TD DIAGNOSTIC

STRATÉGIQUE

UE - Diagnostic stratégique S4
L2 EG-G

Mehdi Berrahou - Doctorant en sciences de

gestion
[email protected]
Objectifs du cours

Appliquer les concepts de management stratégique vus en en CM

à travers des études de cas pratiques.

Analyser les enjeux stratégiques en mobilisant des outils et

modèles adaptés pour éclairer la prise de décision.

Réaliser un diagnostic stratégique approfondi, à la fois interne et

externe, pour une organisation.

Concevoir un plan stratégique cohérent en lien avec les

conclusions du diagnostic.
 Modalités d’évaluation de l’UE

Valeur de l'UE : 5 ECTS – Coefficient 5.

Moyenne de l’UE :
Contrôle Intermédiaire + TD = 1/3 de la notation finale
Contrôle Terminal (CM) = 2/3 de la notation finale

Notation du TD :
Étude de cas (par groupe) composée d’un dossier écrit (45% de la note finale) et d’une présentation orale
(45% de la note finale)

Activité en classe (assiduité, participation, discussion) : 10% de la note finale

Contrôle Intermédiaire :
En ligne, le 14 mars de 16h à 17h (à confirmer)
Fonctionnement du cours

- Tous les supports et études de cas seront disponibles sur Ametice quelques
jours avant le cours correspondant.
- Lisez l’étude de cas en amont pour optimiser le temps de travail en groupe
en classe.
- Durée en classe :1 heure pour réaliser l’étude de cas (attention aux retards)
- Un groupe désigné au hasard présentera son analyse pendant 15 minutes,
suivies de 15 minutes de discussion et de questions.
- La correction de l’étude de cas sera également postée sur Ametice après
le cours.
- Nom du cours sur Ametice : [24-25]-BERRAHOU MEHDI - TD Diagnostic
stratégique
- Clé d’inscription sur Ametice : DIAGSTRAT2025
Plan des séances

- Séances 1 & 2 :
Présentation des différents modèles stratégiques pour :
Réaliser un diagnostic interne et externe.
Élaborer une synthèse stratégique.
Construire un plan stratégique.
- Séances 3 à 8 :
Études de cas en classe, en groupe, basées sur les modèles étudiés.
- Organisation :
5 groupes présentent à l’oral (15 minutes par groupe + 15 minutes de
discussion).
 Ouvrages de référence

Whittington, R., Angwin, D., Regnér, P., Johnson, G., Brulhart, F. et Favoreu, C. (2023). Stratégie -
Scholes, K., & Fréry, F. (2023). Stratégique (13e éd.(2e éd.). Dunod.
éd.). Pearson
=> En ligne, et gratuit avec l’ENT
=> En ligne, mais payant
Introduction à la
stratégie :
définition,
historique

Le stratège en Grèce il
y’a 2600 ans était un
haut responsable
politique. Stratégie
vient du Grec stratos
« armée », et ageîn
« conduire » =>
stratégie c’est la
conduite des armées
Introduction à la stratégie : définition,
historique

« L’ensemble des tâches relevant de la direction générale qui ont pour

objectifs de fixer à une organisation (entreprise, association...) les voies de
son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels
d’y parvenir » (Kalika, 2002)

« La stratégie peut se définir comme l’ensemble des choix et des décisions

qui portent sur les objectifs de long terme, les modalités d’action et
l’allocation de ressources et qui ont pour but d’assurer la performance et la
pérennité de l’entreprise. » (Brulhart & Favoreu, 2023)
Introduction à la stratégie : définition,
historique

Pourquoi élaborer une stratégie ?

L’entreprise est un lieu de décisions

La stratégie permet
• D’élaborer des décisions pour le long terme en anticipant
• De se poser des questions clés pour le futur d’une organisation

L’entreprise agit dans un environnement

• Elle devra élaborer des stratégies et réaliser des diagnostics pour se
développer et survivre dans son environnement
Introduction à la stratégie : définition,
historique

La stratégie est un ensemble de décisions concernant :

• Les objectifs
• Les activités envisagées
• Les investissements majeurs à entreprendre
• Les positions concurrentielles recherchées

La stratégie doit permettre à l’entreprise de s’adapter à

son environnement et de peser sur lui
Introduction à la stratégie : définition,
historique

La stratégie se définit à plusieurs niveaux :

 Au niveau de l’ensemble des activités pour organiser le développement de l’ensemble

des activités afin d’en assurer le bon équilibre (Stratégie de croissance ou
stratégie d’entreprise)

 Au niveau de chacune des activités des entreprises (ventes, marketing, RH etc…) afin
d’optimiser le fonctionnement de chacune d’entre elles. Il concerne également les
questions de positionnement et la réponse aux actions des concurrents (Stratégie
d’activité ou stratégie concurrentielle)

 Au niveau de la base de l’organisation, c’est là que sont établies les décisions

opérationnelles qui concernent la manière dont les différentes composantes de
l’organisation (ressources, processus, individus) déploient les stratégies définies au
niveau global et au niveau des DAS (domaines d’activité stratégique). (Décisions
opérationnelles)
Introduction à la stratégie : définition,
historique

La stratégie peut être déduite ou construite :

• La stratégie déduite (de l’environnement cf. analyse externe)

• Elaborer la stratégie en identifiant les opportunités résultant des
forces externes qui s’exercent sur l’organisation
• Adapter les ressources dont elle dispose de manière à en tirer
avantage

• La stratégie construite (à partir des ressources et compétences cf.

analyse interne)
• S’appuyer sur les ressources et les compétences de l’organisation
• Développer un avantage concurrentiel qui permet d’exploiter de
nouvelles opportunités
 Introduction à la
stratégie : définition,
historique

Les trois branches du management

stratégique :

- Processus qui n’est pas linéaire

- Les entreprises composent avec les 3 étapes en
même temps.
- L’interconnexion entre les cercles souligne la
nature non linéaire de la stratégie. Ils sont
intimement liés et aucun n’est prioritaire.
Introduction à la stratégie : définition,
historique

Qu’est-ce que le diagnostic stratégique ?

