Planification et

diagnostic
communautaire
 PLAN
Chapitre I : La Circonscription Sanitaire dans le système de
santé

Chapitre II : Méthodes et outils de planification

Chapitre III : Organisation des soins et services

Chapitre IV : Qualité des soins

Chapitre V : Leadership et mobilisation des équipes

Chapitre VI : Gestion des ressources logistiques et

informationnelles

Chapitre VII : Méthodes et outils de suivi et d’évaluation

Chapitre VIII : Mobilisation de l’environnement externe en

faveur de la santé
 Chapitre I :
La Circonscription Sanitaire (C/S)
dans le système de santé

Objectif général

Situer la place et le rôle de la C/S dans le système

de santé.
Objectifs spécifiques

1. Se familiariser avec les principaux concepts de

santé publique et des soins de santé primaires
(SSP).
2. Connaître les liens de la C/S avec les différentes
composantes du système national de santé.
3. Connaître la mission, les fonctions et les
attributions des ESSP au niveau de la C/S.
 A. Définition des
concepts
1.La Santé

La santé est considérée comme une absence de maladie

ou d’atteinte à l’intégrité physique (dans cette
définition la santé est axée sur l’organique).

Selon l’OMS, en 1949, la santé est définie comme étant

«un état de complet bien-être physique, mental et
social et ne consiste pas uniquement en une absence de
maladie ou d’infirmité».

La définition de l’OMS est trop large et irréalisable, et

l’aspect «bien-être» n’est pas mesurable, selon Evans
et Stoddart (1991) ; par contre, l’aspect négatif de la
santé est mesurable. Elle met sur un pied d’égalité les
aspects physiques, psychologiques et sociaux.
 A. Définition des
concepts
2.Les déterminants de la santé
Les déterminants de la santé peuvent se
définir comme l’ensemble des facteurs
personnels, sociaux, économiques et
environnementaux qui déterminent l’état
de santé des individus ou des
populations.

L’état de santé d’une population est le

résultat dynamique de l’interaction de
quatre grandes catégories de facteurs :

a.les facteurs biologiques,

b.les habitudes de vie,

c. les conditions environnementales

d.l’organisation du système de soins.

Dahlgren, G. (1995) European Health Policy Conference : Opportunities for
the Future. Vol. 11 – Intersectoral Action for Health. Copenhagen: WHO
3.Le système de santé
Selon l’OMS, le système de santé est l’ensemble
des organisations, des institutions, des
ressources et des personnes dont l’objectif
principal est d’améliorer la santé. Ces éléments
sont représentés par :

les communautés, les familles, les individus

dans leur environnement social ;

les prestataires de soins

(modernes/traditionnel,
gouvernement/ONG/secteur privé…) ;

l’administration sanitaire ;

les agences de financement, les agences de

régulation (gouvernementales, ONG, privées,
 Objectifs/fonctions d’un système de santé
(OMS)

Cadre conceptuel du système de santé

proposé par l’OMS
Éléments
PREST constitutifs
ATION DE SERVICES DE du système
Objectifs d’ensemble/ résultats
SANTÉ

PERSONNEL DE SANTÉ

SYSTÈME D’INFORMATION SANITAIRE ACCÈS

AMÉLIORATION DE LA
COUVERTURE

VACCINS, TECHNOLOGIES SANTÉ

PROTECTION CONTRE ET PRODUITS MÉDICAUX (niveau et équité)

SÉCURITÉ LES RISQUES SOCIAUX ET

RÉACTIVITÉ
SYSTÈME DE FINANCEMENT DE LA FINANCIERS
SANTÉ QUALITÉ
DIRECTION ET GOUVERNANCE EFFICACITÉ RENFORCÉE
4.Système de l’offre de soins

Le système de soins correspond à un ensemble de

ressources physiques (équipements, établissements,
matériels), humaines (personnels) et cognitives
(connaissances et techniques) structuré en vue de fournir
des services et des biens à la population afin d’améliorer
son état de santé.

5.Le Système Intégré des Services de Santé (SSI)

Il se caractérise par :

a. l’absence de “trous” dans la couverture des

problèmes de santé, ce qui n’est pas fait au
centre de santé doit être fait à l’hôpital et vice-
versa ;

b. l’absence de chevauchement des fonctions du

6.Le Système National de Santé (SNS) (loi-cadre
n° 34-09)

Il se définit comme étant l’ensemble des ressources

humaines, matérielles et financières des institutions et
des activités destinées à assurer la promotion, la
protection, la restauration et la réhabilitation de la santé
de la population.

Les principes fondamentaux de ce système concourent

essentiellement à :

a. allonger l’espérance de vie en bonne santé du

citoyen ;

b. améliorer la qualité de son existence, pour permettre

son implication active dans le développement
L’offre de soins est organisée sous forme de
pyramide :
7.La santé publique
Selon l’OMS, la santé publique est la science et l’art de
prévenir les maladies, de prolonger la vie et d’améliorer
la santé et la vitalité mentale et physique des individus,
par le moyen d’une action collective concertée visant à :
a. assainir le milieu ;

b. lutter contre les maladies ;

c. enseigner les règles d’hygiène personnelle ;

d. organiser des services médicaux et infirmiers en vue

d’un diagnostic précoce et d’un traitement préventif
des maladies ;

e. mettre en œuvre des mesures sociales propres à

assurer à chaque membre de la collectivité un
niveau de vie compatible avec le maintien de sa
santé.

Il existe plusieurs approches en santé publique :

Approche verticale par problème de santé :
Le problème de santé est identifié, et les services sont
Approche horizontale par méthode ou par service :
Organiser un service pour répondre aux divers problèmes de santé pour
lesquels il est mis en place.

Approche pluridisciplinaire de la santé publique :

a. Santé environnementale, santé professionnelle, santé mentale.
b. Education à la santé, organisation des soins de santé, nutrition.
c. Sciences sociales telles que l’anthropologie, la sociologie,
l’éthique.
d. Surveillance épidémiologique, économie, information, formation.
e. Gestion, management, démographie, etc.

Approche multisectorielle :
f. Logements insalubres et les conséquences sanitaires.
g. Pollution de l’air, de l’eau, des aliments.
h. IST/Sida, prostitution des jeunes, violence, délinquance.
i. Tabac, alcool, drogue.
j. AVP, accidents à domicile, accidents professionnels…
k. Sous-alimentation MPC, infantile en particulier (infection/ MPC).
l. Projets d’irrigation mal conçus (gîtes larvaires).
m. Conditions de travail et leurs conséquences.
n. Urbanisme, bruits, promiscuité, (problèmes de stress).
1
o. Personnes âgées et leur insertion dans la société.
3
Approche genre :
a. Constitution marocaine (2011) : titre III, Libertés et
droits fondamentaux : «… L’État œuvre à la
réalisation de la parité entre les hommes et les
femmes.Il est créé, à cet effet, une autorité pour la
parité et la lutte contre toutes formes de
discrimination…».
b. Loi-cadre n° 34-09 relative au système de santé et à
l’offre de soins : Titre premier du système de
santé, chapitre premier relatif à la responsabilité de
l’État dans la réalisation des objectifs et des
principes du système de santé, article 2 :
«… L’adoption de l’approche genre en matière de service
de santé…».

Approche droit (Constitution de 2011) et article

34 :
Ces approches sont la base de la planification sanitaire. Les
Soins de Santé Primaires (SSP) :
 B. La place de la Circonscription Sanitaire dans le
système de santé

1.Définition de la Circonscription Sanitaire (C/S)

La Circonscription Sanitaire représente le territoire de
base dans le découpage sanitaire pour la planification de
l’offre de soins et la mise en œuvre des stratégies, des
programmes et plans d’actions sanitaires.
La Circonscription Sanitaire est l’aire géographique où
tout le paquet des prestations de soins de santé primaires
doit être disponible.

Ce paquet comprend les activités requises de prévention,

de promotion de la santé et des modes de vie sains et les
soins liés à l’accouchement, aux urgences de proximité et à
la médecine générale prodigués par l’ensemble des
établissements de santé publics et privés relevant du
ressort territorial de la Circonscription Sanitaire.
 B. La place de la Circonscription Sanitaire dans le
système de santé
2.Définition du centre de santé

Le centre de santé est un établissement de soins de santé

de base qui dessert un secteur de la C/S dont la spécificité
est d’être le point d’interaction entre le service et une
communauté définie à qui il fournit des soins de santé de
base. I

Il ne se définit pas uniquement selon ses composantes

techniques, mais aussi selon ses capacités à établir des
relations humaines avec la communauté en question.

Pour ce, il doit créer le maximum d’opportunités,

d’accessibilités psychologique, culturelle et physique.
Ainsi le centre de santé comprend deux responsabilités :
La responsabilité populationnelle
C’est une responsabilité de prise en charge de la
population de l’aire de desserte du centre de santé.
La responsabilité territoriale
C’est une responsabilité de couverture, dont la
 C. Les relations du centre de santé avec son
Si environnement
dans une communauté le centre de santé joue le
premier rôle dans la promotion de la santé de la
population dont il est responsable, d’autres acteurs
peuvent intervenir pour contribuer à rehausser le
niveau de santé de cette communauté.

Il revient au centre de santé d’identifier les potentialités

pour établir des relations avec les différents
intervenants.

Les relations avec les différentes structures

peuvent être :
1.opérationnelles (cheminement du patient) ;
2.administratives (planification, coordination,
gestion) ;
3.techniques (évaluation, formation, supervision, etc.)
;
 Chapitre II :
Méthodes et outils en
planification sanitaire

Objectif général
Renforcer les compétences des professionnels de
santé des C/S en matière de méthodes et d’outils de
planification.
Objectifs spécifiques

1. Identifier et analyser les problèmes de santé et

les dysfonctionnements au niveau du territoire de
la C/S en utilisant des méthodes d’analyse
appropriées.

2. Réaliser un diagnostic communautaire.

3. Prioriser les problèmes de santé et les
dysfonctionnements à l’aide de matrices de
 A. Introduction

La planification de la santé connaît de multiples

définitions, variables selon les acteurs qui y
sont impliqués.

Elles peuvent aussi bien signifier un processus

d’action en santé publique qu’une méthode de
résolution de problèmes ou qu’un moyen de
régulation ou de maîtrise des dépenses.

La planification est l’une des quatre fonctions

classiques du processus de la gestion :
Planification /Organisation/ Direction/ Contrôle
(PODC).

La planification fournit l’aide à la prise de

décision.

C’est un processus dynamique tourné vers

l’action, le changement et le futur.
 A. Introduction

La planification exige des habiletés multiples :

1. techniques : analyse, projection, conception

d’intervention, résolution de problèmes,
budgétisation, évaluation… ;

2. politiques : reconnaissance des enjeux, des

rapports de force, des enjeux de pouvoir ;

3. de négociation : recherche d’un accord centré

sur des intérêts ou des enjeux quantifiables
entre deux ou plusieurs interlocuteurs ;

4. de communication : moyens et techniques

permettant la diffusion d’un ou de plusieurs
messages.
 B. Définition de concepts en planification
sanitaire

1.Définition de la planification

La planification sanitaire est :

«un processus continue de prévision
de ressources et de services requis
pour atteindre des objectifs
déterminés selon un ordre de priorités
établi, permettant de choisir la ou les
solutions optimales parmi plusieurs
alternatives;
=> ces choix prennent en
considération le contexte de :
contraintes, connues actuellement ou
prévisibles dans le futur»
 B. Définition de concepts en planification

2.Questions fondamentales
sanitaire pour le
planificateur
a. De quoi s’agit-il ? Quel est le problème qui
dérange et auquel on veut répondre ?
b. Quelle est la situation qu’on veut changer ?
c. Quel est le cap ? Quel est l’objectif ?
d. Par quels moyens ? Par quelle stratégie ?
e. Comment y arriver ? Quelles activités
entreprendre et quelles ressources ?
f. Quand le faire ?
g. Comment s’assurer que :
 les activités décidées ont-ils été
entreprises (quantité, qualité, temps,
ressources…),
 les objectifs fixés ont été atteints ?
B. Définition de concepts en planification
sanitaire
Un planificateur efficace doit être :
1.un bon technicien:
fondant sa crédibilité sur son
expertise et sa compétence
technique.
2.un bon stratège :
qui comprend, intègre et manipule
le contexte sociopolitique de la
planification.
3.Quelques approches de planification

Les approches de planification sont conçues pour

permettre l’adaptation de l’outil de planification
au contexte et au domaine étudié :

a.La planification opérationnelle :

met en œuvre des choix et programmes

d’action, qui sont les résultats des
approches précédentes; c’est le court
terme : déroulement, exécution et suivi
des activités.

b.L’approche tactique ou structurelle:

s’occupe de l’agencement, de l’organisation

et de l’encadrement des activités et des
ressources ; elle vise le moyen terme et
répond aux questions : avec quels moyens
? et selon quel agencement ?
3.Quelques approches de
planification

c. L’approche normative (ou politique):

trace les grandes orientations à suivre,

s’inspire des valeurs de la société ou
les propose comme objectifs de
changement ; elle vise le long terme.

d. L’approche stratégique décide des

priorités d’action et des choix entre les
différentes orientations qui seront prises
dans le futur ; elle vise le long terme et
répond aux questions : quoi faire et
pourquoi ?
 C. Le processus de planification
La planification est d’abord un processus d’aide à
la décision qui peut être découpé en trois étapes
:
La première étape est :
la recherche d’un consensus sur les buts
ou finalités, par exemple : diminuer la
mortalité maternelle et néonatale.
La seconde étape est :
la définition d’objectifs spécifiques
prioritaires. Cette étape implique
l’identification des problèmes de santé et de
leurs déterminants, les personnes concernées
(populations cibles), la localisation
géographique (nationale, régionale,
communale, etc.).
La troisième étape est:
la programmation des moyens et des
 C. Le processus de planification
Elle doit :
définir le calendrier et les conditions
permettant la mise en œuvre des actions
décidées (s’attaquer notamment aux obstacles)
et évaluer les actions en termes de
procédures et de résultats.
Ces étapes sont interdépendantes,
constituant une démarche comparée à un
entonnoir : du général au plus spécifique.
La planification est ensuite:
« un processus de concertation sociale qui
implique la reconnaissance des acteurs-clés et
de leur(s) intérêt(s) respectif(s) puis
l’organisation d’un débat démocratique à la
recherche de consensus sur les objectifs, les
priorités et les actions ».
 C. Le processus de planification
Il faut alors chercher une cohérence dans la
stratégie des acteurs.
Grâce à ce consensus, la planification peut
aboutir au changement de la situation existante
vers une meilleure réponse à des besoins.
Ce processus est représenté par le schéma
suivant :
L’identification des besoins de la population
constitue le point de départ d’un exercice de
planification:

«le besoin étant la traduction, par le

professionnel, de la demande ou de la plainte
de la population».

C’est aussi le passage, la conversion ou la

traduction du «problème de santé» mesuré par
un indicateur (direct ou indirect) en «besoin de
santé».

