Expose de planning
Rédigé par :
BELINGA BELINGA
ASSENE MVAM
PERT
program evaluation
and review technique
Sous la supervision de
Dr OLEMBE Roland
2
Origine
En 1950, par
l’Armée Américaine
(réalisée par la société
de conseil en stratégie
Booz Allen
Hamilton)
Pour lancer le projet
du sous-marin
POLARIS (programme
stratégique de missiles
3
Origine
En 1950, par
l’Armée Américaine
(réalisée par la société
de conseil en stratégie
Booz Allen
Hamilton)
Pour lancer le projet
du sous-marin
POLARIS (programme
stratégique de missiles
Relation entre le
4
diagramme de
GANTT et PERT
Une différence importante avec le diagramme GANTT est
l’échelle de temps conventionnelle du diagramme PERT
qui représente un enchainement de tâches et non des
durées ou un calendrier.
Le diagramme Gantt permet de choisir les dates qui
seront effectivement retenues pour réaliser les activités
et, éventuellement, de montrer les relations entre les
activités et donc les incidences en termes de retard.
Il vient donc que le PERT est un outil d’analyse et le Gantt
5
PLAN D’ETUDE
PERT PERT PROBABILISTE
Definitions des terms Definitions des terms
Regles du PERT Regles du PERT
PROBABILISTE
Contexte de fabrication
d’un BROYEUR
Exercice d’application CAS PRATIQUE PERT
CAS PRATIQUE PERT PROBABILISTE
PERT 6
Program Evaluation and Review
Une Méthode de gestion de projet qui aide a planifier et a
Technique
coordonner des taches.
Identifier les EVALUER LE
Visualiser
dépendances TEMPS
Visualiser les Identifier les Evaluer le
différentes dépendances temps
étapes du entre les nécessaire
projet taches pour achever
le projet
EXEMPLE D’UN 7
RESEAU PERT
Les tâches 8
le déroulement dans le temps d’une action ; elle permet à un
projet d’avancer
On attribue vers son
une lettre état final.
à chaque tâche afin d’alléger le schéma.
La tâche a des propriétés d’ordre temporel qui qualifient le temps
de réalisation.
La durée est exprimée le plus en minutes, heures, jours,
semaines, mois, etc.
Les tâches 9
FICTIVES
Une tâche fictive (dummy task) dans la méthode PERT est une
tâche qui n'a pas de durée et qui sert uniquement à représenter
des dépendances logiques entre les différentes tâches d'un
projet.
Les tâches 10
FICTIVES
Par exemple, si une tâche B ne peut commencer qu'une fois que
la tâche A est terminée, on peut utiliser une tâche fictive pour
relier ces deux tâches et indiquer cette dépendance.
Les étapes
11
Indique le début et /ou la fin d’une tâche.
On numérote les étapes afin de clarifier le schéma.
L’étape a des propriétés d’ordre temporel : date au plus tôt et
au plus tard, exprimées en minutes, heures, etc.
Le chemin critique
12
✓ Chemin le plus long du début à la
fin du projet
✓ Il détermine la date de fin du
projet
✓ Tout retard sur ce chemin retarde
la fin du projet
(OU 13
diagramme
PERT)
l’ensemble des tâches et des étapes formant l’intégralité de la
planification du projet.
Tableau de 14
taches
PERT
C’est un outil de gestion
qui permet de planifier et
de coordonner des
taches.
Il est particulierement
utile pour des projets
complexes où les
dépendances entre les
taches doivent etre
LES CONTRAINTES
15
✦ Les délais :
✓ finir le projet au plus vite
✓ un travail doit impérativement être terminé
avant
une certaine date
✦ La logique : devoir attendre la fin d’une tâche
pour
pouvoir commencer la suivante
✦ Les ressources matérielles limitées
16
1.2-
REGLES
Quelques Règles Importante du 17
les propriétés
PERTtemporelles
des étapes Taches
dans la fictives
même relies les
échelle de taches qui Le Chemin
Pas de temps que n’ont pas de critique doit
repetition celle des dépendance etre
des taches tâches. directe identifier
1 2 3 4 5 6 7 8 Etc…
Direction La longueur, Clarté Codification
Unique la courbure Visuelle des tâches
et la forme
des flèches
sont sans
signification
particulière.
