La Gestion des

Ressources
humaines
« Deuxième partie »

Animé par: Pr. Mourad EL AMRI

Programme de la formation

• Le recrutement des RH
• La formation des RH
• L’évaluation des ressources humaines
Le recrutement des RH
Une définition :
Le recrutement est défini comme l’ensemble des activités
visant à fournir à l’entreprise un nombre suffisant de
candidats qualifiés, parmi lesquels elle sélectionnera les
plus aptes à remplir la fonction du poste à pourvoir.

Pourquoi recrute-t-on ?
- combler un poste de travail (mutation, départ…)
-Créer un poste.
 Les étapes du recrutement
phases étapes Qui? délais Résultats
attendus
-Le chargé de recrutement et -Début le:…….
L’analyse du - Interview du responsable
opérationnel. les opérationnels proches du - fin le:…..
- Compte rendus d’interviews
-Définition du poste
besoin - Définition du cahier des recrutement - définition du profil
charges et validation. - la DRH recherché
- cahier des charges rédigé

-Définition du plan média de -Le chargé de recrutement -Début le:……. -Plan média
La recherche recrutement. - la direction de la - fin le:….. -Méthode de prospection
de candidat - validation avec la direction de communication définie
la communication -Annonce publiée
(cohérence/image de l’entrp)
- définition des moyens de
prospections.
- publication de l’annonce.

-Réception des CV -Le de recrutement -Début le:……. -Dossier des candidatures

La sélection -Présélection des CV - le service opérationnel - fin le:….. -Convocations
-Organisation des entretiens -Les recruteurs -Grilles d’appréciations
-Réalisation des entretiens -Les membres du jury remplies et consolidations
-Réunion du jury - dossier jury et notation
-décision définitive

-Rédaction du contrat de travail. -La DRH -Début le:……. -Contrat de travail signé par
L’intégration -Visite médicale - le service Paie/ - fin le:….. les deux parties.
-Accueil du nouvel embauché administration - livret et procédures
-Désignation du tuteur - le service médical d’accueil. Lettre de mission
-Suivi de la période d’essai et -Le service opérationnel du tuteur
-Le tuteur - comptes rendus
évaluation
- évaluation de la prestation de d’évaluation du nouveau
collaborateur
recrutement
- notification de la fin de la
- embauche définitive
période d’essai et de
l’embauche définitive
le recruteur ne recherche pas un candidat génial
dans l'absolu. Il cherche, comme dans
l'agencement d'un puzzle, la pièce dont les
contours vont parfaitement s'insérer dans l'espace
vacant. Dans le recrutement d'un jeune diplômé,
la personnalité joue un rôle particulièrement
déterminant: l'entreprise parie sur un potentiel et
non sur des compétences professionnelles
validées par l'expérience. Tous les efforts du
recruteur tendent donc vers cet objectif: limiter
les risques inhérents à tous les paris.
Fiche de définition du besoin de recrutement:
1. Description de l’emploi à pourvoir:
Titre de la fonction:………………….
Environnement:
Missions et objectifs:
Principales taches et responsabilités professionnelles:
Marge de manœuvre du poste:

2. Profil recherché:
Formation requise (savoirs):
Expérience de la fonction/compétences (savoir-faire):
Qualités personnelles( savoirs- être):

3. Informations complémentaires:
Conditions de travail:
Salaire proposé:
Possibilités d’évolution:
 Plan d’action du recrutement
Questions à se poser Objectifs et résultats
Quelle est ma -Nombre de candidats recrutés et fréquence - Bien définir la cible afin de choisir les outils de
cible? des recrutements. prospection les mieux adaptés.
- définition du besoin de recrutement:
– recruter un profil rare
– recruter un candidat en poste ou
immédiatement disponible
–Recruter un jeune diplômé ou un candidat
expérimenté.

Quelles sont mes -Moyens matériels disponibles (site intranet, - Avoir une vision globale des moyens disponibles
ressources? licence de tests de recrutement, base de afin de les optimiser:
données de candidats..)  choisir les outils les plus performants pars rapport
-Budget alloué au recrutement au profil recherché et aux moyens alloués.
 choisir d’externaliser ou non tout ou partie du
-Recrutement effectué en interne, ou recrutement.
possibilité de faire appel à un cabinet de
recrutement
Quels sont mes - Recrutement ponctuel ou plan de -Mettre en place des outils de prospection
délais? recrutement défini à l’année. adaptés au degré d’urgence.
- Degré d’urgence du recrutement - l’anticipation, un facteur d’efficacité:certaines
périodes de l’année sont plus propices au
recrutement que d’autres, expl: période de fin de
cursus des jeunes diplômés

Comment -Quelle image de l’entreprise donner? -Articulation de la communication liée au

communiquer ?  les informations importantes à donner au recrutement avec la communication interne et
candidat. externe de l’entreprise.
 les médias cohérents avec l’image de - « vendre » l’entreprise: séduire les futurs
l’entreprise.
candidats pour leur donner envie de postuler.
 Questions à se poser Objectifs et résultats

Quels outils de -Choisir des outils de prospection pertinents par -Utiliser des outils de prospection qui permettent de
rapport au profil recherché, au budget et aux délais. « toucher » la cible recherchée (annonce dans la presse
prospection - combiner différents outils de prospection entre eux. locale, relations écoles, approche directe…)
utiliser? - optimiser le ratio résultats / moyens investis.

Quelles - définir à l’avance la procédure de sélection. -Choisir les outils de sélection les plus pertinents (entretiens,
 nombre d’entretien prévus tests, mises en situations…), selon le type de recrutement
méthodes de  tests et essais professionnels pouvant réalisé.
sélection accompagner le processus de sélection. -Organiser le processus de sélection
utiliser? -Informer tous les acteurs de la procédure.

Quels sont les - Définir les principaux critères de sélection en se Élaborer une grille d’entretien qui sera remise à
basant sur le fiche de synthèse du besoin de chacun des acteurs.
principaux recrutement.
critères de -Assurer une homogénéité du processus de sélection:
sélection?  après 4 ou 5 entretiens,la vision des
individus rencontrés se brouille
Chacun a ses propres techniques
d’entretien et sa manière de formaliser le
compte rendu d’entretien

« qui fait quoi » -En interne: -Une organisation rigoureuse, afin d’éviter les
 qui participe au processus de recrutement? dysfonctionnements (risques: perte de temps,
 qui réalise les différentes taches: mauvaise image auprès des candidats)
( définition du besoin, présélection, - partages des rôles et optimisation de la
entretiens…) contribution de chacun. Clarté des circuits de
À qui revient la décision finale? décision.
Précision des rôles si c’est un recrutement - ne pas négliger les aspects logistiques.
externalisé.