Permet de réaliser le meilleur ajustement entre :

- Les caractéristiques internes de l’E (compétences, ressources)
- Les caractéristiques externes de l’E (Concurrence, contexte légal, politique, etc…)

Construire une stratégie, c’est :

- Prendre des risques : une stratégie inadaptée peut ne pas fonctionner
- Pour limiter les risques : Nécessité d’adopter une démarche structurée => Diagnostic
stratégique

Le diagnostic stratégique est l’étable préalable à la conception et la formulation de la stratégie.

But : Analyse les éléments internes et externes qui influencent le développement et la performance de
l’E

Deux phases interdépendantes du diagnostic stratégique :

1. Diagnostic externe : Détecter les opportunités et menaces de l’environnement
2. Diagnostic interne : Identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise
Introduction à la stratégie : définition,
historique
Introduction à la stratégie : définition,
historique

• C’est dans les années 60 (post WW2), que la stratégie est

incluse dans le cadre des affaires, depuis la définition s’est
affinée.
• Les entreprises se rendent alors compte qu’il ne suffit plus de
produire pour vendre (les modèles classiques d’OST tels que le
taylorisme ou le fordisme sont obsolètes)
• Les clients deviennent plus exigeants
• Nous distinguons deux grandes approches du
management stratégique
Introduction à la stratégie : définition,
historique

• C’est dans les années 60 (post WW2), que la stratégie est

incluse dans le cadre des affaires, depuis la définition s’est
affinée.
• Les entreprises se rendent alors compte qu’il ne suffit plus de
produire pour vendre (les modèles classiques d’OST tels que le
taylorisme ou le fordisme sont obsolètes)
• Les clients deviennent plus exigeants
• Nous distinguons deux grandes approches du
management stratégique
Introduction à la stratégie : définition,
historique
Introduction à la stratégie : définition,
historique

L’approche de l’adaptation stratégique :

• C’est l’école classique qui renvoie à une période durant laquelle la stratégie est
associée à des principes d’adaptation et de position

• Il s’agit du déterminisme stratégique où la stratégie est considérée comme une variable

contingente à l’environnement

• En effet, cette approche considère que la stratégie suppose une adaptation permanente
à l’environnement pour acquérir une position dominante sur le secteur et la défendre
Introduction à la stratégie : définition,
historique

L’approche de l’adaptation stratégique :

• Elle débute avec le modèle « SWOT », qui constitue la base sur laquelle toutes
les autres théories se développent

• Ce modèle considère que la stratégie doit constituer une adéquation entre les
opportunités et menaces de l’environnement et les forces et faiblesses de
l’entreprise

• Elle se prolonge par une réflexion sur l’avantage concurrentiel et s’achève avec
Porter, dont les travaux représentent la référence dans le domaine des
stratégies de positionnement
Introduction à la stratégie : définition,
historique

L’approche de l’adaptation stratégique :

• La stratégie devrait permettre de construire et de garder un avantage

concurrentiel durable permettant d’améliorer le positionnement de
l’entreprise dans son secteur d’activité

• La stratégie est considérée comme un moyen permettant à l’entreprise

d’atteindre la position idéale (de ses DAS) par rapport à ses concurrents
dans l’industrie

• Il s’agit d’une position unique et créatrice de valeur

Introduction à la stratégie : définition,
historique

L’approche de l’intention stratégique :

• Cette approche met en avant une conception de la stratégie centrée plutôt

sur l’intention et le mouvement

• Il s’agit plutôt d’une vision volontariste où l’entreprise, avec ses

spécificités (ressources, compétences, connaissances), peut agir sur son
environnement

• La stratégie vise dans ce cas à la transformation permanente du jeu

concurrentiel et des capacités de l’entreprise
Introduction à la stratégie : définition,
historique

L’approche de l’intention stratégique :

• Contrairement à l’approche classique, cette approche se base sur les

spécificités de l’entreprise et non sur le secteur d’activité dans lequel elle se
trouve

• Elle considère, d’une part, que l’entreprise doit concilier des avantages
concurrentiels multiples et non durables

• D’autre part, l’objectif clé de la stratégie n’est plus l’adaptation aux

conditions de la concurrence, mais leur transformation et leur renouvellement
Introduction à la stratégie : définition,
historique

L’approche de l’intention stratégique :

• A partir de ses propres ressources et compétences centrales, une

entreprise peut transformer les conditions de l’environnement en
identifiant les ressources et compétences clés

• Elle les évalue dans le contexte environnemental de l’entreprise

• Elle les développe et valorise dans le cadre d’un apprentissage

individuel et collectif
Introduction à la stratégie : définition,
historique

L’approche de l’intention stratégique :

• Le courant de l’intention stratégique s’est développé récemment pour

intégrer le concept de la transformation et du mouvement

• Le problème central devient le renouvellement constant des conditions de

la concurrence

• En effet, les nouvelles conditions de la concurrence (on parle de l’hyper-

concurrence) explique cette évolution et rend la transformation
permanente nécessaire
 L’évolution de la pensée stratégique:
Du positionnement au mouvement

• I- • II- Mouvement III- ?

Positionnement
3. Théorie du
management 4.
par les Changement
• 1. SWOT 2. Avantage ressources permanent
concurrentiel

50’ L L’intention stratégique 2025 ?

80’
L’adaptation
stratégique
Différences => La relation de l’organisation à l’environnement
=> La recherche de l’avantage compétitif vs la création de
valeur
La segmentation stratégique et
l’identification des FCS
 La segmentation stratégique et
l’identification des FCS
• Phase préalable au diagnostic stratégique afin
d’identifier la nature des environnements
considérés et les règles du jeu qui y sont attachés

• Segment stratégique : ensemble d’activités

homogène en termes de produits et de services

• Facteurs clés de succès renvoient à une compétence,

une ressource, un actif qui permet à l’entreprise de
réussir à réaliser l’activité mieux que ses concurrents
 La segmentation stratégique et
l’identification des FCS
La segmentation

• Délimiter des ensembles homogènes d’activités en termes de

• Fonctionnement
• Facteurs clés de succès
• Compétences requises
• Objectifs stratégiques
• Clients visés
• Besoins satisfaits

• Cette clarification de la nature de l’activité concernée par l’analyse

conditionne
• La mise en place d’une stratégique générique à chaque segment
• La conception d’une stratégie d’entreprise
 La segmentation stratégique et
l’identification des FCS
L’analyse par la segmentation

