Gestion projet

Qu’est-ce qu’un projet ?

Définition
« Processus unique qui consiste en un ensemble
d’activités coordonnées et maîtrisées comportant
des dates de début et de fin, entrepris dans le but
d’atteindre un objectif conforme à des exigences,
incluant les contraintes de délais, de coûts et de
ressources »

2
 Qu’attendre du projet ?

 Objet du projet
– définition fonctionnelle : « à quoi ça sert »
 But du projet
– pourquoi le lance - t - on ?
 Effets du projet
– directs
– Retombées
 Identification du périmètre
– qui le veut
– pourquoi?
– qui utilise l’outil, le produit, le service?
– à qui cela profitera - t - il?
3
 Objectifs poursuivis par les projets

 Maîtrise des coûts

 Maîtrise des délais
 Assurance de la qualité du produit à livrer

Coût
s
Qualité,
Délais performance

TRIANGLE MAGIQUE
4
 Objectifs poursuivis par les projets

5
Objectifs poursuivis par les projets

· la gestion de la production est celle qui permet d'atteindre

globalement l'objectif ou du moins de s'en rapprocher
régulièrement : elle consiste en organisation, en direction de
travaux et en contrôle (suivi)

· la gestion des ressources est la gestion des moyens humains

(choix de l'équipe, affectation de personnel, coordination),
matériels (choix, acquisition, location), et financiers (gestion du
budget, coûts d'utilisation des ressources).

· la gestion du temps doit permettre la maîtrise des délais. Bien

évidemment, ces trois types de gestion sont interdépendants.

6
 Outils pour atteindre ces objectifs:
Techniques de conduite de projet

 Découpage et structuration
 Planification en délais
 Allocation des ressources
 Estimation, évaluation
 Planification budgétaire
 Suivi de projet

7
 Outils pour atteindre ces objectifs:
Management de projet
 Organiser le projet (humains, ressources,
méthodes de contrôle)
 Outils méthodologiques: plan de projet, plan
qualité
 Outil de pilotage
 Gestion des risques
 Retour sur expérience

8
 Position du projet dans l'entreprise

 Entreprise schématisée Sommet

stratégique
par
– sommet stratégique
– techno-structure
– centre opérationnel Techno-
structure
 Projet situé dans le
Centre
Centre opérationnel
opérationnel
schéma

Projet

9
 Projet stratégique

Sommet
stratégique

Projet

Techno-
Techno-
structure
structure

Centre
Centre opérationnel
opérationnel

Ouverture d’un nouveau marché à l’international,

10 projet qualité, etc
 Projet Technique

Sommet
stratégique

Techno-
structure
Techno-
Projet
structure

Centre
Centre opérationnel
opérationnel

Par exemple: changement de technologie ou maintenance technique

11
 Projets d'usagers

Sommet
stratégique

Techno-
Techno-
structure
structure Projet

Centre
Centre opérationnel
opérationnel

Exemple: outil développé à partir Sphynx, tableau de bord,

réorganisation d’un service
12
 Projet à direction bicéphale

Sommet
stratégique

Techno-
Techno- Projet
structure
structure

Centre
Centre opérationnel
opérationnel

13 Ingénierie, construction
 Maître d’ouvrage
 Responsable du respect des objectifs, des délais et
des coûts globaux
 Assure la définition des besoins, les spécifications et
exigences
 Assure la recette fonctionnelle et les performances
techniques
 Met en place l’exploitation et gère le changement
 Est en relation permanente avec le maître d'œuvre
 Assure l'utilisation du produit, service

14
  Le maître d’ouvrage :
– Personne physique (ou le plus souvent une personne morale), qui
sera propriétaire de l’ouvrage. C’est le représentant du client, de
l’utilisateur.
– Le maître d’ouvrage fixe:
 Les objectifs,
 L’enveloppe budgétaire,
 Les délais souhaités pour le projet dans le cadre d’un contrat.
– C’est lui qui paie pour posséder le produit.
– C’est le client du maître d’œuvre.

