Amélioration continue/ Démarche Qualité

Mme Jihane El Ajrami

CHR de FES – Hôpital Al Ghassani
Un peu d ’histoire...

Début de la réflexion en 1910 par l ’American College of Surgeons

Création de la Joint Commission on Accreditation of Hospital (Standards for

Hospital Accreditation) en 1950
Exportation dans les pays anglo-saxons puis dans les autres pays

2
Pourquoi l’amélioration continue ?

Les systèmes de soins de santé font face à des défis croissants :

1. Des patients de plus en plus exigeants,
2. Des soins de plus en plus complexes,
3. Une hausse de la demande de soins de santé (en particulier pour ce qui est
des maladies chroniques),
4. Un contexte économique où l’offre de services doit augmenter à moindre
coût.
5. Une qualité déficiente gaspille les ressources des soins de santé, situation
inacceptable particulièrement quand les ressources financières sont rares.
Mesurer la qualité des soins

Affecter des actions d’amélioration

Quelques définitions

la qualité : la qualité, c’est la capacité à La «démarche qualité»: est une dynamique de

satisfaire les besoins des clients (que ces progression. Elle touche donc le cœur de métier,

besoins soient exprimés ou implicites) à travers l’intervention au domicile, mais aussi la culture

son organisation et ses prestations. et les valeurs de l’organisme, son management

et son organisation, sa stratégie et son

positionnement sur le territoire, ses ressources

humaines et financières.
Quelques définitions (suite)

Evaluation: l’évaluation consiste à réaliser La certification: c’est la reconnaissance par un

l’état des lieux de ses prestations et de son organisme indépendant du respect des
organisation, pour pouvoir prendre les bonnes
engagements définis dans un référentiel
décisions:
«métier» (NF Services, Qualicert, Qualisap),
• s’évaluer, c’est mesurer les écarts entre les
impliquant la mise en place volontaire d’une
objectifs fixés et les actions réalisées ;
démarche qualité.
• conduire une démarche qualité, c’est réduire ces
Elle atteste du savoir-faire de son équipe et
écarts.
valorise les progrès accomplis
Quelques définitions (suite)

Un processus: le processus est un enchaînement d’activités et de tâches. La démarche qualité

est un processus :

• elle concerne toutes les activités qui concourent à la prestation proposée au client;

• elle s’inscrit dans la durée: elle permet de suivre en continu les décisions prises et les

activités réalisées.
Définition de la qualité de soins : OMS

L’Organisation Mondiale de la Santé: « Chaque patient doit

recevoir la combinaison d’actes diagnostiques et thérapeutiques
qui lui assurera le meilleur résultat en terme de santé,
conformément à l’état actuel de la science médicale, au meilleur
coût pour un même résultat, au moindre risque iatrogène et
pour sa plus grande satisfaction en terme de procédures, de
résultats et de contacts humains, à l’intérieur du système de soins
».
Définition de la qualité:

Qualité est surtout synonyme du mieux

possible avec les ressources disponibles »
(St.Cyr 1986). ( Dans le contexte nord-
américain, l’évaluation de la qualité des
soins fait partie intégrante d’un
programme « d’Appréciation de la qualité »
 Notion de non-qualité

L'opposé de la qualité, nommé non-qualité, possède

également un coût. En effet il s'avère généralement plus
coûteux de corriger les défauts ou les erreurs que de «faire
bien» dès le départ. D'autre part, le coût de la non-qualité
est d'autant plus important qu'elle est détectée tardivement.
 La qualité des soins de santé :
composantes
Les services de santé de qualité devraient être :

Efficace
sûrs

Efficients

QUALITÉ
centrés sur
la personne

intégrés

équitables fournis en
temps utile
Démarches qualités dans les stuctures de soins au Maroc:

A partir des années 1990, le Ministère de la Santé s’est

penché principalement sur les démarches Qualité
(Concours Qualité, Certification, Accréditation hospitalière,
…) pour assurer à la fois la correction de certains
dysfonctionnements et le rehaussement de la qualité des
prestations offertes aux usagers des services hospitaliers
publics.
Démarches qualités dans les stuctures de soins au Maroc:
(suite)

