ENCG Settat

Management du Capital Année universitaire 2024 / 2025

Humain Semestre 7

Equipe pédagogique:

 BENCHRIFA, H.
 ELOTMANI, H.
 SIRAGI, F.
 Management du Capital Humain
Chapitre 1

01 Job description, Skills and competencies : Descriptif des postes et référentiel des compétences
Chapitre
2

02 Le contrôle de gestion social : Les tableaux de bord RH, le bilan social

Chapitre
3

03 Compensations et incentives : La politique de rémunération

Chapitre
4

04 La pesée des postes et le Job Pricing

Chapitre
5

05 Future of Work : La GPEC

Chapitre
6

06 Talent Acquisition : Le recrutement

Chapitre
7

07 Assessment : Le bilan de compétences

Chapitre
8 2

08 Remote Work : Le télétravail

Chapitre 1

Job description, Skills and competencies :

Le référentiel des Emplois et des compétences
 Le référentiel des emplois et des compétences

Concepts clés :

Cartograp
hie des
emplois Cartographie des emplois :
 Poste / Emploi / Métier / Famille professionnelle

Référentiel
des emplois Référentiel des compétences :
et des  Compétence
compétences

Référentiel
des
compétenc
es

4
 Job description : Poste / Emploi
Le poste est l’unité élémentaire de la division du travail : Il correspond – dans une organisation donnée – à une situation
concrète de travail, à des responsabilités, des activités et des tâches auxquelles correspondent des moyens mis à
disposition du titulaire du poste.
Outil : Fiche de poste

L’emploi est un premier niveau de regroupement de l’organisation de travail, il correspond à un ensemble de postes
très proches les uns des autres du fait des missions et des activités communes mettant en œuvre des compétences
proches ou similaires.
L’emploi de (n) agents occupant des postes a priori semblables est décrit par une fiche d’emploi.

Outil : Fiche d’emploi

5
 Job description : Métier / Famille professionnelle
- Le métier est un ensemble d’emplois liés par une même technicité représentant un noyau commun d’activités et requérant des
compétences proches
- La notion de métier désigne un ensemble de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être mobilisées de manière homogène.

Cette définition interpelle certaines remarques :

 Le regroupement des fonctions en métier se fait donc sur la base Définition des concepts clés: le métier de la proximité entre les
exigences des fonctions en compétences;
 Dans une organisation, un métier peut être représenté par un ou une multitude de postes;
 Les métiers peuvent être regroupés en une filière professionnelle

Exemples :
Métier : Exploitation informatique Métier : Marketing
Postes rattachés au métier : Postes rattachés au métier :
 Administrateur réseau  Chargé d’études quanti / quali
 Chef de salle informatique  Chef de produit / Chef de gamme
 Technicien exploitation informatique  Chargé de sponsoring 6
 Job description : Métier / Famille professionnelle

Plus générale, la notion de filière professionnelle désigne un ensemble de métiers différents mais plus ou moins
homogènes

-La famille professionnelle est la « maille » la plus large de classification des emplois, des postes et des métiers. Elle
les regroupe selon deux critères (1) la technicité dominante et (2) la culture socioprofessionnelle commune.

Exemples :
Filière professionnelle : Finance
Métiers :
 La trésorerie
 Le contrôle de gestion
 L’audit
 La comptabilité

Les concepts de métier et de famille professionnelle sont proches : le métier est plus lié à une technicité
dominante alors que la famille professionnelle est plus liée à un domaine fonctionnel homogène 7
 Concept de compétence
 Le concept de compétences est centré sur l’individu et non pas sur les postes ;
 Un rapport direct à l’action: Parler des compétences est parler de ce qui est mis en œuvre dans l’action ;
 La compétence est toujours contextualisée et le contexte est déterminant pour que s’exprime une compétence
particulière d’un individu ;
 La compétence est une combinatoire formée de savoirs, savoir-faire et savoir-être. L’individu va mobiliser
simultanément ces différentes ressources ;
 La compétence n’est pas la connaissance ; les compétences doivent pouvoir se traduire de façon opérationnelle ;
 La compétence n’est pas la performance mais en constitue une des composantes.

La compétence professionnelle peut être donc définie comme « une combinaison de connaissances, savoir-faire,
expériences et comportements s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de la mise en œuvre, en
situation » (Heagel, 2016, p. 143)
C’est à l’entreprise qu’il appartient de repérer la compétence, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer.

8
 Le référentiel des emplois et des compétences

Un référentiel est un outil de la GRH et de la GPEC : Ce document

Cartograp
hie des de référence résulte d’une démarche d’analyse des situations de
emplois
travail et permet de dresser – à un moment donné – un inventaire :
• des emplois et de leur environnement ;
Référentiel
des emplois • des activités conduites dans le cadre de l’emploi exercé ;
et des
compétences • des compétences requises pour l’exercer

Référentiel
des Il est à noter que ce référentiel nécessite d’être actualisé en fonction
compétenc
es des évolutions des activités et des métiers

9
Les différentes exploitations possibles du Référentiel des
Emplois et des Compétences

Plan de
Répartition des
formation et de
activités et des
développement
responsabilités
des RH

Profil de
Système
recrutement
d’appréciation
interne et
externe
Référentiel des performances
des
Emplois et
Définition des
scénarios de des Evaluation et
classification des
trajectoires Compétenc fonctions
professionnelles
es

Répondre aux
exigences Gestion de la
normatives de la rémunération
démarche Qualité

10
La démarche de construction du référentiel des Emplois et
des Compétences

Etape 1 Etape 3
Recueil des
données sur les Déduction des
Emplois et Etape 2 compétences
activités Analyse des
données

Ces étapes sont liées les unes aux autres

Chacune de ces étapes détermine la suivante, et permet d’obtenir au final un référentiel cohérent, porteur du sens et exploitable

Principes de base :
• Une approche globale
• La mobilisation des acteurs professionnels
• La proximité du terrain
• La prise en compte des activités réelles (et non celles prescrites)
11
• La capitalisation et l’exploitation des référentiels
 Job Description : Recueil des données sur les emplois et les
activités

Il s’agit de recueillir les données les plus objectives et concrètes possibles sur l’emploi et son environnement, et
d’appréhender ce que font concrètement les salariés

Etape 1 Différentes démarches de description possibles :

Recueil des
données sur les  L ’auto description assistée:
Emplois et  Le titulaire rédige la description de fonction
activités
 Il est aidé à mi parcours par un entretien d ’assistance avec un spécialiste
 Le titulaire finalise le dossier
 La description par un pair :
 Le pair rédige la description au cours d ’un entretien avec le titulaire
 Le pair présente le dossier rédigé au titulaire pour accord
 La description par un spécialiste :
 Le spécialiste (interne ou externe) rédige la description de fonction au cours d ’un entretien avec le titulaire
 Le spécialiste présente le dossier au titulaire et au supérieur hiérarchique pour validation
12
 Job Description : Analyse des données sur les emplois et les
activités