D’où la nécessité d’une approche

multidisciplinaire et participative où le rôle
joué par le planificateur est primordial dans la
mesure où il sera capable d’uniformiser
l’information et la structurer.
 D. Outils de collecte et d’analyse des données
Demande potentielle
Adéquation Besoin
correspondant à un
offre demande
besoin mais non satisfaite

DEMANDE
1 BESOINS

4
2 3

OFFRE DE SOINS

Demande exprimée, service Besoin existant, service disponible

Existant, pas de besoin réel Demande non exprimée
Il existe deux approches complémentaires pour
collecter et analyser les données :

approche populationnelle :

diagnostic communautaire, aboutit à

l’identification des besoins et des problèmes
de la communauté ;

approche organisationnelle :

analyse systémique de la C/S, aboutit à

l’identification des forces, faiblesses,
opportunités et menaces de la C/S (SWOT
analysis).
 1.Diagnostic communautaire
1.Etape de la collecte et de l’analyse des
données
Le recueil des données peut se faire selon différentes
approches :
- Renseignements sociodémographiques :
identifier les variables semblant liées à la
consommation actuelle de soins (âge, condition
sociale, morbidité…) puis déterminer les niveaux
prévisibles de consommation de soins considérés
comme reflétant les niveaux des besoins en santé
de la population.
- Consultation d’informateurs-clefs :
les professionnels de santé, les usagers du système
de soins (enquête en population générale, enquête
auprès de patients hospitalisés ou consultation de
représentants associatifs), les administratifs du
secteur sanitaire.
- Enquêtes spécifiques :
Ces méthodes peuvent permettre d’approcher les
besoins ressentis non ou mal satisfaits.
- Estimation de la demande à partir des
statistiques de l’utilisation actuelle : cette
méthode tente d’identifier les besoins de soins
pour une période future ou pour une autre zone
géographique.
Elle permet d’identifier des besoins non ou mal
satisfaits à travers les «dysfonctionnements»
de l’utilisation actuelle des services (l’analyse
des taux de fuite ou d’attractivité, des temps
d’attente en consultation curative ou encore
des délais d’obtention d’un rendez-vous pour
une consultation).
- Réalisation de normes et de guides des
bonnes pratiques à partir des prévalences et
des incidences moyennes observées au niveau
national et à partir des recommandations
officielles de prise en charge (sociétés
La combinaison de ces différentes approches
peut permettre de poser le diagnostic de l’état
des lieux et d’identifier les besoins en santé.

Cette étape consiste dans la collecte de données

sous forme d’indicateurs quantitatifs et/ou
qualitatifs qui vont permettre de définir et de
décrire la localité et ses besoins sanitaires.

Pour cela, il faut répondre à 3 grandes

questions :

a. quelles sont les principales

caractéristiques de la population ?
b. quelle est l’offre de soins à l’heure
actuelle ?
a.Les caractéristiques de la population
- Données géographiques et climatiques :
superficie, densité, limites administratives,
risques naturels, etc.

- Environnement : pollution, assainissement,

logement, moyens de transport, événements et
festivités, etc.

- Données démographiques : population

générale, sexe-ratio, répartition de la
population par tranche d’âge, populations-
cibles, taux d’accroissement démographique,
taux de natalité, répartition de la population
par rayon kilométrique, flux migratoire, etc.

- Données socio-économiques : taux de chômage,

taux de pauvreté, revenu moyen, niveau de
scolarité, taux d’alphabétisation, etc.

- Données communautaires : identification des

ONG nationales et internationales qui œuvrent
a.Offre de soins

- Infrastructures : nombre d’habitant/ESSP.

- Ressources humaines : nombre

d’habitants/médecin, nombre de naissances
attendues/ sage-femme, nombre
d’habitants/infirmier, etc.

- Equipements : échographes, mini-

analyseurs, autoclaves, tables chauffantes,
sources d’oxygène, lits dans les maisons
d’accouchements, etc.
- Médicaments.

- Patrimoine.

- Moyens de mobilité : ambulances. Et autres

a.État de santé de la population

- Données sur la mortalité: mortalité en

fonction de l’âge, mortalité maternelle,
mortalité néonatale en fonction de l’âge, du
sexe et des causes du décès.
- Données sur la morbidité : incidences et
prévalences des maladies.

- Données sur les comportements et les

modes de vie : alimentation, activité
physique, habitudes toxiques, la vie
sexuelle, etc.
- Données sur l’incapacité et l’invalidité.
Ces informations peuvent être obtenues auprès
de 03 principales sources :

- le système d’information sanitaire de routine

: différents supports d’information des
structures sanitaires : registres et rapports
des différents programmes ;

- le système d’information sanitaire «non-

routine» incluant en particulier les enquêtes
par échantillonnage et les recensements ;

- le système d’information « EXTRASANTE »,

sous-système d’information permettant de
disposer de données relatives à la
démographie, l’économie, la nutrition,
l’agriculture, l’environnement, la santé
scolaire, etc.

Ces données proviennent des départements

ministériels nationaux et des organismes
internationaux, de l’état civil, des universités…
Parfois, certaines données peuvent faire
défaut, mais cela ne doit pas constituer un
obstacle majeur au processus de planification.

Des alternatives sont à prévoir :

a. extrapolation à partir des indicateurs de la

région ou du niveau national : des
estimations pourront être établies à l’aide
d’informations recueillies dans la
littérature, ou par comparaison avec des
zones similaires pour lesquelles les données
sont disponibles, même partiellement ;

b. réalisation d’enquêtes afin de collecter des

informations supplémentaires ou
approfondir la recherche (interviews,
L’analyse partagée de la communauté vise donc
à associer le maximum d’acteurs locaux à la
réflexion et à la production dès l’étape
d’analyse ; il s’agit du diagnostic
communautaire : faire le diagnostic de la
communauté avec la communauté afin de
mettre en lumière les besoins réels.

Ce diagnostic va permettre la construction

progressive d’un langage commun basé sur une
connaissance approfondie de la communauté
et des enjeux locaux de la santé. Il permettra
aussi de fédérer les acteurs locaux et la
2.Étapes d’identification et de priorisation
des problèmes
Une fois l’analyse faite, le diagnostic de la
situation sera élaboré sous forme de points forts
et de points faibles ; ainsi les problèmes seront
identifiés.

Une fois les principaux problèmes de santé

identifiés, il sera nécessaire de dégager des
priorités d’intervention.
Cette étape constitue le cœur de la démarche de
planification, qui doit prendre en considération de
nombreux critères :
- la gravité : problèmes qui entraînent une
mortalité et une morbidité importantes ;
- la vulnérabilité : problèmes pour lesquels une
solution technique satisfaisante est
immédiatement applicable ;
- la fréquence : problèmes très répandus ;
 3-Parmi les outils utilisés pour prioriser les
problèmes ainsi identifiés, puis de bien les
définir :
3.1.TGN : Technique de groupe nominale :

C’est un outil de priorisation utilisé pour limiter

les possibilités de conflit de personnalité ou de
domination d’un individu sur le groupe.

Il permet une participation élargie avec une

préservation de la confidentialité des choix
personnels tout en rationalisant le temps.
 TGN : fiche technique

1)L’animateur formule l’objet de la réunion.

=>Il doit expliquer aux participants pourquoi ils

sont convoqués et l’importance de la réponse
de chacun d’eux ainsi que les résultats
escomptés.

2)Il présente la question qui doit être écrite et

affichée en permanence.

3)Il laisse aux participants, généralement un

groupe de 8 à 10 personnes, un temps de 5 à 10
minutes de réflexion pour réfléchir à leur réponse
sans interruption et sans pression.

4)Il demande à chaque participant de donner au

moins une réponse à tour de rôle, en un ou
plusieurs tours successifs, ou encore par écrit.

=> Plusieurs tours jusqu’à avoir enregistré

toutes les idées qui doivent être enregistrées
telles qu’elles sont présentées (avec les
mêmes mots si possible) et sans qu’elles ne
soient discutées.
 TGN : fiche technique

5) Une fois les réponses épuisées il revoit

avec le groupe les possibilités de
regroupement des idées ou
d’élimination d’autres après avoir
clarifié chacune.
6) L’animateur assigne à chaque solution
une lettre et s’assure que toutes les
idées sont bien comprises.
7) Il demande aux participants de voter en
classant, sur papier, les options par
ordre d’importance.
=>Plusieurs types de vote pondéré sont
possibles ; le plus courant est de
demander aux participants d’écrire sur
une feuille les 5 idées considérées les
plus importantes, en notant 5 la plus
importante et 1 la moins importante.
 Idées Note
C 5 points
F 4 points
A 3 points
H 2 points
J 1 point

1) Ensuite, l’animateur compile les votes, qui

demeurent anonymes, sur un tableau bien en vue et
analyse le nombre de votes et le total des points
reçus pour chaque idée.
Idées Nombre de Points Total des points
votes
A 5 1-3-3-1-2 10
B 0 0
C 3 2-2-2 6
D 7 2-3-4-5-3-1-3 21
…
n 6 4-4-5-4-5-4 26

2) L’animateur place les options en ordre décroissant de

votes, les idées retenues sont celles qui ont obtenu le
plus de points et/ou les plus votées.
 3-Parmi les outils utilisés pour prioriser les
problèmes ainsi identifiés, puis de bien les
définir :
3.2.Grille de priorisation des problèmes :
Il s’agit d’un outil collectif de priorisation de
problèmes par consensus.

L’outil permet de déterminer la préséance d’un

problème sur un autre à travers une grille de
critères de priorisation élaborés par consensus.
Grille de priorisation des problèmes

Problème Vulnérabili Fréquen

Gravité Urgence Total
s té ce

P1

P2

P3

Pn
 3-Parmi les outils utilisés pour prioriser les
problèmes ainsi identifiés, puis de bien les
définir :

3.3.Méthode QQOQCP :
Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi
:
La méthode QQOQCP permet d’avoir sur
toutes les dimensions du problème des
informations élémentaires suffisantes
pour identifier ses aspects essentiels.

Elle adopte une démarche d’analyse

critique constructive basée sur le
questionnement systématique..
3-Parmi les outils utilisés pour prioriser les problèmes
ainsi identifiés, puis de bien les définir :

•Quoi ? Il s’agit là de décrire simplement mais précisément

les caractéristiques de la situation. On est dans une phase
d’identification du problème.

•Qui ? Vous devez cerner ici tous les acteurs qui ont un lien
direct ou indirect avec le problème: les responsables, les
victimes, les personnes en contact…

•Où ? Vous devez localiser ici les lieux précis d’apparition et

d’action du problème (entrepôt, local, machine…).

•Quand ? Il s’agit là de déterminer toutes les caractéristiques

temporelles du problème : sa date d’apparition, sa durée et
sa fréquence.

•Comment ? Vous devez identifier ici le plus précisément

possible comment le problème est apparu, son
cheminement, ses circonstances/conditions.

•Pourquoi ? Il s’agit là d’identifier les causes de l’apparition

du problème. Pour répondre à cette question, vous pouvez
vous aider d’autres outils managériaux existants (ex. : le
diagramme d’Ishikawa).
 Tableau QQOQCP
De quoi s'agit-il ?
Quel est l'état des lieux ?
Quelles sont les conséquences ?
Quel est le risque ?
Quoi ………

Qui est concerné ?

Qui est intéressé par le résultat ?
Qui Qui est concerné par la mise en œuvre ?
………
Où cela se produit-il ?
Où le problème apparaît-il ? Dans quel
Où lieu ?
………
Depuis quand vous avez ce problème ?
Quand le problème a-t-il découvert ?
Quelle est sa fréquence ?
Quand
Quand s’est-il aggravé ?
………
Comment se produit le problème ?
Dans quelles conditions ou circonstances
?
comment Comment procède-t-on ?
Avec quelles méthodes, quels moyens ?
………
1.3. Étape d’analyse des problèmes
a. Arbre à problèmes:
L’analyse des problèmes identifie les aspects
négatifs d’une situation et établit les relations de
cause à effet entre les problèmes existants.
Elle se traduit souvent par un diagramme des
problèmes ou arbre à problèmes dans lequel le
tronc représente le problème central, les racines
représentent les causes et les branches
représentent les conséquences.
L’arbre à problèmes est un outil méthodologique
très simple, qui permet de schématiser pour
mieux analyser une situation problématique.
Cet exercice vous oblige à vous poser les bonnes
questions pour arriver à formuler les bonnes
actions.
L’idée est de réfléchir aux relations de cause à
 Arbre à problèmes

Effets
Problème central

Causes

Ce travail s’effectue en trois temps :

- énoncez clairement et précisément le problème
central, il sera la base du tronc de l’arbre ;
- identifiez ses causes principales et secondaires (les
racines) ;
- identifiez ses conséquences (les branches) et ses
effets secondaires (les ramifications).
Construire un arbre à problème est un travail de
longue haleine.
Pour qu’il soit d’une plus grande efficacité, réunissez-
b.Diagramme d’Ishikawa :

Le diagramme d’Ishikawa, ou diagramme de

cause à effet, ou bien aussi diagramme en
arêtes de poisson:

 est un outil qui permet d’identifier les causes

d’un problème à travers une représentation
structurée de toutes les causes qui conduisent à
une situation.

Son intérêt est de permettre aux membres d’un

groupe d’avoir une vision partagée et
précise des causes possibles d’une situation.

Le schéma comprend les facteurs causaux

identifiés et catégorisés selon la règle des «5
M».
b.Diagramme d’Ishikawa :
b.1.main-d’œuvre : ressources humaines,
qualification, absentéisme, formation, motivation ;
b.2.matériel : équipements, machines, outillages,
pièces de rechange… ;
b.3.matière : matière première, documents, données
informatiques… ;
b.4.méthode : règles de travail, procédures,
protocoles, façons de faire… ;
b.5.milieu : infrastructure, espace, bruits, éclairage,
température…
Diagramme d’Ishikawa
M3 M2 M1

Effet

M4 M5
2.Analyse systémique de la circonscription
sanitaire

1.Collecte et analyse des données

L’analyse systémique comprend l’analyse des
ressources, du processus (fonctions de gestion), des
produits (performances des prestations) et des résultats.
Ressource
Résultats Produits s

Aout- Inputs Outputs

Proce
come ss

a. Matrice d’analyse des ressources de la

C/S :
Ressources de la Indicateur
C/S
Infrastructures Nombre d’habitant / ESSP
Ressources nombre d’habitants/médecin,
humaines nombre de naissances attendues/sage-femme,
nombre d’habitants/infirmier…etc
Equipements Nombre d’échographes, de mini-analyseurs,
autoclaves, de tables chauffantes, de sources
d’oxygène, de lits dans les maisons d’accouchements,
etc.
Médicaments
Patrimoine
Moyens de
 b. Matrice d’analyse des fonctions de la C/S
Forces Faiblesses

Planification
Structure de l’organisation
Offre de services prestations
Gestion des ressources
Système d’information
Système de suivi-évaluation
Relations avec l’environnement externe

c. Matrice d’analyse des performances de la

C/S Forces Faiblesses

Consultation curative
PNI
Programme PSGA
Programme LAT
Surveillance épidémiologique
Programme hygiène du milieu
Programme santé scolaire
………………………….
 d. Identification des FFOM
Méthode SWOT :
• L’abréviation SWOT signifie : Strenghts – Weaknesses –
Opportunities – Threats ;
• en français FFOM : Forces – Faiblesses – Opportunités –
Menaces ;
• en espagnol FODA : Fortalezas – Oportunidades – Debilidades
– Amenazas.
C’est une méthode d’analyse interne et externe qui utilise
comme support une matrice à quatre fenêtres : Forces,
Faiblesses, Opportunités, Menaces.
Cette analyse permet d’identifier des stratégies en vue
d’atteindre les objectifs recherchés. L’analyse interne identifie
les forces et les faiblesses. L’analyse externe identifie les
Matrice FFOM
opportunités et les menaces.
Faiblesses Forces
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Menaces Opportunités
1. 1.
2. 2.
3. 3.
 E. Fixation des objectifs

1.Définition d’un objectif

• «C’est ce qu’on souhaite avoir, être, atteindre,

mais aussi ce qu’on veut éviter d’être»
(Morgan, 1987).
• «C’est ce qu’on essaye de maintenir, de
préserver ou d’éliminer» (Nickols, 2000).
• Les objectifs expriment des résultats attendus
assez précis dans une période de temps
donnée.