En 2004 le MS a été adopté « Le Concours Qualité »

(le lancement de la 1 ere édition en 2006) par le Ministère
de la Santé du Maroc comme approche systémique
d’amélioration continue de la qualité.
Démarches qualités dans les stuctures de soins au Maroc:
(suite)

Les principales attentes vis-vis du Concours Qualité au Maroc étaient :

 Le déclenchement d’une dynamique d’amélioration de la qualité pour l

ensemble du système ;

 La création d une compétition positive entre les structures de santé (CdS,

Hôpitaux, Délégations) ;

 La promotion de la transparence dans l’évaluation de la qualité ;

 Le développement d’une culture de reconnaissance du mérite ;

 L’ optimisation des ressources et l’accroissement de l’efficacité des services.

Démarches qualités dans les stuctures de soins au Maroc:
(suite)

Et depuis 2009 ,Le Maroc s'est engagé, avec l'appui de l'Organisation

mondiale de la santé, dans un processus de développement d'un système
national d'accréditation hospitalière .

Mais, malgré les efforts déployés par le Ministère de la Santé, les

démarches Qualité instaurées dans les hôpitaux publics du Royaume n’ont
pas permis l’amélioration de la qualité des soins et des services hospitaliers
offerts au citoyen (Ministère de la Santé, 2013 et 2018).
Les objectifs de la qualité

Améliorer la satisfaction des clients – patients

Améliorer la qualité des services rendus

Optimiser la sécurité des personnes et des biens

Optimiser l’efficacité et l’efficience

Se positionner face à la concurrence

L’échelle de la qualité
La notion de qualité a subi plusieurs mutations au fil du temps.

Qualité totale

Management de / par la qualité

Assurance de la qualité

Contrôle de la qualité

Professionnalisme Artisanat :
Qualité liée aux compétences
individuelles
16
 TQM

Faire mieux que

Amélioration les autres
continue

Assurance Faire mieux

qualité

Contrôle Faire bien

qualité

conformité

D’après Leclet & Vilcot, AFNOR 17

Les dimensions de la qualité:

Les éléments sur lesquels se fondent les

critères de qualité dans les prestations
de soins de santé aux malades
Les 8 Dimensions de la qualité

Compétence professionnelle

L'accès
L'efficacité
Relations Interpersonnelles
L'efficience
La continuité
L'innocuité
L'agrément
Le cycle de la qualité

Le lien entre les exigences du client et sa satisfaction comporte une

part de subjectivité et implique de distinguer plusieurs types de
qualité selon le point de vue du client et celui des professionnels
 Le cycle de la qualité (suite)

 la qualité attendue par le client se • shéma

construit autour de ses besoins mais
aussi de son expérience antérieure du
produit ou service ;
 la qualité perçue est celle
qu’expérimente le client. Elle dépend
à la fois de la qualité attendue et de
la qualité délivrée ;
 la qualité voulue est formulée par
l'entreprise sous forme de critères
explicites à partir desquels il est
possible d’apprécier la conformité de
la qualité délivrée ;
 la qualité délivrée est celle que reçoit
réellement le client.
 Quels sont les apports de la démarche qualité
?
S’engager dans une démarche qualité est générateur de gains concrets:

 Satisfaire ses «clients» :Renforcer la relation de confiance, fidéliser sa «clientèle»,

attirer de nouveaux «clients»…
 Structurer son organisation et améliorer son fonctionnement quotidien: Définir les rôles
et les fonctions de chacun, connaître ses responsabilités, améliorer la communication
interne et les échanges entre membres de l’équipe, être réactif face à un imprévu…
 Professionnaliser et fédérer son équipe: Motiver son équipe, partager des objectifs,
concilier qualité de service et bien-être du personnel…
 Optimiser ses ressources humaines, financières, matérielles
 Renforcer la crédibilité de sa structure sur son territoire: L’amélioration de la qualité est
visible pour la « clientèle », la concurrence, les autorités de contrôle, les financeurs, pour
les services d’aide et de maintien à domicile.