Phase de l’analyse :
 Les données recueillies relèvent de deux niveaux :
 Niveau Global : qui concerne le cadre général de l’emploi : Finalité, contraintes, conditions d’exercice …
 Niveau Fin : qui concerne le détail des activités, finalités, moyens utilisés …
Phase de regroupement :
Etape 2 • Déterminer les activités communes à la plus grande majorité, c’est ce qui va déterminer le cœur de l’emploi /
Analyse des
données métier (activités de référence)
• Distinguer les activités principales et celles secondaires
• Il s’agit de proposer la cartographie des emplois (voir diapo 14)
Phase de formalisation :
• Reporter les données sur différentes rubriques
• Constituer les fiches d’emploi / de poste (voir diapo 15)

Livrables de l’étape 2 : La cartographie des emplois et les fiches de description de poste

13
 Cartographie des emplois
Une cartographie des emplois permet de :
• Proposer un document synoptique permettant de visualiser l’ensemble des emplois d’une organisation donnée ;
• Regrouper les emplois par grandes familles ;
• Détailler chacun des emplois présentés dans la carte ;
• Produire un document opérationnel utilisable dans le cadre d’une réflexion prospective

Après une analyse des facteurs d’évolution de l’entreprise, la démarche va chercher à déterminer les emplois cibles : (1)
ceux amenés à disparaître et (2) ceux susceptibles à subir des transformations.
Pour affiner cette analyse des emplois, deux autres outils sont à élaborer :
- Les fiches de description de poste, par famille professionnelle en partant des métiers existants dans l’entreprise ;
- Un référentiel des compétences permettent de donner l’ensemble hiérarchisé (par ordre d’importance) des
compétences requises pour tenir un poste / un emploi.

14
 Fiche de description de poste

La description du poste se fait en 8 rubriques clés :

1. L’identification du poste
2. Les missions principales
3. Les activités principales
4. Les relations internes et externes
5. Les résultats attendus
6. Les indicateurs de performance
7. Le profil des compétences
8. Perspectives d ’évolution

01 L’identification du poste

Il s’agit d’une rubrique qui permet positionner la fonction dans sa filière d ’appartenance. A ce titre elle précise :
 L’intitulé de la fonction : exp. Vendeur
 L’intitulé de la fonction du supérieur hiérarchique direct: exp. Chef de secteur 15
 Fiche de description de poste

02 Les missions principales

Il s’agit de définir en quelques lignes de manière synthétique la raison d’être de la fonction décrite au sein de l’organisation
La mission se résume en une seule phrase composée d’un verbe d’impact précisant le niveau direct de la responsabilité du poste dans
la production du résultat + un domaine de résultat sur lequel le poste exerce une responsabilité
 Assurer ou garantir (Responsabilité totale)
 Contribuer ou participer (Responsabilité partielle)
Exemple : Poste de gestionnaire des concours de recrutement du personnel
Mission : Contribuer à l’organisation et au déroulement des épreuves des concours de recrutement du personnel
Exemples de mauvaises définitions de la mission :
1. Le pompier : la mission du pompier est d ’éteindre le feu
2. la mission du médecin est d ’établir des ordonnances après consultation du patient

16
 Fiche de description de poste

03 Les activités principales

Une activité désigne un regroupement de tâches coordonnées dans le cadre d’un processus produisant un résultat final ou intermédiaire.
- Les activités indiquent ce que le salarié fait réellement, elles sont exprimées par un verbe d’action (concevoir, développer, conduire,
conseiller, construire, informer, animer, …)
- Quand c’est possible, il est souhaitable :
- de les quantifier, de manière à donner une représentation de l’importance de chaque activité
- d’indiquer leur périodicité d’exécution
Exemple : Quand la mission est « Contribuer au secrétariat et à l’accueil », les activités seraient :
• Gérer le courrier du chef d’établissement
• Transmettre aux intéressés les courriers administratifs et autres documents
• Assurer l’accueil physique et téléphonique de l’établissement

Une tâche correspond à un ensemble d’actes réalisés par un individu dans le cadre d’une activité. Elle consiste en un ensemble de gestes
ou d’actions élémentaires
Exemple de tâche pour le cas d’une assistante de Direction : Saisir Les RDV sur le PC 17
 Fiche de description de poste

03 Les activités principales

Exemples d’activités pour un cadre comptable :

 Élaborer le compte d’exploitation et les bilans comptables
 Etablir les états financiers annuels (liasses comptables et fiscales)
 Etablir le rapprochement bancaire
 Assurer le suivi de la comptabilisation des factures/ fournisseurs
 Assurer la comptabilité client
 Assurer le suivi des opérations bancaires et comptables
 Participer à l’élaboration des comptes d’exploitation générale mensuels et les arrêtés trimestriels
 Veiller sur la bonne application du plan comptable et des traitements et procédures comptables;

18
 La déclinaison des missions en activités
La matrice de répartition des responsabilités

Dans le cadre d’ateliers collectifs, il s’agit de décrire puis d’analyser de manière critique l’organisation opérationnelle du travail au sein de
chaque entité de l’Institution à partir de la matrice suivante :

Rôle Elaborer Décider Réaliser Contrôler

Activité
A1
A2
A3
A4

19
 Fiche de description de poste
Relations internes et
04 externes

Les liaisons fonctionnelles :

 Indiquent les principales interfaces avec les autres fonctions de l ’entreprise
 Désignent les liens de décision en commun ou d’information en dehors des relations hiérarchiques
 Peuvent être Internes ou externes à la filière d ’appartenance
 La description doit énumérer les principales fonctions interfaces et donner des indications brèves sur la nature l ’objet de la relation qui
les lie à la fonction étudiée.
Les liaisons externes :
 Elles indiquent les principaux interlocuteurs externes qui sont en relation avec la fonction décrite ( fournisseurs, clients, autorités et
autres partenaires…)
 Il s’agit de définir la nature des liens tissés par la fonction avec l ’environnement externe de l'entreprise, ainsi que l ’objet de la relation.

Exemples :
Pour un vendeur : Contact régulier et relation de proximité avec les clients
Pour un chef de secteur : contact des clients en cas de problème
Pour un responsable formation: assurer le suivi des dossiers de remboursement des frais de formation auprès de l ’OFPPT
Pour un responsable trésorerie : veiller au rapprochement avec les banques 20
 Fiche de description de poste

05 Résultats attendus

Il s ’agit d ’identifier les finalités de la fonction exprimées en terme de résultats à obtenir.