• Révéler les opportunités de lancement ou d’acquisition de

nouvelles activités pour l’entreprise

• Guider les choix de stratégie de gestion du portefeuille d’activités

La segmentation est une technique qui permet de trier et regroupe

différentes activités de l’entreprise en sous-ensembles homogènes,
appelés domaine d’activité stratégique (DAS) qui présentent
une combinaison unique de facteurs clés de succès (FCS)
La segmentation stratégique et
l’identification des FCS
 La segmentation stratégique et
l’identification des FCS
Matrice de segmentation

Types d’offre Segment 1 Segment 2

Segment 3 Segment 4
Produits
Segment 5 Segment 6
ou technologies

Type de
demande

Clients
ou attentes
ou fonctions
 La segmentation stratégique et
l’identification des FCS
Matrice de segmentation du secteur des consoles de jeux

Segment 1 Segment 2
Orientée
« Consoles de salon « Consoles de salon
performance
enfants » adolescents/adultes »
Segment 3 Segment 4
Type de
« Consoles portables « Consoles portables
technologie enfants » adolescents/adultes »

Orientée
miniaturisation Focalisé sur les « 5-12ans » Large :
adolescents, adultes

Groupe de clients
 La segmentation stratégique et
l’identification des FCS
Conditions de validité de la segmentation

• L’homogénéité intra-segment en termes de FCS

• S’assurer que les activités d’un segment stratégique relèvent toutes du même
ensemble de FCS

• L’hétérogénéité inter-segments en termes de FCS

• S’assurer que 2 segments différents possèdent une combinaison différente de FCS

• La matrice de segmentation ne constitue donc que la première étape du

processus qui doit impérativement être suivie par l’identification des FCS
relatifs à chacun des segments obtenus
 La segmentation stratégique et
l’identification des FCS
Les facteurs clés de succès

• Eléments sur lesquels se fonde la logique concurrentielle d’un secteur

• Il existe deux manières d’exprimer les FCS

• En se positionnant du côté du client et ses demandes

• En se positionnant du côté de l’entreprise et de ses compétences

• Effets sur la matrice de segmentation

• Des activités appartenant au même segment présentent des FCS différents cela impose une
scission du segment initial
• Plusieurs segments présentent des FCS identiques, un regroupement de ces segments
s’impose
 La segmentation stratégique et
l’identification des FCS
Identification des FCS/Secteur des consoles de jeux
Segment 1 Segment 2
Puissance des processeurs et Puissance des processeurs et
cartes graphiques, caractère cartes graphiques, caractère
multi-application, richesse du multi-application, richesse du
Orientée catalogue de jeux catalogue de jeux
performance
Segment 3 Segment 4
Type de Prix, poids contenu, taille réduite, Puissance des processeurs, poids
technologie ergonomie et maniabilité et taille réduite, ergonomie et
optimisées maniabilité optimisées, richesse
Orientée du catalogue de jeux
miniaturisation
Focalisé sur les « 5-12ans » Large
: adolescents, adultes
Le diagnostic stratégique : l’analyse
externe
 Le diagnostic stratégique : l’analyse
externe
• L’environnement de l’entreprise regroupe les éléments externes qui
influencent son fonctionnement, son développement et sa croissance.

Il se divise en deux catégories :

• Macro-environnement : Facteurs globaux (politique, économie, société,

technologie, environnement, légal – PESTEL).
• Micro-environnement : Acteurs proches (clients, fournisseurs, concurrents,
partenaires – analyse des forces concurrentielles et des groupes stratégiques).

⇨ But : définir les opportunités et menaces pour agir et en tirer parti,

autrement dit, le diagnostic externe a pour but d’identifier les règles de réussite
(FCS) d’un secteur d’activité.
Le diagnostic
stratégique :
l’analyse externe

Schéma de
l’environnement d’une
entreprise :
Le diagnostic Les différentes étapes et composantes du
stratégique : diagnostic externe :
l’analyse externe
 L’analyse du macro-environnement : le
PESTEL
• Les facteurs macro-environnementaux susceptibles d’impacter les
organisations sportives d’un secteur sont généralement catégorisés
sous l’acronyme PESTEL :
• Politique
• Economique
• Socioculturel
• Technologique
• Ecologique
• Légal

• Cet outil permet de dresser un état des lieux relativement global des
influences que peuvent exercer les facteurs macro-environnementaux
sur les activités d’un secteur
L’analyse du
macro-
environnem
ent : le
PESTEL
 L’analyse du macro-environnement : le
PESTEL
L’utilisation du modèle (1/2)
• Ces éléments peuvent être positifs (facteurs favorables)
ou négatifs (freins)

• Le modèle PESTEL n’a pas vocation à être appliqué de

manière similaire dans tous les secteurs d’activité et/ou
par toutes les organisations

• Il n’est généralement pas nécessaire de prendre en

compte l’intégralité des variables
 L’analyse du macro-environnement : le
PESTEL
L’utilisation du modèle (2/2)
• Il est préférable de prioriser celles qui sont susceptibles d’avoir un impact
notable sur le secteur d’activité
• La dimension géopolitique dans le tourisme
• Le niveau de revenu pour ce qui est du luxe
• L’évolution du temps livre ou des rythmes scolaires dans les loisirs associatifs…

• Attention : l’objet n’est pas de dresser un listing ou une check-list

exhaustive de l’ensemble des caractéristiques, le risque est de se perdre
dans la multiplicité de données.

