Matrice d’assignation des responsabilités

 La matrice RACI est une matrice d’attribution des responsabilités servant à décrire la participation
des divers rôles, à remplir les tâches ou livrables pour un projet ou processus.
 Elle est utile pour clarifier les rôles et responsabilités dans des projets et des processus transversaux
ou, d’une manière plus générale, dans un département ou service,
• afin d’avoir une vision claire de la répartition des tâches.
 Il s’agit donc de donner à chaque membre de l’équipe un niveau de responsabilité en fonction des
tâches du projet.
la matrice des compétences
 Contraintes dans la gestion
 Contraintes de délais :
d’un projet
• Contrainte externe « absolue » : contraintes externes au projet qui s'imposent à tous. Si elle n'est pas respectée
Exemple :
 un salon ou une manifestation sportive à une date donnée,
 une clôture de compte,
 le passage à l'an 2000.
 Contraintes dues aux clients
• Contrainte externe « fixe » : elle est souvent assortie d’une pénalité de retard.
• Contrainte externe « variable » : Elle concerne la réalisation d'une partie du projet qui est liée à un événement dont la date n'est pas absolument fixe.
Exemple : les projets de sous-traitance
 Contraintes de coûts :
• Budget pour réaliser le projet
• Contrainte de rentabilité : Marge entre les rapports du projet et les coûts engagés pour sa réalisation
• Contrainte pour l'équilibre financier de l'entreprise
 Contraintes de qualité :
• Contraintes « fortes », leur non-respect est susceptible de remettre en cause le projet lui-même.
Exemple, des impératifs légaux, de santé ou de sécurité publique.
• Des impératifs de nature commerciale, des engagements contractuels existent : le projet doit s'y conformer.
• La certification de l'entreprise dans un système d'assurance qualité faite qu'elle se doit de respecter certaines règles.
 Gérer un
projet(informatique)
Le cycle de vie de la gestion de projet est généralement décomposé en quatre
phases :

• lancement,
• planification,
• exécution
• clôture.
 Méthodes prévisibles (cascades, V, Y)
Définition
 Cette catégorie regroupe les méthodes reposant sur une organisation stricte du travail et sur un
fonctionnement par étapes. Il n’y a ici aucune rétroactivité.

 Dès que les contours du projet sont définis avec le client, le chef de projet se charge tout seul de veiller à ce
que chaque tâche soit accomplie au moment
prévu et dans le respect des objectifs définis. C’est seulement lorsqu’une tâche est bien exécutée que la
phase suivante est lancée.

 Ce type de management permet d’écarter tout risque en s’attachant strictement au respect des plans
préalablement établis. Les trois méthodologies
habituellement employées dans cette catégorie sont présentées ci-dessous.

Le modèle en cascade
 Le modèle en cascade, appelé Waterfall en anglais, tel qu’appliqué aux projets, est une approche linéaire et
séquentielle des différentes phases et activités du projet nécessaires à la livraison du ou des livrables.
Exemple de modèle en cascade
 Avantage et inconvenants Méthode en Cascade

• L’avantage de cette méthode est que le planning à suivre est bien précis dès le départ. Le principal
reproche fait à la méthode réside dans son manque de souplesse.

• Les inconvenants de cette méthode est que :

• Les projets complexes ou à plusieurs niveaux ne peuvent que rarement être divisés en phases de
projet clairement définies.
• Une faible marge pour les ajustements du déroulement du projet en raison d’exigences modifiées.
• L’utilisateur final est uniquement intégré dans le processus de production après la programmation.
• Les erreurs sont parfois détectées uniquement à la fin du processus de développement.
Le cycle en Y

• La famille des “ Unified Process ” constitue une trame commune pour intégrer les meilleures pratiques de
développement.

• 2TUP : « 2 Track Unified Process» propose un cycle de développement en Y, qui permet de décomposer le système
d’information, suivant un axe fonctionnel et un axe technique, puis fusionner les résultats de ces deux branches formant
ainsi la lettre Y.
 Avantage et inconvenants Méthode en Y

Un processus UP (Processus Unifié) est itératif et incrémental, centré sur l’architecture, conduit par les
exigences des utilisateurs, piloté par les risques et orienté composants.

Le processus unifié combine les avantages de plusieurs approches, et en particulier une démarche
structurée en phases avec une grande flexibilité au niveau des itérations.

• La principale critique est que la description détaillée des enchainements d'activité et des artefacts
confère au PU(Processus Unifié) une certaine lourdeur et nécessite : demande une large connaissance
technique

• Le processus unifié laisse aussi une grande latitude d'appréciation pour l'adaptation des activités aux
spécificités d'une entreprise, alors que celui-ci possède en principe les caractéristiques d'une méthode
agile.
 Le cycle en V
 Le cycle en V est un modèle de gestion de projet qui implique toutes les étapes du cycle
de vie d’un projet : conception, réalisation, validation.

 Le cycle en V en gestion de projet découle du modèle en cascade théorisé dans les

années 1970, qui permet de représenter des processus de développement de manière
linéaire et en phases successives.

 La lettre V fait référence à la vision schématique de ce cycle, qui prend la forme d’un V :
une phase descendante suivie d’une phase ascendante.

 Le cycle en V associe à chaque phase de réalisation une phase de validation, comme

l’illustre le schéma ci-dessous :
 Le cycle en V

MOA signifie maître d'ouvrage tandis que MOE veut dire maître
d'œuvre
 Avantage et inconvenants Méthode en V
Avantage
 évite de revenir en arrière incessamment pour redéfinir les spécifications initiales, comme un cliquet.
 Dès lors qu’une étape est validée, on ne revient pas en arrière et on passe à l’étape suivante sur une
base solide ;
 processus facile à mettre en œuvre.
 spécifications en début de projet fait que, une fois lancé, l’ensemble des étapes est connu des
collaborateurs, qui peuvent se repérer facilement dans la temporalité du projet et connaître la finalité
de leurs tâches.
 En général, le cycle en V est plus adapté aux structures multi sites.

Inconvénients
 l’effet tunnel.
 Le cycle en V supporte donc mal les changements, ce qui est à la fois sa force et sa principale faiblesse.
 moins de réactivité par rapport au contexte technologique et économique,
 .le temps (parfois très) long qui sépare l’expression du besoin de la recette du produit final.
 Méthodes imprévisibles (Agile)
Signification d'Agile en gestion de projet
 Alors que les méthode traditionnelles visent à traiter les différentes phases d'un projet d'une manière séquentielle
(que l'on nomme aussi cycle de développement en cascade ou encore cycle en V ), le principe des méthodes Agiles est de le
découper en sous-parties (ou sous-projets) autonomes (on parle également de développement itératif).
 Les parties (itérations ) forment le projet dans sa globalité.

Manifeste Agile, Les principes fondateurs

 Le Manifeste Agile est une déclaration rédigée par des experts en 2001 pour améliorer le développement de logiciels.
 Les 4 valeurs agiles :
 Méthodes imprévisibles (Agile)
 Le Manifeste définit 12 principes :
1. - La priorité n°1 est d' obtenir la satisfaction client au plus tôt par la livraison rapide et régulière de fonctionnalités attendues.
2. - Accepter les demandes de changement en cours de projet . Ce sont des opportunités pour donner plus de valeur au projet et coller aux vrais
besoins des clients.
3. Mettre en œuvre des livraisons rapides reposant sur des cycles courts (quelques semaines). Ces livrables doivent être opérationnels pour permettre
des tests de validation des fonctionnalités attendues.
4. Coopération forte et continue entre les utilisateurs et le développement. A 'inverse des méthode classiques où les rencontres entre les
utilisateurs et la maîtrise d'oeuvre interviennent surtout en début et en fin de projet.
5. Donner de l'autonomie à des personnes impliquées et leur faire confiance.
6. Privilégier le face à face comme canal de communication entre les parties. Les interactions sont plus efficaces et plus riches. Tout va plus vite.
7. L'important est d'avoir une application opérationnelle.
8. Avancer avec un rythme constant compatible avec ce que peut produire l'ensemble des acteurs.
9. Focus sur la qualité technique et la qualité de conception pour construire une base solide renforçant l'agilité.
10. Rester simple dans les méthodes de travail : ne faire que ce qui est nécessaire.
11. Une équipe qui s'organise elle même produit de meilleurs résultats.
12. En revoyant régulièrement ses pratiques, l'équipe adapte son comportement et ses outils pour être plus efficace.
Méthodes Agiles

 La méthodologie Agile se base sur une idée simple. Planifier la totalité de votre projet dans les moindres détails
avant de le développer est contre-productif.

 Vous perdez du temps si vous organisez tous les aspects de votre projet en amont. Il est effectivement rare
que tout se passe exactement comme prévu. Souvent, des aléas surviennent et vous forcent à revoir votre
planification.