Exemples : pour vendeur :
 Augmenter le Chiffre d’affaire par produit
 Accroitre la Part de marché
 Améliorer le Taux de recouvrement
 Augmenter le taux de Satisfaction client
 Assurer la fiabilité des bases de données commerciales

06 Indicateurs de performance

Exemples :
 CA
 Part de marché
 Durée d’encaissement
 Nombre de réclamations des clients
 % de respect du planning des visites au client

21
 Fiche de description de poste

07 Profil de compétences

Il désigne les exigences de la fonction en terme de compétences nécessaires pour occuper convenablement la fonction quelques soit le
mode d ’acquisition de ces compétences et notamment:
 La formation
 Expérience, connaissances, savoir faire,
 Qualité humaines et aptitudes

08 Perspectives d’évolution

Il s’agit de présenter les perspectives d’évolution (principalement verticale mais également horizontale) qu’offre le poste

22
La démarche de construction du référentiel des Emplois et
des Compétences (Rappel)

Etape 1 Etape 3
Recueil des
données sur les Déduction des
Emplois et Etape 2 compétences
activités Analyse des
données

Ces étapes sont liées les unes aux autres

Chacune de ces étapes détermine la suivante, et permet d’obtenir au final un référentiel cohérent, porteur du sens et exploitable

23
 Job Description : Déduction des compétences

-Il s’agit d’identifier un ensemble de compétences repérables par des savoirs connus et transmissibles, des savoir-

Etape 3 faire pratiqués, …

-Un référentiel des domaines de compétences nécessaires pour l’ensemble des métiers et emplois ;
Déduction des
compétences -Une hiérarchisation des niveaux de compétences pour chaque domaine de compétence ;
(LABRUFFE, A. ; 2010 ; AFNOR)
CONCRETEMENT, il s’agit de :
-Traduire les activités contextualisées et finalisées définies au niveau de la 2 ème étape en compétences, puis définir
la combinaison de savoirs, savoir-faire et savoir-être nécessaire à la réalisation de chaque activité
- Cette étape nécessite une approche collective et participative

24
 Job Description, skills & compentencies : Déduction des
compétences
-La notion de niveau introduit dans la mesure des compétences une dimension capitale : La hiérarchisation
structurée ;
-Un niveau de maîtrise de chaque compétence se détermine en fonction du degré d’autonomie exigés des
titulaires, de la complexité des activités, de l’étendue de la mission, de son impact sur les résultats globaux, et de
Etape 3 l’importance de l’éventail des relations fonctionnelles internes et externes que les titulaires sont appelés à assumer
Déduction des ;
compétences -La qualification de la compétence nécessite qu’elle soit la plus objective possible (dans le cadre d’un groupe de
travail)
-Il faut présenter les compétences dans le même ordre que les activités de telle sorte que la compétence C1 par
exemple
Niveau corresponde àSignification
l’activité A1 tout en les présentant par catégorie (Savoirs, savoir-faire, savoir-être).

I Expertise

II Maîtrise totale théorique et pratique

III Maîtrise des connaissances essentielles avec capacité de leur mise en œuvre pratique dans
le contexte
IV Connaissance des éléments de base et leur application à des situations simples et
répétitives 25
Chapitre 2

Le contrôle de gestion sociale :

Bilan social, Tableaux de bord RH
 Le système d’informations : “Pas de bonne décision sans
bonne information”
Pour prendre des décisions, on a besoin d ’informations fiables, Une démarche globale
rapides, précises, pertinentes, d’où l’utilité d’avoir 3 outils
essentiels

PROBLEME INFORMATION DECISION INTERPRETER

COMPRENDRE

SOLUTIONS
IMAGINER DES
MESURER
Cadran : Radar :
MESURE ANTICIPE AGIR

27
Vigie : GUETTE
 Le contrôle de gestion sociale

Le contrôle de gestion sociale est un « Système d’aide au pilotage social de l’organisation afin d’améliorer les
performances de la Gestion des Ressources Humaines »

Peretti, J.M (2011)

Culture de
Culture de pilotage
contrôle de stratégique
Culture Culture gestion
administrati budgétaire
ve

28
 Le contrôle de gestion sociale

 Le pilotage social correspond à :

• Fixer des objectifs sociaux ou socio-économiques à atteindre à court terme, à moyen terme et au long terme ;
• Réguler les écarts constatés ;
• Déterminer progressivement les nouveaux objectifs souhaitables
 Les objectifs du contrôle de gestion sociale (système d’aide au pilotage social) sont donc :
• Evaluer et développer les performances des ressources humaines
• En évaluer et en maitriser les coûts

 Activités du contrôle de gestion sociale en tant que fonction de l’entreprise :

• Préparer des rapports sociaux fiables et de qualité
• Analyser les données : Est-ce que les chiffres fournis sont alignés aux attentes ? Quelle est l’évolution ?
Quels sont les objectifs à atteindre ?
• Créer et gérer un budget Frais de personnel (Mission dominante dans le cadre du pilotage social)
 Volet social du système de gestion
Cycle de planification GRH
d’une organisation

CONTENU MOYENS
0 0 0 0 0
DES
1 2 3 4 5 OBJECTIFS
PLAN SOCIAL

DES MOYENS BUDGET SOCIAL

Prévision Bilan
Diagnost Stratégie Actions DES
ic social sociale
s social
RESULTATS
BILAN SOCIAL

Qui sommes Où allons Données Tableaux de Résultats

DES ECARTS
TABLEAU DE
nous ? nous? annuelles bord de suivi BORD SOCIAL
(Orientations chiffrées
qualitatives
DES
pluriannuelle
CORRECTION AUDIT SOCIAL
s)
S

30
 LE SYSTÈME D’INFORMATIONS RH (SIRH)

Un SIRH, Pourquoi faire ? Les clients du SIRH et leur niveau de besoin

 Trier une information pléthorique
 Être informé pour pouvoir administrer le personnel
3 clients = 3 besoins
 Réagir et prendre des décisions rapidement
 Piloter et organiser la gestion sociale
Direction
 Gérer l ’avenir 2à8
Générale
 Consolider et faire du reporting
Encadreme
 Assurer le suivi et le contrôle 9 à 15 nt
opérationne
 Développer la transparence l

 Disposer d’un outil de mesure et de transparence + de 15 DRH

Nombre d’indicateurs

31
Les principaux indicateurs du SIRH

01 Indicateurs de
structure 04 Indicateurs de
climat social

Indicateurs de
Indicateurs
02 05
gestion des
effectifs et de d’activité et de
démographie performance

Indicateurs de

03 pilotage de la
formation 06 Indicateurs de
coûts

32
 1. Les indicateurs de structure

1.1. Taux d’encadrement : 1.2. Taux de qualification :

(Effectif des cadres / Effectif total des salariés) x 100 (Effectif de la maitrise + exécution qualifiée / Effectif
total des salariés) x 100

2010 2015 2020 2010 2015 2020

F. Technique 7% 9% 10% F. Technique 30% 32% 35%
F. Commerciale 8% 11% 12% F. Commerciale 35% 37% 38%
F. Administrative 28% 30% 32% F. Administrative 28% 25% 24%
F. Informatique 40% 42% 45% F. Informatique 20% 18% 16%

1.3. Taux d’encadrement des femmes :

Femmes cadres / Total des cadres
x 100
Total des femmes / Effectif total
33
 2. Les indicateurs de démographie

La pyramide des âges est un outil de diagnostic dont

l’objectif est de présenter la répartition des salariés
appartenant aux différentes tranches d’âge. La finalité
est de vérifier l’équilibre dans la répartitions des âges de
l’effectif. De nombreux enjeux se cachent derrière cette
analyse : obtenir ou conserver une pyramide des âges
équilibrée préserve l'entreprise des mouvements
massifs et facilite les embauches, comme les sorties du
personnel.