NB: Cette démarche peut donc être un moteur pour pérenniser sa structure et accroître son activité
face à la concurrence accrue ainsi qu’à la hausse des exigences des « clients » et de la
réglementation.
Les 8 principes de la démarche qualité

1. L’orientation client
2. Le leadership de la direction
3. L’implication du personnel
4. L’approche processus
5. Le management par approche système
6. L’amélioration continue
7. L’approche factuelle pour la prise de décision
8. Les relations mutuellement bénéfiques avec les
fournisseurs
Le management de la qualité a fait
l’objet d’une intense recherche
scientifique et plusieurs théories ont
vu le jour sous l’impulsion d’ingénieurs
et universitaires américains :
Points de repères.........

… les grands courants de pensée

25
 Stephen M. SHORTELL
4 dimensions à maîtriser pour développer une
démarche qualité cohérente, efficace et pérenne :
•une dimension stratégique
•une dimension technique
•une dimension structurelle
•une dimension culturelle

S.M. Shortell, C.L. Bennett, and G.R. Byck, "Accelerating the Impact of Continuous
Quality Improvement on Clinical Practice: Assessing the Evidence and Recommendations
for 'Improvement,'" The Milbank Quarterly, Vol. 76, No. 4, 1998, 593-624
26
 Modèle de SHORTELL

1. Dimension stratégique
Clarifier les objectifs et le positionnement de la démarche qualité
Préciser les thèmes à traiter
Identifier les processus-clés (impact satisfaction clients, mobilisation des ressources, potentiel
d ’amélioration)
Priorisation des actions, mobilisation des professionnels, focalisation des efforts vers l’atteinte des
objectifs

27
 Modèle de SHORTELL

2. Dimension technique
La dimension technique rassemble plusieurs savoir-faire :
Gestion de projet : stratégie-objectifs-actions; répartition des tâches, animation, communication,
planification, suivi, évaluation.
Organisation d’un système qualité : écoute client, documentation qualité, identification et
analyse des processus-clés, +/- reconnaissance externe (certification, …)
Maîtrise des méthodes et des outils de la qualité : sélection des outils et méthodes en
fonction des objectifs poursuivis, homogénéité des méthodes (investissement), techniques de
mesure, système d ’information, formation et assistance méthodologique.

28
 Modèle de SHORTELL

3. Dimension structurelle
Mise en place structures de coordination nécessaires à la démarche (éviter la dispersion des efforts,
donner de la lisibilité, …) et architecture du système qualité
- composante politique et stratégique (comité de pilotage) choix, arbitrages, suivi de l ’atteinte des
objectifs
- composante opérationnelle (cellule qualité, direction qualité, …) coordination, mise en œuvre,
gestion de projets, …

29
 Modèle de SHORTELL

4. Dimension culturelle (s’intéresse)

Croyances, valeurs, normes, représentations, comportements,… (‘il faut développer….)
•travail en équipe
•approche client
•culture de la mesure
•approche positive de l’erreur

30
 Modèle de SHORTELL

Stratégique Culturelle Technique Structurelle Résultats

Pas de résultats significatifs
- + + + sur les sujets essentiels

+ - + + Petits résultats temporaires

Pas de pérennisation

+ + - + Frustrations et faux départs

+ + + - Pas de capitalisation ni
d’extension des apprentissages

+ + + + Impact durable au sein

de l’organisation
31
 William Edwards DEMING
(1900 - 1993)

• docteur ès science (Yale)

• enseigne les concepts qualité au
Japon (JUSE) 50’s
• roue de l'amélioration de la
qualité (Plan, Do, Check, Act)
• Prix Qualité Japonnais
• conférences aux USA 80’s