Quelles - coordination du recrutement par le chargé de - suivi du bon déroulement du processus de recrutement,
recrutement vis-à-vis des opérationnels et du cabinet alertes sur d’éventuelles difficultés.
modalités de de recrutement.
suivi? -Mise en place d’un TB récapitulant les principales
actions menées / restant à mener, diffusé à
échéances régulières.
Les objectifs de l’entretien

L’utilité de l’entretien peut se résumer en plusieurs objectifs :

Faire connaissance avec le sujet (dimension

relationnelle et humaine). Posséder un document qui
décrit son histoire professionnelle et personnelle est
loin d’être suffisant. Cette rencontre permet non
seulement d’approfondir le contenu d’un CV.

Il servira aussi à identifier ses attentes actuelles à

évaluer les différentes caractéristiques de sa
biographie professionnelle.
Les différents types d’entretien
Les entretiens non directifs
Le recruteur laisse le candidat présenter son parcours et ses motivations sans être
interrompu. L’interviewer adopte une position « d’empathie » ou de neutralité.

les entretiens semi- directifs

Les entretiens directifs:

L'entretien directif consiste en un jeu de questions/réponses mené par le recruteur
qui ne laisse aucune initiative au candidat. Celui-ci pourra l'interroger en fin
d'entretien sur des aspects du poste ou de l'entreprise qui n'auraient pas été
abordés.
L’entretien structuré (structured interview)
L’entretien structuré est une suite de questions relatives au poste avec
des réponses prédéterminées, qui sont appliquées sans exception dans
tous les entretiens pour un poste particulier.
Ce type d’entretien comporte donc une liste de questions à poser au
candidat et réparties en plusieurs catégories :
Situationnelles ;
Relatives à la « connaissances du poste » ;
Relatives à une situation simulée du poste ;
Destinées à évaluer les exigences que doit posséder un collaborateur dans
un poste.

Les entretiens situationnels (situational interviews)

Dans ce nouveau type d’entretien, les questions de l’interviewer ont pour
objectif de déterminer comment un sujet répondrait à une situation dans le
futur. La réalisation du guide d’entretien n’a pas d’autre objectif que de
mettre le sujet en face de situations spécifiques et représentatives du poste
en question
 La structure de l’entretien

Un entretien de recrutement dure d’une demi-heure à une

heure et demie, et d’élabore de manière classique autour de quatre
phases :

 Accueil ;
 Présentation du candidat ;
 Présentation du poste ;
 Conclusion.
 Nom du candidat : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reçu par : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Poste proposé : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Formation : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dernières expériences professionnelles : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Appreciation
L'entretien Commentaires
a travailler bien tres bien

PREMIERE IMPRES S ION

DONNEE (tenue ves timentaire,
poignee de main, s ourire, regard,
voix, facon de s 'as s eoir, etc.)

L'OUVERTURE DE L'ENTRETIEN

LA COMMUNICATION (l'ecoute,
la clarte, la cons truction des
phras es , le vocabulaire utilis e,
l'adequation des propos , la ges tion
des s ilences )

LE COMPORTEMENT

* l'ais ance

* la polites s e

* la motivation

* la confiance

* le regard

* la maitris e de s oi

LES THEMES ABORDES

* pres entation et parcours

individuel
* l'approche de l'entrepris e et du
pos te
*abords de l'as pect financier

LE MOMENT DE CONCLURE
(ques tions s ur la s uite, s alutations )
 Exemples de questions à poser au candidat lors de l’entretien d’embauche
Caractéristiques personnelles
1. Comment vous décrivez-vous ?
2. Quelles sont les activités professionnelles que vous estimez motivantes ?
3. Si vous aviez le pouvoir de vous changer, sur quoi feriez-vous porter ce changement ?
4. Dans votre vie, qu'estimez-vous être vos meilleurs réalisations, vos déceptions ?
5. Comment vous décrivent les personnes vous connaissant bien et avec qui vous avez travaillé ?
6. Quels sont les gens avec lesquels vous avez le plus de difficultés à vous entendre ? Comment
agissez-vous alors ?
7. Préférez-vous travailler seul(e) ou en groupe ?
8. Comment vous imaginez-vous professionnellement dans cinq ans ?
Etudes et formation
1. Parlez-moi de votre dernière formation.
2. Pourquoi avez-vous choisi ce cursus ?
3. En quoi cette formation vous a-t-elle préparé(e) à la vie professionnelle ?
4. Si vous aviez à reprendre une formation, quel cursus suivriez-vous aujourd'hui ?
5. Parlez-moi de vos études antérieures.
6. Quel a été le sujet de votre travail de fin d'études (mémoire, thèse, projet,...) ?
 Compétences professionnelles
1. Faites la liste de ce qui est important pour réussir dans votre métier.
2. Quels sont les savoir-faire qui vous ont été les plus utiles ?
3. Selon vous, la réussite de la fonction que vous souhaitez occuper nécessite la
maîtrise de quelles compétences ?
4. Comment vous y prenez-vous pour prendre une décision technique ou
organisationnelle ?
5. Que pouvez-vous nous apporter ?
6. Savez-vous (ou sauriez-vous) diriger une équipe ?
7. Quel était votre niveau de responsabilité lors de votre dernier emploi ?
8. Quels étaient les paramètres financiers et humains de votre activité (budget
géré, taille de l'équipe…) ?
9. Parlez-moi des problèmes que vous avez eu à résoudre.
10. Pourquoi avez-vous quitté l’autre entreprise ?
11. Quelles sont les capacités que vous n'avez pu exprimer dans votre travail ?
A propos du poste
1. Pourquoi voulez-vous travailler dans notre entreprise ?
2. Qu'est-ce qui vous intéresse le plus et le moins dans le poste proposé ?
3. Donnez-moi votre définition du poste.
4. Que souhaitez-vous trouver dans ce poste que vous n'aviez pas avant ?
5. Que pouvez-vous nous apporter ? (ou quel intérêt ai-je à vous embaucher ?)
6. Avez-vous d'autres propositions en cours ?
7. Pensez-vous avoir trop (ou pas assez) d'expérience pour ce poste ?
8. Avez-vous quelque chose à ajouter ? (À la fin de l'entretien)
Les tests
le test de graphologie
1.La direction : montre la sensibilité du sujet
a. La ligne de l’écriture
Style d’écriture Trait de personnalité

Montante Personne enthousiaste, optimiste et volontaire.

Horizontale Une certaine sérénité et maitrise de soi.
Descendante Fatigue, scepticisme et manque de confiance.
Très montante Personne arriviste, avec démesure.
Concave Découragement suivi d’enthousiasme non prolongé.
Convexe Instabilité, les efforts ne sont pas soutenus

a. L’inclinaison des lettres

Style d’écriture Trait de personnalité

Ecriture verticale Indépendance d’esprit et maitrise

Penchée à droite Grande ouverture d’esprit et curiosité
Vers la gauche Méfiance et difficulté d’intégration
1.La dimension des lettres : retransmet le mode d’affirmation
Dimension des lettres Trait de personnalité

Lettres < 2mm Personnes timides, modestes et réservée.