34
 2. Les indicateurs de démographie

2.1. Pyramide « Champignon » : 2.2. Pyramide en « Poire » :

35
 2. Les indicateurs de démographie

2.3. Pyramide « Pelote de laine » : 2.4. Pyramide en « Ballon de Rugby » :

Il n’y a pas de pyramide idéale dans l’absolu

36
Les pyramides doivent être étudiées par type de fonction et niveau de responsabilité
 3. Les indicateurs de pilotage de la formation

3.1. Impact relatif des formations :

(Effectif formé / Effectif total des salariés) x 100

3.2. Durée moyenne de stage :

(Nombre d’heures de stages / Nombre de stages)

3.3. Coûts de la formation :

(Budget réalisé (Coût total) / Nombre de stagiaires)

37
4. Les indicateurs du climat social

38
 5. Les indicateurs d’activité et de performance

La volonté de mesurer la performance en termes d’efficience socio-économique conduit à privilégier les indicateurs mettant
en rapport un résultat et les moyens mis en œuvre pour l’obtenir :

 VA / Effectif ETP (Equivalent Temps Plein)

 Pourcentage de rétribution des performances individuelles et collectives/rétribution globale ;

 Pourcentage de collaborateurs actionnaires de l’entreprise ;

 Fiabilité des ressources humaines : nombre d’incidents (production et commercialisation) dus à un manque de fiabilité
individuelle et collective des ressources humaines en termes de compétences, disponibilité, motivation ;

 Nombre de projets innovants dans l’entreprise …

39
 6. Les indicateurs de coûts

6.1. Salaire moyen: 6.3. Poids relatif des salaires :

Total rémunérations annuelles / Nombre de salariés Masse salariale / Valeur Ajoutée

6.2. Poids relatif des salaires : 6.4. Ecart rémunération par catégorie :

Masse salariale / Chiffres d’affaires Rémunération moyenne des cadres / Rémunération

moyenne ouvriers )

6.5. Ecart par niveau de salaire :

Rémunération moyenne des 10 salaires supérieurs / Rémunération moyenne des 10 salaires inférieurs

40
 Le contrôle de la masse salariale
- La masse salariale constitue l’élément central du CG sociale ;
- La masse salariale est une partie prépondérante des frais généraux ;
- La masse salariale est au cœur des équilibres économiques et sociaux de toute organisation ; c’est une variable stratégique
dont le contrôle est fondamental dans la compétitivité de l’organisation.

Définition de la masse salariale :

Pas de définition unique, même si la base reste la même, à savoir les rémunérations versées aux salariés, elle n’est pas
déterminée de la même façon selon l’origine des informations.
Approche comptable :
L’addition de l’ensemble des comptes « Charges de personnel » du CPC : Rémunérations du personnel, charges sociales
(cotisations de sécurité sociale, …) , Autres charges, …
Cette définition permet une estimation de la masse salariale au sens large

Approche fiscale :
L’addition des éléments directs imposables de rémunérations, auxquels s’ajoutent des éléments permettant d’apprécier
41
l’ensemble des coûts engendrés par l’emploi tel que les avantages en nature, le remboursement des frais professionnels …
 Le contrôle de la masse salariale

 Dans une perspective du contrôle de gestion, il est important d’évaluer périodiquement les frais de personnel aussi
simplement possible, de façon automatisée à partir de la paie.
 Deux variables peuvent être retenues pour chaque salarié (Martory, 2003) :

Les rémunérations : Salaire de base, primes (ancienneté, …), heures supplémentaires, 13ème mois …

Les rémunérations élargies : avantages en nature, autres primes non soumises aux prélèvements sociaux (prime de panier,
indemnité de transport, frais de déplacement, …), l’intéressement …

42
 Le contrôle de la masse salariale

Coût total de la Main d'oeuvre

Charges indirectes :
ensemble des frais de Coûts externes du
Coûts internes du personnel
gestion de la main personnel
d'oeuvre
Avantages en nature + primes
et indemnités non soumises
Montant facturé par les aux cotisations sociales +
La masse salariale chargée
société d'intérim charges connexes directes
(dépenses de formation …) +
intéressement
La masse salariale:
L’ensemble des rémunérations Les charges sociales
perçues par les salariés patronales + charges
(salaires, primes, indemnités parafiscales (taxe de la
et avantages divers, formation professionnelle …)
commission …)

43
 Evolution de la masse salariale

Les sources de variation de la masse salariale :

Deux catégories de facteurs d’évolution de la masse salariale qui se combinent
pour engendrer la variation globale :
Les évolutions de la main d’œuvre en qualité et quantité :
 Les évolutions d’effectifs par catégorie : embauches et/ou départs,
mouvements internes de personnel entre zones géographiques ;
 Les changements de qualifications : promotions et mobilités
verticales ;
 Les modulations du temps de travail : heures supplémentaires …

Les évolutions des prix et des taux :

 Variations des rémunérations et les primes à travers différents
mécanismes : augmentation générale ou individualisée,
Source : Martory (2009), p. 110
augmentation par un taux ou par valeur, augmentation due au
mérite ou à l’ancienneté
 Evolution du niveau des charges sociales …

Les facteurs d’évolution de la masse salariale sont de natures différentes et hétérogènes, il est difficile de déceler l’impact de chaque facteur,
mêlant ainsi des effets positifs et d’autres négatifs. Ce qui est apparent est la variation brute totale de la masse salariale.
 Evolution de la masse salariale : impact des politiques
d’augmentation salariale

Effet Niveau

Taux Effet de niveau = Taux de l’augmentation

Effet de niveau = Masse salariale initiale x Taux effet de niveau
Masse salariale Effet de niveau = Masse salariale initiale + Effet de niveau = Masse salariale x (1+Taux effet de niveau)

Effet Niveau : Exercice d’application

La société ABC emploie 310 salariés. Son activité consiste à produire et à vendre des pneus destinés à être vendus aux entreprises du
secteur automobile.
La masse salariale au niveau de l’entreprise s’élève à 142,5 millions de dirhams. Les syndicats ont négocié une augmentation collective de
l’ordre de 2,1% pour l’année N.
TAF – Calculez le taux effet niveau, l’effet de niveau et la masse salariale effet de niveau pour l’année N
 Evolution de la masse salariale : impact des politiques
d’augmentation salariale
Effet Masse

L’effet masse représente l’impact réel de la mesure d’augmentation salariale sur le budget de l’entreprise :
 Dans le cas où l’augmentation salariale s’applique au premier jour de l’exercice, le pourcentage d’augmentation salariale s’applique
tout au long de l’année de manière uniforme : Aucune différence entre l’effet niveau et l’effet masse ;
 Dans le cas où l’entreprise décide d’implémenter l’augmentation salariale plus tard dans l’année, la masse salariale augmentera
moins fortement ’effet masse consiste à pondérer la mesure d’augmentation salariale sur l’année considérée et détermine ainsi
l’impact réel.
L’effet masse proratise les augmentations salariales de l’effet niveau en fonction des périodes sur lesquelles elles s’appliquent.