 La méthode Agile recommande de se fixer des objectifs à court terme. Le projet est donc divisé en plusieurs
sous-projets. Une fois l'objectif atteint, on passe au suivant, et ce jusqu'à l'accomplissement de l'objectif final.
Cette approche est plus flexible. Puisqu'il est impossible de tout prévoir et de tout anticiper, elle laisse la place
aux imprévus et aux changements.
Quelles sont les principales méthodes Agile ?
• Selon la méthode Agile à laquelle on se réfère, la démarche peut prendre différentes formes, et revêtir un vocabulaire
spécifique.
• La méthode Scrum et son fonctionnement en sprints
• La plus célèbre des méthodologies de gestion de projets déclinées de la méthode Agile relève de la “Scrum”,
autrement dit la “mêlée” dans le langage
rugby. Le responsable de projet s’appelle ainsi le “SCRUM Master”.
• Cette approche s’organise autour de cycles courts, qu’on appelle communément des itérations. En langage
Scrum, une itération se nomme un “sprint”.
À chaque nouveau sprint, l’équipe projet se rassemble pour lister les tâches à exécuter. Cette liste s’appelle le
“sprint backlog”.
• L’ensemble relève d’une logique de développement produit. C’est ce qui explique que la méthodologie Scrum se
déploie autour d’acteurs spécifiques, comme le Product Owner. Des réunions Scrum ont d’ailleurs lieu
quotidiennement. Il s’agit de courtes périodes d’échange, pendant lesquelles les membres de l’équipe projet
communiquent sur leurs avancées et leurs difficultés.
les 3 piliers de la méthode agile ?
 Cycle en V vs. méthodes agiles

 De façon générale, l’on peut affirmer que le cycle en V se focalise sur le processus, tandis que les méthodes
agiles privilégient le produit.

 Dans le cadre des méthodes agiles (Scrum, XP, RAD, …), le projet s’affine par itérations , à travers la répétition
d’un cycle d’opérations (le sprint dans le cadre de la méthode Scrum ). Comme nous l’avons vu, le cycle en V
définit l’intégralité du produit final dès les premières étapes, et ne laisse que peu de place à l’adaptation dans la
suite du cycle.

 Ensuite, les méthodes agiles permettent d’élaborer le produit par incrémentation . On produit un peu plus à
chaque fois, morceau par morceau, pour aboutir au
résultat final. Le cycle en V concentre au contraire la réalisation de l’ensemble dans une seule phase, qui est
intégralement conçue en amont et vérifiée en aval.

 Ce manque d’adaptation et de flexibilité du cycle en V a précisément conduit à l’émergence des méthodes

agiles, en particulier dans le domaine du logiciel et du
marketing, pour répondre aux changements de plus en plus rapides des technologies et des demandes des
consommateurs.
 Analyser le cahier des
charges
Compréhension des besoins client
 Analyser le cahier des charges
Compréhension des besoins client

 Idéalement, tout projet commence avec l'expression d'un ou de plusieurs besoins (qui seront formulés en
objectifs par la suite).

 Selon qui exprime ce ou ces besoins et de quelle manière, vous (le chef de projet) allez devoir gérer des
scénarios potentiellement très différents. La première différenciation à faire est celle des projets internes et
externes.

 Tout projet commence avec une expression ou l'identification d'un besoin et celle-ci peut être plus ou moins
complète. Votre premier travail en tant que chef de projet, c'est donc d'analyser ce ou ces besoins, les
compléter si nécessaire et les reformuler sous forme d'objectifs et de livrables.
 Analyser le cahier des charges
Compréhension des besoins client
Besoin Livrable(s) potentiel(s)
Développer une présence en ligne Site vitrine, plan web marketing
Moderniser une image de marque Plateforme de marque avec charte graphique et logo
Permettre aux clients de réserver en ligne Système de réservation

Figure 5 : Exemple du besoin client

 A priori, nous avons là les livrables les plus évidents. Reste à savoir s'ils correspondent bien tous aux attentes
réelles du client et si celui-ci n'a pas oublié ou mal exprimé quelques besoins. Pour vous assurer de
formuler une proposition commerciale sur-mesure, ouvrez la communication et allez aux informations. Pour
ça, à vous de trouver le moyen le plus adéquat de le joindre, par téléphone, en visioconférence, sur LinkedIn
ou encore par mail.
 Lors de vos échanges exploratoires, au-delà d'un relationnel irréprochable, vous allez porter une attention
particulière à 3 choses :
o les besoins explicites du client
o les besoins implicites du client
o les livrables potentiels
 Analyser le cahier des charges
Compréhension des besoins client

Besoins explicites
 Par "besoins explicites", comprenez les besoins exprimés clairement, sans ambiguïté et sur lesquels il y
a un consensus. Pour savoir si c'est le cas, essayez de les
reformuler et analysez la réaction de votre interlocuteur.
 Dans notre exemple, le besoin de développer la présence en ligne de l'hôtel Paradis à travers la création
d'un site web est un besoin assez explicite.

Besoins implicites
 La clientèle est principalement étrangère, le site devra donc impérativement être multilingue. Ce besoin,
en revanche, n'a pas été exprimé clairement par le client. On
dira donc que c'est un besoin implicite et une contrainte qui devra être prise en compte dès le lancement
du projet.
Besoins explicites Besoins implicites Livrable(s) potentiel(s)
Développer la présence en ligne Rendre le site accessible dans 4 langues : Site web (multilingue)
français, anglais, chinois et russe.
Moderniser l'image de marque Conserver le nom et le logo de l'établissement Adaptation de la charte graphique

Système de réservation Permettre au staff de l'hôtel de gérer ses prix Système de réservation (et de gestion)
et ses réservations en back-office
 Analyser le cahier des charges
Contexte du projet
Définition
• Le contexte d'un projet correspond à l'ensemble des informations qui caractérisent un projet et lui donnent de la profondeur. .

• En effet, un projet s'inscrit toujours dans un environnement social, économique et technique complexe, avec des éléments qui
peuvent être interdépendants.

• L'ensemble des éléments qui composent le contexte d'un projet doivent être notifiés dans la note de cadrage de projet, qui
est le document de référence décrivant les tenants et aboutissants du projet.

• Rédigez quelques mots pour exposer le fondement de la demande.

• Vous vous dites peut-être qu'un développeur n'est intéressé que par la partie technique. Détrompez-vous, nombreux sont
ceux qui aiment voir la finalité de leur travail. De plus, donner du sens au développement facilite la compréhension de vos
besoins et de vos contraintes. Le dialogue plus tard n'en sera que plus facile. Enfin, en définissant le problème - en
démontrant ainsi le bien-fondé de votre requête.
Eléments formant le contexte d’un projet
 Analyser le cahier des charges
Périmètre du projet
Définition

• Le périmètre du projet, ou scope du projet, est l'ensemble des éléments qui composent un projet. Le périmètre du projet permet de
limiter les dérives des objectifs, de s'assurer d'un travail de qualité, de cadrer le projet, et de visualiser ce qui doit être réalisé afin
d'atteindre l'objectif.
• Le scope du projet permet ainsi de cadrer le projet, et de sécuriser sa réalisation, aussi bien pour le commanditaire du projet que pour
la maîtrise d’œuvre (celui qui réalise).

• Comme chaque projet est unique et que vous ne disposez pas d'un budget illimité ni d'une équipe ad vitam æternam, il est primordial de
déterminer avec précision le travail à réaliser (le périmètre projet) ainsi que ce qui n'est pas compris dans le projet (ce qui est hors
périmètre). Sinon vous vous retrouveriez avec un projet sans fin, dans lequel on vient rajouter toujours plus de fonctionnalités à
développer et de tâches à réaliser.

• C'est sur la base du périmètre de projet que l'on estime la charge de travail nécessaire, et donc bâtir le planning projet et le budget.

• Enfin, le périmètre projet est également l'une des 3 composantes du triangle d'or de la gestion de projet, avec les coûts et les délais.
Triangle d'or de la gestion de
projet
Exemple

• Vous devez faire un saut à l'épicerie pour acheter des œufs.

• Sur le chemin du rayon des produits frais, vous vous souvenez que vous n'avez plus de céréales. Vous prenez donc une boîte.
OK, deux boîtes. Vous vous laissez alors distraire par un couvercle rempli de bougies parfumées. Et si vous en preniez une ?
Vous vous rendez alors compte que vous avez aussi besoin de serviettes en papier.

• À ce stade, coincer des articles sous votre menton et les faire tenir en équilibre précaire dans vos bras ne fonctionne plus. Les
objets tombent de partout, quelles que soient vos tentatives pour les maintenir ensemble.

• Vous devez alors vous rendre tout honteux à l'avant du magasin pour prendre un chariot. Vous mettez encore quelques
achats dans le chariot et vous retournez au rayon des produits frais pour prendre les œufs (vous avez failli les oublier, n'est-ce
pas ?).

• Avant même que vous ne réalisiez ce qui s'est passé, votre arrêt de cinq minutes à l'épicerie s'est transformé en une heure
de shopping. Et ce qui était censé vous coûter moins de 5 euros a fini par vous coûter plus de 100 euros. Et franchement ?
 Aviez-vous réellement besoin d'une autre bougie ?
 Lire et analyser la situation ?
 Analyser le cahier des charges
Détection des risques liés à la nature du projet
 Les risques font partie des informations essentielles qu'un chef de projet doit connaître sur son projet. Dès le démarrage du projet, vous devez dresser la liste la plus
exhaustive possible de tous les événements générateurs de risques. Pour cela, rassemblez votre équipe et lancez un brainstorming afin de répertorier tous les dangers
possibles.
 On distingue différents types de risques :

 Financiers : coût supérieur à l'estimation, manque de budget, etc.

 Humains : manque de compétences, absentéisme, démission au cours du projet, conflits au sein de l'équipe, etc.
 Temporels : retards des sous-traitants ou des fournisseurs, mauvaise estimation des délais, etc.
 Techniques : logiciel inadapté, pannes, matériel obsolète, etc.
 Juridiques : réglementations et lois à respecter, faillite d'un fournisseur, etc.
 Environnementaux: impacts négatifs du projet sur l'environnement, ou environnement ayant un impact sur le projet (inondation, sécheresse, tempête...).
 Organisationnels: changement dans la politique de l'entreprise, changements économiques, etc.