Lettres > 3.5mm Exubérance, enthousiasme, parfois vanité et orgueil

1.La pression : est en fonction du dynamisme

La pression Trait de personnalité

Trait ferme et appuyé Volonté et dynamisme

Trait pâteux et mou Indolence et mollesse

1.La continuité : dévoile les capacités pour mener à bien une action
Type de continuité Trait de personnalité

Espacée Indépendance, intuition et individualisme

Liée Sens logique et actif avec un bon niveau de culture
Etalée Confiance en soi

1.La vitesse
Vitesse d’écriture Trait de personnalité
Écriture lente Manque de vivacité
Écriture posée Calme, prudence et circonspection
Écriture rapide Grand besoin d’activité
1.La forme
Forme d’écriture Trait de personnalité

Simple Individu franc

Compliquée Esprit vaniteux et artificiel
Anguleuse Energique, intransigeant et souvent dur
Arrondie Diplomatie, douceur et insouciance
Jointoyée Personnalité introvertie et méfiante

1.L’ordonnance révélera l’esprit d’organisation

Type Trait de personnalité
d’ordonnancement
Page aérée Personne prévoyante et sachant se faire comprendre
Page condensée Personne bavarde, impulsif, mais sensible et ouverte

1.Signification des marges

Type de marge Trait de personnalité
Marge gauche : large Initiative, innovation et générosité
Marge gauche : étroite Crainte de l’avenir et rattachement au passé
Marge droite : large Manque de dynamisme et peur du futur
Marge droite : étroite Initiative
 La signature
La signature est le support de l’image que veut donner. Elle est souvent en opposition avec le texte,
car contrairement à ce dernier, elle n’est pas spontanée, mais au contraire toujours travaillée.

Interprétations de signatures Trait de personnalité

Soulignée Volonté
Etalée Confiance en soin
Simple et lisible Efficacité
Petite Timidité et manque de confiance
Descendante Manque d’ambition
Eloignée du texte Volonté d’indépendance
Le test de l’arbre
LES DESSINS A NE PAS FAIRE
Cela montre :
Crainte de l'autorité
Suspicion
Cela montre :

Attirance pour passé

Cela montre :

sentiment de culpabilité

Cela montre :

Choc affectif

Cela montre :

Souffrance intérieure

Cela montre :

Difficulté d'apprentissage

Cela montre :
Arbre de schizophrène
ou de débil mental
Cela montre :

Déprime et malheur
Fruits ou feuilles
Cela montre :
Manque de maturité
Fainéantise
Cela montre :
Manque d'imagination

Peur d'assumer

Feuillage aplati
Cela montre :
Manque de caractère
Docilité
Feuillage tombant
Cela montre :

Manque d'initiative

Cela montre :
Dépression
Manque de dynamisme
Cela montre :
Agressivité

Violence
 Les tests de mémoire
regarder attentivement le tableau ci-dessous pendant 2minutes

0 0

+ +
+ 0

+ 0 0
 Les tests de mémoire
regarder attentivement le tableau ci-dessous pendant 2minutes
 Les tests de mémoire
regarder attentivement le tableau ci-dessous pendant 1 minute

L’ile de cuba, ancienne possession espagnole est depuis

la guerre hispano-américaine (1898) indépendante
sur le plan politique, mais située à 150 km de la cote
de Floride ( USA), elle vit sous la tutelle économique
des Etats-Unis qui possèdent la base militaire de
Guantanamo.
La prépondérance du sucre dans les exportations
cubaines qui représente 80% du total des
exportations renforce cette dépendance
 L’ile ………., ancienne …….. espagnole est depuis ……..
hispano-américaine (1898) ……….. sur le plan
politique, mais située à 150 km de la cote de Floride (
USA), elle vit ……….. économique des Etats-Unis qui
possèdent ………………… de Guantanamo.
La prépondérance ……….. dans les ………….. cubaines qui
représente 80% du total des exportations ……… cette
……….
 Les tests de raisonnement
Remplacer les points d’interrogation par les nombres qui complètent la série:
a) 2 4 6 8 ?
b) 2 4 8 16 ? ?

Remplacer les points d’interrogation par les nombres qui complètent la série:
a) 50 45 40 35 ? ?
b) 512 256 128 64 ? ?

Remplacer les points d’interrogation par la lettre ou le chiffre qui complète t la

série: A 3 C 6 E 9 G 12 ? ?

Remplacer les points d’interrogation par la lettre ou le chiffre qui complète t la

série: A 3 C 6 E 9 G 12 ? ?
 Intelligence verbale
Dans chaque liste, choisissez les deux mots qui ont les sens les plus proches:
1. A. constance B. patience C. endurance D. opportunité
2. A. porter B. conduire C. enlever D. mener
3. A. autrefois B. hier C. jadis D. parfois
4. A. bienveillance B. Amour C. fraternité D. solidarité
5. A. spontané B. cordial C. communicatif D. expansif
6. A. rêveur B. lunatique C. rétif D. capricieux

Complétez chacun des proverbes suivants avec un mot de la liste:

A. Jeu B. nuit C. bien D. cœur

1. « le ………….. Ne vaut pas la chandelle »

2. « loin des yeux, loin du …….. »
3. « la …………..porte conseil »
4. « tout est bien, qui finit…….. »

Complétez chaque analogie :

1. Carré est à cube ce que cercle est à ………….
A. figure B. sphère C. rayon D. arête

2. Gramme est à masse ce que mètre est à………

A. distance B. carré C. poids D. volume
 Intelligence numérique
Résolvez mentalement les problèmes suivants :
1. Quelle est la surface d’une pièce carré de 5,5m de coté?
2. Quel est le prix de 250 grammes de chocolat à 180 dhs le kilogramme?
3. Combien de flacons de 125 ml peut-on remplir avec une bouteille de 3,5 l ?
4. Parti de Casablanca à 10H45 min, un train effectue le trajet Casablanca-
Kénitra en 1H 54. il a 27 min de retard. À quelle heure arrivera-t-il à
kenitra?
5. Une horloge avance de 26 s par heure. Quelle est son avance en un jour?
En une semaine?
Pour la personne recrutée: Quelques gaffes à éviter
Ne pas maîtriser son CV: Se tromper sur les dates, ne plus
très bien se rappeler les missions confiées dans l'un de ses
stages. On vous soupçonnera de tricher. Ne pas expliquer un
« trou » dans son CV paraît également très suspect.

Mal justifier un changement d'orientation: Tout le monde a

le droit de se tromper et personne ne vous reprochera
d'avoir entamé des études de psycho à 18 ans pour finir en
droit ou en économie. En revanche, trop de réorientations,
des études qui n'en finissent pas donneront de vous l’ image
d'une personne éternellement insatisfaite qui se cherche
encore. Efforcez-vous de trouver un lien logique dans votre
parcours.
Garder sa casquette d'étudiant. Adoptez autant que possible une
attitude professionnelle lorsque vous parlez de vos études et de
vos stages. À moins qu'on ne vous le demande expressément, ne
vous lancez pas dans une description exhaustive de vos cours. À
partir de ce que vous avez compris du poste, développez les
points qui peuvent intéresser votre interlocuteur. Lorsque vous
racontez vos stages, ne vous perdez pas en anecdotes : montrez
que vous avez bien compris l'entreprise (ses activités, ses
marchés, ses concurrents ... ), puis situez, dans l' organigrame, le
service dans lequel vous aviez été affecté . Décrivez alors votre
mission en précisant bien ce que vous avez exécuté seul, la façon
dont vous vous êtes organisé et les résultats obtenus. Enfin, une
analyse fine de ce que ce stage vous a apporté sera bien vue !