2
8
2.L’élaboration des objectifs
La fixation des objectifs dans le cadre d’un plan découle
de deux approches :

a. Soit l’adaptation à des spécificités locales

d’objectifs prévus dans le cadre d’un programme
de santé au niveau national, régional ou provincial ;

b. Soit l’analyse qui permet de décrire la situation

future qui prévaudra lorsque les problèmes auront
été résolus, en utilisant la transposition du modèle
causal (l’arbre à problèmes), où «l’état négatif»
sera formulé en «état positif».
Dans tous les cas, lors de l’élaboration des objectifs, il
faudra vérifier :

a. la hiérarchie des objectifs (les objectifs

s’élaborent de façon progressive et hiérarchique,
du plus général au particulier) ;

b. les relations moyens-fins et les visualiser dans

un diagramme ;

c. la formulation des objectifs, leur hiérarchie et

leur séquence, doit être bien comprise afin d’éviter
d’aboutir à des objectifs vagues et sans utilité pour
la mise en place, le suivi et l’évaluation du
programme.
3.Hiérarchie des objectifs : principe
de causalité
L’objectif peut couvrir l’ensemble du programme
ou une partie de celui-ci ; il peut être général
ou plus ou moins détaillé.

On parle alors d’objectif général, intermédiaire

ou spécifique. Certains objectifs doivent être
atteints avant que d’autres le soient, pour que
le résultat attendu se produise.
Les objectifs doivent donc suivre une certaine
séquence ou un ordre hiérarchique :

- l’objectif général : il correspond à l’état de santé

désiré ou le comportement de santé attendu d’une
population-cible et qui a un lien direct avec le
problème à résoudre ou avec le but du
programme ;

- l’objectif intermédiaire : il peut correspondre à

un état de santé ou un comportement comme
l’objectif général, mais il couvre uniquement une
partie de celui-ci ;

- l’objectif spécifique : il constitue un autre niveau

inférieur de résultat recherché, plus précis,
désagrégé ; il peut correspondre à un service
permettant d’atteindre l’objectif intermédiaire ;

- l’objectif opérationnel : il peut correspondre à la

mobilisation de ressources pour atteindre l’objectif
spécifique, il est exprimé en termes d’activités ou
4.Formulation des objectifs
Les objectifs doivent contenir les éléments suivants
:
- la nature du résultat visé (état, comportement…) ;
- les normes et critères de succès (% d’atteinte, nature
du changement) ;
- l’échéance envisagée d’atteinte du résultat ;
- la population cible ou les services ;
- la zone d’application (géographique ou lieux).
Un objectif doit être :
a. formulé sous forme d’un verbe d’action ;
b. compatible avec la mission ;
c. relié à un but, à une finalité, au problème à résoudre ;
d. exclusif ;
e. exprimés en termes de résultats à atteindre ;
f. évaluable ;
 Critères de qualité d’un objectif : SMART

S : Spécifique, bien décrit, compréhensible par les membres de l’équipe.

M : Mesurable, quantifiable en quantité ou en qualité.
A : Accord de l’équipe
R : Raisonnable, réaliste.
T : Temporel (objectif fixé dans le temps).
Exemples d’objectifs hiérarchisés dans un programme de santé : PNI

Objectifs généraux :
• Réduire la mortalité infanto-juvénile de 28,8 à 20 pour 1000 NV.
• Maintenir l’élimination du Tétanos Néonatal (TNN).

• Éliminer vers 2015 la Rougeole, la Rubéole et le Syndrome de Rubéole

Congénitale (SRC).

Objectif spécifique :
• Atteindre et maintenir une couverture vaccinale uniforme supérieure
ou égale à 95 %.

Objectifs opérationnels :

• Réaliser x nombre de séances de vaccination.

• Réaliser x sorties de l’équipe mobile.
• Réaliser x campagnes de vaccination.
 F. Détermination et priorisation des
actions
1.Définition des concepts

•Action : liste d’opérations ou d’activités à entreprendre, à

caractère collectif, en vue d’améliorer la santé d’une
population.

•Programme : est un ensemble d’activités en cours,

servant à atteindre des objectifs préétablis, sans délais de
temps fixé pour la fin du programme.

•Projet : ensemble d’activités à effectuer dans un temps

déterminé, aboutissant à un produit spécifique.

•Stratégie : est une approche générale composée d’un

ensemble d’actions coordonnées et complémentaires en vue
d’atteindre un objectif. Un programme peut comporter autant
de stratégies spécifiques qu’il y a d’objectifs spécifiques.

•Plan d’action : a pour but de permettre la mise en œuvre

du programme

3
1
 F. Détermination et priorisation des
actions
1.Détermination des actions

Plusieurs approches permettent d’identifier les actions à

choisir parmi les solutions :

a. déclinaison de l’objectif spécifique en objectif

opérationnel (action, activité),

b. identification de la nature des actions requises pour

atteindre l’objectif fixé, actions prévues par le
programme national ou identifiées comme solution
au problème ;

c. s’inspirer des expériences des autres (benchmark) ;

Dans tous les cas, il faut s’assurer de l’existence d’une

cohérence entre les actions, les objectifs et le
problème (cadre logique).

3
1
 F. Détermination et priorisation des
actions
3.Priorisation des actions
Les priorités permettent de mieux cibler l’utilisation des
ressources sur des activités pour lesquelles la probabilité
d’arriver à un résultat est meilleur.
Les éléments ou critères à prendre en considération lors de
l’établissement des priorités pour choisir les solutions ou
interventions à entreprendre par la CS sont notamment :

a. la faisabilité : technique satisfaisante, économique,

cadre légal et légitimité de l’intervention ;

b. l’acceptabilité : culturelle, sociale et éthique des

moyens et procédures mis en œuvre ;

c. la pertinence : l’intervention est appropriée et adéquate

pour résoudre le problème en question (existence de lien
logique) ;

d. l’impact : recherche d’effet souhaité.3

1
 Matrice de priorisation des
actions
Actions Faisabilit Impact Pertinen Acceptabili
é ce té

A1 :

A2 :

A3 :

A4 :

Total

3
2
 G. Elaboration du plan d’action

1.Quand doit-on élaborer un plan

d’action ?

L’équipe de la C/S est appelée très fréquemment à

élaborer un plan d’action, le plus souvent
opérationnel, pour diverses situations :

a. plan d’action global et intégré de la C/S ;

b. plan d’action spécifique à un programme et ou à

un problème de santé ;

c. plan d’action de couverture sanitaire de la C/S

(couverture fixe, sorties équipes mobiles,
caravanes, campagnes, etc.) ;

d. plan d’action d’amélioration dans le cadre d’une

1.Quand doit-on élaborer un plan
d’action ?
e. plan d’action dans le cadre de la résolution d’un
problème de santé au niveau de la communauté ;

f. plan d’action dans le cadre de la résolution d’un

problème des services de santé ;

g. plan d’action de riposte en cas d’épidémie ;

h. plan d’action spécifique pour la réduction des

risques sanitaires liés aux situations d’exception
(catastrophe naturelle, vague de froid,
rassemblement de la population, etc.) ;

i. plan d’action de développement d’une intervention

à base communautaire ;

j. plan d’action de développement d’actions de

partenariat et/ou de collaboration intersectorielle.
2.Que doit contenir le plan d’action ?

Le plan d’action comprend les objectifs, les activités,

l’échéancier, les responsables, les partenaires, les coûts
et les sources de financement. C’est aussi une étape où
sont précisés les modalités de gestion et de coordination
et les indicateurs de suivi et d’évaluation.

Le plan d’action doit faire ressortir les éléments

suivants :

1.1.La description sommaire de la situation

actuelle

Cette description fait ressortir les principaux résultats de

l’analyse de situation ainsi que les orientations
ministérielles, régionales et provinciales.

2.2 Les objectifs spécifiques et les objectifs

opérationnels

Ils sont fixés en tenant compte des objectifs et stratégies

nationales, régionales et provinciales et, en même
3.Les principales activités à mettre en œuvre
Au niveau d’une Circonscription Sanitaire, on distingue 3
types d’activité :

a. l’activité de santé : elle vise la prise en charge

d’un ou de plusieurs problèmes relatifs à l’état santé
de la population, il s’agit très souvent d’une activité
continue (ex. : vaccination, consultation…) ;
b. l’activité de soutien : elle contribue de manière
indirecte à l’atteinte des objectifs de santé (ex. :
formation, Eduction sanitaire, entretien, logistique…)
;
c. l’activité de développement : elle vise la création
d’autres unités, de comités, de cellules et
l’instauration de procédures locales d’organisation et
de gestion ; parfois, il s’agit d’un prérequis aux
précédentes (ex. : construction, aménagement,
équipement…).

Il est à noter que la composante essentielle d’un même

4.Les besoins en ressources

Cette étape vise à prévoir les ressources suffisantes

(quantité) et adéquates (qualité) pour réaliser les
activités nécessaires à l’atteinte des objectifs.

Les questions-clés à se poser sont :

a. quelles sont les ressources disponibles et quelle est

leur utilisation ?

b. est-il possible de faire plus, mieux avec ces mêmes

ressources ?

c. quelles sont les activités/services à réaliser ?

d. quel est le volume de ces activités ?

e. quelles sont les méthodes de prévision des

ressources ?
Ainsi, pour chaque activité arrêtée, il faudra déterminer
les ressources existantes, les ressources requises et
déduire l’écart représenté par le besoin.
Pour ce faire, il est nécessaire de quantifier les activités
dans le temps et dans l’espace, ce qui aidera à préciser
les ressources nécessaires et les estimer. Le procédé
est le même pour les trois types d’activité décrits plus
haut.

Les méthodes et approches de prévision des

ressources sont :

a. l’approche basée sur l’étude des besoins en santé ;

b. l’approche basée sur les objectifs de prestations des

services de santé ;

c. l’approche basée sur l’utilisation des ratios et

5.Le planning des activités

Le calendrier, ou l’échéancier, du plan d’action global

de la C/S est établi pour agencer surtout les activités
de soutien et de développement.

Quant aux activités de santé, elles feront dans la

plupart des cas l’objet de calendriers spécifiques par
unité de soins et de services sous forme de timing ou
d’emploi du temps.
L’établissement d’un échéancier doit tenir compte :

a. des détails inhérents à chaque activité, tout en

estimant le temps nécessaire à sa réalisation ;

b. des rapports dans le temps entre les différentes

activités (rechercher la notion d’intégration, éviter
les encombrements et les chevauchements,
identifier les goulots d’étranglement et les
dépendances) ;

c. identifier les responsabilités afin de permettre une

répartition équitable des activités et une
contribution de chaque personne au processus
global, dégager la dépendance et favoriser la
collaboration ;

d. des limites des ressources nécessaires et des

Cet ordonnancement des activités (qui fait quoi et quand
?) peut être visualisé à l’aide d’un diagramme : le
diagramme de GANTT.

Année

Activit Responsabl
J F M A M J J A S O N D e (s)
é

A1

A2

A3

Temps réalisé
Temps prévus
Le plan d’action est une œuvre d’équipe ;
par conséquent, une concertation avec le
personnel impliqué et les responsables
provinciaux est souhaitable.

Il en est de même avec les autres départements

concernés par certaines activités (communes,
autorités locales, autres secteurs, etc.).
Comment mettre en œuvre le plan
d’action ?

Il s’agit d’un ensemble de démarches à suivre et

de mesures à entreprendre pour faire en sorte
que les activités programmées soient réalisées
et achevées dans les délais, conformément aux
normes et conditions préétablies, et que les
changements désirés soient apportés.
Au niveau de la C/S, la mise en œuvre du plan
d’action porte sur les aspects suivants :

a. l’information et la concertation avec le

personnel impliqué pour obtenir son
engagement et sa motivation ;
b. une bonne organisation par une répartition
des tâches parmi les membres de l’équipe ;

c. l’établissement des calendriers de travail

pour les différentes unités de soins et de
services ;
d. la définition de normes de supervision, de
suivi et d’évaluation ;
e. une bonne formation du personnel ;

f. une mobilisation pérenne des ressources

(négociation, partenariat, participation
 Chapitre III :
Organisation des soins et services
des ESSP
Objectif général

Mener les participants à refléchir sur un modèle rationnel

d’organisation des soins et des services.

Objectifs spécifiques

1. Mener une réflexion sur un modèle rationnel

d’organisation du circuit au niveau du centre de santé.

2. Identifier les déterminants de l’utilisation des services de

santé.

3. Réfléchir sur les possibilités de rationaliser les activités

destinées aux groupes à risques.

4. Réfléchir sur les possibilités de rationaliser la prise en

charge des maladies chroniques.

5. Réfléchir sur une meilleure organisation du parcours du

patient (référence/contre-référence, contact du centre de
référence en cas d’évacuation urgente.
A. Mission et fonctions

Mission
Prodiguer des soins et des services de premier recours équitables
et de qualité, afin de répondre aux besoins essentiels en matière
de santé d’une communauté définis sur une base géographique.

Fonctions
1.Fonction de soins.

2.Fonction de santé publique.

3.Fonction d’organisation et de gestion.

4.Fonction de formation et d’encadrement.

5.Fonction de communication et de liaison.

6.Fonction de développement communautaire et de

collaboration intersectorielle.