15
 Maître d'œuvre
 Organise la réalisation
 Choisit et met en œuvre la configuration technique
 Réalise les fonctionnalités, fabrique les produits ou
services selon les spécifications, exigences établies
 Coordonne la réalisation et les ressources
 Contrôle le résultat et livre le produit spécifié
 Est en relation permanente avec le maître d'ouvrage

16
  Le maître d’œuvre :
– Personne physique (ou morale) qui reçoit mission du maître
d’ouvrage pour assurer la conception et le contrôle de la
réalisation d’un ouvrage conformément au programme.
– Il est responsable de la réalisation opérationnelle du projet,
– Il désigne en accord avec le maître d’ouvrage un chef de projet.

 Remarque:
– Dans certains domaines d’activités, le maître d’ouvrage et d’œuvre
sont confondus et remplacés par un directeur de programme.

17
 Maître d’ouvrage & Maître d’oeuvre

18
  Le chef de projet :
– C’est le responsable du projet et le garant des résultats,
– Il dirige le projet,
– Il dispose du pouvoir et des compétences nécessaires pour
décider et agir en toute indépendance conformément à la
délégation d’autorité que lui a reconnu sa hiérarchie.
– C’est l’interlocuteur privilégié du client.

19
  L’équipe projet : l’équipe opérationnelle
– Chaque équipier du projet est détaché de son service ou
temporairement mis à disposition.
– Chaque équipier du projet doit connaître la structure du projet et ce que
l’on attend de lui,
– Il exécute sa mission sous la responsabilité du chef de projet ou de son
représentant délégué.
 Les intervenants extérieurs :
– Des sous traitants et experts techniques, Ils reçoivent des commandes
spécifiques de l’équipe projet,
– Des observateurs et utilisateurs de référence, ils peuvent être
consultés au cours du projet (validation de document, mise en service
du produit,…).
20
 Le projet : une structure matricielle dans l’entreprise

 La logique de PROJET
– marque le passage d’une organisation
 Traditionnelle stabilisée (fonctions métiers : vente, production,..)
 À une organisation transversale basée sur le regroupement de
moyens, de ressources et de compétences spécifiquement dédiées au
projet.
Organisation
Fonctions

Organisation
Projet

21
 Les découpages d'un projet

 Découpage temporel  Découpage opérationnel:

– Projets industriels activités
 faisabilité – métiers : fonctions à réaliser
 définition (exemple maçon, menuisier,
 conception etc.)
 réalisation prototype – répartition variable dans le
 industrialisation temps
– Projets informatiques
 modèle calqué sur le cycle
de vie du logiciel

22
 Pourquoi exécuter le travail par
phases? (découpage temporel)

 Parce que diviser, c'est régner

 Permet de mettre l'accent sur les activités
critiques
 Permet une meilleure concentration, des
qualifications appropriées
 Permet de mesurer la qualité et le contenu de
chaque phase
 Assure une meilleure visibilité de gestion
 Diminue les coûts et améliore productivité
 Favorise la planification et le contrôle pas à pas

23
 Cycle de vie du projet: approche
par phase
 Qu'est-ce que c'est?
– C'est la division de la totalité du travail en groupes logiques
de tâches ayant un rapport les unes avec les autres, selon
une organisation séquentielle
 Chaque phase doit
– Avoir des entrées identifiables
– Avoir un point final
– Avoir des objectifs explicites et tangibles
– Avoir des ressources identifiables
– Être planifiable séparément

24
 Modèle en spirale

 Analyse du risque
 Développement d'un prototype
 Simulation et essais du prototype
 Détermination des besoins à
partir des résultats des essais
 Validation des besoins par le
comité de pilotage
 Planification du cycle suivant

mailles différentes selon l'avancement

dans le cycle

25
 Modèle en V

Analyse des besoins Test d'acceptation

Conception du système Test du système global

Conception du sous-système Test du sous-système

Réalisation du sous-
système
26
 Modèle du Cycle RAD*

5 phases
1. Initialisation
2. Expressions des besoins
3. Conception
4. Construction (nombre variable de prototypes)
5. Mise en œuvre