Mentir sur son niveau en langue. Un mensonge qui ne vous

mènera à rien puisque c'est immédiatement vérifiable!
 QUESTIONS « MOTIVATION »

• Qu'est-ce qui vous a attiré dans notre annonce?

• Pourquoi nous avoir adressé une candidature spontanée?
• Qu'est-ce qui vous attire dans cet emploi?
• Dans la description du poste que je viens de vous faire, quel point
vous motive le plus?
• Pourquoi aimeriez-vous travailler dans notre société?
• Pourquoi pensez-vous vous plaire dans ce genre d'emploi?
• Que connaissez-vous de notre société, de nos produits, de nos
marchés, de nos concurrents?
•Que pensez-vous pouvoir nous apporter?
• Quelles sont les autres entreprises que vous avez contactées?
• Quels sont pour vous l'entreprise idéale, l'emploi idéal?
• Que recherchez-vous dans un emploi?
• Depuis combien de temps recherchez-vous un emploi?
• À votre avis, pourquoi n'avez-vous pas encore trouvé?
QUESTIONS « PROJET PROFESSIONNEL »

•Quel genre de poste aimeriez-vous trouver?

•Que souhaiteriez-vous faire? Quel est votre objectif?
• Qu'espériez-vous en contactant notre entreprise?
• Quelles sont les fonctions pour lesquelles vous vous sentez le plus
d'aptitudes et de goûts? Pourquoi?
• Souhaiteriez-vous plutôt un poste opérationnel ou fonctionnel?
• Quels sont, par rapport au poste, vos points forts et vos points faibles?
• Comment vous voyez-vous à moyen terme?
•Quel domaine de l'entreprise vous attire le plus?
•Que rêviez-vous de faire quand vous étiez petit?
• Comment vous représentez-vous le poste que nous vous proposons?
• Quels sont les avantages et les inconvénients de ce poste?
• Comment vous imaginez-vous dans cinq ans?
• Avez-vous des nouvelles de vos collègues de promotion? Avez-vous le
sentiment que votre recherche d'emploi est plus longue que la leur?
Pensez-vous qu'elle prendrait tout ce temps?
 QUESTIONS « Projet PERSONNEL »

• Faites en quelques phrases un portrait de vous-même.

• Quelle est votre principale faiblesse?
• Quelles sont les expériences qui ont le plus contribué à l'élaboration de votre personnalité?
• Vous entendiez-vous bien avec votre entourage?
• Comment vos amis vous voient-ils?
• Qu'apprécient ils chez vous?
• Quels sont vos loisirs préférés?
• Aimez-vous les responsabilités?
• Êtes vous créatif?
• Préférez-vous travailler seul ou en équipe?
• Admettez-vous facilement les personnes qui n'ont pas la même formation ou les mêmes intérêts que
vous?
• Comment réagissez-vous à la critique?
• Y a-t-il des gens que vous ne supportez pas dans le travail? Quelle est pour vous la hiérarchie idéale?
• Qu'attendez-vous d'une hiérarchie?.
• Comment vous organisez-vous dans le travail?
• Aimez-vous les travaux routiniers?
• Pouvez-vous travailler sur plusieurs sujets différents en même temps?
• Allez-vous jusqu'au bout de ce que vous commencez?
• Citez-moi une expérience où vous avez fait preuve d'initiative/de ténacité. comment supportez-vous
le stress?
• Êtes-vous anxieux?
• Êtes-vous plutôt satisfait de vous-même?
• Comment prenez-vous vos décisions?
La formation des RH
 Les leviers du développement des compétences
• Un salarié peut posséder les pratiques et les aptitudes, mais pas les savoirs: c’est souvent le
cas lorsque le métier s’apprend sur le tas. La transmission du geste s’effectue par
reproduction « regarde comment je fais ». Tant que le geste est identique, la personne est
compétente. Lorsque ce geste est amené à évoluer, la personne perd ses repères et n’est pas
forcément capable de s’approprier le nouveau geste.
• Un salarié pet posséder les savoirs et les aptitudes, mais pas la pratique: c’est le cas
classique des jeunes diplômés. La tête bien faite, pleine de théorie et de concepts, ils doivent
acquérir les pratiques associées au métier.
• Un salarié peut posséder les savoirs, mais ne pas être capable de mobiliser les aptitudes
indispensables: pour faire face à certaines situations: résistance au stress pour un
manager…..
• Un salarié peut posséder des aptitudes et des savoirs inexploités.
• Un salarié peut enfin posséder les savoirs, les aptitudes et les pratiques.

Un manque de compétence ne peut pas être traité de la même

manière s’il est issu d’un déficit de savoirs ou s’il provient d’un
manque de la pratique.
Les différentes composantes de la compétence ne relèvent pas des
mêmes leviers d’action
 Les quatre conceptions de la formation dans l’entreprise

• LA FORMATION – CONTRAINTE : dans cette conception, la formation est

jugée inutile, voire nuisible. C’est du temps et de l’argent perdu; elle perturbe la
vie de l’entreprise. La formation est étrangère à sa culture. Il n’existe pas en son
sein de système de pilotage de la formation. C’est le degré zéro de la formation, et
aussi souvent le degré zéro du management
• LA FORMATION PONCTUELLE : la formation est une succession d’actions
ponctuelles qui sont des réponses au coup par coup à des besoins, des demandes
ou des désirs. l’entreprise fait de la formation, mais sans politique d’ensemble.
• LA FORMATION CATALOGUE: cette conception de la formation en tant que
système global piloté au niveau central par des spécialistes qui proposent des
produits sur catalogue. Ce modèle est actuellement en crise, de plus en plus
considéré comme trop lourd, trop centralisateur, trop rigide et pas assez proche du
terrain ni adapté aux besoins spécifiques des unités.
• LA FORMATION INVESTISSEMENT.
 LA NOUVELLE DONNE DE LA FORMATION

• La formation doit être capable de faire passer le projet d’entreprise et de faciliter

la compréhension, par tous, des enjeux,
• La formation est au cœur de la bataille de la qualité,
• La formation doit mobiliser l’intelligence de tous les acteurs,
• La formation doit développer les compétences techniques, d’initiative,
d’animation, de créativité…
• La formation doit aider l’entreprise à devenir communicante.
 Qu’est ce qu’une politique de formation?

Ce qu’est une politique de formation:

• Un document opérationnel
• Des ambitions en matière de formation
• Développer à court, moyen et long termes des compétences individuelles
et collectives.
• Un lien avec le plan stratégique

Ce n’est pas une politique de formation:

• Une charte de formation
• Un modèle d’organisation
• Un plan de formation
 LA POLITIQUE DE FORMATION

Une politique de formation est un élément d’une politique d’ensemble d’une entreprise,
visant à assurer de manière durable sa rentabilité, la satisfaction de ses clients, l’implication de
son personnel et une relation positive avec son environnement. Elle exprime une volonté,
exprimée par la DG, portant sur les axes essentiels qui vont orienter les décisions et les actes
de gestion de la formation, et , par extension , de gestion des compétences.