Elles doivent toutes être assurées au niveau d’une

Circonscription Sanitaire.
 B. Attributions des
ESSP
Les attributions des ESSP peuvent être présentées selon les
fonctions citées dans le tableau suivant.
DR CS CSA
Fonction de soins
1. Activités 1. Activités curatives 1. Activités curatives
curatives •Consultation de •Consultation de médecine
•Consultations médecine •générale.
curatives •générale. •Dépistage, prise en charge Et
paramédicales •Dépistage, prise en suivi des maladies chroniques.
•(délégation des charge et suivi des •Soins de premiers secours.
tâches pour maladies chroniques. •Référence, au besoin, des
certaines maladies). •Soins de premiers patients vers un niveau
•Soins infirmiers. secours. supérieur de prise en charge,
•Soins de premiers •Référence, au besoin, tout en veillant à l’arrivée des
secours. des patients vers patients à ce niveau (hôpital,
•Références des un niveau supérieur de centre de diagnostic).
malades prise en charge,tout en •Soins infirmiers.
nécessitant une veillant à l’arrivée des •Examens complémentaires de
consultation patients à ce niveau base(examens biologiques,
médicale au CSC ou (hôpital,centre de échographie).
CSCA. diagnostic).
•Soins infirmiers.
 DR CS CSA
2. Activités préventives 2. Activités préventives 2. Accouchements
•Santé maternelle (surveillance  Santé maternelle  Réalisation
de la grossesse et en post- (consultation d’accouchements
partum, prénatale, prévention de la eutociques.
vaccination antitétanique de la transmission du VIH de la  Soins du post-
femme partum durant le
mère à l’enfant, consultation
en âge de procréer, séjour de la
Supplémentation post-natale). parturiente (48h).
 Santé reproductive  Mise en condition et
en micronutriments de la
femme (planification familiale, transfert des cas
 dépistage des cancers nécessitant une
enceinte et de l’accouchée).
du prise en charge au
•Santé infantile (surveillance de niveau de la
sein et du col de l’utérus,
l’état nutritionnel, vaccination, maternité
 dépistage et prise en
supplémentation en hospitalière.
charge
micronutriments,
des IST).
dépistage des pathologies
 Santé de l’enfant
(diarrhées,
(PCIE /PCIME, surveillance
IRA…).
de l’état nutritionnel,
•Santé reproductive (planification
vaccination, supplémentation
familiale, dépistage et prise en
charge des infections en micronutriments).
sexuellement  Maladies chroniques
transmissibles). (détection précoce, prise en
•Prévention des maladies charge et suivi).
chroniques  Santé des jeunes et
(dépistage précoce, lutte santé
contre les scolaire (activités médicales
facteurs de risques (tabac, et de l’infirmier chargé de la
drogue,
santé scolaire).
obésité…).  Santé bucco dentaire.
•Santé des jeunes et santé scolaire
(mise
 DR CS CSA
3. Promotion de la 3. Promotion de la santé 3. Activités
Education sanitaire : préventives idem . CS.
santé
notamment l’éducation Santé maternelle.
Education sanitaire:
thérapeutique Santé reproductive.
Séances de sensibilisation
Santé de l’enfant.
pour le changement de
Maladies chroniques.
comportement et le
Santé des jeunes et
développement d’un
santé
mode de vie sain.
scolaire.
Santé bucco-dentaire.

4. Soins palliatifs 4. Promotion de la santé

Prodiguer des soins palliatifs idem.CS.
à domicile à travers des
équipes mobiles, visites à
domicile.
Assurer le suivi des malades.
5. Soins palliatifs idem
Assurer le soutien des
CS
familles ; prendre en
considération la dimension
spirituelle de la personne en
fin de vie.
Fournir des conseils et
assurer l’orientation des
malades et de leur famille.
 Activités de santé publique
1.Surveillance épidémiologique et participation aux ripostes.
2.Santé de l’environnement (hygiène du milieu).

Fonction d’organisation et de gestion

1. Organisation du travail 1. Organisation du travail

Accueil et orientation des usagers Aménagement d’un espace d’accueil,

du DR soit pour une prise en orientation des usagers vers les
charge localement soit pour une différentes unités de prise en charge avec
référence vers le CSC ou le CSCA ; priorisation des cas urgents ; information
adaptation de l’horaire d’ouverture et sensibilisation des usagers selon leurs
de la structure aux besoins de la demandes.
population (ex. : jour du souk
hebdomadaire), élaboration et Le circuit à l’intérieur du CS défini par son
affichage du calendrier des équipe, rationnalisé, facilité par la mise
activités. en place de fiches signalétiques et
d’orientation dans les différentes unités
du CS).
2. Gestion du patrimoine 2. Gestion de l’équipe

Biens physiques, propreté des Répartition équilibrée des tâches et

locaux du DR et de son polyvalence de ses membres, élaboration
environnement, maintenance du de fiches de poste, organisation de
bâtiment à travers le recours à la réunions régulières.
hiérarchie (CSC ou CSCA) ou à la
mobilisation des ressources
locales).
3. Gestion des médicaments et 4. Gestion du patrimoine
des fongibles
Biens physiques, propreté des locaux du
Commande des médicaments CS et de son environnement,
essentiels et des fongibles du DR, maintenance du bâtiment à travers le
prescription des médicaments (en recours à la hiérarchie (SIAAP) ou à la
4. Gestion des 5. Gestion des médicaments et 4. Gestion des
équipements des fongibles médicaux médicaments
Sélection des médicaments et des
(mise à jour de
essentiels pour la commande du fongibles
l’inventaire, entretien
CS, prescription médicale des médicaux, y
basique et régulier des
médicaments avec respect des compris les
équipements,
critères de rationalité, gestion des kits
déclaration des pannes
stocks de médicaments avec d’accoucheme
du matériel).
stockage des produits dans un local nt
adéquat, tenue du registre des
entrées et des sorties,
établissement des fiches des
stocks par produit, système de
traçabilité.
5. Gestion des 5. Gestion des équipements 6. Gestion des
moyens de mobilité Mise à jour régulière de réactifs
Gestion du l’inventaire, déclaration rapide nécessaires aux
vélomoteur, à travers des pannes des équipements du CS analyses
le CSC ou le CSCA, et des DR qui lui sont rattachés au biologiques de
concerne la dotation SIAAP, optimisation du base.
en carburant, fonctionnement des équipements,
l’entretien de l’état notamment en veillant à leur
du vélomoteur et sa maintenance.
6. Participation
aux activités 6. Gestion des moyens de mobilité 6. Gestion des
des équipes (VTT) équipements
mobiles
7. Gestion de 7. Organisation des équipes mobiles 7. Gestion
des moyens
Programmation annuelle en
l’informationet de mobilité
coordination avec la Hiérarchie,
transmission y compris
identification Ou révision des points de
des supports l’ambulance
rassemblement en concertation avec
d’information
les représentants de la population.
au niveau
Etablissement d’un calendrier des sorties,
hiérarchique
coordination avec les autorités locales et
(CSC ou CSCA)
la Commune, dotation en médicaments
et en moyens matériels selon la liste
standard, mise en place des outils de
suivi et l’évaluation.

8. Gestion de l’information sanitaire 8.

et des supports d’information Organisation
Tenue à jour du registre de la des équipes
consultation curative, des fiches
opérationnelles mobiles

pour le suivi des malades chroniques,

4
1
 9. Planifi cation 9. Gestion de
programmation et évaluation l’information sanitaire
des actions sanitaires. et des supports
d’information
10. Planification
programmation et
évaluation des actions
sanitaires.
11. Gestion des moyens
de communication

(flotte téléphonique).
9. Planification, 9. Gestion de
programmation et évaluation l’information sanitaire
des actions sanitaires. et des supports
Fonction de formation et d’encadrement
d’information
1. Supervision

2. Formation continue

3. Encadrement des nouvelles recrues et des

stagiaires (étudiants en médecine et élèves des
ISPITS)
Fonction de communication (interne et externe) et de liaison
Développement communautaire et collaboration intersectorielle
 C. Organigramme hiérarchique (annexes n° 6
et 7)

Selon l’arrêté du Ministre de la Santé n°

2333-12 du 22 rejeb 1433 (13 juin 2012)
complétant l’arrêté de la Ministre de la
Santé n° 1363-11 du 12 joumada II 1432
(16 mai 2011) relatif aux attributions et à
l’organisation des services déconcentrés
du Ministère de la Santé :
 Organigramme du Ministère de la Santé

L e Ministre d e la Santé

Inspecteur Général Secrétaire Général Chef de

Cabinet

Directeur de Directeur Directeur des

Direction des l’Epidémiologi M édi c a m ents
Hôpitaux et soins e et la Lutte de la et de la
Ambulatoires contre les population Pharmacie
Maladies
DHSA DELM DP DP
Direction de la Directeur
Planification et des Directeur de Directeur de
Ressources des Réglementation Réglementation
Financières Equipemen et des et des
DPRF ts Contentieux Contentieux
et de la
DRC de
Division DRC
Division de Division de la
Maintenance Division d u Parc
l’Informatique et des DEM
Communicati l’Approvisionneme A u t o et des
Méthodes on Div Com nt DA Aff aires
DIM Générales

Cellule de
Coordination des
Marchés
CCM
Institut Ecole Nationale Centre Anti Centre National
National de Santé poison et de
d’Hygiène Publique ENSP Pharmacovigilance R adioprotection
INH
Centre National de
Transfusion Sanguine
CNTS

Direction
Régionale de la
Santé
DRS

Délégation
Médicales de la
Santé
DMS
 Délégué du Ministère de la Santé

INSTANCES DE
GESTION Commission Médecin-Chef de SIAAP Directeur
- Comité du Médicament
Médicale du CHF
- Comité de Gestion de
SIAAP
- comité provincial de la
FC Pharmacie CHEF DU SAE
COMITE DE COORDINATION
❖ Unité des Affaires Générales
❖ Major de SIAAP
Provinciale

UNITÉ DE SMI : Unité UNITÉ DE S/O :

❖ PNI, MSR D’Assistance ❖ Régie
❖ IEC/COMMUNICATION Sociale et ❖ Comptabilité
❖ SANTÉ SCOLAIRE Partenariat
Bureau de Maintenance et Biomédicale
Unité
POLE TECHNIQUE

POLE ADMINISTRATIF
Informatique Cellule Provinciale d’Entretien
et Statistique
Bureau de Parc et Gestion de
Patrimoine
Unité de la Veille Sanitaire :
CPE, HM, LEH

Les formations sanitaires

CSUA, CSU, CSCA, CSC et DR
Chaque délégation est composée des services
suivants :
a. le service administratif et économique ;
b. le service du réseau d’infrastructures et
d’actions chargé d’élaborer les plans
d’action des établissements des soins de
santé primaires (ESSP) en matière de
prévention et de soins et de veiller à
l’encadrement, au suivi et à l’évaluation de
leur exécution.
c. Les établissements de soins de santé de
base susvisés sont composés du centre de
santé urbain (CSU), avec ou sans maison
d’accouchement, du centre de santé
communal (CSC), avec ou sans maison
d’accouchement, et du dispensaire rural
(DR).
Chaque centre de santé urbain ou communal
est placé sous la responsabilité d’un médecin
 D. Modalités de fonctionnement

Afin de répondre aux besoins de santé par des services

adaptés en vue d’assurer la prise en charge
d’épisodes de risque ou d’épisodes de maladie d’une
population déterminée, le centre de santé développe
trois stratégies de couverture sanitaire :
a. une stratégie fixe pour les populations
habitants à moins de 3 kilomètres de la
formation sanitaire ;
b. une stratégie mobile pour les populations
rurales habitant au-delà de 6 kilomètres ;

c. des actions et des participations

communautaires, notamment pour les
populations habitants des localités enclavées.
1.La stratégie fixe
2.1.En milieu rural
- Elle est constituée par les différents ESSP en milieu rural (DR,
CSC, CSCA) ;
- La population se rend au niveau de ces formations pour
bénéficier des prestations.
2.2.En milieu urbain
Elle est représentée par les centres de santé urbains, qui assurent
les soins de santé de base sur place, et les CSUA (avec module
d’accouchement).
Ce mode est appuyé par des visites à domicile par les infirmières
de la formation sanitaire (CSU) pour certaines tâches en dehors
du centre (relance des vaccinations, des consultations pré et
postnatales…).
Les activités sont organisées au niveau des formations sanitaires
sous forme de plannings hebdomadaires, mensuels et annuels
permettant la rationalisation du temps et des moyens (humains,
matériels, vaccins…) :
a. planning des consultations prénatales et postnatales ;
b. planning des séances de vaccination ;
c. planning de counseling en planification familiale ;
d. planning de consultations des malades chroniques ;
2.La stratégie mobile
C’est le personnel de santé qui se déplace pour se
rendre chez la population, soit au moyen d’un véhicule
avec un paquet d’activités plus important (équipe
mobile), soit avec un infirmier itinérant qui fait la visite
à domicile (porte à porte).
2.1.Itinérance classique
-Elle s’effectue de porte à porte par un moyen de
transport adéquat pour visiter un nombre déterminé
de foyers par jours ;
-Elle assure les tâches et les prestations des
programmes sanitaires pour la population non
couverte par le mode fixe.
2.2.Itinérance par point de contact

Elle s’adresse à la population non concernée par la

visite à domicile. La rencontre entre l’infirmier itinérant
et la population s’effectue en un lieu déterminé de
certaines localités sélectionnées, connu et accepté par
tous, appelé «point de contact».
2.3.L’équipe mobile
- La stratégie s’appuie sur la constitution d’une équipe mobile
avec un moyen de mobilité (véhicule) dont la fonction de base
est d’assurer les prestations sanitaires essentielles pour
étendre la couverture sanitaire aux populations non touchées
par les deux modes précédents (paquet minimum d’activités).
- Cette modalité se caractérise par la composition d’une équipe
médicalisée et parfois multidisciplinaire selon les besoins
(médecin, technicien d’hygiène, sage-femme, infirmier
polyvalent…).
- Constitution d’un planning de sorties de l’équipe mobile avec
objectifs.

Les critères de couverture par l’équipe mobile :

- Les localités sont situées à plus de 6 kilomètres d’une formation
sanitaire.
- Les localités sont situées à moins de 6 kilomètres, mais avec
des obstacles géographiques ou une situation épidémiologique
particulière.
- Le paquet d’activités doit être diversifié et intégré (activités
préventives, curatives et promotionnelles).

Ce paquet d’activités doit :

- répondre aux besoins et aux attentes de la population-cible ;
- s’inscrire dans les objectifs des programmes sanitaires ;
3.Mécanismes de coordination

3.1.Procédures de travail
Une bonne organisation du travail dans les structures de santé
suppose :

- une répartition claire des tâches ;

- des réunions périodiques ou ponctuelles de l’équipe : centre de
santé, Circonscription Sanitaire ;
- des circuits des malades à l’intérieur de la Circonscription
Sanitaire et au niveau de chaque formation sanitaire ;
- un sous-système d’information sanitaire ;
- un système de garde pour les accouchements, les soins
urgents, la surveillance épidémiologique.

3.2.Compétences et qualifications
Les compétences du personnel de la C/S sont définies par la
formation de base de chaque profil, qui sont renforcées
continuellement par la programmation des sessions de formation
continue.

Le fonctionnement optimal de l’ESSP exige la polyvalence de tous

les personnels de santé en fonction des différentes unités du
centre et en fonction de la charge de travail.

3.3.Normes et référentiels
3.4.Résultats et objectifs

Ils sont déterminés essentiellement dans les

plans d’action des programmes de santé et
évalués régulièrement au sein de la C/S afin de
redresser à temps la situation.

3.5.Filière de soins (parcours de soins :

schéma ci-dessous)

Les patients sont orientés à partir du dispensaire

rural ou de l’équipe mobile vers le centre de
santé communal le plus proche et le plus
adapté, qui à son tour peut le référer à un
niveau supérieur (hôpital local, provincial ou
régional).
L’accès aux services de soins, en cas de référence, obéit
à certaines conditions :
v L’accès au spécialiste, conditionné par :
a. un passage obligatoire par le médecin généraliste ;
b. une orientation hiérarchisée vers les autres
spécialistes.
v L’accès à l’hospitalisation, assurée par
trois portes d’entrée :
c. la consultation spécialisée externe ou
centre de référence :
 centre de diagnostic et de traitement des
maladies respiratoires «CDTMR» ;
 centre de référence en santé de la
reproduction «CRSR» ;
 les services des urgences ;
d. l’hôpital de jour. Cette hospitalisation est
hiérarchisée :
 hôpital local,
 hôpital provincial ou préfectoral,
v L’accès aux urgences qui peut être :
-une auto-référence dont la prise en charge sera en
fonction des résultats de l’évaluation de l’urgence
(service de triage) ;
-une référence par un médecin généraliste ou
spécialiste ;
-une référence par une sage-femme ou un infirmier de
garde.
v L’accès au plateau technique
L’accès au plateau technique ne doit se faire que sur
une ordonnance médicale délivrée par un médecin
généraliste ou spécialiste.