*Rapid application development

27
 Déroulement d'une phase RAD

Chaque phase est composée de 3 temps:

 Travaux préparatoires en groupe de travail
 Mise en commun des travaux (session
participative groupe de travail et utilisateurs)
 Travaux de conclusion avec les utilisateurs

28
Découpage opérationnel
 LA PLANIFICATION
Les niveaux de planification

Planning directeur (jalons)

Dates cibles Lot de Travaux Macro-Tâches

Organigramme des Tâches

Activités / Tâches
Planification en délais
Logique
d'enchaînement
Tâches / Opérations
Planification par
les Charges
30
 Qui fait quoi, quand, comment
CONTRÔLE:
Qui juge les résultat? Et sur la
base de quelle standards
(qualité, environnement, …)

DIRECTION: PLANNING:
Qui décide quoi et Que faisons nous et
quand? pourquoi?

MOTIVATION:
ORGANISATION:
Qu’est ce qui entraîne les
participants à donner le meilleur Qui est concerné et
d’eux mêmes? pourquoi?

31
 Exemples de structuration
opérationnelle (activités tâches)

 Structure hiérarchique (lots, sous-ensembles)

 Organigramme technique OT ou (Work Break
Structure)
 Démarche top-down / bottom-up
 Approche concourante

32
 Qui fait quoi, quand, comment
 Qui?
– Affectation des tâches élémentaires
– Détermination des rôles et responsabilités
 (OBS : Organisation Breakdown Structure)
 Quoi?
– Décomposition en fonction pour atteindre l’objectif
 (PBS : Product Breakdown Structure)
 Comment?
– Décomposition en sous ensembles, éléments et tâches
pour atteindre le produit
 (WBS : Work Breakdown Structure)

33
 DEFINITION PLANIFICATION
• Recevoir le contrat, • Développer
• Identifier l’équipe l’organigramme,
projet, • Développer un
• Créer le cahier des diagramme logique,
charges, • Développer un CONTROLE
• Définir les rôles et les calendrier,
responsabilités,
• Exécuter
• Développer un l’ensemble des
• Développer un plan de budget, travaux,
communication à haut • Affecter les
niveau, • Surveiller, mettre
ressources, en œuvre, contrôler
• Identifier les risques, • Développer la :
• Définir le processus de matrice des rôles et • la gestion des
gestion des responsabilités, modifications,
modifications à haut • Développer le plan
niveau, • la gestion des
de communication, risques,
• Identifier les • Définir le calendrier • la gestion de
ressources critiques, de référence, problèmes,
• Obtenir l’autorisation • Obtenir l’autorisation • Rapport de
de poursuivre,
34• Mener la réunion de
de poursuivre. performances.
 Une structure organisée
PBS
(Product Breakdown Structure)

WBS
(Work Breakdown Structure)

Management OBS
et Gestion de (Organisation Breakdown Structure)
Projet
Réseau logique
Planification
Réalisation et Suivi
Réalisation

35
 Une structure organisée
PBS
(Product Breakdown
Structure)

WBS - Type
Management WBS
et Gestion de (Work Breakdown Niveau de
Projet Structure) détail géré

OBS Ressources
Tâches gérées
(Organisation
Breakdown Structure) Responsabilités

36
 Une structure organisée
Affectation des priorités
(Suite)
Réseau logique Estimation des charges

Préparation
Estimation des durées

Outils
Management Planification
Procédures d’acceptation
et Gestion de
Projet Saisie de l’avancement

Réalisation
Validation de l’avancement

Réalisation et Calcul de dérives

Suivi Actions correctives
Circulation de l’information

37
 (Suite)

Réalisation
Variables Produit

Management Capitalisation
et Gestion de des Variables Projet
Historique connaissances
Projet