 Vous le savez, le risque fait partie intégrante de la gestion de projet. Il est donc essentiel de mettre en place un plan de management des risques, et ce dès les
premières étapes du lancement du projet. Cela permet d'identifier, de prévenir et de limiter ces risques en anticipant leur traitement grâce à la mise en œuvre d'actions
préventives et correctrices.
 C'est une phase essentielle qui vous permettra de minimiser les pertes de temps et d'argent, et vous préparera à gérer efficacement le risque lorsqu'il surviendra.
 Analyser le cahier des charges
Proposition des solutions possibles

En gestion de projet, personne n'est à l'abri d'un échec. Parfois, malgré l'investissement, les efforts et
la bonne volonté du chef de projet et de son équipe, il arrive qu'un projet échoue. L'une des premières
questions à se poser est de savoir quelle est la raison de cet échec.

1)Manque de visibilité sur le projet

Il arrive parfois que le chef de projet et son équipe pilotent leur projet sans aucune visibilité. La liste
des tâches et le planning ont été préalablement définis lors du lancement du projet, mais ils
n'ont jamais été mis à jour en fonction de sa progression. Les membres de l'équipe savent sur quelles
tâches ils doivent travailler, mais ils n'ont aucune idée des priorités.

Solution :

Si vous pilotez votre projet à l'aveugle, celui-ci est voué à l'échec. Le diagramme de Gantt est
un outil indispensable en gestion de projet car il permet de visualiser rapidement toutes les
tâches planifiées, leur progression et leur échéance. Ainsi, vous et votre équipe avez une visibilité
complète sur l'avancement du projet, les tâches en cours et celles à venir. Vous pouvez donc
mieux gérer vos priorités, anticiper les retards potentiels, etc.
 Analyser le cahier des charges
Proposition des solutions possibles

2)Objectifs imprécis
Un projet dont les objectifs ne sont pas clairement définis a de grandes chances
d'échouer.
Pour construire une maison, si vous n'avez pas de plans précis, il est fort probable que
l'équipe de construction ne sache pas par où commencer, que le chantier soit
chaotique et que la maison s'effondre avant même d'être achevée. Il en est de même
pour un projet.

Solution :
Dès le lancement, définissez clairement et précisément les enjeux et les
objectifs du projet. C'est le point de départ essentiel à tous projets.
Les objectifs doivent être précis et réalistes afin que vous et votre équipe
sachiez dans quelle direction vous allez. De plus, une vision claire de votre
projet va susciter l'adhésion, la loyauté et l'implication de votre équipe projet.
 Analyser le cahier des charges
Proposition des solutions possibles

3)Planning sous-estimé
La sous-estimation du temps nécessaire à l'accomplissement de votre projet peut avoir
des conséquences plus graves que le seul fait de manquer la date butoir sur le
calendrier. Vous allez dépasser votre budget prévisionnel car vous devrez payer le
temps supplémentaire effectué par vos collaborateurs et les autres acteurs du projet. La
livraison retardée du projet peut aussi faire manquer d'importants marchés à
l'entreprise.
Solution :
Il est essentiel de préparer et d'évaluer votre planning avec précision. Des
problèmes peuvent survenir à chaque étape du projet et le retarder. Vous devez
donc mettre en place une gestion des risques efficace et vous accordez une
marge de manœuvre en cas de problème. Il est préférable d'avoir un planning plus
large et de terminer en avance, plutôt que l'inverse.
 Analyser le cahier des charges
Proposition des solutions possibles

4)Aucune visibilité sur la disponibilité des ressources

Vous n'avez aucune idée de la disponibilité des membres de votre équipe. Vous ne
savez pas lesquels de vos collaborateurs sont surchargés de travail et ceux qui sont
disponibles. Certaines tâches prennent du retard alors que d'autres terminent en
avance. Ce manque de visibilité sur la charge de travail de votre équipe nuit au bon
déroulement du projet.
Solution :
Vous devez utiliser les feuilles de temps. Cet outil est indispensable pour connaître
les disponibilités des membres de votre équipe, et ainsi mieux répartir la charge
de travail. Allégez vos collaborateurs débordés en demandant à des collègues plus
disponibles de leur venir en aide. De plus, grâce aux feuilles de temps, vous
connaissez la quantité de temps déjà passée sur une tâche, ainsi que le temps
restant avant son é chéance : un bon moyen pour anticiper les retards.
feuilles de temps
 Analyser le cahier des charges
Proposition des solutions possibles

5) Mauvaise communication
Une mauvaise communication, voire l'absence totale de communication au sein de l'équipe est une des
principales causes d'échec du projet. Une équipe qui ne communique pas va s'enfermer et se replier sur
elle-même. L'ambiance de travail se dégrade, ce qui a des conséquences néfastes sur le déroulement et la
réussite du projet.
Solution :
Il est indispensable d'entretenir un dialogue constant et constructif entre l'équipe et le chef de projet,
mais aussi avec les autres acteurs impliqués. Cela améliore le travail en équipe et permet à chacun
d'être informé de l'évolution du projet en temps réel.
Favoriser la communication et les échanges rend votre équipe plus productive, développe la
confiance entre les membres, ainsi qu'un sentiment de loyauté. Instaurez un climat de confiance en
étant à l'écoute de votre équipe. Les réunions de suivi ainsi que les logiciels de gestion de projet
collaboratifs permettent de maintenir une bonne communication au sein de l'équipe.
Préparer le projet
 Répartition de l’ensemble des fonctionnalités
en tâches
 Répartition de l’ensemble des fonctionnalités en tâches est une décomposition hiérarchique des travaux
nécessaires pour réaliser les objectifs d'un projet.
 Elle a pour but d’aider à organiser le projet, en définissant la totalité de son contenu et en servant de
référence pour planifier les activités et établir le budget prévisionnel. Elle est également utilisée pour
guider la gestion des risques, ou identifier les acquisitions nécessaires. Elle permet également de déléguer
et de contractualiser la mission confiée à chaque acteur.
 Répartition de l’ensemble des fonctionnalités
en tâches
Il existe en principe trois modèles :

Approche descendante Approche ascendante Approche combinée

décompose le projet direction inverse combinaison

en commencez par des deux techniques
sous- projets le niveau le plus bas précédentes
 Organigramme des tâches du projet :
exemple et modèle
Si nous souhaitions créer un nouveau site Internet pour l’entreprise, un organigramme des tâches du projet
axé sur les phases ressemblerait dans les grandes lignes à ce qui suit :
Organigramme des tâches du projet :
exemple et modèle
Les tâches peuvent être décrites dans un tableau grâce à différentes caractéristiques.

Caractéristiques intrinsèques Caractéristiques extrinsèques

 Organigramme des tâches du projet :
exemple et modèle
Caractéristiques intrinsèques : ces caractéristiques peuvent être déterminées dès l'identification des tâches:

 Libellé de la tâche : titre court facilement manipulable

 Description : informations complémentaires au libellé si besoin

 Données d'entrée : éléments nécessaires à la réalisation de la tâche

 Données de sortie : produit de la tâche

 Compétences nécessaires : liste des compétences nécessaires à la réalisation de la tâche

 Charge de travail : nombre de jours ou d'heures nécessaire à la réalisation de la tâche par une personne
compétente

 Contraintes : si une contrainte du projet a un impact direct sur la tâche (ex : jalon...)
 Organigramme des tâches du projet :
exemple et modèle
Caractéristiques extrinsèques : ces caractéristiques pourront être déterminées après la constitution de l'équipe
projet et la planification:

• Nom du responsable de la tâche : personne qui rendra compte de l'avancement de la tâche au chef de projet

• Ressources humaines : avant la constitution de l'équipe, lister les personnes susceptibles d'être affectées à la
tâche. Une fois l'équipe constituée, on fera apparaître le nom de la (des) personne(s) retenue(s).

• Ressources matérielles : matériel associé à la tâche

• Synchronisation : lister les liens (prédécesseur - suivant) avec les autres tâches

• Date de début programmée : ne pourra être rempli qu'après la planification de l'ensemble des tâches

• Date de fin programmée : ne pourra être rempli qu'après la planification de l'ensemble des tâches
Estimation de la durée de réalisation de
chaque tâche

Données historiques Analyse statistique et mathématique

(ou estimation analogue) (ou estimation paramétrique)

 Estimation de la durée de réalisation de
chaque tâche
Données historiques (ou estimation analogue)

 Basez vos estimations sur les résultats d’un projet précédent. Si votre entreprise a déjà
réalisé un projet similaire et que vous pouvez accéder au temps passé
pour une tâche similaire, cela vous donnera une bonne idée de la durée de la même tâche.

 Encore une fois, si vous n’avez pas ces informations en interne, vous pourrez sûrement vous
appuyer sur des entreprises partenaires ou des données publiées
sur votre industrie.

 Ce type d’estimation est rapide, mais vous n’obtiendrez pas de résultats extrêmement
précis.
 Estimation de la durée de réalisation de
chaque tâche
Analyse statistique et mathématique (ou estimation paramétrique)

 Si les mathématiques ne faisaient pas partie de vos matières préférées à l’école, vous n’aimeriez pas
cette partie. Si la tâche que vous évaluez est relativement simple et répétitive, vous pouvez utiliser
des calculs simples pour calculer la durée globale de l’activité.
 Exemple : s’il faut une heure à une personne pour creuser un trou et que vous avez besoin de dix
trous, cela prendra dix heures de travail. Si vous doublez les ressources et disposez de deux
excavatrices, cela ne prendre que cinq heures. Si vous apportez une machine qui fonctionne au double
de la vitesse d’une personne, cela ne prendra que deux heures et demie.