32
Les 14 points du management
William Edward’s DEMING
1. Gardez le cap
2. Adoptez la nouvelle philosophie, conduisez le changement
3. Ne vous reposez pas sur le contrôle final (réactivité)
4. N'achetez plus au plus bas prix
5. Améliorez constamment tous les processus de planification, de
production et de service, ce qui entraînera une réduction des
coûts.
6. Formez en permanence
7. Instituez le leadership
8. Chassez la crainte afin que tout le monde puisse contribuer au succès de
l'entreprise.
9. Cassez les barrières entre les services
10. Éliminez les slogans (zéro défaut)
11. Supprimez les quotas
12. Permettez aux salaries d'être fiers de leur travail
L’amélioration continue,
Une histoire sans fin!
Les principes derrière l’amélioration continue:
• On cherche continuellement à faire mieux.
• On n’est jamais parfait, mais on sait parfaitement que ce sera mieux
qu’avant.
• Une boucle sans fin avec une intensité qui varie.
Les sources d’amélioration
Eléments déclencheurs
Doléances,
Suggestions
Gestion de projets
Réglementation Indicateurs

Guides et Evaluations internes

référentiels de et Externes
bonnes pratiques

Gestion des plaintes

Normes
et réclamations
Gestion des risques
La roue de Deming : PDCA
De Shewart à Deming

‒ Conçue sur la base des travaux de Shewart (PDSA)

‒ Elle permet de repérer avec simplicité les étapes à
suivre pour améliorer la qualité dans une organisation
‒ «Le PDCA est une méthode séquentielle de conduite et
d’amélioration de projet qui permet d’exécuter un
travail (par exemple un projet d’amélioration de la
qualité) de manière efficace et rationnelle.»
La roue de Deming : PDCA
De Shewart à Deming

Quatre étapes :

‒ Plan : Diagnostiquer, Préparer, Planifier (ce que l'on va réaliser) ;

‒ Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre (le plus souvent, on commence par une phase de test) ;

‒ Check : contrôler, vérifier ;

‒ Act (ou Adjust) : agir, ajuster, réagir (si on a testé à l'étape do, on déploie lors de la phase act).
 La roue de Deming : PDCA
Planifier
‒ Diagnostic, état des lieux
‒ Objectifs
‒ Plan d’actions
Déployer (exécuter)
‒ Activités (processus)
‒ Méthodologies
‒ Moyens
Contrôler
‒ Atteinte des objectifs
‒ Indicateurs
‒ Mesurer les écarts
Agir
‒ Analyser les causes de non performance
‒ Réajuster
‒ Renfoncer
La roue de Deming : PDCA
Amélioration continue … en permanence

Niveau Niveau
1 2, 3 et/ou 4
Progrès

Normes,
Références,
Lignes
directrices
 La roue de Deming : PDCA
Exemples
• Audit d’hygiène sur le lavage des mains
• Identifier les écarts
Plan • Définir les actions d’amélioration
• Planifier les actions (délais, responsable,
vérificateur, etc.)

Do • Mettre en place les actions d’amélioration

• Evaluer la réalisation des actions

Check • Apprécier l’efficacité des actions menées

• Consolider les actions réalisées efficacement

• Reprogrammer les actions non réalisées après
Act questionnement sur les causes de non réalisation
• Réajuster les actions jugées inefficaces
La roue de Deming : PDCA
Exemples

Plan d’Amélioration de
la Qualité
 La roue de Deming : PDCA
Exemples
Exemple 1 : Gestion des plaintes et réclamations – Non respect de l’intimité du patient
Exemple 2 : Prise en charge de la douleur (Audit)
Exemple 3 : Projet d’amélioration de l’accueil des patients
Exemple 4 : Projet d’amélioration de l’information du personnel
Exemple 5 : Instaurer l’Identito-vigilance
Exemple 6 : Mise en place de la démarche qualité (Gestion documentaire)
Exemple 7 : Analyse des risques à priori au laboratoire d’analyse médicale

Thème Plan Do Check Act

. Diagnostic, état des . Réaliser les actions . Comment vérifier ou . Si satisfaction,
lieux, analyse des . Activités (processus) évaluer la réalisation renforcement,
risques, résolution de . Méthodes de des actions? standardiser,
problèmes, etc. réalisation formaliser,
1 . Objectifs . Affecter les moyens promouvoir
. Plan d’actions . Si non satisfaction,
mesures de
réajustement

2
Brainstorming (tempête de cerveau,
brassage d’idées)

Brainstorming Cet outil a pour objectifs de :

 Produire des idées en groupe;

 Favoriser la créativité;

 Faire émerger des idées nouvelles.