• Effet masse : Effet niveau x (nombre de mois d’application / 12) : Montant du coût supplémentaire de la masure d’augmentation
salariale depuis la date d’effet jusqu’à la fin de l’année budgétaire
• Taux Effet masse : Taux Effet niveau x (nombre de mois d’application / 12) : Taux moyen d’augmentation obtenu en proratisant le
taux proposé d’augmentation salariale en fonction de la durée d’application pendant l’année N+1
• Effet masse : Masse salariale année N x Taux effet masse : Montant du coût supplémentaire lié à la mesure d’augmentation
salariale sur l’année N+1
• Masse salariale effet masse : Masse salariale année N + effet masse : Masse salariale budgétaire qui tient compte de l’impact de la
mesure d’augmentation salariale sur l’année N+1
 Evolution de la masse salariale : impact des politiques
d’augmentation salariale

Effet Masse : Exercice d’application

La société X qui emploie 50 salariés implantée au Maroc vient d’être rachetée par un groupe Japonais. Les 50 salariés représentent une
masse salariale brute de 29 Millions de dirhams. L’augmentation générale proposée est de 4,3%.
Le groupe japonais décide d’appliquer ces augmentations le 1er Avril, premier jour de l’exercice fiscal au Japon.
TAF – Calculez le taux effet niveau, l’effet de niveau et la masse salariale effet de niveau
Calculez le taux effet de masse, l’effet masse et la masse salariale effet de masse pour l’année N.
 Evolution de la masse salariale : impact des politiques
d’augmentation salariale
Effet Report

L’effet report consiste à mesurer l’incidence des décisions d’augmentation salariale prise en cours d’année N sur l’exercice budgétaire
suivant N+1
La masse salariale de l’année N+1 augmentera en comparaison avec N, du fait des engagements pris pendant l’année N même si
aucune décision d’augmentation n’aura été validée pour l’année N+1
L’objectif de l’effet report consiste à anticiper les effets d’une prise de décision de gestion (augmentation salariale) sur les exercices
budgétaires futurs

Effet Report : Exercice d’application

La société Y est une entreprise industrielle de 250 salariés représentant une masse salariale de 120 millions de dirhams.
L’augmentation générale proposée s’élève à 1,4% afin de compenser le coût de vie. Les augmentations salariales s’appliqueront à
compter du 1er Juin.
TAF – Calculez le taux effet de niveau, l’effet de niveau, le taux effet de masse, l’effet de masse, le taux effet de report et
l’effet report
 Evolution de la masse salariale : impact des effets de
structure de la masse salariale
Effet Noria

L’effet Noria consiste à mesurer l’impact sur la masse salariale des entrées et sorties du personnel, lié à la différence de rémunération
entre le titulaire du poste partant et le titulaire du poste arrivant.

Effet Noria : Exercice d’application

Au niveau d’une entreprise, 10 salariés occupent le poste d’ingénieur d’affaires. Les salaires annuels bruts s’élèvent à 300.000 dhs,
320.000 dhs, 280.000 dhs, 350.000 dhs, 300.000 dhs, 270.000 dhs, 380.000 dhs, 300.000 dhs, 340.000 dhs et 400.000 dhs. Le
turnover est important pour cet emploi dans l’entreprise, 4 titulaires seront remplacés pendant l’année considérée.
L’entreprise rémunérait les titulaires du poste qui ont quitté l’entreprise à 350.000 dhs, 340.000 dhs, 380.000 dhs et 320.000 dhs.
L’entreprise décide d’embaucher des jeunes fraîchement diplômés ou avec une expérience de moins de 2 ans. Les salaires des
arrivants s’élèvent à 320.000 dhs, 300.000 dhs, 280.000 dhs et 340.000 dhs.
TAF – Calculez l’effet Noria
 Evolution de la masse salariale : L’incidence des mesures
individuelles et collectives
Le Glissement

Le glissement correspond au coût des augmentations ou promotions qui dépendent non pas de l’ancienneté mais du mérite.
Il s’agit de l’impact des mesures accordées à titre individuel à des salariés sans que leur niveau de qualification ne change.
• Le calcul de l’effet du glissement se fait en rapportant à la masse salariale de référence :
• Le montant des augmentations individuelles (salaires et primes) ;
La somme des variations de rémunération dues aux avancements ou promotions ou mobilités liées au mérite individuel.

Le Vieillissement
Le vieillissement correspond à l’amélioration de rémunération due à l’augmentation de l’ancienneté des agents : prime d’ancienneté et
application d’une grille d’augmentation automatique liée au nombre d’année d’ancienneté dans l’entreprise.

La technicité
La technicité correspond à l’amélioration de la rémunération de personnes qui accèdent à une qualification supérieure.
Chapitre 3

Compensations & incentives

La politique de rémunération
 La rémunération du personnel

La rémunération – dans sa définition la plus simple – correspond à l’ensemble des gratifications qui visent à récompenser le salarié pour
son travail

Diverses formes de rémunération

Rémunération financière à C.T : Cette forme correspond à la contrepartie directe du travail réalisé par le salarié. Il s’agit essentiellement
du salaire fixe auquel s’ajoutent des rémunérations monétaires ponctuelles à savoir les primes ou l’intéressement et qui sont destinés à
récompenser la performance individuelle et collective.
 Salaire Fixe : Il s’agit d’une rémunération financière versée à échéance régulière. Son montant est préalablement défini et
dépend du profil du salarié et de son rôle au sein de l’entreprise. Il est versé indépendamment de la performance individuelle du
salarié.
 Salaire Variable : Il s’agit d’une incitation à la performance, le salaire variable dépend de la performance individuelle du salarié et
n’est versé que si les objectifs sont atteints.
Le salaire variable vient en complément au salaire fixe. Un salarié ne peut pas être payé à 100% avec un salaire variable (un Salaire
minimum SMIG est exigé par la loi).
 Diverses formes de rémunération

Salaire Fixe Salaire Variable

Pour le salarié - Permet d'assurer un minimum de sécurité financière au - Permet d’inciter le salarié à atteindre ses objectifs
salarié