 Pas toujours applicable mais efficace sur certaines tâches simples.

 Estimer une durée
 Pour chaque tâche, prenez les trois durées suivantes : optimiste (Do), pessimiste (Dp) et la plus
probable (Dc).
 Calculez (et utilisez alors) la durée moyenne (DM) :

DM = (Do+Dp+4Dc)/6.

 L’unité de mesure doit être maniable et rester significative par rapport à la tâche.

Durée : à partir de la charge de travail nécessaire, calculer la durée de la tâche en fonction

 Du nombre de personnes affectées à la tâche
 Du niveau de compétences des personnes
 De la disponibilité des personnes
 De la disponibilité des éventuelles ressources matérielles affectées à la tâche
 Estimer une durée

 Le travail représente la charge (en heures, en jours...) de travail nécessaire à la réalisation de la tâche
par une seule personne occupée à 100% de son temps de travail sur la tâche.

 Le travail s'exprime en "jour-homme", "heure-homme", "mois-homme", etc.

 Expliqué autrement, un "jour-homme" correspond au travail d'une personne pendant un jour.

 Un projet présentant 10 jours-homme de travail peut être réalisé en 10 jours par 1 personne, en 1 jour
par 10 personnes, en 20 jours par une personne disponible à 50%, etc.
 Ordonnancement des tâches
Les méthodes d’ordonnancement permettent d’élaborer un graphe qui représente l’ensemble des tâches
composant le projet ainsi que les liens qui existent entre elles.
Sur le graphe, apparaissent également la durée de chaque tâche, la date à laquelle elle peut débuter au
plus tôt et au plus tard.

1. LA METHODE M.P.M (Méthode des Potentiels et antécédents Métra).

 Principe de la méthode : Cette méthode permet de réduire la durée totale d'un projet. On étudie les
délais sans prendre en compte les charges et les moyens disponibles.

 Notions de base : La méthode est une représentation graphique qui permet de bâtir un « réseau ».
Ce réseau est constitué par des tâches (ou étapes).
 Tâche A : 4 jours
Début :23/10/2000 Fin :26/10/2000

 Liaison orientées : Elles représentent les contraintes d'antériorités des tâches.

Exemple de réseau :
 La méthode MPM a pour but de planifier la durée d'un projet, aussi nous
devons mener des calculs sur le graphe afin d'en déduire des
renseignements sur son excitabilité.

Méthodologie de construction d'un réseau MPM.

 Établir la liste des tâches (faire le partitionnement des tâches en fonction des ressources).

 Déterminer des antériorités : tâches immédiatement antérieures, et tâches antérieures.

 Déterminer les niveaux d'exécution ou rang des tâches (très facile avec cette méthode).

 Construire le réseau MPM.

 Calculer la durée du projet, les dates début et de fin des tâches. Déterminer le chemin critique. Impossible ici de
mettre en évidence les marges : voir diagramme de Gantt.
2. Le diagramme de GANTT

 Le diagramme de GANTT est un graphique (chrono gramme) qui consiste à placer les tâches
chronologiquement en fonction des contraintes techniques de succession (contraintes d'antériorités).

 L'axe horizontal des abscisses représente le temps et l'axe vertical des ordonnées les tâches.

 On représente chaque tâche par un segment de droite dont la longueur est proportionnelle à sa durée.
L'origine du segment est calée sur la date de début au plus tôt de l'opération (« jalonnement au plus
tôt ») et l'extrémité du segment représente la fin de la tâche.
 Ce type de graphe présente l'avantage d'être très facile à lire, mais présente l'inconvénient de na pas
représenter l'enchaînement des tâches. Cette méthode est généralement utilisée en complément du réseau
MPM. On trace le plus souvent le GANTT au plus tôt ou « jalonnement au plus tôt » et éventuellement au
plus tard « jalonnement au plus tard ».
 Diagramme de Gantt : (avec Microsoft PROJECT) « GANTT au plus tôt »

• Analyse :

 Remarques :
Exemple :
Tâche A B C D E F G H I J K L M
Durée 1 2 1 3 2 5 2 5 2 1 4 5 4
Antériorités - - A - B E C,D - H - I,J F,G K,L

Réseau MPM :
 EXEMPLE : MPM

8 5

Calculer la Marge Totale est la Date Débute au Plus tôt – au plus tard
La Marge Libre de A est la date au plus tôt de de E - la date au plus tôt de A – la
Dure de la tache A
Les Taches Critique
Le Chemine Critique
La Marge Libre Tache A =
la date au plus tôt de E
- la date au plus tôt de A
- la Dure de la tache A
Calculer la Marge Totale = la Date Débute au Plus tôt – au plus tard
• Analyse :
 Le projet est réalisable en 18 jours ouvrés. Ici, avec les fins de semaines non travaillées il faudra 3 semaines et 3 jours.
 Les tâches normales sont représentées en bleu.
 Les tâches critiques sont représentées en rouge : B, E, F, L, et M.
 On distingue les marges totales en noir, et les marges libres en vert. Les tâches C, G, J, et K font apparaître de la Marge
Libre.

 Remarques :
 Le diagramme de GANTT sera modifié au fur et à mesure de l'avancement du projet. Il faut mettre à jour ce diagramme
régulièrement. Le chemin critique peut évoluer en fonction de l'avancement, du retard, ou de toute modification sur une
tâche. Les chemins « sub-critiques » ou « presque critiques » peuvent alors devenir critiques.

M.P.M. :
 « Méthode des Potentiels Métra » = Planning sous forme de réseau représentant graphiquement l'ordonnancement des
opérations d'un projet.

 Ordonnancement :
 L'ordonnancement, c'est l'arrangement qui permet d'exécuter séquentiellement les tâches ou les ordres de fabrication, de
façon à ce que l'ensemble du projet ou de la production soit achevé dans le temps imparti.
Définition

 La méthode du chemin critique (Critical Path Method, CPM) est un algorithme basé sur les
mathématiques pour programmer un ensemble d'activités relatives à un projet.

 La technique principale pour utiliser le CPM consiste à construire un modèle du projet qui inclut les
éléments suivants :

Une liste de toutes les activités requises pour finaliser le projet,

Les dépendances entre les activités, et une estimation du temps (durée) nécessaire à la réalisation de

chaque activité.
 À l'aide de ces valeurs, le CPM calcule habituellement le chemin le plus long des activités planifiées
jusqu'à la fin du projet et les dates de début et de fin au plus tôt et au plus tard que chaque activité
peut avoir sans prolonger le projet. Ce processus détermine les activités « critiques » (c'est-à-dire se
trouvant sur le chemin le plus long) et celles ayant une « marge totale » (c'est-à-dire pouvant être
retardées sans que le projet dure plus longtemps).

 Les tâches du chemin critique sont parfois appelées “tâches critiques” car elles ont une marge nulle,
c’est-à-dire qu’elles ne peuvent pas subir de retard et si elles ont du retard, elles retardent l’intégralité du
projet.

 Une tâche ou activité du chemin critique ne peut pas être débutée avant que l’activité qui la précède
et qui a un lien de dépendance avec elle, soit terminée.
Comment trouver le chemin critique en 4 étapes ?
 Nous venons de voir que la méthode du chemin critique est une technique de gestion de projet qui
permet d’identifier étape par étape les activités qui ne permettent aucun retard de livraison.

 Pour calculer le CPM (Critical Path Method), nous allons suivre ce processus de 4 étapes :

 Découper le projet en tâches et déterminer leurs dépendances

 Estimer la durée de chaque tâche

 Créer le réseau PMP ou PERT "Program Evaluation and Review Technic"

 Identifier les tâches critiques

Exemple :
1. Découper le projet en tâches
Pour définir nos tâches, nous allons prendre un exemple de tâches hypothétiques de la
phase de démarrage d’un projet de réalisation d’un site web :

N° TÂCHE NOM DE LA TÂCHE

A Analyse De L’existant
B Objectifs Du Nouveau Site
C Analyse De La Concurrence
D Architecture Du Site
E Charte Graphique
F Etude SEO
2. Estimer chaque tâche

• Une fois que le projet a été divisé en tâches, la durée et le coût de chaque tâche doivent être
estimées, en se basant sur des projets précédents et l’expérience des membres de l’équipe.

• Voici le résultat pour notre exemple de projet de construction d’un site web :

N° TÂCHE NOM DE LA TÂCHE DURÉE [EN JOUR] PRÉDÉCESSEUR SUCCESSEUR

A Analyse De L’existant 3 - B
B Objectifs Du Nouveau Site 2 A C,D
C Analyse De La Concurrence 4 B F
D Architecture Du Site 5 B E
E Charte Graphique 7 D -
F Etude SEO 4 C -
3. Créer le réseau de PERT

Pour dessiner le réseau PERT, vous allez représenter les étapes du projet par des cercles, et les
tâches pour atteindre ces étapes par des flèches.
4. Identifier le chemin critique

• Pour cela, il faudra d’abord identifier les tâches critiques.

• Ce sont celles qui ont la plus longue durée.

• Le CPM (Critical Path Method) dans cet exemple est donc A-B-D-E.

• Et la durée totale de ce projet revient à additionner les durées des tâches critiques.

• Ce qui nous donne finalement une durée de 17 jours.