Brainstorming

Règles :
Toutes les personnes sont égales;

 Penser toujours de façon positive;

 Chaque participant émet une idée;

 Une idée n'est jamais farfelue ou naïve;

Aucune idée émise par un participant ne doit être critiquée, ni par un geste, ni par un mouvement
du corps;

 Aucune question ne doit être posée pendant la séance de Brainstorming ou le remue-méninges.

Brainstorming : Méthodologie

1- Phase de réflexion (5 mn) :

-Indiquer clairement le problème ;

-Rappeler, si nécessaire les règles;

-Demander à chaque participant de noter ses idées sur une feuille de papier.
Brainstorming : Méthodologie

2- Phase d'expression des idées( 10 mn) :

-Inviter les participants à s'exprimer leurs idées et noter chaque idée sur la feuille;

-Inciter les participants à dire toutes les idées qui leurs passent par la tête sans trop réfléchir;

-Ne jamais écarter une idée parce que l'on pense qu'elle a déjà été exprimée;

-Continuer jusqu'à l’épuisement total des idées;

-Faire un dernier tour de table pour s'assurer qu'il n'y a plus d'idées à exprimer;

-Numéroter chaque idée dans l'ordre ou elles ont été émises.

Brainstorming : Méthodologie

3- Phase de discussion et de classement des idées (5 mn) : Les

participants passent en revue l'ensemble des idées inscrites au tableau;
Les participants déterminent la cause récurrente (répétitives).
 Kaoru Ishikawa
(1915 - 1989)

membre du groupe de recherche

sur le contrôle de la qualité et
éducateur à la JUSE (Union of
Japanese Scientists and
Engineers)

=> diagramme cause-effet

=> cercles de qualité 1967
49
Diagramme ISHIKAWA
Il visualise de façon simple l’ensemble des causes potentielles concernant le constat d'un effet
(problème).

 Diagramme en arêtes de poisson;

 Diagramme cause-effet;

 5M.

 Main d'œuvre : personnel, qualification, formation, expérience…

Matériel: équipement, machine, matériel, véhicule, instruments de mesure…

 Matière: matière première, composant, matériaux, pièce de rechange...

Méthode: instruction, procédure, mode opératoire...

Milieu: Espace, lumière, bruit, vibration, chaleur, poussière, humidité …

Diagramme ISHIKAWA : Méthodologie

 Identifier le problème en terme d'effet ;

 Inscrire le problème dans un cadre, puis tracer une flèche; horizontale dont la pointe rejoint le côté gauche du cadre:
C’est la flèche principale;

 Regrouper les causes potentielles en familles, les 5 M;

 Tracer les flèches secondaires correspondant au nombre de familles potentielles identifiées, et les raccorder à la
flèche principale;

 Identifier chaque flèche secondaire par le nom d'une des familles de causes potentielles;

 Inscrire sur des minis-flèches les causes rattachées à chacune des familles, toutes les causes doivent être retenues;

Vérifier que toutes les causes potentielles apparaissent sur le diagramme;

Approfondir la recherche pour déterminer la ou les cause(s) racine (s) du problème.

52
53
La démarche 5S-KAIZEN-TQM.
5S-KAIZEN-TQM.