Variables
Processus

38
 Les phases d’un projet

39
 Phases préliminaires
· avant-projet
 Cette phase est de la responsabilité du maître
d'ouvrage. Le projet est décrit dans ses
grandes lignes dans un document dont la
finalité est
· de s'assurer que le projet répond à
des besoins réels
· de communiquer sur le projet auprès
des utilisateurs concernés
· de susciter des réactions permettant
40 de conforter le projet.
 Phases préliminaires
· Expression des besoins

· L'avant-projet permet de s'assurer de la

pertinence du projet. Il convient ensuite, pour le
maître d'ouvrage, d'exprimer les besoins en
termes de fonctionnalités. En général, cette
étude donne lieu à un document qui doit être
validé, non seulement par la direction de projet,
mais aussi (et surtout) par les utilisateurs
concernés du produit envisagé).

41
 Phases d'études
· Expression détaillée des besoins

 Il s'agit de la suite logique de la phase

d'expression des besoins. En effet, pour la
réalisation du produit envisagé, il est nécessaire
d'avoir la liste détaillée des fonctionnalités
requises. Cette phase est normalement conduite
par la maîtrise d'ouvrage, mais il est usuel d'y
associer la maîtrise d’œuvre, dont l'intervention
permettra de compléter utilement un certain
nombre de "blancs" ou de "silences". Cette phase
42 se conclut par la production d'un document.
 Phases d'études
· Analyse fonctionnelle
 C'est un travail important de la maîtrise d’œuvre, puisqu'il
s'agit de concevoir sur le plan fonctionnel, le produit à
réaliser. L'analyse fonctionnelle partira de l'expression
détaillée des besoins et en déduira l'architecture du
produit à réaliser. Il y a souvent confusion entre cette
phase et la précédente. La phase d'expression détaillée
des besoins est une liste de ces besoins, tandis que
l'analyse fonctionnelle est une construction conceptuelle
du produit. Les résultats de l'analyse fonctionnelle sont
traduit dans un cahier des charges fonctionnel, validé par
la maîtrise d'ouvrage.

43
 Phases d'études
· Etude technique
 Les contraintes techniques sont ici examinées par la
maîtrise d’œuvre qui décrira l'architecture technique du
produit, les moyens et ressources nécessaires au
développement de celui-ci. Dans certains cas, notamment
les développements multimédias, une maquette doit
permettre de vérifier que le produit à développer convient
bien au commanditaire. Les résultats de l'étude technique
sont consignés dans un cahier des charges techniques,
quelquefois appelé cahier des clauses techniques
particulières qui, également, à valider par la maîtrise
d'ouvrage.

44
 Phases de réalisation

· Lancement du projet

 Cette phase consiste notamment à un ajustement des

prévisions de charges et de planning produites dans les
étapes précédentes. Une planification précise peut
maintenant être effectuée puisque toutes les données du
problème sont (supposées) connues. Un accord entre
maîtrise d'ouvrage et maîtrise d’œuvre sur cette
planification est nécessaire.
Par ailleurs, une communication sur le projet auprès des
utilisateurs proches ou lointains du futur produit n'est pas
à négliger.
45
 Phases de réalisation

· Développement
 C'est une phase dense pour la maîtrise d’œuvre qui doit vérifier
que la planification prévue est strictement suivie, mais qui doit
aussi parer aux aléas inévitables : maladies, congés des
développeurs, pannes de ressources, déménagements de locaux,
coupures de réseaux, etc.... Ces aléas sont courants (bien plus
que l'on croit) et ils doivent être pris en compte dans l'analyse
des risques.
La phase de développement doit prévoir
· une relation permanente avec la maîtrise d'ouvrage
(pas d'effet "tunnel") pour l'informer de l'avancement
des travaux
· une mise en œuvre de la documentation relative au
projet
46
 Phases de réalisation

· Recette
 La recette est la livraison du produit par la maîtrise
d’œuvre à la maîtrise d'ouvrage. Elle implique des tests de
conformité, de fonctionnement, éventuellement de qualité.
La recette doit donc se préparer, de la part de la maîtrise
d'ouvrage, bien sûr, mais aussi de la maîtrise d’œuvre qui
doit vérifier elle-même le travail accompli avant livraison
(pas seulement que tout fonctionne, mais aussi les temps
de réponse). En fait, la recette se prépare dès le début du
projet et un référentiel "recette" peut faire l'objet d'un
accord entre la maîtrise d’œuvre et la maîtrise d'ouvrage.