Finalités de la politique de formation

I. Consolider l’existant
• performances individuelles dans l’emploi
• performance de l’unité (qualité, productivité…..)

II. Préparer l’avenir

• investissements ( machines, informatique…)
• changement d’organisation (polyvalence…)
•Évolution des métiers
•Évolution des qualifications

III. Accompagner les mouvements individuels

• intégration
•Promotion
•mobilité
 La politique de formation
ARDOUIN Thierry définit la politique de formation est « l’élément de la démarche
descendante dans la construction du plan de formation. L’élaboration de la
politique de formation ne se fait pas de manière indépendante et
décontextualisée ». (ingénierie de formation pour l’entreprise, 3ème édition DUNOD, 2003)

Pour SOYER Jacques dans son ouvrage « fonction formation », la politique de formation est
l’une des politiques humaines de l’entreprise, sa durée de vie est de plusieurs
années alors que les orientations formation sont redéfinies chaque année
pour être présentées au comité d’entreprise. Celui-ci définit le « comment »,
c-à-d les principes d’organisation à respecter, on y trouve notamment le
partage des responsabilités des différents acteurs.
 Les objectifs de la politique de formation

Plusieurs objectifs peuvent figurer dans une politique de formation:

•
Adapter le personnel à son poste de travail ;
• Adapter les nouveaux entrants ;
• développer le professionnalisme des salariés ;
• préparer le personnel à des évolutions à venir ;
• préparer à des reconversions ;
• Promouvoir une culture d’entreprise ;
• Rendre capable le personnel de participer efficacement à un projet ;
• Contribuer au maintien d’un bon climat social dans l’entreprise.

En d’autres termes:
Une politique de formation doit répondre à trois objectifs , à savoir consolider l’existant ,
accompagner et faciliter les changements et enfin préparer l’avenir.
 Les objectifs généraux d’une politique de formation
Assurer la compétence et la qualification des personnels: cet objectif
désigne toutes les actions de formation visant à l’actualisation des connaissances
professionnelles, l’adaptation aux nouvelles techniques, l’acquisition d’un meilleur
savoir-faire professionnel et au développement de savoir être spécifiques.

Assurer la promotion des personnels et élever le niveau général des connaissances:

cet objectif cherche à développer le niveau d’ensemble des personnels ou des
publics cibles en risque de marginalisation (lutte contre l’illetrisme, maintien des
connaissances de base) ou à accompagner des évolutions professionnelles.

Améliorer l’efficacité des services: cet objectif vise à favoriser le développement

, et l’adaptation optimale, des unités, services ou départements aux missions qui
leur sont imparties par une réflexion sur l’organisation et la mise en œuvre de
nouveaux outils ou nouvelles démarches
 Les objectifs généraux d’une politique de formation
Mettre en place ou renforcer une démarche qualité: cet objectif qui doit
être relayé par les différents services mais aussi par chaque personne. C’est une
culture particulière qui se met en place ou qui doit être soutenue.

Développer le travail d’équipe et l’intégration dans l’organisation : cet objectif vise au

développement du travail d’équipe, mais aussi à accroitre la prise de
responsabilités individuelles et une grande motivation au travail par une meilleure
intégration.

Connaitre l’organisation et développer une politique de communication:

il s’agit de promouvoir une meilleur connaissance de l’entreprise, organisation ou
institution, et de favoriser différentes formes d’échanges et de communication
entre les services. Chacun peut ainsi mieux se situer et situer son travail dans un
ensemble.
 Les objectifs généraux d’une politique de formation

Développer une dimension particulières: cet objectif s’inscrit dans une

orientation particulière en fonction de l’entreprise, son domaine et l’axe qu’elle
souhaite privilégier. Nous avons par exemple: développer une attitude commerciale
ou centrer sur le client, développer les nouvelles technologies, renforcer la sécurité
sur les chantiers…;

Assurer le développement personnel et culturel: favoriser le développement

personnel et être à l’écoute des mobilités professionnelles .
 Une politique de formation se construit en 5 étapes:

Étape 1: l’analyse des macrobesoins de formation

Étape 2: la définition des axes prioritaires
Étape 3: la validation de la politique de formation
Étape 4: la communication autour de la politique de formation
Étape 5: le contrôle de la politique de formation
 Une politique de formation « exemple »
finalités projets contributions volume Cibles Délais

Investissement -réussir le -Permettre à chaque collaborateur 15 000 H Utilisateurs du 1er semestre

stratégique: déploiement du d’utiliser efficacement le nouveau progiciel
Accompagner les nouvel ERP progiciel
-Etre certifié ISO - développer chez chaque 7000H Tous 1er semestre
évolutions 14001 collaborateur des comportements
stratégiques de -- réussir respectant la norme ISO 14001
l’entreprise l’internationalisation -Développer les compétences 500H cadres 1er semestre
linguistiques de l’ensemble des
cadres

Investissement -Améliorer la qualité - Développer la maitrise des outils 15 000H Ingénieurs 3e semestre
opérationnel: au service pour améliorer la qualité
Accompagner les développement
- développer l’esprit
projets d’amélioration d’équipe
des services -Autre ……

Maintenance: - Professionnaliser la - Développer les compétences des 250 H Collaborateurs 4e semestre

Maintenir un haut fonction ressources collaborateurs RH dans leur métier de GRH
niveau de humaines base
professionnalisme

Social: - Développer la Développer les compétences des 500 H Collaborateurs 1e semestre

Répondre aux attentes promotion interne collaborateurs promus dans leur promus
des salariés en matière nouveau métier
de formation
 Le plan de formation se construit selon une double démarche

Le plan de formation est la formalisation et la transcription d’une double

démarche, descendante et ascendante:

• Descendante: le plan de formation décline les volontés de la direction et la définition

des axes prioritaires de politique que la formation peut accompagner. La politique de
formation est, par définition, un moyen de réaliser les orientations prises par la
direction générale dans la gestion de l’entreprise.