• Voici le chemin critique tracé sur le réseau PERT :

 Echéancier et la chronologie des tâches
Définition

Mettre sur pied un échéancier de projet est essentiel pour garantir la réussite de votre équipe et le
respect des délais. Pour visualiser votre plan de projet ou votre processus de travail sous forme de
chronologie, suivez ces étapes :

1.Énumérer les étapes du projet et définir clairement les échéances

Commencez par diviser le travail en tâches et attribuer clairement les responsabilités.

Ensuite, ajoutez des dates de début et des échéances qui vous aideront à estimer le temps
nécessaire à chaque étape.

2.Ordonner vos tâches

Quelles tâches doivent-elles être accomplies en premier ? Certaines dépendent-elles de

l’achèvement d’autres tâches ? Quelle sera la dernière étape ? C’est en répondant à ces
questions que vous parviendrez à ordonner vos tâches.
 Echéancier et la chronologie des tâches

3.Partager votre échéancier

Partagez votre chronologie de projet avec vos collègues. Toute l’équipe est alors sur la même
longueur d’onde concernant le plan du projet et les responsabilités de chacun, ce qui favorise
l’adhésion des parties prenantes.

4.Visualiser la progression du projet

Suivez la progression de votre équipe et assurez-vous que chacun est sur la bonne voie pour
atteindre les objectifs fixés et respecter les délais. Sans oublier de publier des mises à jour de
statut lorsque des jalons sont atteints pour informer l’équipe des dernières évolutions et la
prévenir de changements éventuels.
 Echéancier et la chronologie des tâches

Définition

Il s'agit du processus qui consiste à affecter et planifier les ressources disponibles de la

manière la plus efficace et la plus économique possible. Les ressources sont
indispensables aux projets, mais elles se font rares. Il appartient donc au chef de projet
de planifier les ressources au bon moment en respectant le calendrier du projet.
 Echéancier et la chronologie des tâches
Les différents types de ressources d’un projet
 Une ressource est une entité matérielle ou immatérielle exploitée pour la réalisation d’une tâche. Quelles ressources
participent à la mise en œuvre d’un projet ? On peut les répartir selon les catégories suivantes :
ressources humaines,
ressources matérielles,
ressources financières,
ressources en temps.

Créer un planning des ressources

 Le planning représente visuellement l’organisation et vos besoins en ressources, qu’elles soient humaines, matérielles
ou financières, sur une période donnée.

Par exemple, vous pouvez utiliser le diagramme de Gantt pour planifier votre projet : vous visualisez ainsi l’allocation
des ressources en fonction des tâches et du temps imparti, et les éventuels conflits d’utilisation dans l’affectation des
ressources.
Effectuer un suivi des ressources

 Pour évaluer une situation et prendre les décisions qui s’imposent, vous avez tout intérêt à utiliser des indicateurs de
performance ou KPI (Key Performance Indicators).

 Comparez à l’aide de ces indicateurs le «prévisionnel» avec le «réalisé» sur plusieurs plans :
 KPI de coût

Écart de coût du projet

L'un des premiers KPI projet à suivre est sans doute le KPI de
coût !
Avec l’indicateur “Écart de coût du projet”, on mesure si le coût
du projet effectif est différent du coût prévu au départ.
KPI1 = (Coût réel – coût prévisionnel)/coût
prévisionnel

En anglais, on parle du KPI “Budget allocated to budget spent ratio

(%)”
 KPI de délai

Écart de durée
Avec l’indicateur “Écart de durée”, on mesure si une tâche a
duré plus longtemps que ce qui a été planifié initialement

KPI2=(Durée réelle-Durée Initiale)/ Durée

Initiale

On peut appliquer ce KPI projet à la durée d’une tâche, à la durée d’une phase ou
à la durée totale du projet.
 KPI de ressources
Productivité des ressources humaines du projet
Une autre alternative à l’écart de durée est l’indicateur de productivité des
ressources humaines du projet. Il s’agit d’un indicateur de mesure de la
productivité des membres de l’équipe projet.
En temps réel, on mesure le nombre de jours homme consacrés au regard du
pourcentage de réalisation de la tâche.
Rappelons que le jour-homme est une unité de mesure correspondant au
travailKPI3
d’une =
personne
nombre pendant une journée.
de jours homme consacrés * % de
réalisation de la tâche
• ressources humaines : quelle est la productivité des ressources ?

Exemple de calcul :
PRODUCTIVITÉ DES RESSOURCES
=
nombre de JH (jours/homme) alloués à une tâche
*
le pourcentage de la réalisation de cette tâche.

• ressources matérielles : quelle est la disponibilité ou la capacité de tel équipement ?

Exemple de calcul :
CHARGE ÉQUIPEMENT
=
nombre d’heures de travail prévues sur un équipement
par rapport au
nombre d’heures disponibles de ce dernier
• ressources financières : quel est le coût actuel de mon projet ? Respecte-t-il le budget alloué ?

Exemple de calcul :

COÛT ACTUEL DE MON PROJET

=
addition de toutes les dépenses consacrées au projet
jusqu’au moment T.
 Comparez ensuite les résultats obtenus avec ce qui était initialement prévu et
prenez les décisions adéquates selon la situation, qu’il s’agisse de tenue des
délais ou de consommation du budget.
 Maîtrise des coûts

 La maîtrise des coûts consiste à superviser et à gérer les dépenses du projet et à se préparer aux
risques financiers potentiels. Cette tâche est généralement du ressort du chef de projet.

 La maîtrise des coûts implique non seulement la gestion du budget, mais aussi la planification et la
préparation aux risques potentiels. Les risques peuvent retarder les projets et parfois même entraîner
des dépenses imprévues. La préparation à ces revers peut permettre à votre équipe d'économiser du
temps et, potentiellement, de l'argent.
  La maîtrise des coûts suppose une grande discipline et commence dès :

La phase de faisabilité du
projet Dans la phase d'avant projet

le projet est détaillé, des choix

une estimation analogique
techniques sont arrêtés ou
combien coûte ...?
proposés, la méthode
paramétrique

Avant de démarrer le projet Tout au long de la réalisation

CPI construira le budget initial actions correctives

détaillé, méthode analytique
des devis ou des estimations
argumentées et précises
 Détermination des points de
validation

La création du dossier de faisabilité

 Le dossier de faisabilité est un document descriptif abordant les aspects techniques, qualité, financiers et
calendaires d’un projet. Il doit permettre à toutes les personnes concernées d’appréhender les objectifs et
les enjeux du projet et de statuer sur sa validation finale.

 Un dossier de faisabilité doit être établi, quelle que soit la nature d’un projet : développement d’un nouveau
produit, service ou prestation, nouveau projet technique de construction, etc.
 La création du dossier de faisabilité
 Il a pour but de :

 Définir le programme complet du projet (cahier des charges : analyse fonctionnelle, en définissant les caractéristiques principales et
secondaires du projet)

 Justifier le projet en terme économique et/ou statistique et/ou stratégique, ou à l’aide d’une Analyse SWOT
(Strengh/Forces, Weakness/Faiblesses, Opportunities/Opportunités, Threats/Menaces)

 Elaborer et justifier le budget nécessaire à sa réalisation,

 Evaluer le coût global du projet : coûts prévisionnels d’exploitation, de maintenance, de stockage, des énergies
nécessaires, etc.

 Identifier toutes les contraintes réglementaires et normes en initialisant une analyse de risques projet

 Définir un planning d’étude, de réalisation et de mise en œuvre afin d’estimer les toutes les phases et durées du projet (
Planning de GANTT ou PERT)

 Apporter tous les éléments nécessaires permettant la bonne compréhension du projet

 Déterminer tous les impacts possibles sur l’organisation, les opérations et les ressources

 Identifier et évaluer les risques

Analyse SWOT
 PARTIE 3

Adopter l’approche Agile dans gestion de projet

 01 - Appréhender la méthodologie Agile Scrum
Définition de la méthode Agile Scrum

Définition :
L’approche SCRUM est une méthode agile consacrée à la gestion de
projet.

• Son objectif phare est d’améliorer la productivité des équipes, tout en

permettant une optimisation du produit grâce à des feedbacks
réguliers du marché.

• En parallèle, la méthode SCRUM permet d’avoir une vue d’ensemble du

projet pour chacune des parties prenantes.

• Et elle permet aussi la réduction des bugs et une mise à jour régulière
des priorités.
Appréhender la méthodologie Agile Scrum
 Manifest Agile (valeurs et principes)

 La notion de manifeste agile sous-entend l’idée d’une déclaration formelle.

 On comprend qu’il s’agit de la représentation d'un idéal à atteindre.

 Il s'agit du fruit d’une rencontre entre développeurs logiciel qui se sont réunis
dans l’intention de partager leurs expériences.

 Son objectif est de cadrer la pratique agile avec 4 valeurs et 12 principes. Voyons
chacun de ces valeurs et principes agiles plus en détails.
 Les 4 valeurs
1) Les individus et les interactions plus que les processus et les outils

 Qui construit la valeur d’une entreprise, qui crée les produits ? Ce sont bien les équipes.

 Une entreprise avec des équipes passionnées sera une entreprise à succès.

 Encore plus si elle utilise de bons processus.

 Des équipes engagées et passionnées sauront créer un produit de valeur et le contenu pour convaincre.

2) Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive

 Une équipe de développement devrait se concentrer sur la production de fonctionnalités et non sur la
rédaction de documents.

 Avec les méthodes de gestion de projet classiques, les chefs de projet peuvent passer des heures à
mettre à jour des présentations ou des calendriers.