47
 Phases poste production

· Mise en œuvre

 Appelée quelquefois phase de mise ne

production, la phase de mise en œuvre
consiste en l'installation dans les locaux et sur
les matériels du commanditaire du produit
logiciel développé. La phase comprend
également généralement la formation des
utilisateurs finaux.

48
 Phases poste production

· Maintenance

 Cette phase recouvre toutes les mesures à prendre pour

que l'application installée continue à fonctionner et puisse
évoluer. Cette phase peut faire l'objet d'un contrat de
prestation complémentaire avec la maîtrise d’œuvre.
Par ailleurs, cette dernière se doit de conserver la
documentation du projet : documents fonctionnels et
documents techniques, non seulement en cas
d'intervention ultérieure sur le produit mais aussi dans un
but de capitalisation des connaissances (mémoire de
l'entreprise).
49
 découpage temporel de
Merise
 En l'occurrence, pour Merise, les étapes sont :
· le schéma directeur
· l'étude préalable
· l'étude détaillée
· la réalisation
· la mise en œuvre
· la maintenance
 Ces étapes considèrent que le problème à
résoudre doit être préalablement examiné de
manière globale, puis après découpage du sujet
traité en domaines et sous-domaines, on procède
50 à des analyses plus fines.
 Le schéma de découpage d ’un
projet selon Merise

51
 Le schéma de découpage
d ’un projet selon Merise

52
 Exercice d’application :
« Préparer un petit déjeuné »

 Idée : Préparer le petit déjeuné

 Objectifs : Préparer un petit déjeuné dans un
délai le plus court et comprenant des
éléments précis (café, lait, pain, beurre ….)
 Utilisation des méthode : PBS-WBS-OBS

53
 Product Breakdown Structure
définir les constituants du produit (petit déjeuné) « les sous-
ensembles et sous-éléments »

 Café chaud
 Lait chaud
 Pain grillé
 Sucre
 Beurre
 Tasses + cuillères + assiette
 La totalité des éléments posés sur une table

54
 Work Breakdown Structure
définir les tâches nécessaires pour obtenir les sous ensembles et
sous-éléments
«WBS 1 : préparer le café »

Chauffer l’eau Moudre le Faire le café

café
• Mettre l’eau • Préparer la • Mettre le
& allumer le machine, filtre, mettre
feu mettre le le café
• Qui : Mr café puis moulu puis
• Besoins : moudre verser l’eau
gaz, eau, • Qui : Mr • Qui : Mr
casserole • Besoins : • Besoins :
café, filtre, eau,
moulin à café
café

55
WBS N° Tâches Temps Ressources Tâche Ressources Matériels
Tâches (mn) Humaines précédente

1 Lancement
WBS 1 2 Mettre l’eau & allumer le feu 1 Mr 1 R1, R3, C3
Chauffer
l’eau
3 Temps de chauffage 5 2 R1, R3
WBS 2 4 Mettre le lait & allumer le feu 2 Mme ? R2, R4, C4
Chauffer le
lait
5 Temps de chauffage 2 4 R2, R4
WBS 3 6 Préparer machine & mettre 1 Mr 1 R6, C1
Moudre le café
café
7 Moudre 1 6 R6
WBS 4 Faire 8 Mettre le filtre & mettre le 2 Mr 7 C2, C1
le café café moulu
9 Verser l’eau 2 Mr 8, 3 C3
WBS 5 10 Mettre le pain 1 Mr 1 C6
Préparer le 11 Griller le pain 2 10 R10
pain 12 Beurrer 4 Mme 11 C7, R11
13 Mettre sur assiette 1 Mme 12 R9
WBS 6 14 Café dans tasse 1 Mme 9 R7
Servir 15 Lait dans tasse & sucrer 1 Mme DF16
56 16 Fin
 Matériel /
Type Symbole
Consommables
2 Gaz R1, R2
2 Casseroles R3, R4
1 Cafetière R5
1 Moulin à café R6
Matériel 2 Tasses R7
2 Cuillères R8
1 Assiette toasts R9
1 Grille pain R10
1 Couteau R11
1 Café C1
1 Filtre C2
1 Eau C3
Consommables 1 Lait C4
1 Sucre C5
1 Pain C6