Cette coordination entre le réseau des soins de santé

primaires et le réseau hospitalier ne peut se
concrétiser sans :

-un planning des médecins de garde des

urgences ;
-un planning des consultations spécialisées ;
 - référence : c’est l’orientation et/ou le transfert du
patient à un niveau supérieur de soins. La référence peut
être justifiée par le manque de compétences appropriées
ou l’insuffisance du plateau technique ;
- contre-référence : c’est la réorientation du patient
et/ou le retour de l’information vers le niveau référant.
L’objectif est d’assurer à la population référée une prise en
charge de qualité à travers des services de soins intégrés et
continus.
Les supports de référence et de contre-référence utilisés sont :
- la fiche de référence/contre-référence (carnet à souches) ;
- le registre de références.

3.6. Supervision
Cette fonction permet le suivi et l’encadrement des différentes
unités du centre de santé ainsi que des différents
établissements rattachés à la Circonscription Sanitaire (les sous-
secteurs).
4. Moyens de suivi-évaluation

Les différents moyens utilisés pour l’encadrement des ESSP

(supervision formative, audits, etc.) seront traités dans le chapitre
«outils et méthodes de suivi-évaluation.»
 Temps
prévu
Temps Temps
réalisé réalisé
PARCOURS DE
SOINS

Plateau
Urgences
techniq Hôpital ou Centre Recours à Urgences
ue pôle régional de Hospitalier un niveau
référence Universitaire supérieur Maternité

Urgenc
esUrgences
Consultation spécialisée
externe CDMTR Consultation
CRSR spécialisée CHP
Urgences Hospitalisation
CDMTR/CRSR externe de
GO/P/CG/MG

Hôpital Local Hospitalisation

Platea en
u GO/P/CG/MG
techniq ESSP Carava
/ Equipe Mobile ne
ue
médical
e
 Chapitre IV :
Qualité des soins

Objectif général
Intégrer et consolider la démarche-qualité dans la
gestion de la C/S.

Objectifs spécifiques
• Se familiariser avec les concepts de qualité des
soins et des services.
• Appréhender les dimensions de la qualité.
• Connaître les étapes d’implantation d’une
démarche qualité.
• Opérer un choix sur les indicateurs les plus utiles
pour l’évaluation de la qualité des soins.
 A. Introduction
Selon l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) :

La qualité des soins, c’est la délivrance à

chaque patient de l’assortiment d’actes
diagnostiques et thérapeutiques qui lui
assurera le meilleur résultat en termes de
santé, conformément à l’état actuel de la
science médicale, au meilleur coût pour un
même résultat, au moindre risque
iatrogène et pour sa plus grande
satisfaction en termes de procédures, de
résultats
Autre et de qui mérite
définition contacts humains
d’être citée : à
l’intérieur du système de soins.
Les soins de haute qualité sont les soins
visant à maximiser le bien-être des
patients après avoir pris en compte le
rapport bénéfice/risques à chaque étape du
processus de soins.
Avedis Donabedian, 1980
 B. Critères de qualité

Parmi les caractéristiques universelles que les

services de soins doivent posséder pour répondre
aux normes de qualité, on citera les plus
pertinentes :
la globalité ;
 la continuité ;
l’intégration ;

une communication
interpersonnelle appropriée
et efficace ;
l’offre d’un paquet minimum de droits pour
répondre aux besoins authentiques de la
 B. Critères de qualité

1.La globalité

Elle signifie que les patients sont considérés

dans un contexte global (social, économique,
culturel et psychologique) et pas simplement
comme des malades ou des consommateurs de
soins.

L’approche globale doit demeurer spécifique aux

soins de santé primaires, et l’empathie sera
considérée comme un des fondements du
premier critère de la qualité de soins de santé
qui est la globalité.
 B. Critères de qualité

2.La continuité

Aux contours flous, la continuité est trop souvent

confondue avec la permanence des soins, et
pourtant son approche est différente.

Elle se définit comme le suivi sans interruption

du patient depuis le début jusqu’à la fin de sa
maladie, que l’épisode soit aigu ou chronique.

Elle peut se réaliser grâce à la globalité, et elle

suppose, elle aussi, une approche empathique.
 B. Critères de qualité

.Certains facteurs favorisent la continuité des

soins :

• la coordination entre professionnels de santé ;

• la satisfaction du client ;
• l’utilisation du dossier médical, outil de
synthèse facilitant le suivi du patient et
permettant le transfert de la responsabilité
d’un service à un autre.
3.L’intégration

L’intégration dans le cadre du système de santé

de district signifie que tous les éléments qui
composent ce système (services de santé de
base, hôpital de référence, etc.) sont organisés et
coordonnés de telle manière qu’ils constituent
une seule entité avec un objectif commun qui est
la prise en charge du patient.

L’intégration des activités au sein d’une

Circonscription Sanitaire implique que le
personnel soit polyvalent et coopérant.

La coopération est le mode de relation et

l’alliance stratégique qui permettra au personnel
de santé de s’entendre sur une philosophie
d’intervention commune et de coordonner leurs
actions pour répondre aux besoins du patient.
• L’intégration dans le temps signifie que
tous les services sont disponibles au
même moment, c’est-à-dire lors de
chaque contact avec le centre de santé le
patient peut avoir accès à n’importe quel
type de soins (consultation curative,
vaccination, CPN, etc.).

• L’intégration dans l’espace signifie que

tous les services sont fournis par une
équipe, mais à différents moments et à
différents endroits (par exemple la
4.La communication efficace

La communication est l’échange d’informations

ou d’idées entre deux ou plusieurs personnes à
travers des messages verbaux et non verbaux.

Une communication efficace implique le

professionnel de santé qui peut être un leader
dans le processus de communication pour
promouvoir un dialogue permanent avec la
communauté et favoriser un meilleur accueil
aux messages envoyés afin d’encourager la
participation communautaire en santé.
 4 – 1 -Les objectifs d’un dialogue
permanent avec la population
-1 - Rendre la population consciente des
besoins qu’elle ne perçoit pas

Par exemple le cas de l’allaitement maternel

où le professionnel de santé mettra l’accent
sur l’importance de l’état nutritionnel de
l’enfant ou sur la fréquence et les
conséquences des infections aiguës que l’on
peut éviter grâce à la promotion de
l’allaitement.
 -4 – 1 - Les objectifs d’un dialogue
permanent avec la population

-2. Rendre la population consciente que

certaines demandes n’ont pas de base
rationnelle

Par exemple les demandes d’examens

radiologiques itératives pour des épisodes
chroniques et invariables ou l’acceptabilité des
médicaments essentiels, versus les médicaments
plus attractifs du point de vue commercial.
 4 – 1 - Les objectifs d’un dialogue
permanent avec la population

-3 - Rendre les professionnels de santé aptes à

relativiser certaines de leurs observations

Par exemple l’arrivée tardive d’un tuberculeux au

centre de santé, du fait de la méconnaissance de sa
maladie, ne doit pas apparaître aux yeux du personnel
comme une erreur commise par le patient et ne doit
surtout pas conduire le professionnel à procéder à sa
culpabilisation et à sa responsabilisation. Ce
comportement pourrait pousser le patient à refuser les
soins proposés.
 4 – 1 - Les objectifs d’un dialogue
permanent avec la population
- 4 - Rendre les professionnels de santé plus
conscients des problèmes des patients qu’ils
ont tendance à sous-estimer

Par exemple la valeur du traitement précoce de

l’ulcère gastrique récent est sous-estimée parce
que les patients consultent pour une douleur qui
est facilement écartée comme
«psychosomatique»,
Alors que les ulcères gastriques abondent dans les
services de chirurgie de l’hôpital de référence et
entraînent souvent des complications graves comme
les perforations et les hémorragies.
La prise en charge appropriée de l’hypertension
artérielle constitue aussi un bon exemple de
conduite à ne pas sous-estimer, vu les complications
graves qui en découlent.
4.2. Les types de dialogue

-Le dialogue individuel

La communication interpersonnelle représente par

excellence le meilleur outil pour le dialogue
individuel.

Elle permet de rentrer en interaction avec le patient

et d’échanger, face à face, des informations ou des
idées autour de sa santé.

Elle offre une bonne occasion pour observer et

écouter les toute premières perceptions ressenties
par le patient.

Les professionnels de santé doivent accorder une

importance capitale à ce dialogue individuel et saisir
toutes les opportunités pour l’engager au moment de
la consultation curative, des séances de vaccination
ou pendant les séances de planification familiale et
autres.
-4.2. Les types de dialogue

-Le dialogue de groupe ou groupe de discussion

C’est un outil capital permettant une discussion

orientée ou une délibération sur un sujet défini
d’intérêt commun avec un petit groupe de personnes,
groupe homogène sous la conduite d’un facilitateur
qui n’est autre qu’un personnel de santé.

Ce groupe est identifié et sélectionné selon

des critères bien définis. Il a pour objet :

a) d’informer et sensibiliser le groupe sur un

problème de santé ;
b) d’impliquer le groupe dans la prévention
des problèmes de santé ;
-4.2. Les types de dialogue

-Le dialogue systématique

Toutes les situations de dialogue décrites au préalable,

même celles organisées en petits groupes, sont
destinées à un public choisi.

Elles ne créent pas un dialogue avec la communauté en

tant qu’ensemble plus ou moins organisé.

Cela devient une nécessité absolue, quand il s’agit de

développer une autogestion communautaire du système
de santé local.

Ce niveau de dialogue nécessite un comité ou des

comités de santé au sein même de la communauté la
plus représentative de cette dernière.

Ce mode d’autogestion communautaire suppose des

réunions régulières avec les comités de santé.
5. Le Paquet Minimum d’Activités de Droit
(PMAD)

La nouvelle Constitution du Maroc 2011 stipule, à

travers son article 31, le droit d’accès aux soins de
santé pour tout citoyen marocain.

Ce droit doit se concrétiser par le paquet minimum

d’activités de droit.

La Circonscription Sanitaire, en tenant compte de ses

ressources, de son environnement et de sa place dans
le système de santé, doit s’organiser de manière à
fournir un PMAD capable de répondre aux besoins
réels de la population.
5. Le Paquet Minimum d’Activités de Droit (PMAD)
Le PMAD doit d’abord remplir les principales fonctions
d’une C/S (curative, préventive et promotionnelle) et
ensuite introduire d’autres activités ou composantes qui
seraient susceptibles d’influencer favorablement l’état
de santé de cette population.

Mais, au-delà même de la diversité de la demande, il

faut obligatoirement arrêter une liste et définir un PMAD
pour ne pas subir un flot de demandes qui pourrait
devenir astreignant et inenvisageable pour l’équipe.

Le tableau ci-dessous présente certaines activités de

soins du PMAD avec quelques indicateurs qualitatifs de
mesure pouvant être utilisés par le personnel.
 Activités Quelques indicateurs de qualité

 Taux ou pourcentage de référence vers un

autre niveau
 Coût moyen de l’ordonnance
 Nombre de médicaments prescrits par
La consultation ordonnance
curative  Délai d’attente d’une consultation
 Durée moyenne d’une consultation
 Taux de satisfaction
 Taux de plaintes
 Taux de dépistage des maladies
La prise en
chroniques
charge des  Observance thérapeutique
maladies  Taux de satisfaction
chroniques  Taux des complications dépistées
La prise en
charge curative
et préventive des  Taux des complications dépistées
personnes à
haut risque
La surveillance  Délais de déclaration
épidémiologiqu  Taux des fiches correctement remplies ou
e et la veille renseignées
sanitaire  Délais de restitution des données
 C. Les dimensions de la
La qualité varie selon qualité
les individus et change dans le
temps, elle est dite multidimensionnelle. Dans le
domaine de la santé, les dimensions qui paraissent les
plus pertinentes et les plus adaptées sont les
suivantes :

Les compétences professionnelles. Les soignants et

les professionnels doivent posséder des compétences
convenables pour leur pratique quotidienne et avoir
accès en outre à l’information, à l’équipement, aux
fournitures et aux installations nécessaires pour
répondre aux besoins de santé de leurs patients.

L’efficacité. Toute personne doit recevoir des soins

fondés sur les meilleures données scientifiques
disponibles.

L’accessibilité. Toute personne devrait pouvoir obtenir

les soins qu’il lui faut au bon moment, au bon endroit.

Les relations interpersonnelles. Toutes les

composantes du système doivent être organisées,
 C. Les dimensions de la
qualité
L’efficience. C’est être capable de proposer les
meilleurs soins avec les meilleurs résultats et aux
meilleurs coûts. Il ne faut donc pas gaspiller les
fournitures, l’équipement, le temps, les idées, ni même
l’information.

L’innocuité. Le patient ne doit en aucun cas être

victime d’accidents ou d’erreurs lors de la prestation
des soins.

La continuité. Elle se définit comme le suivi sans

interruption du patient depuis le début jusqu’à la fin de
sa maladie, que l’épisode soit aigu ou chronique.

La continuité constitue avec l’intégration et la globalité

un des piliers de la qualité des soins.

Les agréments. Appelés aussi les apparences, ils

englobent tous les aspects immédiats de ce qui se
présente à la vue, depuis la couleur des murs jusqu’à la
qualité du bois des chaises et les vitres des fenêtres.
 D. La démarche qualité

La démarche qualité est le processus mis en œuvre

pour implanter une politique qualité définie au
préalable par l’équipe pour s’engager dans une
démarche d’amélioration continue.

C’est une technique de management et d’aide à la

décision qui concourt à atteindre des objectifs et à
satisfaire les clients.

Les principes fondamentaux d’une démarche qualité

sont :

des objectifs généraux clairs ;

A. un engagement des leaderships ;

B. une attention centrée sur les «clients» ;

C. une analyse de l’organisation par l’approche

processus
une participation de tout le personnel (approche participative) ; des données
quantitatives et qualitatives ;
des indicateurs d’activité et de qualité bien définis ; une documentation
appropriée.
Cette démarche qualité, une fois engagée, permet d’améliorer l’organisation, de
réduire les dysfonctionnements, de minimiser les coûts et de motiver les équipes. Il
s’agit d’une amélioration continue et d’une tendance vers l’excellence.

Définition du système et processus

Process
personel ●
service de santé
us
●

●
infrastructur fournis
es
●
ce qui est fait ●
changement de
●
produits
●
comment il est l'état de santé
fait
●
technologie ●
satisfaction des
● ...
● ... clients
● ...

Intran Extrant
s/
ts résulta
ts

Figure 1. Exemple de
processus

1. P oser le problèm e 1. L a z o n e d ’ acti o n

2. Trouver les causes 2. L e p l a n d ’ acti o n
3. Choisir les solutions 3. M ettre e n p l a c e les acti ons

P l a n ifi e r Fair e

Am é liorer V ér ifier
1. Formaliser
2. M ai n ten i r
3. G én éral i ser
4. Val o ri ser
AQ
1. V éri fi er si les obj ectifs
s o n t atteints

Figure 2. La roue de
Deming
 E. Le cycle de la démarche
qualité
Appelée communément “la roue de Deming”, la
démarche est cyclique, comprenant quatre phases
(planifier, faire, vérifier, améliorer) qui s’enchaînent afin
de s’inscrire dans une logique d’amélioration continue.

