COURS DE MANAGEMENT I

Filière : Sciences Economiques et Gestion

Section: B et C

Année universitaire 2018- 2019

 3 ème
Chapitre
Les écoles de la pensée
managériale
2
On peut schématiser l’histoire du management de la façon
suivante:

• Approche classique: cherche à élaborer des principes universels

qui s’appliqueront à diverses situations de gestion.

• Approche axée sur les ressources humaines: se concentre sur les

besoins de l’être humain, sur les groupes de travail et sur le rôle
des facteurs sociaux en milieux de travail.

• Approche moderne: essaie de s’adapter aux circonstances des

environnements complexes et dynamiques.

3
1.
Les approches classiques

4
 Quel est l’objectif de la pensée classique ?

L’idée principale de l’école classique c’est qu’il faut obtenir le

meilleur rendement des facteurs de production.

Trois courants importants ont marqué l’évolution de cette école:

- le courant Scientifique
- le courant Administratif
- le courant Bureaucratique

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I. Le courant Scientifique:

• Taylor et l’Organisation Scientifique du Travail

• Ford et le modèle Fordiste de production

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 1. Taylor et l’Organisation Scientifique du Travail:

• Frederick Taylor (1856-1915), ingénieur mécanicien américain. C’est le précurseur

du courant scientifique.
• Les apports de sa théorie s’articulent autours de 3 axes:
1. D’abord: on peut spécialiser les hommes et leur apprendre leur tâche après
l’étude des mouvements utiles au travail.
2. Ensuite: Organiser scientifiquement les ateliers pour augmenter le rendement.
3. Enfin: Adopter une réforme au système de paiement de telle façon que l’ouvrier
bénéficie de prime, s’il dépasse la norme prévue.

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 Les principes de l’OST:

• L’OST repose sur l’étude des relations entre l’Homme et les machines.
• Découvrir le geste le moins fatiguant et qui permet d’accomplir plus
de travail en moins de temps.
• L’amélioration du mouvement qui conduit au fractionnement des
tâches.
• L’application du principe du salaire au rendement.
• La division des tâches est complétée par la proximité du contrôle.

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 Les critiques de l’OST:

1.La déshumanisation du travail: puisqu’il est fractionné, il devient

sans intérêt pour l’exécutant puisque sa mission devient un rôle
passif et purement mécanique.
Depuis les années 60, les critiques faites au taylorisme ont été prises en
compte dans ce que l’on appelle « l’enrichissement des tâches ».
C.-à-d. former des exécutants à plusieurs tâches pour assurer le travail
par roulement et éviter la lassitude.

2. Le processus de contrôle peut être allégé si les exécutants sont

formés à l’autocontrôle.
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2. Ford et le modèle Fordiste de production:

Ford (1863-1947) industriel américain poursuit l’œuvre de

Taylor
en introduisant les méthodes tayloriennes de rationalisation
du
travail dans ses usines de production d’automobile.

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 Les principes du modèle Fordiste:

1. Le travail à la chaine: se base sur la circulation automatique des pièces

sur la ligne de montage devant une série d’ouvriers fixés à leur poste
de travail.
2. La standardisation de production: consiste à produire de grandes séries
de biens grâce à des pièces standardisées, ce qui permet à la firme de
réduire ses coûts et de bénéficier d’économie d’échelle.
3. Le principe de « five dollars a day »: le salaire moyen des ouvriers
était de 3 dollars/jour. Ford a presque doublé cette rémunération à
5 dollars/j dans l’objectif d ’accroitre le pouvoir d’achat de ses propres
ouvriers qui peuvent devenir des clients potentiels pour les voitures
qu’ils produisent. 11
 II. Le courant Administratif:

Henri Fayol (1841-1925), cadre français du secteur minière, distingue

six fonctions essentielles dans l’entreprise, mais il accord une
importance particulière à la fonction administrative, qu’on appelle
maintenant « management ».

Dans ses travaux, Fayol cherchait à montrer que grâce aux qualités de
commandement des personnes et d’administration des choses, un
dirigeant peut permettre à son personnel de réaliser les meilleures
performances.
12
 Les 14 principes généraux d’administration de Fayol

1. Division du travail: la spécialisation augmente l’efficacité.

2. Autorité et responsabilité: le responsable doit avoir le pouvoir de donner des
ordres et d’être obéi.
3. Discipline: ce sont les règles d’une organisation. Son application dépend
essentiellement de la valeur des chefs.
4. Unité de commandement: le subordonné ne reçoit d’ordre que d’un seul chef.
Pour Fayol, le commandement double est souvent source de conflits.
5. Unité de direction: les personnes travaillant dans un même but doivent avoir
non pas seulement un chef mais aussi un seul programme.