Cette méthode est composée de trois étapes :

• 5S : est une méthode dont le single rappelle les 5 verbes d’action: (Seiri, Seiton,
Seiso, Seikutsu, Seitsuke) (Débarrasser, Ranger , Nettoyer, Standardiser, Se
discipliner )

• KAIZEN : KAI=Changement et ZEN=Bon (Amélioration continue)

•TQM : Management par la qualité totale. L’engagement et la participation de tous les

membres.
 5S-KAIZEN-TQM.
La démarche 5S-KAIZEN-TQM permet :
 Amélioration de l’environnement de travail;

 Suppression des gaspillages et des dépenses inutiles;

 Standardisation des règles et des pratiques de travail;

 Faire évoluer les comportements du personnel de santé;

 Renforcement des capacités des équipe et motivation du personnel;

 Adopter des outils qualité pour résoudre les problèmes rencontrés;

 Assurer une très large mobilisation et implication de tous les membres pour parvenir une
parfaite qualité des services;

 Améliorer l’image perçue d’un établissement de santé par les usagers des établissements de
santé et autres parties prenantes.
Défaillance, de leurs Effets, et de leur
Criticité
Outil qualité d'analyse préventive permettant d'identifier et de traiter les causes
potentielles de défauts et de défaillance avant qu'ils ne surviennent. L'AMDEC est une méthode
rigoureuse de travail en groupe, très efficace grâce à la mise en commun de l'expérience et des
connaissances de chaque participant.

On peut faire :

- une AMDEC Produit, pour vérifier la conformité d'un produit développé par rapport aux
exigences du client,

- une AMDEC Processus, pour valider la fiabilité du processus de fabrication,

- une AMDEC Moyen, pour vérifier la fiabilité d'un équipement.

Défaillance, de leurs Effets, et de leur
Criticité
Le principe consiste à recenser toutes les causes potentielles de chaque mode de
défaillance et d'évaluer la criticité. Cette dernière résulte d'une triple cotation :

- note "G" : Gravité ou sévérité de l'effet du défaut ou de la défaillance,

- note "O" : Occurrence ou fréquence d'apparition de la cause,

- note "D" : Détection : probabilité de non détection de la cause.

L'indice de criticité est obtenu par le produit des trois notes : C = G X O X D

Défaillance, de leurs Effets, et de leur
Criticité

Plus la criticité est importante, plus la défaillance considérée est préoccupante. Lorsque la criticité
dépasse la limite prédéfinie par le groupe, ce dernier recherche les actions d'amélioration possibles pour
la ramener à un niveau acceptable en jouant sur :

- la gravité (exemple : la gravité d'une fuite de carburant sera diminuée par la mise en place d'un
bassin de rétention),

- l'occurrence (exemple : en augmentant la fiabilité d'un composant, en jouant sur la maintenance

préventive …),

- la non détection (exemple : en mettant en place des outils de contrôle et de surveillance, en formant
les contrôleurs …).
Le diagramme de Pareto

Le diagramme de Pareto est un outil qualité d'analyse, d'aide à la

décision, mais aussi de communication. Il permet de mettre en
évidence la loi des « 80/20 », c'est-à-dire que 20% des causes
provoquent 80% des effets, et donc qu'une grande partie du
problème peu être résolue en traitant un nombre limité de causes. Le
diagramme de Pareto permet de déterminer les priorités d'actions.
 QQOQCP
Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? - 6 W -
Quintilien : Quis/Quid/Ubi/Quibus auxiliis/Cur/Quomodo/Quando

Objectifs :
Recherche systématique des informations sur un problème, analyser une situation, définir les
modalités d ’un plan d ’action (ne rien oublier)

Conditions :
Nécessité d’avoir identifié un problème au préalable
Bien préciser l’objectif : recherche d’information ou définition d’un plan d’action

Réalisation : Le P (pourquoi) est utilisé systématiquement après chaque réponse (validation de la

cohérence)

61
 QQOQCP
Outil qualité très efficace pour cerner le plus complètement possible un problème, une cause, une
situation donnée. Très utile aussi dans le travail de rédaction des procédures. Son nom vient des
questions auxquelles on doit répondre :

- Quoi ? : De quoi s'agit-il ? (objet, opération,nature,..)

- Qui ? : Qui est concerné ? (exécutants, qualification)

- Où ? : Où cela se produit-il ?