PLAN DE FORMATION

• Ascendante: est la combinaison et la mutualisation de plusieurs ressources:

o Le recueil des attentes et/ou demandes des différentes catégories de personnel
o Le recueil des besoins exprimés par la hiérarchie
o La prise en compte de « l’expression » des partenaires sociaux
o L’analyse effectuée par le service formation
o L’analyse des dysfonctionnements
 L’INGENIERIE DE FORMATION
Définition

L’I.F est un ensemble de démarches méthodologiques articulées, qui s’appliquent

à la conception de dispositifs de formation. Elle comprend:
 le diagnostic des besoins de compétences.
 la définition des objectifs de formation, des objectifs pédagogiques.
 La conception du projet de formation
 La mise en œuvre et la coordination d’actions pédagogiques.
 Le contrôle et l’évaluation des effets de la formation

L’objectif de l’I.F est de rendre la formation professionnelle

plus efficace. Il s’agit de passer d’une logique de
Consommation de la formation à une logique d’investissement

Méthodologie de l’I.F:
• analyse du besoin
• évaluation des ressources et des contraintes
•Définition d’un cahier des charges
•Mise en œuvre et évaluation.
 Les niveaux et domaines de l’ingénierie de la formation
Types d’ingénierie niveaux acteurs Domaines
Ingénierie des Stratégique Maitre d’ouvrage •Politique générale
•Management
décisionnel
politiques •Politique sociale et salariale
•Gestion du personnel et des emplois
•Politique de formation
•Politique de communication
•Réglementation sociale
•Politique qualité

Ingénierie de la Organisationnel Maitre d’œuvre •Analyse des emplois et compétences

•Analyse des besoins de formation
formation •Montage d’actions, dispositifs de formation
adaptés à la culture de l’entreprise
•Planification de la formation
•Logistique matérielle
•Choix des prestataires
•évaluation de la formation

Ingénierie pédagogique Opérationnel, Fournisseurs, •Préparation et mise en œuvre des démarches

pédagogiques en lien avec les contraintes
apprentissage, prestataires •Préparation et utilisation des contenus, supports et
pédagogique organisme de matériels
formation •Coordination pédagogique
•Recrutement de formateurs et animation de
l’équipe pédagogique
•Évaluation des acquis
 LES PREALABLES ET LES OUTILS DE L’I.F

Pour un même poste, on peut avoir trois types de référentiels:

 le référentiel de l’activité .
L’activité : les taches Les conditions de Les exigences de
réalisation ( on donne) performance (on demande)

 le référentiel de compétences.
activités Compétences

 Le référentiel de formation.

compétences Formations
Processus d’analyse des besoins en formation

Besoins stratégique Besoins GPEC

Métiers stratégiques Évolution des emplois
Culture d’entreprise Métiers fragilisés
Projet d’entreprise Évolution des effectifs
Évolutions technologiques Carrière, mobilité,
Budget formation organisation du travail

Besoins par service

Écarts de compétences
Adaptation nécessaires au travail
Dysfonctionnement du service

Besoins individuels
Projets individuels
Souhaits d’évolution
Besoins de progression
 Comment examiner une demande de formation
• quel est le / les événements déclencheurs?
Cerner les
•S’agit-il de résoudre un dysfonctionnement?
contours de la •S’agit-il de mettre en œuvre une innovation?
problématique •S’agit-il d’améliorer ou de progresser dans une situation?
•Quelles sont les situations significatives du dysfonctionnement?
•Y a-t-il des contraintes qui imposent et motivent cette demande?
•Quels sont les enjeux?

• passer d’une demande formulée en termes de solutions ou de problèmes à une formulation en

Identifier les termes d’objectifs de changement.
objectifs généraux • définir la situation future recherchée en identifiant les résultats attendus.
• quels sont les éléments, les indicateurs qui vous feront dire que vous avez obtenu ce que vous
recherchez?
•Faire préciser les termes génériques, trop flous.

• quels sont les impacts prévisibles de ce projet?sous quelle forme?

Cibler les
• quelles sont d’après vous les personnes concernées par ce changement (nombre et qualité)?
populations • ces personnes exercent-elles le même métier?
concernées •Quels sont ces métiers?
•Quels sont les freins et les opportunités?
• quelles sont les nouvelles taches que les personnes concernées par le projet devront faire?
• que devront-elles faire différemment?
•Que devront-elles cesser de faire?

• en quoi la formation vous parait-elle utile?

Prendre
• quels autres moyens seront mis en place?
connaissance de •Quel est le degré de priorité de cette demande?
l’environnement • quels sont les délais de réalisation?
du projet • comment percevez-vous votre rôle dans ce projet?
•Qui est à l’origine de la demande?
• qui est le décideur?
 le plan de formation: les étapes et le système d’acteurs

Étape1 Étape2 Étape3 Étape4 Étape5 Étape6

Fixation des Identification Consolidation Hiérarchisatio mise en Mise en œuvre
orientations des besoins de et sélection n et adoption œuvre du des compétences
compétences des besoins de du PF PF et évaluation
au niveau de compétences budgétisé
des effets de
chaque entité pris en compte
dans le PF pré- la formation
chiffrage du PF

Direction

Responsable
formation

Responsables
opérationnels

salariés

Prestataires
formateurs
l’élaboration du plan de formation

 la définition des orientations préalables

 L’identification des besoins
 La consolidation et priorisation
 La budgétisation
 L’élaboration des cahiers des charges
 La définition d’objectifs opératoires évaluables
 la mise en œuvre
 L’évaluation
Démarche générale d’élaboration du plan de formation
Processus - projets –métiers- problèmes
évolutions
Compétences Compétences
requises réelles

Besoins de compétences
Et demandes de formation

Cahiers des charges des actions de formation

= plan de formation

Programmes
pédagogiques Évaluation
des acquis
Réalisation des actions de
Formation et évaluation des acquis

Construction et mise en œuvre Évaluation des compétences

Des compétences et impacts
les acteurs du plan de formation
RESPONSABLES
RH et FORMATION: LA DIRECTION:
• apporte un appui
• fixe les orientations et les priorités
Méthodologique aux
Responsables opérationnels • décide l’enveloppe budgétaire
•Élaborent les cahiers des • valide les plan de formation
Charges.
• contrôlent la réalisation
des plans de formation.
• proposent des arbitrages
Budgétaires
• recherchent et PLAN RESPONSABLES
OPERATIONNELS
Sélectionnent les DE • définissent les compétences
Réalisateurs de la formation
• valident les programmes
FORMATION requises.
de formation • identifient les besoins en
formation
• élaborent les demandes
en formation
LES EMPLOYES • évaluent les effets en situation
• formulent les projets individualisés de formation de travail
• s’entraînent à agir avec compétence • estiment les impacts
• participent activement à l ’évaluation des effets
 Tableau synthèse du plan de formation pluriannuel ( sur 3 ans)

Domaine Thème de Départeme Catégorie Résultat attendu de la

de formation nts/ de
services
formation
formation personnel
concernés Liés à un Si elle Dictée par
concerné
projet de contribue à l’évolution
développem la résolution d’un emploi
ent , ( lequel d’un sensible,
?) dysfonction (lequel?)
nement ,
(lequel?)