La roue est généralement mise sur un plan incliné, qui

représente la difficulté grandissante dans le processus
d’amélioration et la quantité d’efforts nécessaire pour
arriver à une qualité totale.

Cette démarche vise la satisfaction du client. Pour éviter

de revenir en arrière, on met une cale sous la roue qui
l’empêchera de redescendre, cette dernière (AQ)
représente le système de l’assurance qualité (audits
réguliers, documentations, etc.).
 F. Les six étapes de la résolution des
problèmes

Un problème se définit comme un écart ou un décalage

entre ce qui existe et ce que l’on souhaiterait.
La première étape : identifier le problème (réf.
planification).
La deuxième étape : définir le problème (réf.
planification).
La troisième étape : identifier l’équipe.

Cette étape consiste à rassembler l’équipe qui doit

travailler sur le problème.

Cette dernière doit avoir une connaissance parfaite et

plus approfondie du processus concerné par ce
problème. Elle doit être capable de prendre des
décisions habiles et d’apporter des solutions au
problème.

Le choix de l’équipe est fait par le groupe qui a énoncé

le problème, en s’appuyant sur un certain nombre de
questions auxquelles elle est tenue de répondre.
➢Quelques exemples :

a. dans quel service a surgi le problème ?

b. quelle activité est concernée par le problème

? qui effectue cette activité ?

c. qui décide de l’organisation de l’activité ou de la

tâche ? qui fournit les intrants pour cette
activité ?

On peut parfois faire appel à des personnes externes

au processus, quand leurs compétences sont
sollicitées.

➢Parmi les outils utilisés : l’organigramme

La quatrième étape : analyser et identifier

les causes (réf. planification).
 La cinquième étape : mettre au point des
solutions.

Cette étape est la raison d’être de l’initiative pour

l’amélioration de la qualité.

Elle a pour objectif de formuler une solution capable de

résoudre le problème en éliminant manifestement ses
causes.

L’équipe doit établir une liste de solutions potentielles,

les examiner soigneusement avant d’en retenir ou de
choisir les plus justes et de les formuler ensuite.

Les outils nécessaires pour cette étape : brainstorming,

analyse des affinités, matrice de hiérarchisation,
organigramme
La sixième étape : mettre en œuvre la
solution.

Même si la solution choisie est la plus pertinente et

la plus appropriée, elle ne résoudra pas le
problème si sa préparation et sa mise en
application ne sont pas adéquates. C’est au cours
de cette étape que le cycle PFVA trouve tout son
intérêt :

planifier la mise en œuvre (Planifier) ;

appliquer la solution (Faire) ;
suivre et déterminer si la solution a produit des
résultats (Vérifier) ;
prendre des décisions pour voir s’il faut
modifier, élargir ou tester une autre solution
(Améliorer).

➢Outils nécessaires : matrice de hiérarchisation,

organigramme, diagramme en bâtons et
secteurs, graphiques, histogramme, diagramme
Le cycle de la résolution des problèmes

Etape 1
Identifier les
problèmes

Etape 6
Mettre en œuvre et
évaluer les efforts
d'amélioration
de la qualité

Etape 5 Etape3
Mettre au point des Identifier les
solutions et des personnes devant
actions travailler surle
pour l'amélioration problème

Etape 4
• Analyser et
étudier le
problème pour
identifier les
causes
 G. Quelques approches de la
qualité

1.Le Concours Qualité (CQ)

Il s’agit d’une approche systématique d’amélioration du

management et de la qualité des soins.

Focalisé sur la qualité du processus à travers une

compétition positive et volontaire, il vise à la fois le
développement organisationnel et un meilleur
fonctionnement de l’ensemble du système.

Le CQ dans sa première édition a été lancé au Maroc en

2007.
 G. Quelques approches de la
qualité

2.La certification

La certification des établissements de santé est une

procédure d’évaluation externe, indépendante de
l’établissement de santé et des organismes de tutelle,
effectuée par des professionnels de santé (soignants
et gestionnaires) indépendants, concernant l’ensemble
de leur fonctionnement et de leurs pratiques.

Elle a pour objectif d’améliorer la qualité et la sécurité

des soins délivrés au patient à travers la promotion des
démarches d’évaluation et d’amélioration des
pratiques.

➢Exemple au Maroc : certification des maisons

d’accouchement
 G. Quelques approches de la
qualité

3. L’accréditation

L’accréditation est une procédure d’évaluation externe

à un établissement de santé, effectuée par des pairs,
indépendante de l’établissement de santé et de ses
organismes de tutelle, concernant l’ensemble de son
fonctionnement et de ses pratiques.

Elle vise à s’assurer de l’amélioration continue de la

qualité et de la sécurité des soins délivrés aux patients
dans les établissements de santé.

➢Exemple au Maroc :

lancement de l’accréditation hospitalière en 2009

 Chapitre V :
Leadership et mobilisation des
équipes

Objectif général
Développer les compétences en matière de gestion et
de leadership d’équipe.

Objectifs spécifiques
1. Utiliser les mécanismes de rationalisation des
ressources humaines. (polyvalence, intégration, plan
de redéploiement, fiches de postes, charge de
travail, système de roulement).
2. S’initier aux principes de motivationde l’équipe
(reconnaissance, formation continue, délégation
des tâches, approche participative…).
3. Prendre connaissance des principaux outils de
gestion des conflits interpersonnels.
 Leadership
A. Quelques définitions

«Le Leadership est une relation d’influence

entre les leaders et les suiveurs qui cherchent à
apporter des changements réels reflétant leurs
intentions mutuelles.»
Joseph C.Rost.

«Le Leadership est une activité, un processus

d’influence au sein duquel une personne
acquiert la confiance et l’engagement des
autres et, sans se fier aux positions formelles ou
à l’autorité, amène le groupe à accomplir une
ou plusieurs tâches.»
Walter F.Ulmer.
 B. Le management et le
leadership
«Le management et le Leadership sont
des concepts distincts qui ne doivent
pas être utilisés de manière
interchangeable.»
Kotler, 1990.
Un bon manager peut donc ne pas être
un leader, de même qu’un leader
efficace peut s’avérer un piètre
manager.
 C. Les formes de
Le leadership formelleadership
est exercé par des personnes qui
sont nommées ou élues à un poste qui leur confère une
autorité officielle au sein d’une organisation ;
Le leadership informel est exercé par des personnes
dont l’ascendant tient à des compétences particulières
qui leur permettent de répondre aux besoins de leurs
collègues.

Les qualités humaines d’un leader

Un leader doit avoir un certain nombre de qualités
humaines en vue d’assumer efficacement ses rôles.
Parmi ces qualités on peut citer :
a.Capacité de communiquer ;
b.Capacité d’organiser ;
c.Capacité de bâtir une organisation efficace ;
d.Capacité de motivation et de mobilisation ;
e.Capacité de s’adapter aux changements ;
f. Compétences techniques.
 D. Les cinq qualités-clés
ou le leader à 5 étoiles

1.Vision partagée ;

2.Exemplarité ;

3.Succès dans l’action ;

4.Appréciation des membres du

groupe ;

5.Préparation de la relève.
 Mobilisation d’une équipe

Une équipe est un groupe de personnes en interaction

ayant une vision commune ce qui implique la
répartition des tâches et la convergence des efforts de
chacun de ses membres.

Une équipe de travail est caractérisée par :

une cible commune, un but ultime à atteindre et un
produit final à réaliser ;

une tâche, c’est-à-dire une opération qui s’appuie sur

les moyens, ressources et outils de chacun ainsi que
sur une procédure spécifique à suivre ;

la mutualisation des efforts de chacun des membres,

c’est-à-dire une collaboration lors de la réalisation des
tâches.
 Mobilisation d’une équipe
1.Les éléments nécessaires à la bonne marche
d’une équipe

1.1.La communication

Etablir la communication par des réunions périodiques

de groupes et par d’autres moyens afin de développer
une dynamique de groupe.

1.2.Perception de l’objectif commun

Il est nécessaire de définir l’objectif commun ou de le

rappeler lorsqu’il n’est pas suffisamment clair.

1.3.Charte de travail

L’élaboration par l’équipe d’une charte de travail fixant

des valeurs communes permettrait d’éviter les conflits
et de respecter les principes fondamentaux prédéfinis.
 Mobilisation d’une équipe
1.4.Répartition des tâches
Chaque membre de l’équipe est appelé à assumer ses
responsabilités et accomplir ses tâches définies en
fonction de son profil et de son expérience, selon les
besoins du service.

1.5.Prise de décision

La décision peut être prise de différentes manières :

a. par consensus : c’est le mode le plus approprié

de prise de décision ;
b. à l’unanimité : tout le monde est d’accord ;
c. à la majorité : ce n’est pas une manière
souhaitable, mais elle est parfois nécessaire pour
l’arbitrage. L’outil généralement utilisé est le vote.
1.6. Mécanisme d’auto-évaluation

Au stade le plus élaboré de la communication intra-

équipe, l’équipe parvient à s’auto-évaluer et à être
capable de regarder la réalité telle qu’elle est, mais aussi
2.La motivation de l’équipe

Elle se définit comme un ensemble de facteurs

déterminant l’action et le comportement d’un individu
pour atteindre un objectif ou réaliser une activité.

C’est la combinaison de l’ensemble des raisons,

conscientes ou non, collectives et individuelles, qui
incite l’individu à agir au sein d’une équipe.
2.La motivation de l’équipe
On considère généralement que tout comportement
humain est motivé, en ce sens qu’il est dirigé vers la
satisfaction des besoins fondamentaux (physiologiques et
psychologiques), que l’on peut hiérarchiser selon le
modèle de Maslow :

a. besoins physiologiques : nourriture, repos, activité

sexuelle
b. besoins de sécurité : abri, vêtements, emploi,
environnement
c. besoins sociaux : appartenance à un groupe,
communication, participation ;
d. besoins d’estime : reconnaissance des mérites,
considération, impression d’utilité, avancement,
statut ;
e. besoin d’accomplissement, de réalisation,
d’épanouissement : pouvoir, responsabilité,
succès, compétence.
Sur la base de la classification de Maslow, on peut donner
Besoin de reconnaissance :

 Chaque poste a son importance dans un service de

santé.

 Reconnaître le travail de chacun, c’est respecter le

travail de l’autre.

 Le besoin de reconnaissance peut se situer à

différents niveaux, reconnaissance par les pairs (son
groupe professionnel, ses collègues), par
l’administration (possibilité de promotion), par le
patient (appréciation, gratitude) et, enfin par soi-
même (être en accord avec ses principes moraux, son
idéologie, sa religion).

 L’important est de ne pas être restreint à un seul

pôle de reconnaissance.
Besoin d’appartenance :

c’est pouvoir participer activement aux

activités et aux décisions prises au niveau du
centre de santé, en tant que membre de
l’équipe.

Besoin d’accomplissement :

c’est laisser la place à la créativité, à

l’initiative, à l’utilisation de ses compétences.
L’épanouissement professionnel passe par la
formation continue, la possibilité de mettre
ensuite en pratique ses nouvelles
connaissances.
 Parmi les facteurs de motivation des
professionnels de santé, on peut citer :
a. l’introduction des indemnités de garde et
d’astreinte, d’équipe mobile, de responsabilité ;

b. la possibilité d’introduire une prime de

rendement ; cela peut stimuler et peut être une
reconnaissance de l’engagement du personnel ;

c. l’attribution d’un logement de fonction en milieu

rural ;

d. des conditions de travail favorables ;

e. la formation continue du personnel :

participation à des séminaires… ;

f. les marques de considération sous forme non

monétaire comme la lettre de reconnaissance,
les articles de presse sur le travail de
personnels très performants avec
éventuellement des photographies, etc.
 Mécanismes et outils de rationalisation de
l’équipe

1.Polyvalence et redéploiement du
personnel

L’allocation du personnel d’une Circonscription

Sanitaire doit être planifiée.

La polyvalence du personnel facilite le roulement sur

les différents programmes et activités assurées au
niveau du centre de santé (passage à tour de rôle par
les diverses unités pour assurer la continuité des
soins).

Un plan annuel de redéploiement devrait être élaboré

par l’équipe pour assurer la continuité des services.
 Mécanismes et outils de rationalisation de
l’équipe
2.Intégration des services de soins

Pour pouvoir offrir, à chaque moment, un dosage

optimal de soins (curatif, préventif, promotionnel ou de
réhabilitation), ces derniers doivent être intégrés.

Chaque membre de l’équipe doit intégrer dans son

comportement la responsabilité pour les différents
types de soins en fonction des besoins et des risques.

Mais si l’équipe doit rester petite, il faut aménager

l’horaire de travail et organiser un système de
référence interne d’une activité à l’autre.
 Mécanismes et outils de rationalisation de
l’équipe
2.Intégration des services de soins

Lorsque les soins sont intégrés, le développement

d’une activité potentialise les performances d’autres
activités.

•Par exemple, si une femme se présente avec une

pneumopathie, il faut prévoir, si elle est enceinte,
une surveillance de sa grossesse.

•Un enfant qui se présente pour une angine doit

bénéficier d’un passage par la cellule de SMI pour
vérifier son état vaccinal, par exemple.
3.La fiche de poste

C’est un document qui décrit les diverses

composantes d’un poste : les tâches, les
responsabilités et le contexte de travail ainsi que
les habiletés, les connaissances et les
comportements requis.

La fiche de poste constitue un outil de base en

gestion des ressources humaines, qui clarifie les
rôles : qui fait quoi ? Elle est évolutive et doit
s’adapter aux changements organisationnels
récurrents.

Elle permet de :

a. planifier le nombre des effectifs requis ;

b. identifier les besoins de formation ;
c. suivre l’évaluation du rendement du personnel
3.La fiche de poste

Elle comprend les éléments suivants :

v L’identification du poste :

a. nom du service où se situe le poste ;

b. titre du poste ou désignation de la fonction ;

c. hiérarchie pour situer le poste.

v Les responsabilités et les tâches ;

v Les exigences reliées à la fonction (profil de

poste) indiquent la formation de base, les
connaissances spécifiques, l’expérience, les aptitudes
et les habiletés (qualités personnelles) requises pour
occuper le poste.
 La gestion des conflits

1. Définition

Le conflit signifie la rencontre de sentiments ou

d’intérêts qui s’opposent : querelles, désaccords,
luttes de pouvoir… Si cette opposition d’intérêts
n’est pas traitée, elle peut avoir des conséquences
négatives voire dramatiques sur l’individu (perte de
confiance, de performance, de dynamisme,
problèmes de santé…) et sur l’organisation (baisse
de la productivité, mauvaise image externe…).

La genèse d’un conflit dépend de trois éléments : les

protagonistes, le différend et terrain sur lequel auront
lieu les hostilités.

6
5
 La gestion des conflits

2.Les types de conflit

•Les conflits d’intérêt : l’enjeu se trouve limité à un

objet, à un avantage, à l’exercice d’un pouvoir.
•Les conflits d’identité : il s’agit non pas d’acquérir
un avantage, mais de rejeter l’autre.

•Les conflits d’autorité et les conflits de pouvoir : ils

apparaissent entre des personnes de même rang
hiérarchique qui s’opposent suite à l’empiètement par
l’un sur les compétences de l’autre.

•Les conflits de concurrence ou de rivalité : ils

sont principalement perceptibles où la compétitivité,
la recherche du résultat et sa quantification sont
rendues nécessaires.