• Conseil : Classer par ordre d’importance (note de 1 à 5) les données de

son PESTEL afin de sélectionner les plus importantes.
 L’analyse du macro-environnement : le
PESTEL
Les liens entre les différentes dimensions
• Les dimensions du modèle PESTEL sont interdépendantes

• Cela nécessite une capacité à faire le lien et/ou anticiper

des effets domino plus ou moins complexes

• De nouvelles modalités de consommation peuvent par

exemple générer une activité peu régulée à ses débuts, à
l’usage cela peut poser problème justifiant un
interventionnisme de l’Etat (normes, certifications…)
 L’analyse du macro-environnement : le
PESTEL
Les objectifs finaux du modèle
• L’enjeu est bel et bien de mettre en lumière des tendances
émergents pouvant nécessiter un ajustement de cap

• Le modèle PESTEL est donc censé donner une lisibilité à

long terme, cohérente avec la temporalité de la stratégie

• Dans le meilleur des cas cette attention peut permettre

d’anticiper, voire d’accompagner les fluctuations en
provenance de l’extérieur de l’organisation : être proactif
 L’analyse du macro-environnement : le
PESTEL
Les critiques du modèle
• Le regard macroscopique suggéré est parfois jugé trop
éloigné des considérations pragmatiques propres à chaque
secteur d’activité

• Application simpliste consistant en un survol des 6

dimensions évoquées

• L’outil peut constituer une véritable ressource, à condition

qu’il soit appliqué de manière rigoureuse et détaillée
L’analyse du macro-
environnement : le
PESTEL

Exemple de
classification :
L’analyse du macro-
environnement : le
PESTEL

Autre exemple :
Le diagnostic Les différentes étapes et composantes du
stratégique : diagnostic externe :
l’analyse externe
 L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des forces concurrentielles
Modèle développé par Michel Porter visant à évaluer l’attractivité d’un secteur
d’activité ou d’un segment stratégique
L’analyse de la structure concurrentielle d’un secteur d’activité est
fondamentale dans le sens où elle permet d’identifier :
● L’intensité concurrentielle (ou degré de concurrence) qui règne dans un
secteur. Cette intensité conditionne le potentiel global de rentabilité pour
les entreprises de ce secteur, et donc l’attractivité de celui-ci.

En fonction de la nature de la structure concurrentielle la rentabilité d’un

secteur peut être déterminée par exemple : la pharmacie ou les spiritueux
plus rentables que le textile ou la sidérurgie en raison de la faible intensité
concurrentielle.
 L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des forces concurrentielles
Originalité du modèle

Prise en considération :
• Des influences strictement internes au secteur (comportement des
concurrents)
• Des influences extérieures (menaces des substituts et nouveaux
entrants, comportements des clients et fournisseurs)

• Le modèle approfondit l’approche du diagnostic stratégique en

précisant l’effet sur la rentabilité des principales influences/forces
en jeu
 L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des forces concurrentielles
Les cinq influences identifiées par Porter

• Ces influences renvoient à une volonté de s’approprier une

partie du secteur

• Chaque secteur possède un potentiel de création de richesses

et un potentiel de rentabilité

• La puissance des cinq influences conditionne la répartition de

la richesse générée par le secteur et donne une indication sur
l’attractivité de ce dernier
L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des forces concurrentielles
Les cinq (+1) forces concurrentielles (Michael Porter, 1982)
 L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des forces concurrentielles
Les nouveaux entrants

• Les entrants potentiels représentent une menace pour le secteur : Les nouveaux
arrivants cherchent à capter des parts de marchés ou à changer les règles du jeu
• L’arrivée de nouveaux entrants s’accompagne généralement d’une guerre des
prix, déclenchée soit à leur initiative (selon une logique de conquête de parts de
marché), soit à l’initiative des concurrents déjà installés (selon une logique de
protection).
• Les ripostes mises en place par les entreprises du secteur, génèrent des
suppléments de dépenses qui affectent à court terme leurs profits et leurs marges
• + d’entrants = augmentation du volume d’offres concurrentes = + d’intensité
concurrentielle de l’industrie = baisse de la rentabilité du secteur
• Les firmes du secteur se protègent en élevant des « barrières à l’entrée »
 L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des forces concurrentielles
Les barrières à l’entrée

Quatre types de barrières à l’entrée :

1. Financière ou économique (importantes économies d’échelles, besoin en capital…)

2. Marketing & commerciale (image de marque, notoriété, accès au réseau de

distribution, clientèle fidèle…)

3. Technologique (accès aux brevets, compétences, ressources-rares…)

4. Réglementaire et juridique (normes technique, sanitaire, réglementation limitant

le nombre de concurrents…)
 L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des forces concurrentielles
Les barrières de sortie

= Facteurs rendant difficile la sortie d’une entreprise du secteur, là-aussi

plusieurs types :

1. Historique
2. Économique (coûts liés à la cession d’une branche)
3. Politique (pression syndicale)
4. Psychologique

=> Plus il est difficile pour une entreprise de sortir du secteur, plus l’intensité
concurrentielle est susceptible d’augmenter en raison du nombre d’entreprises
grandissant entraînant alors, une baisse de rentabilité du secteur.
 L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des forces concurrentielles
Les produits de substitution

• Ils remplissent la même fonction pour le consommateur mais

avec une technologie différente (ex : train et avion)

• Ils constituent une double menace

• Actuelle : concurrence sur les produits et diminution des possibilités
de ventes
• Potentielle : risque d’élimination du marché
 L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des forces concurrentielles
Le pouvoir de négociation des clients (1/2)

• Capacité des clients d’influencer à leur avantage la relation avec les entreprises
d’un secteur
• Il peut s’agir des clients finaux consommateur, d’un intermédiaire ou d’un distributeur

• Les grands distributeurs généralistes (Carrefour, Auchan…) peuvent imposer leurs

conditions à leurs fournisseurs, ex : agriculteurs (délais de paiements, exigences
logistiques, baisses des prix…)

• Ces exigences ont pour conséquence de réduire les profits des fournisseurs qui ne
peuvent pas se permettre de perdre ces clients importants

• Plusieurs facteurs permettent d’évaluer le pouvoir relatif des clients

 L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des forces concurrentielles
Le pouvoir de négociation des clients (2/2)

• Facilité de transfert (facilité qu’ont les clients de changer de source d’approvisionnement)

• La capacité d’intégration amont (la capacité pour le client de remplacer l’activité de

l’entreprise qui le fournit)

• Le degré de qualité (Impact de la qualité des produits livrés au client sur la qualité des
produits fabriqués ou services rendus par le client = rapport élevé signifie que la qualité
des produits fabriqué par le client dépend de la qualité des produits achetés ce qui réduit le
pouvoir de négociation)

• Décalage offre/demande (Plus d’offre que de demande = rapport inégal pour le fournisseur)

• Etc….
 L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des forces concurrentielles
Le pouvoir de négociation des fournisseurs

• Si ces derniers sont plus concentrés que les entreprises

du secteur et si la qualité liée est élevée, le rapport de
force sera plus favorable aux fournisseurs