- Quand ? : Quand cela survient-il ? (durée, fréquence….)

- Comment ? : Comment procède-t-on ? (matériel, matières,méthode…)

- Combien ? : Combien de fois cela se produit-il ?

- Pourquoi ? : Pourquoi cela se passe-t-il ainsi ?

La MRP (Méthodologie de résolution de problème)

Outil qualité de travail en groupe destiné à résoudre un problème, qui

utilise une combinaison de plusieurs outils tels que le Brainstorming, le
diagramme de Pareto, le QQOQCCP, les 5M...
 Outils
d’évaluatio
n de la
qualité des
soins :
L’évaluation – La mesure

1. PAR LE « CLIENT »

 L'enquête de satisfaction

2. PAR L'ETABLISSEMENT

 Les contrôles et auto-contrôles

 Les indicateurs

 L ’audit / l ’auto-évaluation

 L'évaluation des soins (pratiques professionnelles)

3. PAR LES TUTELLES

 Les inspections
65
1. L’évaluation de la satisfaction

 Connaissez vous vos clients ?

 Sont ils satisfaits de la qualité des prestations fournies ?

78
1. L’évaluation de la satisfaction

PARMI LES PROCEDES POSSIBLES :

 Mettre en commun les connaissances
 brainstorming
 Consulter les dossiers
 Observer les clients
 Estimer les temps d'attente, repérer leur impatience, leur inquiétude
 Interroger les clients
 Questionnaire à remplir avant la sortie ou envoyé
 Appel du client
 Table ronde

79
 1. L’évaluation de la satisfaction

Outil de communication vers le client

 son opinion est prise au sérieux

 peut faire part de ses attentes

Outil pour l'établissement

 identifier les points forts et points faibles

 mieux définir le service rendu

 mesurer la satisfaction du client pour chaque critère

 sensibiliser le personnel à l'importance du client

 motiver le personnel pour définir et mettre en œuvre les axes de progrès

80
 1. L’évaluation de la satisfaction

Définir le champ de l'enquête

 Que désirons nous mesurer ?

Définir la cible
 Pour quelle catégorie de clients ?

Définir les modalités de mise en œuvre

 Où et quand contacter le client ?

 Comment lui donner l'envie de répondre ?

 Par qui, comment se fera l'exploitation ?

Définir les modalités d'élaboration81et de validation du questionnaire

 Un exemple :
L ’enquête sur l ’accueil

Votre avis nous intéresse !

Quel est votre niveau de satisfaction ?

Très content Satisfait Insatisfait Très décu

L’information
L'accueil
Les soins
L’hébergement

82
 Quelques suggestions pour le questionnaire
 ELABORATION

 court, ciblé

 pas ou peu de questions ouvertes

 éviter :

 les termes généraux : quelquefois, généralement

 les négations

 se faire aider si nécessaire

 VALIDATION

 par plusieurs personnes sur le contenu

 mesurer le temps mis pour répondre 83

2- Les indicateurs
 Indicateur : information choisie, associée à un critère, destinée à en observer les
évolutions à intervalles définis

 Donnée objective décrivant une situation d ’un point de vue quantitatif

 Tableau de bord : outil de pilotage et d’aide à la décision regroupant une sélection

d’indicateurs : Recueil d ’indicateurs permettant de suivre l ’avancement des actions
Outil d’aide à la décision et d’amélioration

N’a d’intérêt que par les choix qu’il aide à faire = suppose l’existence d’une question
qu’il contribue à éclairer.
72
 Quels indicateurs ?
 De moyens

Nombre de lits
Effectifs de personnel
 D’activité

Nombre de séjours
Coefficient d’occupation
Durée moyenne de séjour
 Satisfaction

 Qualité
73
 Le tableau de bord
Objectifs Indicateurs Cible Sept 2016 Déc 2016 Mars 2017