ETAPES POUR TRACER UN 18
RESEAU PERT
DETERMINER
DEFINIR LE LES CONSTRUIRE LE
PROJET DEPENDANCES DIAGRAMME
1 3 5
2 4 6
LISTER LES ESTIMER LES CALCULER LE
TACHES DURÉES CHEMIN
CRITIQUE
19
2-Exercice
D’application
CAS PRATIQUE
PERT
Considérons cette
répartition qui nous
servira d’exemple
Exercice 01
21
3-PERT
PROBABILISTE
22
PERT PROBABILISTE
Selon des imprévus, les taches d’un projet
prennent parfois plus de temps que ce qui a été
planifier alors que d’autres peuvent être achevé
plus tôt.
Dans ce nouveau PERT, la durée d’une tache est
une variable aléatoire qui prend ses valeurs dans
un intervalle fermé [O; P]
ETAPES POUR TRACER UN 23
RESEAU PERT
DETERMINER
DEFINIR LE LES CONSTRUIRE LE
PROJET DEPENDANCES DIAGRAMME
1 3 5
2 4 6
LISTER LES ESTIMER LES CALCULER LE
TACHES DURÉES CHEMIN
CRITIQUE
24
4- ESTIMER LES DURÉES
DURÉE OPTIMISTE DURÉE DURÉE
(O) PESSIMISTE (P) PROBABLE (M)
Le temps le Le temps le Le temps le
plus court plus long plus réaliste
estimé pour estimé pour estimé pour
réaliser la réaliser la réaliser la
tache, en tache, en tache, basé
supposant tenant sur une
que tout se compte de évaluation
passe tous les équilibrée
25
4- ESTIMER LES DURÉES
DURÉE OPTIMISTE DURÉE DURÉE
(O) PESSIMISTE (P) PROBABLE (M)
𝑂+𝑃 +4 𝑀
µ=
6
26
4- ESTIMER LES DURÉES
DURÉE OPTIMISTE DURÉE DURÉE
(O) PESSIMISTE (P) PROBABLE (M)
𝑂+𝑃 +4 𝑀
µ=
√
6
2
( 𝑃 − 𝑂)
σ=
36
27
4- ESTIMER LES DURÉES
Nous avons la méthode triangulaire pour déterminer la
durée mais il en existe deux autres :
- Méthode Historique : S’appuie sur des données
historiques et des expériences passées pour estimer la
durée des taches
- Méthode des expert : Consiste a consulter des experts
ou des membres d’équipe ayant une expérience
pertinente pour estimer les durées des taches
28
4- ESTIMER LES DURÉES
Ces formules permettent d’estimer la loi
de la durée d’une tache par la loi
normale de paramètres (µ;σ) :la durée de
chaque tâche est une variable aléatoire
qui suit la loi normale de paramètres
(µ;σ).
29
4- ESTIMER LES DURÉES
Calculer la probabilité p pour que le
projet soit terminé avant une date t.
La date t pour que le projet finisse
avec une probabilité p.
30
Fabriqu
er un
broyeur
Un broyeur est un
appareil ou un outil
conçu pour réduire la
taille de matériaux
solides en les broyant,
les écrasant ou les
ETAPES POUR TRACER UN 31
RESEAU PERT
DETERMINER
DEFINIR LE LES CONSTRUIRE LE
PROJET DEPENDANCES DIAGRAMME
1 3 5
2 4 6
LISTER LES ESTIMER LES CALCULER LE
TACHES DURÉES CHEMIN
CRITIQUE
32
FABRICATION D’UN BROYEUR
DEFINIR LE PROJET
Fabriquer un
broyeur
FAIRE UN TABLEAU
LISTER LES TACHES
PERT
LES RAJOUTER SUR LE
DETERMINER LES DEPENDANCES
TABLEAU PERT
UTILISER LA MÉTHODE
ESTIMER LES DURÉES
TRIANGULAIRES
CONSTRUIRE LE En Respectant les
DIAGRAMME
regles
LA DURÉE TOTALE DU
CALCULER LE
CHEMIN CRITIQUE
PROJET
ANTÉRIORIT
TER LES TACHES
CODIFICATI 33
TACHES ON DURÉE
É
RECHERCHE ET
DEVELOPPEMENT A / /
CONCEPTION
TECHNIQUE B / /
EVALUATION DES
MATERIAUX C / A,B
FABRICATION DES
COMPOSANTS D / C
ASSEMBLAGE DES
COMPOSANTS E / D,B
TESTS DE
FONCTIONNEMENT F / E
FINITIONS ET
AJUSTEMENTS G / F
LIVRAISON AU
OPTIMISTE PESSIMISTE(
TACHES (O) P)
PROBABLE(M)34
RÉES ESTIMÉES RECHERCHE ET
DEVELOPPEMENT (A)
1 3
semaine semaines
2 semaines
CONCEPTION 1 3
2 semaines
TECHNIQUE (B)
semaine semaines
EVALUATION DES 1 2 1.5
MATERIAUX (C)
semaine semaines semaines
2
FABRICATION DES 4
semaine 3 semaines
COMPOSANTS (D)
semaines
s
ASSEMBLAGE DES 1 2
COMPOSANTS (E) 1 semaine
35
4- ESTIMER LES DURÉES