• Si la capacité d’intégration amont des entreprises du

secteur est faible ainsi que leur facilité de transfert, le
pouvoir des fournisseurs s’en trouvera accru
 L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des forces concurrentielles
La rivalité intra-sectorielle (1/3)

• Cela renvoie à l’intensité de la concurrence au sein du secteur

• La concurrence directe que se livrent les entreprises d’un secteur

tend à réduire leur rentabilité

• Une forte concurrence se manifeste souvent par l’agressivité des

politiques commerciales
• Promotions
• Investissements publicitaires massifs
• Multiplication de lancements de nouveaux produits…
 L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des forces concurrentielles
La rivalité intra-sectorielle (2/3)

• L’équilibre des forces en présence sur le secteur

• Si les concurrents sont nombreux, de taille et puissance équivalentes, la lutte
en sera accentuée

• Le taux de croissance de l’activité

• Si taux de croissance faible, les entreprises souhaitant se développer n’ont
pas d’autres choix de conquérir des parts de marché aux dépens des
concurrents
• Si taux de croissance élevé, tous les acteurs ne seront pas forcément en
mesure de s’approprier leur part de la croissance, laissant aux autres
compétiteurs de profiter de ce volume sans entrer en concurrence frontale
 L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des forces concurrentielles
La rivalité intra-sectorielle (3/3)

• Logique concurrentielle : Lorsque les produits du secteur sont banalisés, les entreprises
peuvent très difficilement mettre en œuvre une stratégie de différenciation

• Ils sont dans l’obligation de mener une stratégie de domination par les coûts

• La rivalité est d’autant plus destructive pour la rentabilité qu’elle porte sur les prix, car, dans
ce cas, elle transfère directement la richesse du secteur vers les clients

• La rivalité sera donc élevée si :

Les taux de croissance du secteur sont élevés
Les barrières à l’entrée et à la sortie sont réduites
Le potentiel de rétorsion (protection) des entreprises du secteur est limité (Innovation et
différenciation impossible, uniquement possible d’appliquer une stratégie de baisse des coûts)
 L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des forces concurrentielles
Les limites du modèle de Porter

• Le modèle néglige le rôle de l’Etat en tant que régulateur qui

s’avère particulièrement prégnant dans certains secteurs
• Porter a développé son modèle dans un environnement économique
nord – américain

• La coopération et les alliances entre concurrents sont plus ou

moins passées sous silence
 L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des forces concurrentielles
+ 1 : pouvoir public
L’état une 6e force concurrentielle ?

• Ajouté par la suite dans le modèle de Porter

• Le rôle de l’état peut influencer la structure concurrentielle :

Interventions réglementaires : lois et régulations
Subventions et aides : soutien au secteur
Lobbying : influence de l’action de l’Etat pour obtenir des
avantages compétitifs par rapport aux autres entreprises
L’analyse du micro-
environnement :
l’analyse des forces
concurrentielles

Exemple de la
sidérurgie
Le diagnostic Les différentes étapes et composantes du
stratégique : diagnostic externe :
l’analyse externe
 L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des groupes stratégiques
Les groupes stratégiques

• Définition : Un groupe stratégique rassemble des entreprises

concurrentes partageant les mêmes caractéristiques,
comportements et positionnements stratégiques au sein d’un
secteur d’activité

• Exemple du secteur de l’hôtellerie : deux groupes stratégiques

distincts le premier constitué par l’ensemble des chaînes
généralistes multi-enseignes (Accor par exemple), le second
composé par l’ensemble des hôteliers traditionnels
indépendants.
 L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des groupes stratégiques
Originalité du modèle

• L’analyse des groupes stratégique présente trois intérêts :

- Repérer les positionnements stratégiques types au sein du secteur et anticiper
leur évolution
- Analyser et comprendre leurs caractéristiques, leur degré de performance et
les déterminants de leur performance
- Suggérer des manœuvres stratégiques permettant soit de renforcer et de
développer la position concurrentielle de l’entreprise au sein de son groupe
stratégique, soit d’évoluer vers des positionnements stratégiques plus
performants

• Ce modèle correspond à l’analyse en profondeur de l’une des cinq forces du

modèle de Porter : la rivalité intra-sectorielle
L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des groupes stratégiques
 L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des groupes stratégiques
Fonctionnement
• Ce modèle repose plusieurs étapes:
1. Au repérage et l’identification des groupes stratégiques par
l’établissement de variables qui permettent de répartir les
firmes en sous-ensembles
2. La construction d’une carte stratégique
3. L’analyse et les recommandations en termes d’évolution du
positionnement stratégique de l’entreprise étudiée

Attention : Pour que le modèle soit pertinent il est nécessaire de

choisir les variables les plus pertinentes pour conduire l’analyse.
 L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des groupes stratégiques
Exemples de variables discriminantes couramment
utilisées

1. Innovation et leadership technologiques

2. Intensité des dépenses R&D
3. Qualité perçue des produits
4. Différenciation des produits
5. Nature des stratégies marketing
6. Position en termes de coût
7. Politique de prix
L’analyse du micro-
environnement :
l’analyse des groupes
stratégiques

Les étapes de
construction d’une carte
stratégique :
 L’analyse du micro-environnement :
l’analyse des groupes stratégiques
L’analyse et les recommandations en termes d’évolution du
positionnement stratégique
Après l’analyse de la position de l’entreprise étudiée au sein de son
propre groupe stratégique (analyse intra-groupe) et par rapport à
d’autres groupes stratégiques (analyse inter-groupe), trois solutions
pour l’entreprise:
1. Poursuivre son développement au sein du même groupe
stratégique. Sa stratégie consistera à améliorer sa position au sein
du groupe
2. Évoluer vers un groupe stratégique jugé plus performant.
3. Se positionner en créant un nouveau groupe stratégique. Cette
stratégie de rupture est risquée, mais peut aussi être profitable car
l’entreprise fortement différenciée n’a plus de concurrents directs.
L’analyse du micro-
environnement :
l’analyse des groupes
stratégiques

Les options issues de

l’analyse des groupes
stratégiques
Le diagnostic stratégique : l’analyse
interne
 Le diagnostic stratégique : l’analyse
interne
Le diagnostic interne est une méthode d’analyse permettant de déterminer la capacité
d’action d’une entreprise, c’est-à-dire ce qu’elle peut et sait faire, compte tenu de ses
forces, de ses ressources et de ses compétences actuelles.