13
6. Subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt générale.
7. Rémunération équitable: elle doit être proportionnelle aux efforts fournis pour
l’entreprise.
8. Degré de décentralisation: selon Fayol, la centralisation est un fait naturel, mais
la décentralisation dépend de l’activité et surtout de la qualité du
personnel.
9. Hiérarchie: Fayol opte pour une structure pyramide.
10. Ordre: il signifie une place pour chacun, et chacun à sa place.
11. Equité: la justice complétée par la bienveillance.
12. Stabilité d’emploi du personnel.

14
13. Initiative: Fayol le considère comme un puissant stimulant que l’entreprise
doit encourager.
14. Esprit d’équipe: permet aux efforts de tous de tendre vers le même but.

15
II. Le courant Bureaucratique de Weber:

4-1920), juriste et sociologue allemand. Il estime, sel

e », que l’établissement de structure et l’existence de
malisées dans des documents participent à:
uration d’un système de gestion rationnel;
ation efficace des ressources.

16
ctéristique de l’organisation bureaucratique selon We

a hiérarchie;
une discipline stricte;
personnel: il n’est soumis à l’autorité que pour le seu
ment de ses fonctions officielles;
entre la fonction et l’Homme: l’employé n’est ni prop
organisation ni de son poste;
des candidats aux emplois par concours ou au vu de le
;
e: qui varie avec l’échelon hiérarchique;
ns: selon le jugement des supérieurs. 17
Les théoriciens de l’école classique
perçoivent l’organisation comme
une machine et l’Homme comme
un pion. Les deux fonctionnent
avec des règles rigides et strictes,
permettant d’aborder
rationnellement le quotidien.

18
2.
Les approches
des relations humaines

19
• La théorie de Elton Mayo.
• Maslow et la pyramide des besoins.
• Lewin et la dynamique du groupe.
• Herzberg et la théorie « bi factorielle » des besoins.

20
 1. La théorie de Elton Mayo:

La productivité dépend fondamentalement des relations sociales

existant entre les membres du groupe, et entre le groupe et
la direction.

La théorie des relations humaines

21
 Les apports de la théorie de Mayo:

• La productivité des ouvriers est déterminé par leur capacité sociale

(c-à-d l’intégration sociale) et non pas leur capacité physique.

• La motivation économique n’est pas le seul élément moteur du

comportement.

• La spécialisation de l’OST (de Taylor) n’est pas la forme la plus

efficace de l’organisation du travail.

• Les employés ne réagissent pas individuellement, mais en tant

que membres d’un groupe ayant sa propre logique de
fonctionnement.

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 2. Maslow et la pyramide des besoins :

Abraham Maslow est un psychologue américain qui est

considéré
comme l’un des premiers chercheurs dans le domaine de
la motivation de l’homme au travail par la hiérarchie des
besoins.

23
 Besoins
supérieurs
Réalisation
de soi-même
(responsabilité,
épanouissement, …)
Besoins inférieurs Besoins d’estime
(Réputation, promotion,
respect par autrui, …)
Besoins sociaux
(Amitié, appartenance à un
groupe,…)

Besoins de sécurité
(Emploi, assurance, retraite,…

Besoins physiologiques
(se nourrir, se vêtir, …)

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Cette pyramide explique la motivation de l’individu: ce qui motive
l’individu c’est la satisfaction d’un besoin, et il n’est sensible
aux paramètres d’un niveau que si les niveaux précédents de besoins
sont satisfaits.

Aucun besoin n’est absolu car dès que l’un d’eux est satisfait,
il cesse d’être important car la motivation ne découle pas d’un
besoin satisfait.

25
 3. Lewin et la dynamique du groupe

Lewin distingue entre trois style de leader:

• Le leader autoritaire: qui n’utilise que des ordres pour diriger son
groupe tout en restant loin de celui-ci.
• Le leader « laisser-faire »: qui s’implique très peu en participant
au minimum d’activités. Cependant, il reste à la disposition
du groupe pour lui apporter son savoir et son expertise.
• Le leader démocratique: qui participe dynamiquement aux
activités du groupe en s’appuyant sur des méthodes semi-
directives,
afin de motiver et d’encourager ses membres à formuler
26
D’après ses expériences, Lewin annonce que le mode de management
démocratique fondé sur les méthodes semi-directives génère plus de
satisfaction et de rendement dans le groupe que les autres modes de
commandement. Ces derniers engendrent souvent chez les membres
du groupe des réactions de frustration, d’agressivité, d’anarchie et
de révolte.