Pour l’entreprise - Facile à administrer. Ne nécessite aucun arbitrage - Un moyen de motivation et d’incitation à l’amélioration
puisqu’il est versé indépendamment de la performance du de la performance. Relativement difficile à gérer.
salarié

• Rémunération financière à M T : Il s’agit d’une forme de rémunération différée dans la mesure où le salarié n’obtient sa récompense
financière qu’après un laps de temps, c’est le cas des différentes formules d’actionnariat des salariés.
• Rémunération financière à L.T : C’est une forme de rémunération différée à Long Terme. Tout particulièrement, il s’agit d’une sorte de
capitalisation dont l’objectif est de couvrir les risques survenant en fin de vie professionnelle : c’est le cas des formules de retraite et
de prévoyance.
• Avantages en nature : Leurs formes varient selon les entreprises et les catégories de salariés : Logement de fonction, voiture de
service / de fonction, tickets cadeau, tickets restau, des réductions sur les produits / services de l’entreprise ou de son réseau de
partenaires … Il s’agit des avantages tangibles dont on peut évaluer la valeur financière.
Ces formes se complètent pour constituer le système global de la rémunération.
 Le Total Reward System

• Le système de Total Reward est un système mis en place par certaines

entreprises mais qui n’est pas encore très répandue : Ce système

correspond au fait de considérer, en plus du salaire et des avantages Salaire

Fixe et
Avantages Variable
tangibles, certains avantages intangibles comme partie intégrante des en nature

packages de rémunération.

• Les avantages intangibles sont des avantages offerts par une Avantages
intangibles

entreprise et qui la rendent attractive sans pour autant qu’il ne soit

possible de les évaluer financièrement parlant : par exemple, des

perspectives d’évolution, un environnement de travail propice, un

dispositif de formations, flexibilité des horaires, télétravail … Pour Total Reward System
résumer, il s’agit de « l’ensemble des éléments de la relation de travail

auquel le salarié donne de la valeur » (Association WorldatWork, 2006)

 La rémunération du personnel
CONCRÈTEMENT

TROIS ÉQUILIBRES SONT À MAINTENIR SIMULTANÉMENT UNE BONNE POLITIQUE DE REMUNERATION VA GARANTIR :

é
Equilibre

ivit
tion
financier

étit
tiva
uité

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Mo

Co
Eq
Equilibre
externe

Equité interne
 La rémunération du personnel
CONCRÈTEMENT

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uité

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Co

Mo
Eq

-Attirer, fidéliser et faire évoluer les La motivation des salariés impacte la performance de l’entreprise :
L’équité suppose que le salarié face à une
compétences clés est devenu un • Un salarié motivé reste plus longtemps dans l’entreprise : Taux de
perception de non équité va entreprendre
véritable enjeu pour les entreprises turnover bas, capitalisation et rétention des savoirs et compétences ;
des actions destinées à recréer l’équité -Un manque de fidélisation et une faible Un salarié motivé est plus susceptible à innover et à faire preuve de créativité :
rétention des compétences clés peut • Un salarié motivé est un collaborateur qui va contribuer à la
(Théorie de l’équité d’Adams) :
avoir des conséquences négative pour satisfaction des clients
• Augmenter sa contribution
l’entreprise : (impact sur les membres • Un salarié motivé est un ambassadeur de son entreprise en externe
pour qu’elle soit équilibrée des équipes de travail, coût de Un système de rémunération ne permettra de motiver ses collaborateurs que
remplacement : recrutement, formation sous certaines conditions :
avec ce qu’il reçoit ;
…) • Il est équitable aussi bien en interne qu’en externe
• Diminuer sa contribution • Il rétribue la contribution du collaborateur à sa juste valeur
• Il est lié (en partie) à la performance individuelle
 La rémunération du personnel

LES ACTEURS INTERVENANT DANS LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION

Le comité de direction :
- Il s’agit d’un rôle de validation et d’arbitrage,

- L’objectif de l’intervention du comité de direction dans la rémunération est de s’assurer qu’elle est en cohérence
avec la stratégie de l’entreprise et qu’elle respecte les principes de bonne gouvernance

- Veiller à ce que la politique de rémunération respecte le cadre légal, soit adaptée au marché, et soit incitative.
 La rémunération du personnel

LES ACTEURS INTERVENANT DANS LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION

Le comité de direction

Le comité de direction peut intervenir à différents niveaux :

- Au niveau de l’élaboration de la politique de rémunération :

- Donner les lignes directrices et les grandes orientations à prendre en compte lors de l’élaboration de la politique de
rémunération ;

- Vérifier le contenu de la politique de rémunération proposée et le valider

- Au niveau des décisions de rémunération individuelles :

- Approuver directement le montant des offres d’embauche et des évolutions de salaires, en collaboration avec la
direction financière, soit pour toutes les catégories soit au-delà d’un certain niveau hiérarchique.
 La rémunération du personnel

LES ACTEURS INTERVENANT DANS LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION

La DRH et les équipes RH

Différents acteurs RH peuvent intervenir pour concevoir la stratégie de rémunération

- Le DRH intervient dans l’élaboration de la stratégie de rémunération en tant que business partner tout en
tenant compte des spécificités et des problématiques de la population de l’entreprise en matière de
rémunération.

- Dans les grandes structures, on trouve généralement un chargé ou une équipe C&B (Compensation &
Benefits) spécialisée dans les questions liées à la rémunération

- Consultants RH externes
 La rémunération du personnel

LES ACTEURS INTERVENANT DANS LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION

La DRH et les équipes RH

L’intervention des acteurs RH concerne toutes les étapes de la politique de rémunération : l’élaboration, la
mise en œuvre et le suivi :

- Trouver un équilibre entre les composantes fixe et variable de la rémunération ;

- Déterminer des fourchettes de rémunération suite à la classification des postes pour construire la grille de
rémunération ;

- Déterminer les critères d’attribution de la part variable des salaires et des évolutions salariales.
 La rémunération du personnel

LES ACTEURS INTERVENANT DANS LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION

La DRH et les équipes RH

L’intervention des acteurs RH concerne également les décisions de rémunération qui concernent le quotidien :

• Examiner les offres de salaire au recrutement : elles doivent être attractives, en cohérence le profil du candidat, et respectant la grille de rémunération
interne ;

• Examiner l’évolution du salaire en cas de mobilité interne

• Veiller que les augmentations suite au mérite proposées par les managers sont fondées sur des critères objectifs, équitables et justes, et qu’elles tombent
dans le budget alloué ;

• Veiller sur la bonne application des critères de paiement de la partie variable du salaire ;

• Gérer les négociations sur les salaires émanant directement des collaborateurs ;

• Gérer le dialogue social avec les syndicats dans le cadre défini par la loi ;

• Assurer la formation et la sensibilisation des managers opérationnels aux bonnes pratiques de rémunération ;

•
 La rémunération du personnel

SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION

Un système de rémunération est l'ensemble des principes qui sous-tendent le choix de la structure et des
composants de la rémunération offertes aux collaborateurs.