L’objectif de l’analyse interne est d’identifier les forces et faiblesses de l’entreprise :

• Forces : Caractéristiques sur lesquelles l’entreprise s’appuie pour maîtriser les FCS du
secteur, dès que l’E se positionne comme plus performante que les autres du secteur
elle dispose d’un avantage concurrentiel
• Faiblesses : Retards, manques et limites de l’E par rapport aux FCS attendus
dans le secteur. Cet écart avec ses concurrents se traduit par un retard concurrentiel
• Forces + Faiblesses permettent de déterminer à leur tour la capacité stratégique de
l’E

Capacité stratégique : La capacité stratégique regroupe les moyens, ressources et

compétences sur lesquels va pouvoir s’appuyer l’entreprise pour mettre en œuvre des
stratégies lui permettant de maîtriser les FCS.
 Le diagnostic stratégique : l’analyse
interne

Plusieurs techniques sont généralement utilisées afin d’évaluer le

potentiel interne de l’entreprise et sa capacité stratégique :

Le diagnostic fonctionnel (uniquement pour les PME)

L’analyse de la chaîne de valeur

L’analyse des ressources et des compétences

L’analyse du portefeuille d’activités

 L’analyse interne : le diagnostic
fonctionnel
Méthode d’évaluation la plus simple
Fonctionnement : évaluation de la position de l’E par rapport à ses
concurrents dans chaque grand domaine fonctionnel (finance,
production, ventes, R&D)
• Une position favorable dans un domaine fonctionnel par rapport à un
concurrent = force
• Une sous-performance dans un domaine fonctionnel par rapport à un
concurrent = faiblesse
Pour chaque domaine fonctionnel des critères d’évaluation discriminants
doivent être établis.
=> Le diagnostic fonctionnel s’applique particulièrement bien aux
TPE/PME spécialisées, il s’avère peu adapté aux entreprises ayant une
structure organisationnelle importante.
L’analyse interne :
le diagnostic
fonctionnel
Exemple de matrice d’analyse du
diagnostic fonctionnel d’une
entreprise
 Le diagnostic stratégique : l’analyse
interne

Plusieurs techniques sont généralement utilisées afin d’évaluer le

potentiel interne de l’entreprise et sa capacité stratégique :

Le diagnostic fonctionnel (uniquement pour les PME)

L’analyse de la chaîne de valeur

L’analyse des ressources et des compétences

L’analyse du portefeuille d’activités

 L’analyse interne : l’analyse de la
chaîne de valeur
Principes du concept de chaîne de valeur (Porter, 1986)

Objectif :
• Identifier les activités de l’E génératrices de valeur et d’avantage
concurrentiel
• Maximiser la valeur créée tout en réduisant les coûts associés pour générer
une marge La chaîne de valeur a pour objectifs :

L’intérêt de cette méthode pour l’analyste se situe à deux niveaux :

• Comprendre comment chaque activité, c’est-à-dire chaque maillon qui
compose l’entreprise, génère ou détruit de la valeur.
• Allouer des ressources et concentrer les efforts sur les activités et les liens
clés qui renforcent l’avantage concurrentiel de l’entreprise.
 L’analyse interne : l’analyse de la
chaîne de valeur
Les trois étapes de l’analyse de la chaîne de valeur

1. Caractériser et représenter les différentes activités et étapes

constitutives de la chaîne de valeur de l’entreprise
2. Analyser de façon détaillée la contribution de chaque activité et
de leurs interactions à la création de valeur
3. Envisager des choix en matière d’allocation de ressources et
d’investissements qui permettront d’optimiser les zones de
création de valeur les plus significatives
L’analyse interne :
l’analyse de la
chaîne de valeur

Représentation de la chaîne
de valeur

L’analyse repose sur la

différenciation des différentes
activités de l’E en deux grandes
catégories :
- Les fonctions principales
- Les fonctions support
 L’analyse interne : l’analyse de la
chaîne de valeur
Les fonctions principales
Fonctions directement impliquées dans le développement et la
commercialisation des produits et/ou services de l’E. Elles contribuent
directement à la création de valeur.
Les activités concernées :
1. Logistique amont (acquisition et gestion des ressources, réception des
matières premières, stockage, acheminement vers la production)
2. Production (transformation des facteurs de production en produits finis)
3. Logistique aval (stockage et distribution des produits finis)
4. Commercialisation & Vente (gestion de la force commerciale et des
points de vente des produits)
5. Services (permet d’accroître la valeur perçue du produit auprès des
clients, installation, formation, SAV)
 L’analyse interne : l’analyse de la
chaîne de valeur
Les fonctions support
Fonctions indirectement impliquées dans le développement et la
commercialisation des produits et/ou services de l’E mais essentielles au bon
fonctionnement des activités principales. Elles contribuent donc
indirectement à la création de valeur.
Les activités concernées :
1. Infrastructure de l’E (Direction générale, administrative, financière,
juridique, systèmes d’information et planification)
2. Gestion des ressources humaines (recrutement, formation, gestion des
compétences…)
3. Développement technologique (R&D, gestion des brevets, amélioration des
process et des produits)
4. Approvisionnements (sélection et négociation avec les fournisseurs, achat
des matières premières et équipements)
 L’analyse interne : l’analyse de la
chaîne de valeur
L’analyse et les recommandations après analyse de la chaîne de valeur
Les différentes activités de l’E sont généralement analysées sous le prisme du
différentiel coûts-valeur :
• Les activités fortement génératrices de valeur et à faibles coûts (Activités
stratégiques)
• Les activités fortement génératrices de coûts et de valeur (Potentiels
d’optimisation)
• Les activités faiblement génératrices de valeur et à coûts élevés (Activité à
réduire ou réorganiser)
• Les activités faiblement génératrices de coûts et de valeur (Activité secondaire
ou accessoire)
Þ Investissement et allocation de ressources vers les fonctions créatrices de valeur
Þ Désinvestissement (externalisation ou sous-traitance) des fonctions faiblement
génératrices de valeur
 L’analyse interne : l’analyse de la
chaîne de valeur
L’analyse et les recommandations après analyse de la chaîne de valeur
Les différentes activités de l’E sont généralement analysées sous le prisme du
différentiel coûts-valeur :
• Les activités fortement génératrices de valeur et à faibles coûts (Activités
stratégiques)
• Les activités fortement génératrices de coûts et de valeur (Potentiels
d’optimisation)
• Les activités faiblement génératrices de valeur et à coûts élevés (Activité à
réduire ou réorganiser)
• Les activités faiblement génératrices de coûts et de valeur (Activité secondaire
ou accessoire)
Þ Investissement et allocation de ressources vers les fonctions créatrices de valeur
Þ Désinvestissement (externalisation ou sous-traitance) des fonctions faiblement
génératrices de valeur
L’analyse interne :
l’analyse de la
chaîne de valeur