27
 4. Herzberg et la théorie « bi factorielle » des besoins

Pour Herzberg, l’humain dans son travail requiert deux types de

besoins:
•Les facteurs extrinsèques: correspondent aux avantages que l’entreprise
offre à des collaborateurs: salaire, conditions de travail,… Ce sont
des facteurs de motivation à court terme.
• Les facteurs intrinsèques: répondent aux besoins internes permettant
au personnel de travailler de façon plus optimale: épanouissement,
la reconnaissance, la responsabilité, la participation,…

28
Herzberg estime que seuls les facteurs intrinsèques sont source de
satisfaction.
Quant aux besoins d’hygiène, ils engendrent un mécontentement
s’ils ne sont pas satisfaits, en revanche leur satisfaction n’apporte
aucun contentement supplémentaire.

29
Le grand mérite de l’école des relations humaines est de
mettre en relief l’émergence de l’aspect humain dans les
organisations. En fait, elle constitue une transition entre
l’école classique et les courants contemporains.

Toutefois, on lui reproche d’une part, la marginalisation

des paramètres de l’environnement, et d’autre part, son
inefficacité opérationnelle.

30
3.
Synthèse des courants
contemporains du management

31
• L’école néoclassique (ou empirique);
• L’école systémique;
• L’école Japonaise.

32
 1. L’école néoclassique (ou empirique):

• C’est un prolongement de l’école classique: les tenants de cette école

se situent dans une optique à la fois empirique (actions
Opérationnelles et pratiques) et normative (principes simples et
valables pour toute organisation)

•Les fondateurs de cette école sont des praticiens de l’organisation

et leurs apports théoriques découlent des expériences vécues dans
l’entreprise.

33
 Sloan et le concept de la décentralisation:

• C’est un industriel américain qui a mis en évidence les concepts

des entreprises décentralisées et des structures multidivisionnelles,
dans l’objectif de rapprocher le système de décisions de l’action.

•Chaque division fonctionne comme une entreprise indépendante

mais qui peut toujours bénéficier du soutien financier et logistique
de la compagnie.

•Cette décentralisation du pouvoir peut avoir plusieurs avantages tels

que: la flexibilité, la créativité, la responsabilité, l’initiative, le gain du
temps, l’autonomie des décisions, la commodité du contrôle,…

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 Drucker et les taches principales du management:

• Drucker est un consultant et professeur en management. Il est

aujourd'hui considéré comme « le pape du management ».

•Pour Drucker, les trois taches du management sont:

- La fixation d’objectifs claires: avoir des objectifs claires à atteindre
Permettant la répartition du travail.
- L’établissement d’un travail productif: grâce à la communication
et la motivation.
- La gestion des impacts et des responsabilités sociales: parce que
l’entreprise est avant tout une organisation.
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 Gélinier et les fondement de l’efficacité des entreprises:

• Gélinier est un ingénieur et consultant français en management.

Il a construit une nouvelle théorie de l’entrepreneur sur trois
principales idées qui assureront l’efficacité de l’entreprise:
la concurrence, l’innovation et la finalité humaine.

•Pour être efficace, il est utile de clarifier la politique générale de

l’entreprise, qui doit prendre en compte le type de la concurrence
sur le marché, le cycle de vie du produit, la capacité de
financement,
la rentabilité de l’activité et le taux de croissance de l’économie.

36
 Burns & Stalker et la théorie de la contingence:

Après des études faites sur 20 entreprises industrielles, Burns et Stalker

montrent que la structure de l’organisation dépend essentiellement de
facteurs externes, en particulier l’incertitude et l’instabilité de
l’environnement. C’est pourquoi l’entreprise doit adapter sa structure,
ses ressources humaines et matérielles à la stabilité ou à la mouvance
des dimensions de l’environnement (technologie, marché,…)

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L’école néoclassique s’efforce de réaliser une synthèse
d’une part, de l’école classique en retenant la valeur
d’une approche scientifique, et d’autre part, de l’école
des relations humaines en donnant une importance à
l’aspect humain au sein des organisations.
Ce courant a contribué à diffuser certaines pratiques
managériales, tels que le management par objectifs, la
décentralisation, le contrôle par les résultats, la
responsabilisation,...