Plan de formation détaillé pour l’année N

code Intitulé de Type de Services Populatio Duré en Époque- Investisse

la formation concernés n cible jour dates de ment
formation réalisation estimatif
 Rédiger un cahier des charges de formation

Les objectifs d’un cahier des charges sont les suivants:

 définir les compétences à acquérir ou à développer;

 formaliser les objectifs de formation;
 déterminer pour chaque compétence à développer, les savoirs à acquérir dans
le cadre d’une action de formation.
Identifier les actions complémentaires à engager ne relevant pas d’une action de formation;
 garantir la cohérence des approches ( ingénierie du changement ,ingénierie pédagogique
et les acteurs (opérationnels, service formation, pédagogue);
 poser les bases et définit le cadre du document du contrat avec l’organisme de formation;

le cahier des charges est rédigé par le service formation, validé par le ou les
demandeurs de la formation et remis au formateur pour bâtir le dossier pédagogique
La structure d’un cahier des charges de formation

1. Les finalités: raison d’être du projet de formation

2. le contexte de la demande
3. Le public cible:
• Le nombre de personnes concernées;
• Leurs fonctions;
• Le profil culturel et le niveau de formation;
• L’ancienneté dans la fonction;
• La moyenne d’age;
• Tout autre élément susceptible d’influencer, favorablement ou non, la formation.
4. Les conditions de participation.
5. Les compétences à développer et les savoirs associés.
6. Les objectifs de formation
7. Les actions complémentaires autres que la formation;
8. Le dispositif de formation qui semble le mieux correspondre au découpage des
Des objectifs de formation et à la population concernées.
9. Suggestion de contenu et de méthodes;
10. Le dispositif et les méthodes d’évaluation;
 LE PILOTAGE DU PLAN DE FORMATION

ETAPES DEMARCHE

ETAPE 1 Définir les axes stratégiques

Recueillir des informations sur les évolutions des
Effectuer une veille: métiers, marchés, métiers.
concurrence. Effectuer un benchmark sur les compétences
stratégiques: ou en somme-nous par rapport à
nos concurrent?
Quelles sont les valeurs véhiculées par notre
entreprise? Quelles est son image, comment est-
elle perçue?

Solliciter la DG et le comité de direction pour

Définir la politique de formation. connaître les grandes orientations stratégiques et
les projets d’entreprise.
Communiquer auprès des managers la politique,
rappeler les orientations et leur impact possible
sur les métiers et les compétences.
 ETAPES DEMARCHE

ETAPE 2 Détecter les besoins en formation

Recueillir les besoins collectifs en lien avec les
Organiser le recueil des besoins en projets, les objectifs de changement, les
investissements prévus, les dysfonctionnements,
compétences la disparition d’activités ou de métiers.
recueillir les besoins individuels recensés par les
managers dans le cadre des entretiens
d’appréciation et/ou professionnels.

Les choix de formation sont fonctions des

Les traduire en projets formation résultats opérationnels attendus.
Les choix de formation sont liés à la mesure de
l’évolution du « capital compétence » au plan
qualitatif et quantitatif.

Faire la liste des actions de formation.

Les décliner en actions de formation et Classer les actions en différentes catégories
par catégories
 ETAPES DEMARCHE
ETAPE 3 Établir le plan de formation
Constituer une grille basée sur les critères de
Effectuer les arbitrages qualitatifs et faisabilités budgétaires et matérielle. Prendre en
compte la cohérence avec les projets de
quantitatifs. l’entreprise, les compétences clés et la politique
RH

Présentation par action, projet,métier,

Établir le projet de plan de formation compétences, services ou secteurs, type de
population.

Communiquer autour du document ( plan de

Communiquer autour du plan de formation).
formation Communication formalisée, appuyée et relayée
par la DG comme un projet stratégique.

Définir les dispositifs de formation: Recherche de solutions de formation individuelle

solutions et modalités d’apprentissage. ou collective: choix entre inter, intra,….
 ETAPES DEMARCHE

ETAPE 4 Réaliser le plan de formation

Inviter les collaborateurs en formation.
Organiser la formation Inciter les managers à communiquer sur les
actions de formation: objectifs et contenus

ETAPE 5 Suivre et évaluer

Définir les modalités de suivi après la formation

Définir les modalités de transformation avec les managers.
des capacités en compétences Organiser les actions en phase avec les
fondamentaux des compétences critiques (choix
des prestataires, planning, rythme des
formations).

Définir les niveaux d’évaluation.

Définir le processus et les modalités Préparer les outils de l’évaluation à chaud, à
d’évaluation. froid.

Mesurer la conformité du plan et l’efficacité des

Faire le bilan du plan actions.
Mesurer les progrès en compétences

Préparer l’avenir Envisager la reconduite, la suppression et les

nouvelles actions.
En fonction du bilan, définir les compétences
prioritaires à développer.
 TB formation

Variation dépense de formation / masse salariale

Nombre d’heures de formation par formé
Durée moyenne de formation par catégorie
Taux d’absentéisme
Taux de promotion dans la population formée
Durée globale formation / nombre de formés
Nombre de formés / effectif global
Montant budget de formation par domaine / budget total de formation
Ensemble des dépenses / nombre de formés
Ensemble des dépenses / nombre d’heures de formation
Taux de satisfaction
Taux d’efficacité
Taux des actions de formations non planifiées
Evaluation annuelle
L’évaluation des compétences est le moteur d’une démarche compétence.
Elle va permettre de mesurer les écarts entre les compétences disponibles
détenues par les salariés et de déterminer le levier le plus approprié pour
développer ces dernières. En effet, ce n’est pas tant la mesure qui est
importante que l’analyse de l’écart identifié.

L’objet de l’évaluation

Aucune composante n’est exclusive des autres ou meilleure que les autres:
tout dépend de ce que nous cherchons à éclairer. S’agit-il de mesurer une
performance ? Dans ce cas, le niveau des pratiques professionnelles est
le plus pertinent. S’agit-il de détecter des potentialités? Dans ce cas,
l’évaluation des aptitudes professionnelles sera particulièrement adaptée.
S’agit-il de mesurer le niveau de connaissances pour orienter le salarié vers
tel ou tel parcours de formation? Dans ce cas, l’évaluation des
connaissances sera l’entrée la plus pertinente
 Les outils d’évaluations

Entretien Entretien Bilan de 360° Assesment Certification Tests

D’évaluation professio compétences center des psycholo
nnel compétences giques

Pratiques
Professio x x x x
nnelles
Savoirs
x x x x x
Aptitudes
professio x x x x x
nnelles
 Les outils d’évaluations

Dimension
Professionnelle

Démarches
normatives Entretien
d’évaluation Assesment center
360°
optimisation projection
Présent Futur
Démarches Bilan de Tests
interprétatives compétences psychologiques

introspection Prédiction

Dimension
personnelle
Démarche
interprétative
S’assurent que la personne dispose bien des ressources personnelles
suffisantes pour faire face aux changements. Ces démarches travaillent
sur les dimensions sous-jacentes de la compétence (aptitudes, savoirs,
comportements), sans référence à une norme établie. En partant des
résultats ou des pratiques, elles visent à donner du sens, à expliquer les
fondements personnels des manières d’agir ou des résultats obtenus par
la personne. Introspectives lorsqu’elles s’attachent à analyser le présent,
elles deviennent prédictives lorsqu’elles tentent d’anticiper les
comportements.
Ces démarches permettent de comprendre les ressorts profonds de
l’individu et d’agir sur eux. Elles ont leur utilité en entreprise dés lors que
l’on se situe dans des démarches de mobilité ou de redéploiement sur des
métiers lointains.
Démarche
normative
Consistent, quant à elles, à mesurer et à analyser des écarts par rapport à
un référent professionnel connu et partagé, actuel ou futur, et à mettre en
place les plans d’action adaptés pour réduire les écarts constatés. Ces
démarches sont pertinentes lorsque l’objectif est soit d’optimiser les
compétences par rapport à un référentiel, soit de projeter les compétences
par rapport à une cible nouvelle.
 L’entretien d’évaluation