Exemple : la chaîne de
valeur de Nespresso
 Le diagnostic stratégique : l’analyse
interne

Plusieurs techniques sont généralement utilisées afin d’évaluer le

potentiel interne de l’entreprise et sa capacité stratégique :

Le diagnostic fonctionnel (uniquement pour les PME)

L’analyse de la chaîne de valeur

L’analyse des ressources et des compétences

L’analyse du portefeuille d’activités

 L’analyse interne: l’approche des
ressources et des compétences
Origines et principes

• Développée dans les années 80, inspirée des travaux d'Edith Penrose (1959)
• L’approche fondée sur les ressources considère que les ressources et les
compétences, constituent le niveau pertinent d’analyse et de diagnostic de la
performance
• Les ressources sont importantes, mais leur utilisation et leur combinaison via des
compétences sont essentielles pour transformer ces ressources en avantage
concurrentiel
• Les ressources et les compétences, qui s’assimilent à des actifs et des savoir-faire,
représentent les déterminants l’avantage concurrentiel de l’entreprise et de sa
capacité à créer une valeur pour ses clients

Objectif => Identifier les ressources et les compétences stratégiques de l’entreprise

 L’analyse interne: l’approche des
ressources et des compétences
Les différentes catégories de
ressources

Les ressources regroupent les actifs

détenus par une entreprise qui ont
un potentiel de création de valeur
elles sont :
• Matérielles (équipements, produits,
systèmes d’information)
• Immatérielles (notoriété, image de
marque, connaissances
marketing…)
L’analyse interne: l’approche des
ressources et des compétences
Les différentes catégories de
compétences
Les compétences regroupent les
savoirs détenus par une entreprise
qui permettent de combiner les
ressources pour générer de la
valeur, trois niveaux :
• Compétences individuelles
• Compétences collectives
• Compétences organisationnelles
 L’analyse interne: l’approche des
ressources et des compétences
Le modèle VRIN

• Développée par Barney (1991) utilisée pour identifier parmi l’ensemble

des ressources et compétences de l’entreprise celles qui permettront
de générer un avantage concurrentiel déterminant et durable

• Pour qu’une ressource/compétence soit stratégique elle doit être :

1. Valorisable
2. Rare
3. Inimitable
4. Non-substituable
L’analyse interne:
l’approche des
ressources et des
compétences

Le modèle VRIN
Les ressources ou
compétences possédant les
4 caractéristiques sont
qualifiées de stratégiques
L’analyse interne:
l’approche des
ressources et des
compétences
La gestion du portefeuille de
ressources & compétences
Développement et protection :
• Améliorer et protéger les
compétences existantes.
• Réduire les risques d'obsolescence
des ressources.

Renouvellement et apprentissage :
• Développer de nouvelles ressources
et compétences.
• Apprentissage organisationnel comme
capacité fondamentale :
Accumulation et diffusion de
nouveaux savoirs.
 Le diagnostic stratégique : l’analyse
interne

Plusieurs techniques sont généralement utilisées afin d’évaluer le

potentiel interne de l’entreprise et sa capacité stratégique :

Le diagnostic fonctionnel (uniquement pour les PME)

L’analyse de la chaîne de valeur

L’analyse des ressources et des compétences

L’analyse du portefeuille d’activités

 L’analyse interne : L’analyse du
portefeuille d’activités
Principe de l’analyse

L’objectif est de diagnostiquer la valeur globale des activités de l’E pour :

• Evaluer l’équilibre du portefeuille d’activité
• Guider les décisions stratégiques (investissement, désinvestissement, diversification)
• Représenter graphiquement les DAS via des matrices portefeuilles

Plusieurs étapes :
1. Segmentation stratégique puis identifier et regrouper les DAS de l’E
2. Evaluation des activités (activité du marché, position concurrentielle…)
3. Utilisation de matrices pour représenter les différentes DAS et les comparer sur des critères
homogènes

Principales méthodes utilisées :

4. Méthode BCG – Boston Consulting Group
5. Méthode McKinsey
 La méthode BCG

• La méthode du Boston Consulting Group est la plus ancienne et la

plus simple à mettre en œuvre

• Elle permet de situer les produits de l’entreprise par rapport à ceux

de la concurrence dans le but de faciliter la prise de décision quant
à la consolidation de la position, le développement, ou le retrait de
certains produits

• L’objectif de cette matrice est d’analyser l’équilibre et la cohérence

du portefeuille de produit de l’entreprise.
 La méthode BCG

• Cette méthode se base sur le cycle de vie du produit ou

du domaine d’activité

• Elle est représentée par une matrice qui classe les

produits de l’entreprise (domaine d’activités
stratégiques) en fonction :
- Du taux de croissance du segment d’activité
- De la part de marché relative de l’entreprise
 La méthode BCG

Les 4 phases du cycle de vie d’un

produit
 La méthode BCG

La croissance du marché (située en ordonnée) :

• A travers laquelle on mesure les besoins de liquidité générés par les

différents produits

• La matrice distingue deux catégories de marchés: marché à forte

croissance, et marché à faible croissance

• Ces deux catégories sont séparées par le taux moyen de croissance du

marché
 La méthode BCG

La part de marché relative de l’entreprise (située en abscisse) :

• A travers laquelle on mesure la rentabilité́ dégagée par chacun

des produits

• Elle représente la position qu’occupe le produit de l’entreprise

par rapport au plus important concurrent sur le marché

• Elle est définie par le rapport suivant

• PMR = Part de marché de l’entreprise / Part de marché du concurrent
principal
La méthode BCG