57 1 Beurre C7
 Exemple macro-OT

C o n s tr u c tio n
b a tim e n t

F o n d a tio n V ia b ilisa tio n

D é m o litio n E le c tric ité E au

R a m a ss a g e d é b r is D é b la ie m e n t P o te a u é le ctr iq u e
p r o lo n g e m e n t

E n lè v e m e n t te r re

58
Estimation des charges
 Les méthodes du contrôle de
gestion

 Gestion budgétaire
 Coût cible
…

60
 ESTIMATION DES CHARGES

 Charge et durée
– Notions de base
 LaCHARGE représente une quantité de travail
nécessaire, indépendamment du nombre de personnes.
– Elle permet d ’obtenir un coût prévisionnel.
– Elle s ’exprime en mois/homme.
– Elle aide à définir la taille d ’un projet.
 Projet < 6 m/H => très petit
 Projet > 100 m/H => très grand (année/homme).

61
 ESTIMATION DES CHARGES

 Charge et durée
– Notions de base
 La DURÉE est le temps consommé par le projet.
 Elle dépend du nombre de personnes, mais
l ’évaluation n ’est pas isotrope
– (100 personnes pendant un mois ne sont pas
équivalentes à 1 personne pendant 100 mois)

62
 Les besoins en estimation

 Au niveau du projet global

 Au niveau de l ’étape
– Ordre de grandeur : semaine/homme
– Ajuster le découpage
– Sous-traiter
– Prévoir des délais pour planifier l ’ordonnancement
des étapes

63
 Les besoins en estimation

 Au niveau de la phase
– Faire une planification précise
– Annoncer un calendrier de remise des différents
résultats intermédiaires
– Prévoir et effectuer un suivi, pour surveiller les écarts
– Prévoir l’affectation des ressources

64
 Les besoins en estimation

 Au niveau de la tâche
– Affectation des ressources individuelles
– Planification au niveau le plus fin
 Visibilitécroissante du projet vers la tâche
 Utilisation de techniques différentes selon le
niveau de granularité

65
 LES MÉTHODES D ’ESTIMATION

 Loi de Parkinson : « le travail se dilate

jusqu ’à remplir le temps disponible »
 « méthode du marché »: la charge
correspond au prix à proposer pour
remporter l ’appel d ’offre.
 Les vraies méthodes :
– Delphi, Répartition proportionnelle , Cocomo

66
LES MÉTHODES D ’ESTIMATION

 Schéma général
– Construire une BC rassemblant l ’expertise des
projets antérieurs
– Faire une estimation de la taille du projet à l ’aide
d ’une unité de mesure
– Ajuster la taille ou la charge brute en fonction des
spécificités du projet
– Répartir la charge entre les différentes étapes

67
 La méthode DELPHI

 Elaborée en 1948 par la Rand Corporation

 Fondée sur le jugement d ’experts
 Consiste à rechercher des analogies avec des
projets antérieurs.
 Repose sur un raffinement successif de jugements
porté par plusieurs experts jusqu’à l’obtention
d ’une convergence.