 La méthode Agile permet d’avoir des modèles de documents, qui sont toujours les mêmes, qui se
complètent rapidement avec l’essentiel des informations.
3) La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle

 Avec les méthodes traditionnelles de gestion de projet, le moindre changement budgétaire, fonctionnel ou dans les
délais, nécessitent de revoir totalement le projet.

 Elles incitent à fortement négocier avec le client.

 Avec la méthode Agile, il est facile de faire des modifications dans un produit.

 La collaboration est simplifiée.

4) L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan

 La dernière valeur du manifeste agile est l'acceptation des demandes changements même tard dans le
développement du produit.

 Les approches agiles de planification et de hiérarchisation permettent aux équipes produit de réagir rapidement au
changement .

 La flexibilité des approches agiles augmente la stabilité du projet.

 En effet, le changement dans les produits agiles est prévisible.

 Si de nouveaux événements adviennent, l’équipe produit intègre ces modifications dans les développements en
cours.

 Tout nouvel élément devient une possibilité d’apporter une valeur ajoutée au lieu d’un obstacle à éviter, donnant aux
équipes de développement une plus grande chance de succès.
 Les 12 principes de l'agilité

1) Livrer de la valeur au client

 Le fonctionnement en itérations permet de délivrer plus vite le produit aux utilisateurs.

2) Intégrer les demandes de changement

 Pour le Manifeste Agile, le changement n’est pas négatif. Il est même positif. Il vaut mieux se
tromper tôt et de réparer ses erreurs rapidement que de se rendre compte trop tard que le chemin
emprunté n’était pas le bon.

3) Livrer fréquemment une version opérationnelle

 Découper votre produit en petits morceaux et vos développements en itérations courtes de deux à
trois semaines.

 À la fin de chaque itération, livrez les nouvelles fonctionnalités développées et testez-les.

4)Assurer une coopération entre le client et l’équipe

 L'équipe et le client doivent s’entendre, échanger et travailler ensemble.

5) Réaliser les projets avec des personnes motivées

 La confiance mutuelle est un point essentiel du Manifeste Agile. En d’autres termes, le management d’une
équipe agile doit se baser sur la transparence. Le micro-management, ici, est à bannir.

 Contrôler étroitement une équipe de développeur ne va ni les engager, ni les motiver.

6) Privilégier le dialogue en face à face

 Il n’y a rien de plus efficace que d’avoir une équipe travaillant sur le même produit dans un même espace de
travail.

 Les membres peuvent alors se poser directement les questions, obtenir les réponses dans la seconde.

7) Mesurer l'avancement sur la base d'un produit opérationnel

 L’objectif du produit n’est pas le processus, c’est sa valeur. Le processus est ce qui vous permet de l’atteindre.

8) Faire avancer le projet à un rythme soutenable et constant

 La raison de découper un produit en petites tâches est de garder vos équipes motivées.

 Si vous travaillez sur un projet pendant une longue période, vos équipes rencontreront une lassitude.

 Ne surchargez pas non plus l’équipe avec trop d’heures supplémentaires. Cela aura un impact sur la qualité de
votre projet.
9) Contrôler l’excellence technique et à la conception

 Que ce soit dans le code ou dans la méthodologie, la rigueur va favoriser la construction d’un
produit de valeur.

10)Minimiser la quantité de travail inutile

 Si votre objectif est de produire rapidement un produit fonctionnel, il faut veiller à ne pas se noyer
sous les tâches complexes et inutiles. Gardez vos documentations simples, ne vous embarrassez
pas de réunions parasites.

11)Construire le projet avec des équipes auto-organisées

 Donner aux équipes l’autonomie d’agir de manière indépendante. Ils pourront alors prendre des
décisions rapidement en cas d’imprévus.

 Une équipe responsabilisée est une équipe qui fera de son mieux pour atteindre son objectif.

12)Améliorer constamment l'efficacité de l'équipe

 Le dernier des 12 principes du manifeste agile est l'amélioration continue de l'efficacité.

 Ce dont vous avez besoin, c’est d’un groupe en constante évolution, constamment engagé et à la
recherche de moyens d’améliorer la productivité.
 Processus de la méthode Scrum : pre-game, game, post-game

 Il existe 3 groupes de phases et de processus Scrum, à savoir pre-game, game,

post-game

 Nous avons divisé cette activité en 3 phases :

Pre-Game Game Post-Game

(planification + architecture) (Sprint + réunion Scrum) (démo + clôture)
 Processus de la méthode Scrum : pre-game, game, post-game

1) La première phase est la phase pre-game qui traite de la planification et de l'architecture du

projet.

 La planification se fait avec la création du backlog et de la liste des activités qui

doivent être effectuées pour décomposer les epics en user stories plus petites
afin de constituer le backlog du produit. De plus, les user stories sont
transformées en tâches dans la phase de backlog de sprint.

 Vient ensuite l'architecture ou la conception de haut niveau. Ici, la plupart du

travail réel dans le backlog de sprint est décidé. Le travail accompli est de savoir
comment travailler sur les tâches, apporter des modifications si nécessaire,
affiner les tâches, effectuer des analyses et résoudre les problèmes qui apparaissent
dans les processus.
 Processus de la méthode Scrum : pre-game, game, post-game

2)La phase de game est la deuxième phase des phases de mêlée .

 C'est là que le travail proprement dit est accompli. Ici, chaque tâche affectée à la
ressource est démarrée et terminée avec la définition de terminé. Il y a 4
étapes pour accomplir les tâches,

 Développer le backlog de sprint, puis démarrer le développement, tester et

documenter les changements, etc.

 Fermer le statut de travail

 Mener des réunions d'examen

 Effectuez les modifications nécessaires à la définition du fait.

 Processus de la méthode Scrum : pre-game, game, post-game

 Ici, dans cette phase au début, il y aura une réunion debout et chaque membre
de l'équipe doit assister à cette réunion. Après la phase de planification,
lorsque le développement commence, il peut y avoir des problèmes qui doivent
être résolus, où alors le scrum master ou le propriétaire du produit arrêtera
le sprint et s'adaptera aux changements, puis redémarrera le sprint à
nouveau. Pour en savoi r plus et explorer davantage.

 Les membres de l'équipe à la fin de chaque sprint doivent faire ce qui suit,

 Actualiser un burndown chart

 Participer à la réunion de revue de sprint

 Enfin, participez à la réunion rétrospective

 Processus de la méthode Scrum : pre-game, game, post-game

2)La phase post-game est la dernière des phases de mêlée .

 La phase de développement est terminée et les produits sont préparés

pour la sortie. Toutes les étapes nécessaires telles que les tests, l'intégration,
la formation, la documentation utilisateur et les supports marketing sont
publiées.
 Rôles et responsabilités
La Méthode Scrum : qui fait quoi ?

• Le rôle du Scrum Master : le gourou

 Le Scrum Master est le guide de l'avancement du projet, celui qui s’assure que
les principes et les valeurs du Scrum sont respectés. C’est le coordinateur des
équipes qui vérifie que la communication est au top. Il améliore aussi la productivité
et il lève les obstacles.

• Le rôle du Product Owner

Lui c’est l’expert qui collabore avec le client. Souvent le fondateur ou le boss.

 Il définit à la suite des feedbacks clients les spécificités fonctionnelles du

produit

 Il les priorise ensuite avec l’équipe.

 Il valide les fonctionnalités développées.

 Il endosse le rôle du client auprès de l’équipe.

 Rôles et responsabilités

• Et l’équipe justement ?

 Elle est constituée des développeurs. Dans la méthode SCRUM, il n’est pas censé y
avoir de hiérarchie entre eux, quand bien même leur savoir-
faire et compétence seraient différents. Idéalement une équipe contient 6 à 10
personnes pour être la plus efficace possible.

• Stakeholders ?

 Dans Scrum, une partie prenante (Stakeholder) est toute personne ayant un intérêt
direct dans le produit qui ne fait pas partie de l'équipe Scrum. En tant que Product
Owner, vous pouvez considérer les parties prenantes comme toute personne ayant un
intérêt ou une influence sur le produit. Ce sont les personnes qui vous aideront à
découvrir, développer, publier, soutenir et promouvoir le produit
 Evénements Scrum

Les grandes étapes de la méthode agile (ou méthode SCRUM)

• Méthode SCRUM - Étape 1 : Le Product Backlog

 Dans cette phase, le Product Owner rencontre le client et analyse son besoin. Il
identifie toutes les fonctionnalités dont le produit devra être composé (les user
stories) dans ce qui s’appelle le Product Backlog.

 Ce “ cahier des charges “ n’est pas fixé pour toujours, et pourra évoluer en fonction des
besoins du client et l'avancement du projet.L’équipe décide de ce qu’elle peut faire et
dans quel ordre le faire.
 Evénements Scrum

• Méthode SCRUM - Étape 2 : Le sprint

 La méthode SCRUM se caractérise par une répartition de chacune des

tâches à faire. L’équipe trie les fonctionnalités et tâches qu’elle répartit dans
des Sprint (durée de cycle de deux semaines).

 Et pendant ce cycle, l’équipe s’occupera par exemple uniquement de coder une

fonctionnalité du produit qu’elle devra livrer à la fin de cette phase.
 Evénements Scrum

• Le sprint planning meeting : on organise avant chaque sprint une réunion de

planification.