Représentation de la
matrice BCG
 La méthode BCG

Les produits dilemmes :

• Ce sont des produits en en phase de lancement

• Ils présentent un fort potentiel de développement pour l’entreprise mais ce

sont des produits coûteux qui nécessitent des investissements en
communication

• Leur rentabilité est possible si l’entreprise parvient à augmenter sa part de

marché relative, le produit se transforme alors en un produit vedette

• Dans le cas contraire, ce produit évolue en poids mort et sera retiré du

marché
 La méthode BCG

Les produits vedettes :

• Ce sont des produits en phase de croissance qui sont

prometteur pour l’entreprise

• Ils génèrent des profits modestes mais seront très

rentables pour l’avenir
 La méthode BCG

Les produits vaches à lait :

• Ce sont des produits en pleine phase de maturité

• Ils sont peu coûteux et génèrent un fort profit assurant

l’autofinancement des autres produits (vedettes et
dilemmes)
 La méthode BCG

Les produits poids morts :

• Ce sont des produits en phase de déclin

• Ils sont en situation difficile et ne rapportent plus rien à

l’entreprise
 La méthode BCG

Les prescriptions stratégiques de la matrice BCG (1/2)

• Rentabiliser les vaches à lait

• Arrivée en phase de maturité, les activités de l’entreprise doivent dégager le
flux financier le plus important possible
• L’entreprise doit alors adopter une gestion rigoureuse et réinvestir dans les
activités prometteuses (vedettes)

• Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts

• Si l’activité en phase de déclin est encore bénéficiaire, la firme peut la
conserver à condition de ne pas investir
• Dans le cas inverse, il faut l’abandonner en la vendant ou en la laissant mourir
 La méthode BCG

Les prescriptions stratégiques de la matrice BCG (2/2)

• Maintenir la position dominante pour les vedettes

En attendant qu’elle devienne vache à lait avec le vieillissement de
l’activité

• Doubler la mise, resegmenter ou abandonner pour les

dilemmes
Le choix s’effectuera selon certains critères tels que: la taille future
du marché, l’importance des investissements à réaliser, les
compétences propres de l’entreprise et sa capacité financière, la
synergie avec d’autres activités, etc.
 La méthode BCG

Intérêts de la matrice BCG

• L’analyse des produits en termes de croissance de marché et de PMR permet alors

à l’entreprise d’équilibrer son portefeuille de produits
• Supprimer les poids morts
• Valoriser les produits vedettes et vaches à lait
• Statuer sur les produits dilemmes

• La méthode BCG est applicable aux grandes entreprises qui cherchent des effets
de volume et d'expérience

• Le modèle est simple et facile à comprendre

• Il fournit une base à un dirigeant pour décider et se préparer à de futures actions

 La méthode BCG

Limites de la matrice BCG (1/2)

• Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'Affaires
(Business Units)

• Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès

• La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité

d'un marché

• Des problèmes de collecte des données des parts de marché et de

croissance du marché
 La méthode BCG

Limites de la matrice BCG (2/2)

• Il n'y a aucune définition claire de ce qui constitue un « marché ».

• Une part de marché élevée ne mène pas toujours nécessairement à

la rentabilité

• Le modèle utilise seulement deux dimensions : part de marché et

taux de croissance

• Le modèle néglige les petits concurrents qui ont des parts de

marché à croissance rapide
 La matrice McKinsey

Le tableau stratégique de McKinsey est construit à partir de

deux variables :
• La position concurrentielle
• La valeur du secteur ou attrait du marché
• S’évalue à partir de la valeur absolue ou intrinsèque (via le taux
de croissance du secteur et sa maturité)
• Mais aussi à partir de la valeur relative qui correspond à l’intérêt
que l’activité représente pour l’entreprise elle-même
• Cela dépend d’éléments tels que l’existence de synergies avec
d’autres activités de l’entreprise, le niveau des barrières à
l’entrée ou la maitrise d’un facteur clé critique (exp sécurité des
approvisionnements ou des débouchés)
 La matrice McKinsey

• Elle se présente sous la forme d’un tableau à double entrée

• Neuf cases avec en abscisse la position concurrentielle, et

en ordonnée la valeur du secteur

• Chacun de ces deux critères étant mesuré sur une échelle à

trois positions: forte, moyenne, faible

• La représentation des activités dans le tableau est identique

à celle des deux précédents modèles
a matrice McKinsey

Trois stratégies élémentaires :

•Investir et se développer - Lorsque

la valeur de l’activité et la position
concurrentielle sont intéressantes

•Statu quo - Il s’agit de se

maintenir en rentabilisant dans les
zones de valeur et de position
concurrentielle moyenne

•Abandon - Se retirer partiellement

ou totalement des zones faibles
La synthèse
stratégique :
Le SWOT
•Le modèle SWOT est
une méthode d’analyse
permettant de
synthétiser et de mettre
en relation les éléments
issus des diagnostics
interne et externe.
•Il s’agit d’une étape
intermédiaire entre le
diagnostic stratégique et
l’étape de formulation
stratégique
La synthèse
stratégique : Le
SWOT
Les options stratégiques
issues du SWOT :

•Stratégie d’attaque
•Stratégie d’ajustement
•Stratégie de défense
•Stratégie de survie
La synthèse
stratégique : Le
SWOT

Les options stratégiques

issues du SWOT
La synthèse
stratégique : Le
SWOT

Le SWOT de NETFLIX
 La synthèse stratégique : Le SWOT

Les limites du SWOT

1. Imbrication des analyses interne et externe :

Le modèle suppose une séparation entre analyse interne et analyse externe
Réalité : Ces analyses sont interdépendantes qui doivent être menées simultanément

2. Nature relative et variable des concepts clés :

Les notions de forces, faiblesses, opportunités, menaces et FCS sont relatives et dépendent
du contexte spécifique. Elles sont également variables et changent selon la période, le lieu
et le marché.

3. Caractère descriptif du modèle :

Le risque est de produire une check-list exhaustive sans hiérarchiser les éléments les uns
par rapport aux autres. Ne pas distinguer l’essentiel entraîne un faible pouvoir prédictif et
une mauvaise prise de décision stratégique.