Appelé aussi « entretien annuel », « entretien de développement », « entretien

d’appréciation » ou bien encore « entretien de progrès ».
C’est un outil de management et de pilotage des équipes.
C’est une occasion de dialogue; il permet, par une écoute et un questionnement
pertinent, de mieux appréhender le quotidien et les motivations de chacun. Car pour
diriger, il faut connaitre les hommes. Pour connaitre les hommes, il faut les écouter

•Le support d’entretien doit être conçu comme un fil rouge

conduisant progressivement manager et salarié de l’évaluation
des différentes facettes de la performance à l’identification des
modalités d’un développement gagnant/ gagnant, tout en facilitant
la mise en forme des informations utiles aux plans d’action RH.
•En ce sens , l’entretien d’évaluation est tout à la fois:
• un outil d’évaluation de la performance;
• un outil de développement du professionnalisme;
•Un outil de projection dans l’avenir
 L’entretien , un outil d’évaluation de la performance

Maitrise des
activités du poste:
Ce que fait la
personne Atteinte des
résultats:
Ce qu’obtient la
PERFORMANCE
personne

Maitrise des pratiques

professionnelles:
Comment fait la
personne
 L’entretien annuel d’évaluation
L’entretien d’évaluation est un moment d’échange et de dialogue au service du
développement de la performance de chacun et de l’entreprise.

Il doit se dérouler dans un état d’esprit constructif et de confiance.

Pour le responsable, l’évaluation est un acte important qui permet de:

• clarifier la mission et les priorités du poste;
•Fixer des objectifs ambitieux;
•Faire le point sur les compétences acquises et les compétences requises;
•Définir les axes de développement et de progrès;
• renforcer la motivation;
• prendre en compte les attentes des salariés.

Pour chaque salarié, l’entretien est l’occasion de:

• valoriser sa performance;
•Faire son propre bilan et exprimer son point de vue sur ses compétences;
• faire part de ses attentes, de son projet professionnel et de ses souhaits d’évolution.
 Bilan de compétences
objectifs
• faire le point sur ses expériences professionnelles et personnelles;
•Repérer et évaluer ses acquis liés au travail, à la formation et à la vie sociale;
•Mieux identifier ses savoirs, ses compétences et ses aptitudes
•Déceler ses potentialités inexploitées;
• recueillir et mettre en forme les éléments permettant d’élaborer un projet professionnel ou
personnel;
• gérer au mieux ses ressources personnelles;
•Organiser ses priorités professionnelles
• mieux utiliser ses atouts dans des négociations d’emploi ou dans des choix de carrières

Phases
•Phase préliminaire : elle a pour objet de confirmer l’engagement du bénéficiaire dans sa
démarche, d’analyser la nature de ses besoins, de l’informer des conditions de déroulement du
BC et des méthodes et techniques utilisées;
• phase d’investigation: permettant au bénéficiaire d’analyser ses motivations et d’identifier ses
compétences et ses aptitudes;
• phase de conclusion: permet au bénéficiaire de prendre connaissance des résultats de la phase
d’investigation, de recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la réalisation d’un projet
professionnel ou de formation et de prévoir les principales étapes de la mise en œuvre de ce projet.
 Le 360 °
Il s’adresse aux managers, aux cadres, aux responsables de projet. Il a pour vocation de les aider
à prendre conscience de ce que l’on attend d’eux, à définir des axes de progrès et à faire
progresser leurs comportements par une meilleure connaissance de l’image que les autres
ont d’eux.
Le salarié s’auto évalue d’abord, puis il est évalué par son N+1 et par un échantillon de
collaborateurs et collègues.
Les compétences les plus souvent explorées dans le questionnaire concernent:
• Le comportement et les qualités personnelles;
• Le leadership;
• La cohésion d’équipe;
• La communication.

Le dispositif est engageant, tant pour l’évalué que pour l’entreprise, et nécessite le respect de
cinq conditions de réussite dont la DRH se porte garante:
• Etre au claire sur les objectifs poursuivis;
• Définir des modalités claires d’administration et de restitution
• Soutenir la démarche par des actions RH fortes;
• Être appliqué de manière cohérente dans l’ensemble de l’entreprise;
• Rester simple, rapide et de la plus grande transparence.
 Exemple de questionnaire 1 2 3 4 5 N.A.
Crée et communique une vision pour lui et pour son
équipe conforme à la charte et à la mission de
l’entreprise.

Se fixe des priorités en adéquation avec les objectifs du

groupe et se centre sur les actions prioritaires.
Sait allouer les ressources (ex: temps, budget….) en
fonction des priorités, prend les bonnes décisions dans
un environnement incertain.

Adopte une démarche proactive pour comprendre les

besoins des clients externes ou internes afin de répondre
au mieux à leurs intérêts et transforme ces
connaissances en prises de décisions.

Propose de nouvelles idées et de nouveaux processus,

encourage dans cette démarche en les poussant à
prendre des risques.

Accroit constamment sa performance par des actions

innovantes

1: adopte rarement, voire jamais , ce comportement.

2: adopte ce comportement de temps en temps.
3 : adopte fréquemment ce comportement.
4: adopte presque toujours ce comportement.
5 : adopte systématiquement ce comportement.
N.A. Ce comportement ne peut être évalué par manque d’information.
 L’assessment center

L’expression « assessment center » est anglaise. Elle vient du verbe to assess,

qui signifie « estimer », « évaluer », et du mot center (« center »,
« milieu »). Ce sont donc les candidats qui sont au centre de l’intérêt; leur
manière d’agir est observée et évaluée par les examinateurs à travers
différents exercices.

L’assessment center permet d’évaluer le potentiel d’un individu et ses

compétences professionnelles par rapport à un poste cible, en le
soumettant à une série d’exercices inspirés des situations rencontrées dans
l’entreprise et dans le poste visé. Les épreuves sont construites à partir du
référentiel de compétences du poste concerné; elle vont du classique test à
des exercices de groupe ou il s’agit de résoudre une étude de cas avec
d’autres personnes, en passant par l’analyse d’une liasse de documents afin
de résoudre un problème lié à la fonction.
L’évaluation est conduite par des personnes internes préalablement formées et
par des consultants spécialisés.
 L’assessment center

L’assessment center peut être mis en place pour effectuer:

• des évaluations individuelles de cadres à potentiels pour prédire leur

performance et évaluer les chances de réussite de leur évolution dans
l’entreprise.

• des évaluations individuelles ou collectives de collaborateurs

d’entreprise en vue d’une promotion;

• des évaluations et des sélections de candidats pour des recrutements,

notamment en forces commerciales (commerciaux, chefs d’agence,……)