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 2. L’école systémique:

Selon cette approche, toute organisation est assimilée à un système

ouvert composé de différents éléments (hommes, capitaux,
équipements, informations,…), cherchant à réaliser des objectifs
(croissance, rentabilité, prospérité,…) et dont le fonctionnement
dépend des interactions entre:
• Ses éléments (flux financiers, physiques, d’information,…)
• Avec les éléments de l’environnement extérieur (concurrents,
fournisseurs, clients, Etat, partenaires,…)

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Mitzberg conçoit l’organisation de l’entreprise comme une interrelation
dynamique de multiple éléments. Selon cet auteur, l’efficacité d’une
structure dépend essentiellement de:
• L’adaptation réciproque des éléments qui la composent;
• L’identification et la maîtrise des facteurs de contingence.

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• Le centre opérationnel: accomplie le travail
de base de l’Ese (travail lié directement à la
production)

• Le sommet stratégique: composé des cadres

supérieurs qui se préoccupent de la globalité
de l’Ese et de ses relations avec
l’environnement.

• La ligne hiérarchique: constituée de cadres

assurant le lien entre le sommet stratégique
et le centre opérationnel.

•La technostructure: personnes clés de la

production, des finances, de la planification,
du personnel…

•Le soutien fonctionnel: unités spécialisées qui

fournissent un soutien à l’Ese en dehors du flot
du travail (conseil juridique, relations 41
publiques…
Ces cinq parties sont reliées par de multiples liens complexes que l’auteur décrit
comme suit:

• Le système d’autorité formelle: relevant de l’organigramme de l’entreprise.

• Les systèmes des flots régulés d’activités: comprenant le flot du travail opératoire,
le flot régulé de contrôle et le flot régulé d’informations.
• Le système de communications informelles: constitué de liens et de contacts
informels et spontanés entre les membres qui peuvent parfois court-circuiter
les canaux régulés pour l’information et la décision.
• Le système de constellations de travail: les liens entre les individus faisant partie
du même groupe de travail.
• Le système des processus de décisions: qui , selon la nature de la décision,
implique des individus à des niveaux différents de la hiérarchie.

42
 L’école systémique vise à donner une vision
globale du fonctionnement organisationnel, en
mettant en relief l’importance des interactions
entre les différents éléments de l’organisation
et de son environnement.

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 3. L’école Japonaise du management par la qualité:

4 idées principales qui résument sa démarche de management de

la qualité:

1. Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu’un minimum

d’inspection, en intégrant la qualité dès la conception et la fabrication
du produit.
2. 85% des dysfonctionnements proviennent du système mis en place et
non des exécutants.
3. Instituer une nouvelle forme de direction ayant pour but d’aider
les personnes à mieux remplir leur mission.
4. Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous
es membres de la société. 44
Dans les années 1970, la pensée de Deming a pu être résumée comme
une alternative « a sinon b » :

(a) Quand les gens et les organisations se concentrent sur la qualité,

Définie comme la satisfaction des besoins et des désirs des
utilisateurs, la qualité augmente et les coûts chutent.
(b) Sinon, quand les organisations se focalisent sur les coûts,
la qualité tend à diminuer au cours du temps.

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Le management de la qualité selon
Deming est illustré par la roue de
Deming
ou ce qu’on appelle aussi le cercle
P.D.C.A (Plan-Do-Check-Act). C’est
un moyen permettant de repérer
avec simplicité les étapes à suivre
pour améliorer la qualité
dans une organisation.

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 L'idée étant de répéter les 4 phases : Plan, Do, Check, Act tant que le
niveau attendu n'est pas atteint.
• Plan: Planifier et préparer le travail à effectuer. Etablir les objectifs,
définir les tâches à exécuter.
• Do: Faire, réaliser. Exécuter les tâches prévues. Il peut être
intéressant de limiter l'ampleur et la portée des tâches à exécuter
afin de disposer d'un meilleur contrôle (processus répétitif).
• Check: Vérifier les résultats. Mesurer et comparer avec les prévisions.
• Act: Agir, corriger, prendre les décisions qui s'imposent. Identifier les
causes des dérives entre le réalisé et l'attendu. Identifier les
nouveaux points d'intervention, redéfinir les processus si nécessaire.
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La logique veut qu’en appliquant ce cercle, la qualité du produit
s’améliore constamment. Cette approche permet en effet de ne
jamais faire la même erreur deux fois. Il s’agit d’évaluer le résultat final
et de répéter le procédé pour chercher une amélioration continue
de la qualité

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 Le management par la qualité, selon l’approche
japonaise, ne se limite pas à la mesure des éléments
matériels, techniques, physiques, non humains comme
le fait le management issu du taylorisme.
Il s’agit avant tout d’une gestion qui permet d’exercer
sans limites les diverses facultés humaines des
participants et qui a pour base une cession courageuse
aux subordonnés des pouvoirs de décision pour que
ceux-ci puissent exercer toutes leurs capacités.

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