•Les conflits de génération : ils sont très souvent

observables dans les organisations, et leur nombre ne
cesse de croître avec la différence d’âge et les
avancées technologiques.
 La gestion des conflits

2.Les types de conflit

•Le conflit mimétique : il s’agit d’un conflit qui

naît de l’apprentissage par mimétisme d’un
apprenti auprès de son supérieur et qui va dépasser
son «maître».

Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre «le

théorique» et «la pratique».

L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir

théorique par une activité pratique assidue et
maîtrisée.
•Le conflit d’opinion ou idéologique : il relève
des différences de valeur ou de croyance.

•Le malentendu : c’est le plus fréquent des conflits

et, heureusement, le plus facile à résoudre. Il
résulte toujours d’une erreur d’interprétation.
 La gestion des conflits

3. La résolution des conflits

Les attitudes face aux conflits :

a. conciliation : réconcilier les parties (gagnant-

gagnant) ;
b. style de compromis : assurer équité et le
consentement des deux parties ;
c. style de coopération : rechercher la
coopération ;
d. abstentionnisme : éviter la confrontation et ne
pas tenir compte du conflit ;

6
5
3. La résolution des conflits

La prévention des conflits :

a)être attentif aux symptômes : avoir un ou des

indicateurs susceptibles de nous alerter sur un
conflit qui risque de s’aggraver s’il n’est pas géré
rapidement ;

b)accorder une importance au climat

organisationnel : il est plus aisé de résoudre un
conflit lorsque l’environnement est sain et positif ;

c)savoir gérer le conflit : votre rôle en tant que

membre de l’équipe devrait se limiter à intervenir
sur les comportements qui influencent le travail des
personnes.
3. La résolution des conflits

Voici quelques principes de base à appliquer pour

prévenir les conflits :

a. la neutralité :

b. le désir de règlement : une résolution de conflits

efficace doit reposer sur la recherche d’une solution
et non sur le fait de vouloir se débarrasser du
problème.

c. l’utilisation des faits : c’est la meilleure arme

contre les différences de perception.

Il arrive souvent, dans le feu de la discussion, que l’on

s’éloigne des faits pour laisser toute la place aux
émotions.

En utilisant des faits, il est beaucoup plus aisé d’avoir

 Chapitre VI :
Gestion des ressources
logistiques et informationnelles

Objectif général
Maîtriser le processus de la gestion des ressources :
médicaments, patrimoine, matériels et moyens de
mobilité.

Objectifs spécifiques

• Maîtriser le processus de la gestion des médicaments.

• Connaître les procédures de la gestion du patrimoine
immobilier (terrain, bâtiment).
• Maîtriser la gestion du matériel.
• Maîtriser la gestion des moyens de mobilité
(vélomoteurs, ambulances et autres…).
6
7
 La gestion des médicament
A. Cycle logistique

La gestion des médicaments et des dispositifs

médicaux est une tâche fondamentale pour le bon
fonctionnement des structures de soins.

Les fonctions de base d’un cycle de gestion, dans

tout système d’approvisionnement en
médicaments, sont fondées sur 4 étapes :

la sélection des médicaments,

l’acquisition/stockage,

la distribution

et l’utilisation.
 Schéma du cycle de la gestion des
médicaments

Outils de la
gestion

1.La sélection
C’est la première étape de l’approvisionnement en
médicaments.
Elle doit être préparée en collaboration avec
l’infirmier, le médecin et le responsable du dépôt.
En effet, les médicaments et les dispositifs
médicaux doivent être constamment disponibles
en stock pour permettre à la formation sanitaire
de fonctionner normalement.
Avant d’établir une commande, il faut au préalable
préciser la date et le rythme des commandes : quand
faut-il commander ?
a. Sélectionner les médicaments : quels
médicaments faut-il commander ?
L’équipe du centre de santé doit se référer à la liste des
médicaments et dispositifs médicaux essentiels
disponibles au niveau de la pharmacie provinciale qui
est issue de la liste nationale.

b. Estimer les quantités de médicaments

nécessaires : combien faut-il en commander ?

Une commande exige de déterminer au préalable les

besoins, en tenant compte du stock initial des
médicaments et du budget alloué au centre de santé et
en se basant sur deux méthodes complémentaires :
 la méthode d’estimation basée sur les
morbidités (Réf. guide de gestion des
médicaments).
c. La Consommation Moyenne Mensuelle (CMM)
:

c’est le paramètre le plus important pour

l’estimation des besoins en médicaments.

La CMM sera calculée régulièrement grâce aux

fiches de stock.

Cet outil, permettent au responsable de la pharmacie

de comptabiliser par mois ou par période les sorties
de chaque médicament et consommable.

La CMM sera inscrite sur la fiche de stock de chacun

des médicaments et les consommables médicaux.

CMM = stock début de mois - stock fin de mois

d.Le Stock de Roulement (SR) : il s’agit du
stock pour satisfaire la demande entre les livraisons, il
doit tenir compte de la périodicité et du délai de
livraison.

e.Le Stock de Sécurité (SS) : c’est une réserve

qui permet de toujours avoir les produits en cas de
rupture de stock, elle correspond à la moitié de
consommation entre deux commandes.

Il est aussi appelé stock de réserve ou stock-tampon. Il

protège contre les ruptures de stock éventuelles, si les
livraisons sont en retard ou si le stock de roulement est
consommé plus vite que prévu. Il fixe le seuil en
dessous duquel le stock disponible ne doit jamais
descendre.
f.Le Stock Minimum (SMin) : c’est le stock
définissant le point de commande pour couvrir les
délais d’approvisionnement et le stock de sécurité. Si le
stock restant est égal au stock minimum, il faut lancer
la commande.

g.Le Stock Maximum (SMax) : il est égal au

stock de roulement ajouté au stock minimum.

h.La Quantité A Commander (QAC) : elle doit

tenir compte du stock disponible restant dans la
pharmacie. Elle est égale au stock maximum moins le
stock disponible.

i.Le Seuil de Réapprovisionnement (SR) : il

2.L’acquisition/stockage
2.1.L’acquisition
C’est le moment où le fournisseur livre la commande au
demandeur. Ace niveau, le responsable de la pharmacie
ou tout autre agent habilité doivent vérifier :
a. la conformité du bon de commande et du bon de
livraison : adéquation entre les produits
commandés et les produits livrés (quantité, forme,
dosage) ;
b. les dates de péremption ;
c. la qualité et les quantités de médicaments livrés:
compter le nombre de boîtes et vérifier leur état.
Le transport des médicaments doit faire l’objet d’une
grande attention de la part de la personne venue
chercher la commande.
Les moyens de transport utilisés ne sont pas toujours
adaptés au transport des produits fragiles comme les
médicaments (flacons en verre, ampoules...).
Certaines précautions doivent donc être prises pour
éviter la perte de produits :
- protéger les médicaments contre le soleil et la pluie ;
- ne pas mettre les ampoules et flacons en verre au
fond du carton ;
- bien immobiliser le carton pendant le transport.
Au moment de la réception des médicaments, il faut tout
d’abord:
a. commencer par ranger toute la livraison dans la
zone de contrôle ou zone de réception et laisser un
espace libre pour pouvoir déplacer éventuellement
les produits :
b. compter le nombre de cartons livrés ;
c. mettre à part les cartons vrac: les ouvrir et vérifier
en premier ;
d. mettre ensemble tous les cartons de médicaments
de même DCI ;
e. mettre ensemble tous les cartons de dispositifs
médicaux ;
f. compter tous les articles de la commande qui ne
sont pas dans les cartons d’origine : ils doivent être
g. vérifier la dénomination, la forme et le
dosage des différents produits ;

h. vérifier la dénomination et les spécifications

techniques (taille, gauge) des différents
articles du matériel médical ;

i. vérifier les dates de péremption et ranger les

cartons selon la règle FIFO en inscrivant
dessus la DCI et la date de péremption au
marqueur ;
j. établir le PV de réception et le classer avec le
BL ;
k. inscrire les différents articles sur leurs fiches
de stock respectives ;
l. ranger les différents produits dans leurs
places respectives sur les étagères de la
 2.2. Le stockage

Le stockage consiste à ordonner les produits du dépôt et

permettre ainsi l’accès facile et rapide aux médicaments
et produits consommables, et aussi pour une bonne
visibilité des familles de produits et des différents
articles grâce à une bonne lisibilité des supports mis en
place.

La disposition et le rangement des médicaments et des

produits consommables doivent être logiques et
correspondre au circuit : réception, stockage,
distribution.

Quelle que soit la classification adoptée, elle devra se

retrouver à tous les niveaux du système de gestion :

commande,

stockage,

distribution,

dispensation, afin de faciliter l’ensemble des

 2.2. Le stockage

Le local doit être aéré et permettre de protéger les

médicaments de l’humidité, de la chaleur, de la lumière,
de la poussière, des insectes pour éviter qu’ils ne
s’altèrent.

Le toit doit être étanche (éviter les eaux de pluie).

Dans le cas idéal, il faut séparer le dépôt en 4 zones :

- zone médicaments ;

- zone dispositifs médicaux ;

- zone produits lourds (soluté massif) ;

- zone de réserve.
1.Les médicaments

- Classer les médicaments par famille thérapeutique

(antibiotiques, antihistaminiques, antalgiques…) ; à
l’intérieur de chaque famille, les produits sont classés
par ordre alphabétique.

- Indiquer devant chaque médicament une fiche de

produit comportant le nom générique, la DCI, la
forme, le dosage, le code du médicament et la date de
péremption.

- Ranger les médicaments dont la date de péremption

est la plus proche par la méthode Premier Entré-
Premier Sorti (First In-First Out = FIFO).
1.Les médicaments
Il y a lieu de prévoir une pièce ou une armoire fermant
à clé pour les produits psychotropes.
En outre, ils doivent faire l’objet d’une procédure
spécifique de distribution.
Un registre spécifique de gestion des produits
psychotropes doit être disponible dans l’armoire et être
utilisé pour l’enregistrement de tous les mouvements
(entrées, sorties, provenance, destination de ces
médicaments).
Les quantités sont toujours notées à l’unité.

2.Les dispositifs médicaux

Etant donné la diversité des articles stockés, il est
préférable de ne pas utiliser l’ordre alphabétique strict
mais de regrouper les articles par catégorie de produit :
matériel d’injection, pansements, sutures…
7
1
1.Les médicaments

 Ranger le matériel et les consommables selon les

catégories ou groupe de produits :
 sondes et drains ;
 objets de pansement ;
 matériel d’injection ;
 ligatures ou sutures ;
 films et accessoires radiologiques ;
 petit matériel médical.
 Classer le matériel médical et les consommables à
l’intérieur de chaque groupe ou catégorie de
produits selon les spécifications techniques (taille,
gauge).
 Placer devant chaque produit une fiche de produit : le
nom et les spécifications techniques (taille,
références, gauge).
 Ranger les produits selon les dates de péremption : le
premier «expiré», le premier sorti.
3.La distribution
Avant de délivrer un médicament au malade, il
faut s’assurer d’avoir compris la prescription.

Le responsable doit bien lire l’ordonnance et

demander des précisions au médecin
prescripteur s’il éprouve une quelconque
difficulté.

Un bon rangement facilitera la localisation du

médicament.
4.L’usage rationnel des médicaments

Définition de l’usage rationnel des

médicaments

Selon l’OMS, l’usage rationnel des médicaments

suppose que les patients reçoivent des
médicaments adaptés à leur état clinique, selon
des doses qui conviennent à leurs besoins
individuels, pendant une période adéquate et
au coût le plus bas pour eux-mêmes et pour
leur communauté.
4.L’usage rationnel des médicaments
Problème de l’usage irrationnel des
médicaments
L’usage irrationnel ou non rationnel des
médicaments est un problème mondial majeur.

L’OMS estime que plus de la moitié des

médicaments sont prescrits, distribués ou
vendus de manière inappropriée.

En même temps, environ un tiers de la

population mondiale n’a pas accès aux
médicaments essentiels.
Les types courants d’usage irrationnel des
médicaments sont :
a. l’usage d’un trop grand nombre de
médicaments par patient

b. l’usage inapproprié d’antibiotiques, souvent

en posologies inadéquates, pour le
traitement d’infections non microbiennes

c. l’usage abusif de produits injectables quand

des formulations orales seraient plus
appropriées ;
d. la non-conformité des pratiques de
prescription aux directives thérapeutiques ;

e. l’automédication inappropriée et fréquente

de médicaments disponibles uniquement
sur ordonnance.
 5. Les produits hors d’usage
Tout produit médical consommable a une date limite
d’utilisation jusqu’à laquelle le fabricant garantit sa
stabilité ou sa stérilité.
C’est la date de péremption ou d’expiration, elle est
inscrite sur l’emballage.
Lors de chaque inventaire, le responsable vérifie la
date de péremption de chaque produit.
Un produit est considéré comme périmé et doit être
retiré du stock et de la circulation à partir du
premier jour du mois de péremption.
La pharmacie provinciale a la charge de la
destruction des produits périmés, cassés et
détériorés.
Tous ces produits sont enregistrés dans la colonne
«sorties» de la fiche de stock et comptabilisés en
tant que pertes de stock.
Ils n’entrent pas dans les consommations
mensuelles du dépôt.
6. Les outils de gestion et la procédure
d’inventaire
a)La main courante
b)La fiche de stock
La fiche de stock est le principal outil de gestion.

Pour chaque article, médicament et matériel, une fiche

de stock est établie et régulièrement mise à jour par un
seul et même agent.

Elle permet de :

a. identifier tous les mouvements de stock : entrées et

sorties ;

b. connaître à tout moment le niveau théorique des

stocks ;

c. prévoir correctement les commandes ;

d. calculer la Consommation Moyenne Mensuelle

(CMM) pour chaque produit.
6. Les outils de gestion et la procédure
d’inventaire

c)Le bon de commande

Les bons de commande pré-imprimés facilitent la rédaction des

commandes et évitent ainsi les erreurs de transcription.

d)Le bon de livraison

C’est une copie de la liste des produits livrés. Il est rempli en

double exemplaire par la pharmacie provinciale :

l’un reste à la pharmacie et le deuxième est destiné à la

structure sanitaire.

e) Le procès-verbal de réception

Il s’agit du document qui confirme la quantité qui entre dans le

dépôt au moment de la réception.

Il permet de justifier les casses, les détériorations, les pertes ou

les vols de produits qui peuvent se produire au cours du
transport depuis le fournisseur.

Une fois archivé, il fait office de registre des entrées.

7. Les indicateurs de suivi-évaluation

Pour répondre au problème de l’usage irrationnel

des médicaments, la prescription, la distribution
et l’usage par les patients devraient être
régulièrement surveillés.
Les indicateurs fondamentaux d’utilisation des
médicaments élaborés en 1993 par l’OMS en
collaboration avec l’INRUD (Réseau international
pour l’usage rationnel des médicaments) peuvent
être utilisés pour identifier les problèmes
généraux de la prescription et de la qualité des
soins dans les services de soins de santé
primaires.

v Les indicateurs de prescription

 Indicateurs de Explications
prescription
Nombre moyen de
Mesure le degré de la
médicaments prescrits
“polypharmacie”.
par ordonnance
% des médicaments
Mesure la tendance à prescrire
prescrits par nom
des médicaments génériques.
générique

Mesure le niveau global d’utilisation

% de prescriptions de deux formes de traitement
avec au moins un médicamenteux
produit injectable importantes, mais dont il est
fréquemment fait un usage excessif.