Trois types de systèmes : (qui peuvent être adoptés séparément ou l’entreprise peut combiner plusieurs systèmes)
 Le système de rémunération classique qui valorise le poste et l’ancienneté ;
 Le système de rémunération à la compétence ;
 Le système de rémunération à la performance.
 La rémunération du personnel

SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION CLASSIQUE

Le système de rémunération classique valorise : l’ancienneté des collaborateurs dans l’entreprise, la séniorité des
collaborateurs, le poste occupé (responsabilités, compétences requises, conditions de travail …)

Ce système ne tient pas (ou très peu) compte des compétences des collaborateurs ni de leur performance.

- Salaire Fixe : est déterminé selon le poste occupé au recrutement, puis il évolue selon l’ancienneté ;

- Salaire variable : Primes à l’ancienneté applicables à tous les collaborateurs, pas de prime à la performance ;

- Avantages en nature : majoritairement liés à l’ancienneté ;

- Augmentations : sont automatiques et proportionnelles à l’ancienneté ou suite à une mobilité verticale (promotion)
 La rémunération du personnel

SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION CLASSIQUE

Pré-requis : Une pesée et une classification des postes, un suivi de l’évolution des carrières individuelles ;

Avantages Inconvénients
- Système qui favorise la fidélisation - Système qui ne prend pas en
des salariés et la rétention des compte la performance
compétences
- Système de rémunération simple à
gérer
 La rémunération du personnel

SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION À LA COMPÉTENCE

Il s’agit d’un système de rémunération individualisé qui vise à différencier les collaborateurs selon leurs
profils : leurs compétences, leurs expériences professionnelles, leurs diplômes, formation et certifications;
leurs niveaux d’expertise et leurs potentiels.

Plus l’individu a de caractéristiques individuelles qui le distinguent des autres et qui sont valorisées pour son
poste, plus il est rémunéré.
 La rémunération du personnel

SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION À LA COMPÉTENCE

- Salaire Fixe : est déterminé selon l’expérience, le diplôme, les compétences, potentiel, expertise ;

- Salaire variable : Prime suite à l’acquisition de nouvelles compétences ;

- Les avantages : en fonction de l’expertise et des compétences ;

- Augmentations : individuelles en fonction de l’acquisition de nouvelles compétences

 La rémunération du personnel

SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION À LA COMPÉTENCE

Pré-requis :

- Une hiérarchisation objective des compétences par poste ;

- Des outils de tests des compétences ;

- Un management qui encourage le développement des compétences et la formation ;

- Un système de formation qualitatif et un accès équitable aux ressources de formation pour tous les
collaborateurs
 La rémunération du personnel

SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION À LA COMPÉTENCE

Avantages Inconvénients
- Système qui encourage le - La valeur financière à accorder en
développement des compétence et contrepartie des différentes
influence positivement la compétences peut être perçue
performance en valorisant les comme subjective par les
salariés les plus qualifiés collaborateurs. Les critères doivent
être explicités.
- Lourd à mettre en place surtout en - La contribution réelle n’est pas
matière de prérequis prise en compte
 La rémunération du personnel

SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION À LA PERFORMANCE

Il s’agit d’un système de rémunération qui vise à rémunérer les collaborateurs en fonction de l’atteinte des
objectifs individuels et collectifs.

Ce système repose en grande partie sur les incitations financières (salaire variable) et qui viennent compléter
le salaire fixe.
 La rémunération du personnel

SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION À LA PERFORMANCE

- Salaire Fixe : est déterminé selon le poste et le profil ;

- Salaire variable : Prime pour rémunérer la performance individuelle et collective ;

- Les avantages : en fonction de la performance ;

- Augmentations : augmentation dite au mérite

 La rémunération du personnel

SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION À LA PERFORMANCE

Pré-requis :

- Définition claire et précise des objectifs individuels et collectifs (Objectifs SMART) ;

- Mise en place des outils d’évaluation objective de la performance ;

- Communiquer en toute transparence les décisions liées à la rémunération ;

 La rémunération du personnel

SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION À LA PERFORMANCE

Avantages Inconvénients
- Système perçu comme juste et objectif, si - Système plus complexe à mettre en
la performance des collaborateurs est œuvre pour l’entreprise, puisqu’il nécessite
correctement évaluée. des outils d'évaluation de la performance et
des acteurs sensibilisés.
- S’il n’est pas correctement géré et
administré (objectivité, transparence, ..), il
peut être source de frustration et de
sentiment d’injustice.
 Système variable du salaire

LES INCITATIONS FINANCIÈRES : ÉLÉMENT DU SYSTÈME VARIABLE DU SALAIRE

Trois principaux types d’incitations financières :

- Individuelles (salarié)

- Collective (Equipe de travail)

- Partage des résultats de l’entreprise

Chaque type permet d’atteindre un objectif différent des autres : Performance individuelle,
collaboration, l’engagement à L.T …
 Système variable du salaire

LES INCITATIONS FINANCIÈRES : ÉLÉMENT DU SYSTÈME VARIABLE DU SALAIRE

Le choix du ou des type(s) d’incitation(s) financière(s) à inclure dans le salaire variable dépend
des objectifs de l’entreprise. Il convient aussi à l’équipe RH de statuer – avec la validation des
instances dirigeantes – de la pondération de chacune des incitations par rapport aux autres et par
rapport au salaire fixe.
 Système variable du salaire

LES INCITATIONS INDIVIDUELLES :

- Les incitations individuelles sont les incitations qui encouragent et récompensent le

collaborateur pour l'atteinte de ses objectifs individuels préalablement fixés en concertation

avec son supérieur hiérarchique.

- Il s’agit principalement des :

- Bonus à la performance ;

- Commissions ;

- Primes exceptionnelles
 Système variable du salaire

LES INCITATIONS INDIVIDUELLES :

- Bonus à la performance :

Il s’agit des incitations dont l’objectif est de récompenser la performance du salarié sur une échéance temporelle
déterminée (mensuelle, trimestrielle, semestrielle ou annuelle)

Ces bonus se caractérisent par leur régularité et font partie intégrante du salaire variable, ces bonus sont donc
mentionnés au niveau du contrat du travail

Généralement, le montant du bonus est calculé selon un % du salaire fixe; ce % varie selon le niveau de
responsabilité ; cette prime peut être soit payée ou non et ce en fonction de l’atteinte ou non d’un certain nombre
d’objectifs fixés au préalable.
 Système variable du salaire

LES INCITATIONS INDIVIDUELLES :

- Bonus à la performance : Points de vigilance

- Facteur de motivation pour les salariés sur une base régulière ; MAIS ce type de bonus peut être source de
démotivation et de frustration pour les salariés qui s’investissent sans pour autant atteindre les objectifs. Des
indicateurs liés à l’implication, l’investissement au travail peuvent être une solution ;