 C’est une sorte de négociation entre le product owner et l’équipe

technique : le sprint planning meeting. Cette réunion permet de sélectionner
dans le product backlog les exigences les plus prioritaires pour le client.
 Le product owner propose des user stories. L’équipe technique analyse les
user stories, les traduit en tâches techniques, et regarde en combien de
temps chacune des user stories pourra être réalisée. Après négociation et
décision concernant les choses à faire, les tâches constituent le sprint backlog.
 Evénements Scrum

• Le Daily SCRUM : la mêlée quotidienne

 Dans l’optique de respecter la méthode SCRUM, chaque matin, quand l’équipe

est au complet on réalise le daily scrum : une réunion de 5–10 minutes, qui
se fait debout (pour aller plus vite !) où l’on parle de trois choses :

 Ce qu’on a fait hier ?

 Quels problèmes on a rencontrés ?

 Que va-t-on faire aujourd’hui ?

 Cette réunion permet de motiver et stimuler les équipes et sans cesse se

reposer la question du sens de ses actions …
 Evénements Scrum

• Et concrètement : comment on s’organise dans le sprint ?

 Pour les ingrédients, vous pouvez vous équiper avant le sprint : d’un tableau velleda
aimanté et de post-it de couleurs.

 Le tableau est divisé en trois colonnes : à faire, en cours, réalisé.

 En début de sprint, on recense chacune des petites tâches qui seront nécessaires
pour réaliser la fonctionnalité en question du produit. On représente chaque tâche
par un post-it de couleur. Elles se trouvent dans la première colonne : à faire.

 Au fur et à mesure qu’elles seront réalisées, elles seront bougées vers la droite.
L’équipe a établi combien de temps prendrait chaque tâche. Il est
ainsi facile de voir pendant un sprint si l’équipe tiendra ses timings et ces objectifs.
Cela force à tendre vers l’efficacité plus que la perfection.
kanban method
• Méthode SCRUM - Étape 3 : Sprint Review

 Tous les vendredis qui closent un sprint on teste les bénéfices de la

fonctionnalité avec le Product Owner.
 On fait une démo de ce qui a été créé. Puis le destinataire de la fonctionnalité
(le client par exemple) confirme ou non si la fonctionnalité marche comme il
le souhaitait. La boucle est bouclée !

• Méthode SCRUM - Étape 4 : Sprint Retrospective (Rétrospective de Sprint)

 Venant immédiatement après la revue de Sprint, il s'agit d'un bilan dont

l'objectif est l'amélioration continue des pratiques. L'équipe échange sur les
réussites, les difficultés, relève ce qui a fonctionné ou non. Avec toujours des
leçons à tirer pour les prochains Sprints.
 Comprenant des entrants et sortants du processus, appelés
"artéfacts"

 Le mot artefact désigne un produit ayant subi une transformation, même

minime, par l'homme.

 Les artefacts SCRUM sont au nombre de 3 :

• Product Backlog :

 liste des fonctionnalités du produit.

 Au démarrage du développement d’un produit agile, le MVP va être découpé

en petites fonctionnalités ou tâches à réaliser pour faciliter sa construction.
 Le Product Backlog est une sorte de réservoir regroupant l’ensemble des
fonctionnalités du produit. Les tâches doivent y être ordonnées avec
discernement en fonction de la priorité dans laquelle elles doivent être réalisées.
 Comprenant des entrants et sortants du processus, appelés
"artéfacts"
• Sprint Backlog :

Planification des éléments du Product Backlog à mettre en oeuvre lors du

Sprint pour livrer l'incrément de produit doté des fonctionnalités
requises pour cette étape.

Le cadre méthodologique SCRUM divise le calendrier d’une équipe en cycles

qui se répètent, nommés Sprint.

Le Sprint Backlog est une vue en temps-réel, très visible du travail que
l’Équipe planifie d’accomplir durant le Sprint et il appartient uniquement à
l’Équipe de Développement.

 L'incrément de produit :

 Durant chaque Sprint, l’équipe de développement réalise un incrément de

produit.
Manipuler les Outil de gestion de projet
Agile (Scrum/Jira)
 Présentation de Jira

C’est quoi Jira?

• Jira Software est une solution de gestion de projet éditée par
l’entreprise Atlassian1. Elle permet aux équipes de s’organiser
efficacement, d’établir une communication durable et de visualiser
le projet en un coup d’œil grâce à ses tableaux de bord
personnalisés. Cet outil est reconnu comme la solution la plus
utilisée par les équipes de développement logiciel.

Image: Le logo de Jira (source :atlassian.com)

Jira Software permet également de :

• Travailler en méthode agile grâce aux tableaux Kanban et Scrum.

• Accélérer la livraison des projets
• Améliorer en continu des projets
• Faciliter le travail des équipes
Quelles équipes utilisent Jira Software ?

• Jira s’adapte aux différentes équipes d’une entreprise.

• Jira Work Management pour les équipes métier (Marketing/RH/Finance…),
• Jira Service Management pour les équipes de support (DevOps),
• Jira Software pour les équipes de développement de logiciel (Équipe Agile)
ou pour de la gestion de projet complexe.
DevOps
Pourquoi utiliser Jira Software quand on est une équipe de développement ?

• Pour pouvoir l’intégrer avec un dépôt Git (Bitbucket, Github, Gitlab…)

• Pour avoir un suivi visuel des tâches : backlog, tableau de bord, tableau
agile,
• Pour gérer l’avancé du projet à l’aide d’un reporting,
• Pour travailler à distance grâce à l’application mobile Jira Software Cloud.
Qu’est-ce qu’un ticket dans Jira ?
• Un ticket est une tâche à effectuer, c’est un élément de travail.
• Un ticket suit plusieurs étapes : à faire, puis en cours, puis terminé, et on peut ajouter
d’autres selon le type du projet (exemple :recette ,en attente..).
• On peut dire que le ticket passe dans chaque étape du workflow (flux de travail).
• Les tickets dans Jira peuvent être de plusieurs types. Dans un projet de développement
logiciel, on retrouve les types de ticket suivants :

o Une epic (épopée) :est considérée comme un grand objectif ou une

grosse fonctionnalité devant être simplifié et divisé en plusieurs tâches afin
d’organiser le travail des équipes agiles,
o Une story : représente une fonctionnalité à réaliser,
o Une tâche : est généralement une tâche technique à effectue
o Un bug : désigne un problème à corriger.
 Exemple de tickets dans Jira avec l’étape courante de chaque ticket

Des tickets

• Une epic peut contenir :soit epic ou tâche ou story

• Une tâche peut contenir des sous-tâches(ticket)
Qu’est-ce qu’un projet dans Jira ?

• Un projet Jira regroupe des tickets afin de réaliser un objectif.

• Dans Jira , vous avez différentes façons de construire un projet : vous pouvez
en créer un par équipe ou par produit. Cela dépend de votre vision du projet et
de l’organisation de vos équipes.
• Chaque projet Jira possède une clé unique. Par exemple, pour un projet web, la
clé pourra être WEB. Cela aura un impact sur les identifiants de chaque ticket
: le premier ticket créé sera WEB-1, le deuxième ticket WEB-2, etc.
• L’organisation des projets est importante car les droits d’accès sont gérés
par projet : cela permet de garantir la confidentialité des informations.
Votre collègue des ressources humaines n’aura pas accès aux projets de
développement logiciel ; et inversement, les développeurs ne verront pas les
tickets de RH ou Marketing par exemple.
C’est quoi un Backlog ?

• Un Backlog est une liste de fonctionnalités ou d’éléments de travail.

Ça peut être des tâches techniques ou des exigences non
fonctionnelles.
• En Jira ,Un backlog contient la liste des épics ou tâches avec leurs
tickets et leurs prépositions (durées ou points) et la personne
assignée de faire le ticket.
• Un ensemble de tickets appartient à un tableau sprint.
Exemple d’un Backlog
 Installation de Jira

• Il existe deux possibilités pour utiliser Jira gratuitement :

• Télécharger la version gratuite du logiciel sur :

https://www.atlassian.com/fr/software/Jira/download-journe
y
• Utiliser la version Jira cloud free online :
via https://www.atlassian.com/fr/software/Jira/free

• Puisque les deux versions nécessitent une connexion internet en veut

suggérer d’utiliser la version Jira Cloud.
Jira Desktop

Lorsque vous installer la version desktop de Jira vous aurez l’accès au

logiciel via le navigateur sur le lien :
http://localhost:8080/secure/SetupMode!default.jspa
Et vous suivez les mêmes étapes pour créer un projet Jira dans le cloud
(page suivante)
Sélectionner cette
option et cliquer sur
continuer vers
MyAtlassian
 Etapes pour la création compte Jira sur Jira cloud

• On se connecte sur https://www.atlassian.com/fr/software/Jira/free

• On se connecte avec un compte mail ou on crée un nouveau compte

• Après confirmation du compte : on se connecte pour créer un projet agile

Scrum.
 Etapes pour la création d’un projet Scrum Jira
1. Pour créer un projet Scrum Jira ,on saisit l’ Email professionnel et le nom du
projet

Nom du projet
 2. Puis on choisit le modèle du projet (Scrum) et la clé du projet.

Module du
projet

Clé
Clé du
du projet
projet
 Processus de la méthode Scrum : pre-game, game, post-game

 Il existe 3 groupes de phases et de processus Scrum, à savoir pre-game, game,

post-game

 Nous avons divisé cette activité en 3 phases :

1)Pre-Game(planification + architecture)

2)Game(Sprint + réunion Scrum)

3)Post-Game(démo + clôture)
1) La première phase est la phase pre-game qui traite de la planification et de l'architecture du
projet.

 La planification se fait avec la création du backlog et de la liste des activités

qui doivent être effectuées pour décomposer les epics en user stories
plus petites afin de constituer le backlog du produit. De plus, les user stories
sont transformées en tâches dans la phase de backlog de sprint.