TABLEAU DE BORD QUALITE 2015 – 2016

Objectifs / Indicateurs 2015 2016
Mars - Nov 05 – fév
Fév Juil - oct Mars - juin Juil - oct Nov - déc
juin 06
Objectif
Améliorer l'accueil quantifié
% patients hospitalisés globalement
satisfaits de l'accueil dans le service > 90% 88 % 90 % 91 % 94 % 92 % 93 % 93%
% patients satisfaits de l’accueil en
imagerie > 90% 97 % 87 % 89 % 94 % ND
Améliorer la gestion des
dossiers
% dossiers avec CRH envoyés dans les 8
j après la sortie du patient > 80% 6% 9% 0% 9% 18 % 23 % 27%
% dossiers avec double des
prescriptions présentes > 80% 27 % 24 % 18 % 41% 24 % 31 % 20%

74
 3- L’audit

« Examen indépendant et méthodique mené en vue de

déterminer si les activités et les résultats relatifs au
sujet examiné satisfont aux dispositions préétablies et
si ces dispositions sont mises en œuvre de façon
efficace et aptes à atteindre les objectifs » Norme ISO
9000 : 2015 (système de management de la qualité – Principes essentiels et
vocabulaire)

75
 Les objectifs de l’audit interne

1- Evaluer l’écart entre les dispositions

établies (procédures / protocoles) et les exigences
du référentiel

2- Evaluer l’écart entre la pratique réelle

et les dispositions établies (procédures / protocoles)

3- Faire évoluer le système qualité

89 76
 4- L’évaluation des pratiques professionnelles
 Démarche mise en œuvre par une équipe de soin pour évaluer :

 La pertinence

 d’une prescription

 d’un acte invasif

 d’une hospitalisation

La gestion des risques autour d’une pratique clinique

Le niveau de qualité de la prise en charge d’une pathologie

77
 Nécessite d’existence d’un référentiel
Réagir, améliorer !

 Analyse des résultats des mesures

Identification des points forts et des points faibles

Mise à jour de la politique qualité et identification de nouveaux objectifs

qualité

78
 79

Les facteurs de réussite

L’engagement / le leadership

La préparation

Une démarche simple, concrète, réaliste et proche des équipes

La participation

L’exemplarité

La rigueur

94
M
Qualité / Accréditation ?

L’accréditation est une évaluation externe

ponctuelle visant à évaluer la capacité de
l’établissement à faire vivre une dynamique
d’amélioration pérenne sur la base d’un
référentiel
Selon le cadre réglementaire (loi 34 – 09
Article 18

Lecture de la loi 34-09/Article 18

 Instauration d’une procédure d’évaluation « dite accréditation »;

 Amélioration continue de la qualité et de la sécurité des soins;

 Appréciation indépendante sur la qualité des ES /cas échéant d’un ou plusieurs de leurs
services

 Appréciation sur la base : indicateurs, critères et références / élaborés par le CNEA

Définition de l’accréditation

Selon la Société Internationale pour la Qualité des Soins Médicaux (ISQUA)

 Un processus d’auto-évaluation et d’évaluation externe par des pairs;

 Utilisé par les établissements de santé pour évaluer leur performance de façon adéquate;

 Par rapport à des normes préétablies;

 Visant à améliorer le système de soins de façon continue.

Objectifs et principes

Objectifs

 Appréciation de la qualité et la sécurité des soins;

 Appréciation de la capacité des établissements de santé à améliorer de façon continue la qualité des soins et la prise en charge globale du
patient;

 Formulation des recommandations explicites pour l’amélioration de la qualité des activités de soins;

 Solliciter la confiance du public.

Principes

 Indépendance /neutralité

 Objectivité

 Transparence

 Droit à la contestation
Procédure d’accréditation

Engagement de l’établissement

Contractualisation

Autoévaluation

Visite externe

Décision d’accréditation

Plan d’amélioration suivi Engagement

Présentation du référentiel version 2021

 25 chapitres répartis en 5 thèmes:

 Management

 Prise en charge du patient

 Plateau technique

 Hygiène et sécurité

 Infrastructures et logistique

 164 références dont 98 références prioritaires

 760 critères