DURÉE OPTIMISTE DURÉE DURÉE
(O) PESSIMISTE (P) PROBABLE (M)
𝑂+𝑃 +4 𝑀
µ=
6
OPTIMISTE PESSIMISTE(
TACHES (O) P)
PROBABLE(M)36
RÉES ESTIMÉES RECHERCHE ET
DEVELOPPEMENT (A)
1 3
semaine semaines
2 semaines
CONCEPTION 1 3
2 semaines
TECHNIQUE (B)
semaine semaines
EVALUATION DES 1 2 1.5
MATERIAUX (C)
semaine semaines semaines
2
FABRICATION DES 4
semaine 3 semaines
COMPOSANTS (D)
semaines
s
ASSEMBLAGE DES 1 2
COMPOSANTS (E) 1 semaine
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DURÉES ESTIMÉES
2,33 1,83 1,67 1,83
semaines semaines semaines semaines
A B C D E F G H
2,33 4,33 0,67 0,92
semaines semaines semaine semaine
Durée Totale =
15,17
ANTÉRIORIT
TER LES TACHES
CODIFICATI 38
TACHES ON DURÉE
É
RECHERCHE ET 2,33
A /
DEVELOPPEMENT
semaines
CONCEPTION 2,33
B /
TECHNIQUE
semaines
EVALUATION DES 1,83
C A,B
MATERIAUX
semaines
FABRICATION DES 4,33
D C
COMPOSANTS
semaines
ASSEMBLAGE DES 1,67
E D
COMPOSANTS
semaines
Better Example
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Critical Path = B,E,F,G,I
Project Duration = 30,66 40
days
Project Variance (sum of
critical task variance)=
2,44
Project standard deviation
= 1,56
41
EXERCICE
Probability of a 32 days
duration
𝑑 − 𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑐𝑡 𝑑𝑢𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛
𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑 𝑑𝑒𝑣𝑖𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛
32− 30 , 66
=0 , 86 (𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒𝑡𝑜 𝑐h𝑒𝑐𝑘 𝑜𝑛 𝑡h𝑒 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑖𝑜𝑛𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒)
1 ,56
42
32− 30 , 66
=0 , 86 (𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒𝑡𝑜 𝑐h𝑒𝑐𝑘 𝑜𝑛 𝑡h𝑒 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑖𝑜𝑛𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒)
1 ,56
𝑃 = 80 , 51 %
43
EXERCICE
Project duration with a 90
probability
44
AVANTAGES ET
INCONVENIENTS
AVANTAGES
45
Il oblige les responsables à planifier leurs projets de
manière critique et à analyser tous les facteurs influant
sur l’avancement du plan. Le processus d’analyse du
réseau exige que la planification du projet soit
minutieusement réalisée
Il fournit à la direction un du début
outil à la fin. de l’impact
de prévision
des modifications d’horaire et est prêt à corriger de telles
situations. Les points problématiques potentiels sont
localisés suffisamment tôt pour appliquer des mesures
préventives ou correctives.
Il en résulte une meilleure communication. Le réseau
fournit un terrain d’entente pour diverses parties telles
que les concepteurs, les sous-traitants, les gestionnaires
INCONVENIENTS
46
Incertitude quant à l’estimation du temps et des
ressources. Celle-ci doivent être supposées et les
résultats ne peuvent être aussi bons que les
hypothèses.
Les couts peuvent être plus élevés que les méthodes
conventionnelles de planification et de contrôle. En raison
de la nature du travail en réseau, une grande
compétence en matière de planification et de nombreux
détails sont nécessaires, ce qui augmenterai le cout en
temps et en ressources humaines
Il n’est pas adapté aux processus relativement simples et
répétitifs tels que le travail à la chaine de montage qui
sont des travaux à séquence fixe.
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Expose de planning
Rédigé par :
BELINGA BELINGA
ASSENE MVAM
PERT
program evaluation
and review technique
Sous la supervision de
Dr OLEMBE Roland