68
 La méthode de répartition proportionnelle

S ’appuie sur le découpage temporel classique

 Trois types d ’utilisation
 Estimation globale du projet que l ’on cherche à répartir dans le
temps : descendante
 Evaluation d ’une des étapes au moyen d ’une autre méthode,
et on veut généraliser : ascendante
 En cours de déroulement de projet, le temps consommé sur les
étapes en amont redéfinit celui des étapes à venir : dynamique

69
 La méthode de répartition proportionnelle

Etape ratio
ÉTUDEPRÉALABLE 10%dutotal duprojet
(hors m iseenœuvre)
ÉTUDEDÉTAILLÉE 20 à 30 % duotal
t du
projet
ÉTUDETECHNIQUE 5 à 15%de la charge
de réalisation
RÉALISATION 40 à 60%du total du
projet
MISEENŒUVRE 30 à40%de la charge
de réalisation

70
 La méthode de répartition proportionnelle

 Ces ratios sont issus de l ’expérience

 Ce sont des recommandations
 Dans l ’étape ÉTUDE PRÉALABLE, on utilise
une répartition proportionnelle entre phases
– Observation : 30 à 40 %
– Conception/Organisation 50 à 60 %
– Appréciation : 10 %

71
 La méthode de répartition proportionnelle

L ’ÉTUDE DÉTAILLÉE est la plus difficile à

évaluer
 La charge de l ’ÉTUDE TECHNIQUE est liée à
la charge de réalisation (éventuellement
augmentée d ’un facteur de nouveauté)
 La charge de l ’étape de RÉALISATION est liée
à l ’ ETUDE DÉTAILLÉE.
– On évalue la charge de réalisation par une autre
méthode et on divise par deux pour obtenir celle de
l ’ED.
72
 La méthode de répartition proportionnelle

 La charge de l ’étape de MISE EN ŒUVRE

ne relève pas d ’un système standard.
– Elle est proportionnelle à la complexité des
programmes écrits, et au nombre de sites.
– Le ratio appliqué sur la charge de réalisation doit
être complété par les problèmes de basculement
(ancien système vers nouveau)

73
 La méthode de répartition proportionnelle

 Laméthode est aussi appliquée pour l ’estimation

des charges complémentaires au développement
de l ’application
– Tâche d ’encadrement de projet
– Recette
– Documentation utilisateur

74
 Charges complémentaires
Tâche ratio
Encadrement du
projet :
- Etape de réalisation 20 % d e la charge de
réalisation
- Autres étapes 10%de la chargede
l’étape
Recette 20%de la chargede
réalisation
Documentation 5% de la chargede
utilisateur réalisation

75
 Planification du projet

 La planification d'un projet consiste à prévoir

l'ordonnancement des opérations sur le plan des délais
et sur le plan de l'utilisation des ressources. Il convient
dans un premier temps de mesurer le "poids" d'un
projet en terme de charges et donc de durée ; dans un
second temps, il s'agit d'optimiser la succession des
tâches et aboutir ainsi à un calendrier des opérations.
Enfin, dans le développement du projet, il faut effectuer
régulièrement des contrôles de suivi et éventuellement
apporter des modifications au calendrier.
76
 Méthode PERT

 La méthode PERT (Program Evaluation and

Review Technique) utilise une représentation
en graphe pour déterminer la durée minimum
d'un projet connaissant la durée de chaque
tâche et les contraintes d'enchaînement. Elle
est complétée par l'établissement du
diagramme de Gantt que l'on étudiera plus
loin.

77
 exemple

78
 Chemin critique

Chemin critique sur graphe

79
 Diagramme de GANT

80 A. BELAKOUIRI
Suivi et contrôle
 Constat du manque de suivi
Retards Dépassement de charges

Réduction de Réduction
Pénalités des marges
la fourniture

Insatisfaction Mauvais résultats

de la clientèle financiers

Fragilisation de la société

82
 Cycle du projet

Promotion des responsables

Euphorie Punition des innocents

Inquiétude
Recherche
des coupables
Panique
Prozac
Tranxen

Définition
des Conception Développement Tests Recette Production
Besoins

83
 Système de révision de la planification

Planification

Discussions->
Décisions
• Révision des
objectifs Réalisation
• Repérage pb
potentiel
• Renégociation des
ressources
Révision effectuée par l'équipe
projet
84
 Équipe performante

 Ajuste les spécifications

 Teste les changements
 Replanifie
 Renégocie les ressources
 Optimise le taux d ’occupation des
ressources.
 Optimise l’échéancier financier du projet.