- Ce type de prime doit reposer sur un système d’évaluation objective de la performance individuelle, ainsi qu’une
communication appropriée et une forte transparence.
 Système variable du salaire

LES INCITATIONS INDIVIDUELLES :

- Commissions

- Type particulier d’incitations qui est destinés aux commerciaux ;

- Les commissions visent à rémunérer le salarié selon un % du CA des ventes réalisées

 Système variable du salaire

LES INCITATIONS INDIVIDUELLES : COMMISSIONS

Avantages Inconvénients
- Système de calcul simple, le commercial - Ce type d’incitation peut donner lieu à des
sait au préalable le montant de sa pratiques commerciales agressives et un
commission : sentiment d’équité et esprit de compétition acharnée aux
motivation individus
 Système variable du salaire

LES INCITATIONS INDIVIDUELLES :

- Commissions : points de vigilance

- Il est possible de plafonner les commissions avec un montant maximal. Le risque étant qu'une fois ce plafond atteint,
les commerciaux les plus performants ralentissent les ventes ;

- Le commissionnement peut être risqué en période de crise économique. Il doit être appuyé par un salaire fixe
raisonnable ou une couverture en cas de situation exceptionnelles.
 Système variable du salaire

LES INCITATIONS INDIVIDUELLES :

- Primes exceptionnelles

- Il s’agit des primes qui ne sont pas régulières dans la mesure où elles sont liées à la réalisation d’un objectif précis.

- Exemples : primes de cooptation, primes récompensant la réussite d’un projet …

 Système variable du salaire

LES INCITATIONS INDIVIDUELLES : PRIMES EXCEPTIONNELLES

Avantages Inconvénients
- Facteur de motivation à CT - Absence d’effet incitatif sur le LT vu le
caractère irrégulier de ces primes
- Moyen de récompenser les salariés
performants pour lesquels la structure du
salaire ne comporte pas un variable
régulier
 Système variable du salaire

LES INCITATIONS COLLECTIVES :

- Les incitations collectives sont les incitations qui encouragent et récompensent la performance

d’un groupe de salariés

- Les incitations collectives peuvent servir –entre autres – des objectifs liés à :

- L’accroissement de la satisfaction client

- L’amélioration des processus

- Un projet …
 Système variable du salaire

LES INCITATIONS COLLECTIVES :

- Le montant de l’incitation collective peut être :

- Le même pour l’ensemble des membres du groupe concerné

- Différent en fonction des critères préalablement explicités (niveau d’implication sur le projet, proportionnel au salaire
de base …)

Dans certains cas, une même prime peut inclure une part d’incitation individuelle et une part
d’incitation collective.

Point de vigilance : L’incitation collective ne peut fonctionner que si l’ensemble des éléments du
groupe a un impact sur le résultat de l’objectif visé
 Système variable du salaire

LES INCITATIONS COLLECTIVES :

Avantages Inconvénients
- Facteur de motivation et d’implication par - Certains salariés peuvent profiter des
rapport à un projet résultats réalisés par le groupe sans être
performant ou sans s’investir : source de
frustration au lieu d’être un facteur de
motivation
- Favoriser une culture de coopération et - La performance individuelle est diluée
de collaboration au sein de l’entreprise par l’effet groupe
- Favoriser le sentiment d’appartenance
 Système variable du salaire

LE PARTAGE DES RÉSULTATS DE L’ENTREPRISE :

- Il s’agit de récompenser les salariés lorsque l’entreprise atteint ou dépasse ses objectifs. Il

s’agit d’une de récompenser la participation aux résultats de l’entreprise (profit-sharing)

- Le partage des résultats de l’entreprise se fait généralement sur une base annuelle

- Exemple : l’intéressement
 Système variable du salaire

LE PARTAGE DES RÉSULTATS DE L’ENTREPRISE :

Avantages Inconvénients
- Moyen efficace pour lier les objectifs - Les salariés en bénéficient quel que soit
individuels à ceux stratégiques de leur réelle contribution : Frustration pour
l’entreprise les autres et sentiment de non-équité
- Renforcer le sentiment d’appartenance - Impact négatif sur le salarié en cas de
mauvais résultats
- Source de flexibilité pour l’entreprise :
cette partie du variable n’est payée que si
les résultats financiers de l’entreprise sont
bons
 Système variable du salaire

LE PARTAGE DES RÉSULTATS DE L’ENTREPRISE : LES STOCK-OPTIONS

- Il s’agit de donner aux collaborateurs la possibilité d’acheter des parts du capital (actions)

- Généralement, il convient de fixer un certain nombre de règles :

- Une ancienneté minimum avant d’avoir la possibilité d’acheter des parts du capital ;

- Un prix auquel le salarié pourra acheter et vendre les actions ;

- Le salarié a le droit de choisir d’exercer ou non son option d’acheter et de vendre des parts de l’entreprise

Dans la majorité des cas, les stock-options sont proposées aux salariés occupant des
positions-clés dans l’entreprise
 Système variable du salaire

LE PARTAGE DES RÉSULTATS DE L’ENTREPRISE :

Avantages Inconvénients
- Moyen de fidélisation des salariés - Ce système divise les parts de
l’entreprise entre un nombre élevé
d’actionnaires
- Facteur de motivation - Impact négatif sur les salariés-
actionnaires en cas de mauvais résultats
 Système variable du salaire

- Dans le cadre du système variable de salaire, il est possible de combiner plusieurs types

d’incitation financière.

- Le choix des incitations financières à mettre en place dépend des objectifs et de la stratégie de

l’entreprise ainsi que du profil des collaborateurs.

Vous êtes Manager RH d’une entreprise du secteur du luxe et dont la marque est très reconnue. Cette entreprise
emploie 400 salariés au Maroc.
Votre population de salariés se compose de deux types de profils :
1. Des salariés travaillant à des fonctions support
2. Des vendeurs dans les boutiques et points de vente de la marque.
Les salariés sont plutôt seniors au siège et plutôt jeunes dans les boutiques de votre marque.
Les salariés du siège sont rémunérés avec un salaire fixe uniquement. Ce salaire fixe est déterminé en fonction du
rôle occupé, et évolue chaque année de façon automatique en fonction de l’ancienneté du salarié.
Les salariés des boutiques sont rémunérés avec un salaire fixe qui est le même pour tous, mais aussi avec un
bonus. Ce bonus représente 10% du salaire fixe et payé annuellement. Il est payé à 100% si le manager considère
que le vendeur « a fait une bonne année », par contre si le manager considère que le vendeur « a fait une année
médiocre », ce dernier ne reçoit pas de bonus.
Votre entreprise ne propose pas d’autres avantages.
Les résultats financiers de votre entreprise sont bons, mais elle fait face à deux problématiques RH : un problème
de performance et un problème de rétention / fidélisation des salariés.
Vous considérez que cette situation est en partie liée à votre système de rémunération que vous désirez revoir.