 Vient ensuite l'architecture ou la conception de haut niveau. Ici, la plupart du

travail réel dans le backlog de sprint est décidé. Le travail accompli est de savoir
comment travailler sur les tâches, apporter des modifications si nécessaire,
affiner les tâches, effectuer des analyses et résoudre les problèmes qui
apparaissent dans les processus.
 Etapes pour la création d’un projet Jira scrum :

• Par la suite, Jira nous donne la possibilité d’inviter les membres de l’équipe de travail, par
l’ajout de leurs emails, nous pouvons ajouter d’autres membres après la création du projet:
 La création du Backlog

• Après la création du projet, un backlog vide est créé automatiquement,

il suffit de cliquer dans le menu latéral pour y’accéder:

Page du backlog
 Ajouts des différents types de tickets

Création des tickets

• Dans notre Backlog, On commence à

créer les types des tickets en cliquant
sur créer au niveau de la barre de
navigation:
• Puis, on choisit un type du ticket :
Epic ,tâche ,Story ou Bug ,dans cet
exemple on a choisi Epic
 Création des tickets

• On donne à notre ticket un nom

• on peut ajouter une description du

ticket

• En cliquant sur créer le premier ticket

sera crée avec le nom : FS-1
 Création des tickets
• On commence à remplir le tableau des sprints avec nos tickets
• Par la suite, on clique sur Epic pour activer le
créés :
panneau des epics afin d’afficher le projet et
ses tickets.
 Remplir les epics

• Ensuite ,On glisse les tickets avec epic à

droite
 Remplir les epics
• On peut ajouter une autre epic en cliquant sur Créer epic.
 Durée travail des tickets :estimation
• Par la suite ,on estime la durée de chaque ticket, en donnant une valeur (story point).
• Les story points mesurent la complexité d'un ticket par rapport aux autres.
 L’ordre de priorité des tickets
• On peut changer l’ordre des tickets selon l’importance en utilisant Ctrl + le déplacement de
la souris.
 Assignation des tickets
• On peut assigner les tickets aux membres de l’équipe en cliquant sur l’icone du bonhomme.
 Création des tâches :
• On suit les mêmes étapes pour créer un ticket où nom d'une tâche :
 Création des tâches :

• Une tâche peut contenir des sous-

• Un Backlog contenant des tâches et des sous-
tâches dans ce cas on crée un ticket-
enfant en cliquant sur ajouter un ticket- tâches
enfant
 Planification du sprint

• On donne à notre sprint un nom ,durée ,date de

• Puis on démarre le sprint, en cliquant sur Démarrer le Sprint :
début ,date de fin et description.
• Puis on clique sur Démarrer pour voir le tableau du
sprint
 Tableau des sprints

• Le tableau des sprints s’affiche avec les états des tickets et on choisi l’epic à réaliser ou tous
les epics.
 Tableau des sprints
• Dans Le tableau des sprints, on voit :
• Le états des tickets à faire ,en cours et fini
• On peut ajouter une colonne d’état en cliquant sur créer une colonne (ici on a ajouté une colonne
Recette)
 Etapes des tickets
• On glisse chaque ticket selon l’état de sa réalisation dans les différentes colonnes du tableau de
sprint
 Terminer le sprint
• Si nos tickets sont tous dans l ’état FINI ça veut dire qu’on a terminé toutes nos tâches et on peut
cliquer sur terminer le sprint :
 Terminer le sprint

• Un message de l’état du sprint s’affiche en indiquant les états des tickets (terminés ou en
cours)
 Utilisation de feuille de route (roadmap)

Qu'est-ce qu'une feuille de route ?

• Dans Jira Software, les feuilles de route d'équipe sont utiles pour planifier de grosses
charges de travail plusieurs mois à l'avance au niveau de l'epic dans un seul projet.
• Les fonctionnalités de gestion simplifiée de la planification et des dépendances
aident les équipes à mieux visualiser et gérer le travail ensemble.
• Dans Jira ,il y a deux versions :
o Basic(gratuite) pour tout le monde .
o Premium(payante pour les grands projets.
 Utilisation de feuille de route (roadmap)

Les epics s'affichent sous forme de barres en couleur sur la

feuille de route.

La longueur de la barre sur la feuille de route varie en fonction des dates de

début et date de fin.

Exemple de feuille de route

 Créer une feuille de route sur Jira
1. Créez un projet ou ouvrir un projet existant, puis accédez à la barre latérale et cliquez sur Roadmap (Feuille de
route).

2. Cliquez sur créer une epic pour créer des epics directement dans votre feuille
de route.
 Créer une feuille de route sur Jira

3. Vous pouvez double-cliquer sur les epics à tout moment à partir de votre feuille de route pour
ajouter des informations, telles que les dates de début et de fin, le responsable, les pièces jointes ..
 Créer une feuille de route sur Jira

4. Ajoutez des tickets enfants à votre epic 5. Sélectionnez le type de ticket enfant à l'aide du menu
depuis la feuille de route en cliquant sur + en déroulant, puis nommez le ticket.
regard du nom de l'epic.
 Créer une feuille de route sur Jira

5. Ajuster la longueur de l'epic ou faites glisser l'epic pour modifier les dates de début et fin.
 Créer une feuille de route sur Jira

6. Vous pouvez voir la durée des tickets dans la feuille par jour et par mois et faire une
dépendance entre les tickets
 Génération des rapports agiles: définitions

Tableau de bord Jira

• Ce sont des outils extrêmement puissants permettant aux utilisateurs
de tous les niveaux d’une organisation de visualiser les données
rapidement, simplement et de manière fiable.

• Un tableau de bord est personnalisable à l’aide de gadgets

fournissant des résumés dynamiques et visuels des données de
projets et de tickets Jira.

• Un gadget est un bloc contenant une information de façon visuelle.

 Rapports agiles sur Jira

• Afin d’avoir une vision globale du projet, vous pouvez personnaliser un tableau de bord
à l’aide de gadgets, ajouter des graphiques, des camemberts ou encore des
diagrammes et suivre facilement le travail de votre équipe.

• Jira donne la possibilité de la création des rapports intégrées. Ces rapports offrent
une vue générale des projets, des tendances, ainsi que des rapports de performance.

• Avec Jira, vous pouvez créer des graphiques différents, mais les options de
configuration restent limitées dans la version free.
 Quelques types de rapports sur Jira

• Jira offre plusieurs types de rapports:

 Rapports sur les délais de création, de résolution et d’âge moyen des demandes
 Rapports de Demandes créées récemment
 Graphiques camembert, secteurs..
 Graphiques d’avancement des sprints : (Sprint Burndown) qui permettent de déterminer
le temps passé sur une itération.
 ..
• Tous ces graphiques sont générés via des fonctionnalités relativement basiques.
• En général, vous pouvez afficher un projet ou un filtre sur une période de temps.
• Vous pouvez également les grouper par intervalle de temps (jour, semaine, mois, année).
• Ces graphiques peuvent être suffisants lorsque les membres d’un projet souhaitent un rapport
journalier et un suivi des tendances du projet.
 Générer un rapport d’analyse sur le sprint : BurnDown de sprint

Dans le tableau du sprint du projet, pour afficher l’état des travaux des sprints et les epics , on clique sur Analyses
 Création du tableau de bord

• Dans barre de menu : cliquer sur Tableaux de bord > Créer un tableau de bord.
 Création du tableau de bord

• Donnez ensuite un nom et une description à votre tableau de bord pour que votre équipe sache
quand l’utiliser et définissez les utilisateurs pouvant avoir accès à celui-ci. Puis, Enregistrer.
 Ajout des gadgets dans le tableau du bord

• Ensuite dans l’interface des tableaux bord vous ajoutez des gadgets (graphes) en cliquant sur Ajouter un
gadget :
 Ajout des gadgets dans le tableau du bord
Ajout de Graphique à
• Vous pouvez filtrer les types de gadgets à ajouter par exemple
Ajout de Graphique secteurs
ici les graphique: demandes
 Ajout des gadgets dans le tableau du bord

• Ici les résultats qui s’affichent dans le tableau du bord des gadgets graphique demandes et graphique secteurs utilisés
dans notre exemple:
 Ajout des gadgets dans le tableau du bord

• Ajout du gadget Burndown du sprint : :il permet de visualiser l’avancement actuel du sprint en fonction de
la méthode d’estimation utilisée dans votre projet (Temps estimé, Story points…).
 Ajout des gadgets dans le tableau du bord:

• On peut ajouter des gadgets pour visualiser

l’état du sprint ,ici:
• Gadget intégrité du sprint: permet de
visualiser l’état des tickets contenus
dans votre sprint
• Gadget jours restants: il affiche le
nombre de jours restants du sprint
actuel.
 Ajout des gadgets dans le tableau du bord:

• Graphique d’ancienneté moyenne :Ce graphique montre le nombre moyen de jours pendant lesquels
les tickets restaient non résolus ,il remplace La vélocité1 dans la version free.

• On choisi le graphique ,puis on défini

le projet ,la période et la plage

1La vélocité :désigne la quantité moyenne de travail qu'une équipe Scrum réalise pendant un sprint. Mesurée en heures, jours .. elle est très utile
pour les prévisions.
 Création de plusieurs tableaux de bord

• Vous pouvez créer plusieurs tableaux de bord, les tableaux de bord sont mis à jour automatiquement
après la création
• Vous pouvez supprimer ou renommer ou modifier la couleur de chaque gadget dans le tableau du
bord .