Système de révision de
planification
85
 Comment?

 Eviter la gestion pompier :

– Contrôle courant.
– Contrôle formel.
– Comparaison/Analyse.
– Actions correctrices.

86
 Contrôle formel : Mesures
 Avancement en délai ==> contrat, planning
d’occupation des ressources.
– Unité = durée.
 Avancement en charge ==> marge.
– Unité = jours/homme, mois/homme, année/homme
 Exemple :
– programmeur disponible à 50%.
– 4 jours de charge sur un module.
– ==> 8 jours de délai.

87
 Interprétations des mesures

 Coûts réalisés < Coûts budgétés ==> pas

nécessairement bon signe.
 Coûts réalisés > Coûts budgétés ==> pas
nécessairement mauvais signe.
 Nécessité d ’une autre mesure :
– Travail effectué (avancement technique ou
physique)

88
 Mesures du Travail effectué

 CBTP : coût budgeté du travail prévu

– (charge prévue)
 CRTE : coût réel du travail effectué
– (charge consommée)
 CBTE : coût budgeté du travail effectué.
– (équivalent coût du travail réellement effectué)

89
 Mesures - Indices

 CRTE- CBTE = écart de rendement

(productivité)
– en % Ecart coût : (CBTE-CRTE)/CBTE
 CBTE - CBTP = écart d ’activité (avance
ou retard)
– en % Ecart de prévision : (CBTE-CBTP)/CBTP
 CBTE / CBTP = indice d ’activité

90
 Exemple
écart de % écart Ecart %Ecart
Date CBTP CRTE CBTE rendement de coût d'activité prévision
1 1 000 F 1 000 F 1 000 F 0F 0,00% 0F 0,00%
2 2 000 F 2 200 F 2 000 F 200 F -10,00% 0F 0,00%
3 3 000 F 2 800 F 3 000 F -200 F 6,67% 0F 0,00%
4 4 000 F 4 200 F 2 000 F 2 200 F -110,00% -2 000 F -50,00%
5 5 000 F 5 200 F 3 000 F 2 200 F -73,33% -2 000 F -40,00%
6 6 000 F 6 300 F 4 000 F 2 300 F -57,50% -2 000 F -33,33%
7 7 000 F 7 400 F 5 000 F 2 400 F -48,00% -2 000 F -28,57%
8 8 000 F 8 400 F 6 000 F 2 400 F -40,00% -2 000 F -25,00%
9 8 000 F 9 500 F 7 000 F 2 500 F -35,71% -1 000 F -12,50%
10 8 000 F 10 500 F 8 000 F 2 500 F -31,25% 0F 0,00%

91
 Exemple

12 000 F

10 000 F

8 000 F
CBTP
6 000 F CRTE
CBTE
4 000 F

2 000 F

0F
1 2 3 4 5 6 7 8 9

92
 Courbe en S (Putnam)

coût
écart final
prévisionnel

CRTE

CBTP
Variance écart
délai de
coût

CBTE

retard
Retard final temps
93 t prévisionnel
 Tendance - Diagramme à 45°

Dates prévues
(ou charges) Rencontre des prévisions
avec la réalité
Livrable 2

Livrable 1

Retard ou dépassement

Dates réelles (ou charges)

94 Date des cr d ’avancement
 Tendance - Diagramme à 45 °

Dates prévues
Dérive chronique
(ou charges)

Pb découverts tôt
Pb découverts tard
Projet idéal

95 Dates réelles (ou charges)

 LA TECHNIQUE
Maîtrise des risques : Provisions et actions budgétées

Provisions
Risques
identifiés Evaluation des
et conséquences
acceptés
Prix de vente
Actions

OT /
Budget
Planning

96
97
98
99
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
11
11
11