action. Cet évaluation devrait contenir les
éléments suivants:
1. Mesurer le degré d’atteinte des objectifs
2. Expliquer les écarts entre objectifs et résultats
(globaux, par thème et par enjeu)
3. Dresser le bilan de la progression
4. Réaligner le tir
Inspiré de Collerette (2005, p.53)
 Les outils de communication

L’importance de communiquer:
Sensibiliser sur les stratégies, objectifs et défis en matière de
RSE
Démontrer de la transparence
Aide à établir le dialogue avec les parties prenantes et aller
chercher leur engagement
Démontrer comment l’organisation s’y prend pour respecter ses
engagements
Fournir de l’information sur les impacts de ses activités, produits
et services en matière de développement durable (dimension
économique et financière, environnementale et sociale)
 Les critères de base d’une bonne communication

Transmettre des informations:

Complètes
Compréhensibles
Réactives
Exactes
Équilibrées
Actualisées
accessibles
Adaptation - Le tableau de bord BNQ 21000
Communiquer les résultats et les actions qui
seront prises

Performance environnementale
6
5
4,5
4
3,2 3
3 3
3
2
2
1
Gestion de Économie Économie d'eau Réduction de Écoconception Préocupations
matières d'énergie G.E.S. Env. externes
résiduelles
Exemple – Brochure RSE

Message de la direction
Les engagements
Le processus: La démarche BNQ 21000
Les priorités identifiés (en lien avec les enjeux)
Les résultats à ce jour
Les objectifs pour la ou les prochaines années
En bref
Pour réussir le changement…

Le gestionnaire doit:
Manifester beaucoup de détermination à
atteindre les résultats visés
Être sensible et tenir compte des réaction des
parties prenantes touchées
Manifester de la souplesse dans les
ajustements, mais démontrer de la fermeté
quant à l’importance d’aller de l’avant

Selon Collerette et al. (2005, p.156)

Pour réussir le changement…

Être attentif aux efforts consentis, mais

démontrer de la persévérance pour relancer les
travaux:
échanger et rappeler les objectifs
évaluer régulièrement, ajuster le rythme
des travaux aux circonstances
diffuser régulièrement des bilans
provisoires
Être présent, proactif, motiver et soutenir les
parties prenantes, souligner leurs efforts et
surtout donner l’exemple.
Selon Collerette et al. (2005, p.156)
À vous de jouer!
Quelles sont les retombées de la
Démarche BNQ 21000?
À compléter :
• Transmettre les informations sur les retombées
significatives de la Démarche BNQ 21000
– Constat de la haute direction
– Constat de certaines parties prenantes
– Pourcentage d’atteinte des objectifs
– Etc.
• Préciser la contribution significative des employés
Des questions ou des
commentaires?