Détermine jusqu’à quel point les

pratiques sont conformes à une
% des médicaments
politique pharmaceutique nationale
prescrits figurant sur
d’après les prescriptions de
une liste des
médicaments figurant sur la liste
médicaments
nationale de médicaments essentiels
essentiels
ou sur le formulaire correspondant
au type de service étudié.
 v Les indicateurs de soins aux
malades
Indicateurs Explications
Durée Mesure le temps que le personnel
moyenne de la médical consacre à la consultation
consultation et à la prescription.
Durée Mesure le temps que le personnel
moyenne de la chargé de délivrer les médicaments
délivrance consacre en moyenne aux malades.
% des
médicament Mesure jusqu’à quel point les services
s de santé sont en mesure de délivrer
effectivemen les médicaments prescrits.
t délivrés

% des
Mesure l’efficacité des
patients
renseignements donnés aux malades
connaissant la
 v Les indicateurs des services
de santé
Indicateurs Explications
- Existence d’une Détermine si des exemplaires
liste de de la liste nationale de
médicaments médicaments essentiels ou du
essentiels pour les formulaire local sont
praticiens disponibles dans les centres
de santé.

- Disponibilité de
directives cliniques
- Disponibilité de Détermine si les centres de
médicaments vitaux santé disposent des
médicaments vitaux
recommandés pour le
traitement de certaines
 v Les indicateurs complémentaires d’utilisation des
médicaments

Indicateurs Explications
Coût moyen
des
Mesure le coût des traitements
médicaments
médicamenteux.
par
ordonnance

Mesure la qualité des soins

% des
dispensés pour certains états
prescriptions
pathologiques importants dont le
conformes aux
traitement médicamenteux est
directives
régi par des normes précises
thérapeutiques
définies localement.
 La gestion des déchets

A. Cadre
réglementaire
Loi-cadre n° 99/12 portant Charte nationale de
l’environnement et du développement durable.

Loi 28/00 relative à la gestion des déchets et à leur

élimination.

Décret n° 2.07.203 du 18/7/2008 portant classification

des déchets et fixant la liste des déchets dangereux.

Décret n° 2.09.139 du 21/5/2009 relatif à la gestion

des DMP.

Décret n° 2.12.172 du 4/5/2012 fixant les

prescriptions techniques relatives à l’élimination et
aux procédés de valorisation des déchets par
incinération.
 La gestion des déchets

B. Définitions

1. Les déchets
Tout résidu résultant d’un processus d’extraction,
d’exploitation, de transformation, de production, de
consommation, d’utilisation, de contrôle ou de
filtration et, d’une manière générale, tout objet et
matière abandonnés ou que le détenteur doit éliminer
pour ne pas porter atteinte à la santé, à la salubrité
publique et à l’environnement.
2.Les déchets ménagers et
assimilables
Les déchets ménagers et assimilables sont
issus des activités non médicales. Ils sont
composés des ordures ménagères, des
emballages de conditionnement, des déchets
administratifs, des travaux, etc.

Cette catégorie de déchets représente 75 à

90% de l’ensemble des déchets des
formations sanitaires.
3.Les déchets médicaux et
pharmaceutiques
• Tout déchet issu des activités de diagnostic, de
suivi et de traitement préventif, palliatif ou
curatif dans les domaines de la médecine
humaine ou vétérinaire.
• Tous les déchets résultant des activités des
hôpitaux publics, des cliniques, des
établissements de recherche scientifique, des
laboratoires d’analyses opérant dans ces
domaines et de tous établissements similaires.
• Ces déchets peuvent être des objets piquants
et tranchants (seringues et aiguilles, lames de
bistouri, débris de verre, etc.) ; des pièces
anatomiques (placentas et annexes, tissus,
cultures, sang et dérivés…) ; des fongibles
contaminés (tubulures, coton, couches,
pansements…) ou des produits
 C. Les déchets dangereux

Cette catégorie représente environ 10 à 25%

de l’ensemble des déchets produits par les
établissements de soins.

Toutes les formes de déchets qui, par leur

nature dangereuse, toxique, réactive,
explosive, inflammable, biologique ou
bactérienne, constituent un danger pour
l’équilibre écologique tel que fixé par les
normes internationales dans ce domaine ou
contenu dans des annexes complémentaires.
 C. Les déchets dangereux
Les personnes exposées aux risques

Tout individu en contact avec les déchets

d’activités de soins est potentiellement exposé
aux risques encourus par ces déchets.

Les professionnels de santé qui manipulent les

objets piquants et coupants souillés sont
exposés aux risques de blessure et d’infection.

Les éboueurs peuvent être piqués ou coupés par

un matériel souillé lors du transport de déchets
mal conditionnés.

Les récupérateurs peuvent être blessés lors de la

fouille ou de la manipulation des déchets dans
les décharges publiques.
 D. La gestion des
déchets

Toute opération de précollecte, de collecte, de stockage,

de tri, de transport, de mise en décharge, de
traitement, de valorisation, de recyclage et
d’élimination des déchets.

1.Précollecte des déchets

C’est l’ensemble des opérations organisant l’évacuation

des déchets depuis le lieu de leur production jusqu’à
leur prise en charge par le service de collecte de la
commune ou de tout autre organisme habilité à cet
effet.

2.Collecte des déchets

C’est toute action de ramassage des déchets par la

commune, par un groupement de communes ou par
tout autre organisme habilité à cet effet.
 D. La gestion des
déchets

3.Traitement des déchets

C’est toute opération physique, thermique, chimiqueou

biologique conduisantà un changement dans la nature
ou la composition des déchets en vue de réduire, dans
des conditions contrôlées, le potentiel polluant ou le
volume et la quantité des déchets ou d’en extraire la
partie recyclable.

4.Elimination des déchets

C’est toute opération d’incinération, de traitement, de

mise en décharge contrôlée ou tout procédé similaire
permettant de stocker ou de se débarrasser des
déchets conformément aux conditions assurant la
prévention des risques pour la santé de l’homme et de
l’environnement.
 E. Processus de gestion des
déchets de soins
Le processus de gestion des déchets des
établissements de soins comprend 05 étapes.

1.Tri et conditionnement

1.Tri

C’est une opération qui s’effectue sur le site de la

production et à travers laquelle chaque catégorie de
déchet est mise dans un sac ou conteneur qui lui
convient et orientée vers une filière précise.

Une grande vigilance doit caractériser les modalités

de tri des déchets afin d’éviter que les déchets à
risques ne se mélangent avec les déchets assimilables
aux ordures ménagères.
 E. Processus de gestion des
déchets de soins
1.2. Conditionnement

Le conditionnement est destiné à contenir les déchets

de soins. Il constitue une barrière physique contre les
micro-organismes pathogènes qu’ils contiennent.

Par un système de codage “chromo-codage” au moyen

de couleurs permet de repérer les conteneurs dans
lesquels les déchets doivent être entreposés après avoir
été triés

par exemple jaune ou rouge pour les déchets infectieux

et noir pour les déchets non infectieux.
 E. Processus de gestion des
déchets de soins

2.Collecte ou manipulation
La manipulation concerne les conditions de
collecte, de pesage et d’entreposage.

3.Stockage
Les locaux pour le stockage doivent être d’une
capacité adaptée aux quantités des déchets
produits et à la fréquence de leur évacuation.
4.Transport
Il couvre le transport du site de stockage au site de
traitement, il peut s’agir du transport pour un
traitement interne ou externe à l’établissement :
• Pour le transport à l’intérieur de l’établissement, il
doit être effectué moyennant des chariots adaptés
et réservés à cet usage. Les chariots doivent être à
parois pleines et lisses, étanches et munis de
couvercles.
• Ilsdoivent être systématiquement lavés et
désinfectés avant leur retour.
• Pour le transport à l’extérieur de l’établissement, les
véhicules utilisés seront également réservés à ce
seul usage.
• Leurs caractéristiques techniques permettent la
sécurité du personnel et de la population à l’égard
des risques liés à la nature des déchets transportés.
• Les bennes des véhicules doivent être elles aussi
systématiquement lavées et désinfectées avant le
 E. Processus de gestion des
déchets de et
5.Traitement soins
élimination des déchets de
soins
L’objectif principal du traitement des déchets à
risques est de réduire la quantité des germes
pathogènes dans les déchets. La réduction du
volume devra être considérée en deuxième
priorité.

Plusieurs techniques de traitement sont

appliquées dans le monde, par exemple :
l’incinération à basse, moyenne et haute
températures, l’autoclavage, le traitement par
micro-ondes et le traitement chimique…
6.Neutralisation
C’est, avant leur élimination, le mélange des
déchets avec du ciment de façon à réduire le
 E. Processus de gestion des
7.L’incinération
déchets de soins

Désinfection par micro-ondes, thermique et

chimique
8.Encapsulation
C’est une technique qui consiste à immobiliser,
c’est-à-dire encapsuler, les déchets piquants et
coupants et les déchets pharmaceutiques et
chimiques dans des flacons, barils ou tonneaux.
On les remplit avec les déchets, puis on complète
avec du plâtre, du bitume ou asphalte ou de
l‘argile.
Les couvercles doivent être soudés avant le dépôt
des tonneaux dans la décharge.
L’avantage de cette technique est qu’elle n’est
pas coûteuse.
 La gestion du patrimoine de la
C/S

A. Introduction

Le patrimoine de l’Etat se compose de biens

meubles et immeubles.

Les biens immeubles sont géré par l’administration

centrale en coordination avec la Direction des
domaines de l’Etat (acquisition, affectation,
désaffection ou cession).

Les biens meubles sont gérés par les

administrations qui ont procédé à leur acquisition.
 La gestion du patrimoine de la
C/S
B. Biens immeubles

Bâtiments

1.Formations sanitaires

 Entretien et aménagement

Un programme d’emploi doit être adressé à la

Délégation provinciale de la Santé avant la fin du mois
de mai de chaque année pour permettre d’en tenir
compte pour la préparation du budget suivant.

Après notification des crédits à la DPS, le programme

d’emploi des différentes C/S sera discuté au siège de la
DPS pour les adapter aux moyens accordés ; en
d’autres termes, il sera procédé à une priorisation des
domaines d’intervention.
Vol et incendie

En cas de vol ou d’incendie, le M/C de la C/S doit

établir un rapport circonstancié (le plus détaillé
possible) et l’envoyer à la DPS (en 2
exemplaires).

La gendarmerie ou la police de la circonscription

seront saisies par la DPS sous couvert de la
voie hiérarchique pour établir un rapport.
2.Logements

Création

Quand un logement administratif est construit, ou

quand un bâtiment construit est affecté à l’usage
d’habitation, il est établi en 4 exemplaires la fiche n° 1
de création de logement.

Celle-ci indique sa consistance (nombre et superficie

des pièces, sanitaire, garage ou jardin), l’identité de
l’agent attributaire (grade, PPR…) ; elle doit être remplie
avec soin.
Il lui est adjoint une fiche de renseignements.

Attribution

Le logement créé pour la première fois est attribué

obligatoirement à un fonctionnaire relevant du
Ministère dont dépend le logement suivant des
paramètres fixés par la circulaire ministérielle n°
Le M/C de la C/S, avant de remettre les clés au
fonctionnaire, doit au préalable établir un PV de constat
des lieux après avoir reçu la note de service
d’attribution de logement à l’intéressé.

Tout fonctionnaire qui quitte un logement et qui aurait

causé des dégâts est obligé, sous peine de sanction, de
les réparer avant de quitter définitivement le logement
et avant la remise des clés.

Pour permettre à l’Administration de demander la

régularisation de la situation locative de l’agent sortant,
la DPS doit établir la fiche n° 4 (évacuation) en indiquant
l’identité de l’agent et la date exacte d’évacuation.
3.Terrains d’implantation des établissements
sanitaires

Les responsables des établissements sanitaires de

base doivent :

• connaître les limites et la superficie des terrains

appartenant à la Santé et de préférence avoir une
copie du levé topographique et du PV d’affectation
le cas échéant ;
• établir et mettre à jour les fiches de
renseignement concernant les formations
sanitaires (modèle BOSS) et les envoyer à la DPS
à la fin de chaque semestre ;
• envoyer des réclamations aux autorités locales et
à la DPS en cas d’occupation illicite du terrain par
qui que ce soit ;
• plaidoyer auprès de la DPS ou autres partenaires
pour protéger le terrain par un mur de clôture.
 C. Biens meubles et
1.Prévisions matériels

Les responsables d’une C/S doivent procéder chaque

année à leurs prévisions en matériel d’administration
et d’intendance, mais aussi en matériel technique. Ces
prévisions doivent parvenir à la DPS avant la fin du
mois de mai de chaque année.

Il existe deux groupes de matériel :

Le matériel d’administration et d’intendance ;

• matériel de literie et couchage,

• matériel de cuisine et buanderie,
• matériel d’exploitation,
• matériel et mobilier de bureau.

Le matériel technique :
matériel médico-technique, matériel médico-hospitalier
 C. Biens meubles et
matériels
2.Acquisition

1.L’achat

C’est le mode normal d’acquisition du matériel

destiné à la C/S. La DPS centralise les
commandes des différentes formations pour
lancer des appels d’offres.

2.Inscription au cahier d’inventaire

 Matériel ne devant pas être inscrit

-Matériel fongible : il faut distinguer deux

grandes catégories de biens meubles : les
fongibles ou consommables ne doivent pas
être inscrits à l’inventaire.
- Immeuble par destination :
- les objets mobiliers acquis pour être installés
définitivement dans un immeuble, tels que
lavabo, chauffe-eau, siège de W.C., etc., ne
sont pas inscrits au cahier d’inventaire
- Les pièces de rechange :
- toute pièce ou partie de pièce acquise pour la
réparation d’un matériel qui constitue un
meuble ou immeuble ne doit pas être inscrit à
l’inventaire ;
- Matériel d’une valeur inférieure à 10
dirhams :
- tout objet mobilier, même non fongible, dont
la valeur est inférieure à 10 dirhams ne doit
pas être inscrit à l’inventaire.
Documents nécessaires à
l’inscription

- Bon de livraison ou facture : pour tout

objet acheté, l’original du bon de livraison
ou une copie de la facture doivent être la
base de l’inscription du matériel ;
- Attestation de don : en cas d’offre, une
attestation de don doit être conservée
soigneusement par le bureau du matériel
(SAE provincial) ;
- Bulletin de cession : un matériel jugé
superflu ou inutile dans un service peut
être cédé à un autre service qui en a
besoin.
Inscription proprement dite

a)Matériel non fongible ; inscription sur le cahier

d’inventaire et Inscription sur la fiche de stock.

b)Produits fongibles ; leur inscription se fait sur un

registre appelé livre de main-courante qui doit
contenir dans une partie les entrées et les sorties et
dans une autre partie les valeurs.

3.Les dons
Les dons peuvent être faits à la C/S. Cependant, aucun
don ne peut être accepté qu’après autorisation de la
Délégation provinciale de la Santé.

Les dons reçus, qui ne doivent jamais être en espèces,

doivent obligatoirement faire l’objet d’une main-
courante où doivent apparaître clairement les entrées
et les sorties.

Le matériel reçu dans ce cadre doit forcément être

inscrit au registre d’inventaire et recevoir un numéro.
4.La conservation

Le médecin-chef et l’infirmier-chef de la
C/S sont responsables de la bonne
conservation du matériel.

La perte ou la détérioration d’un

matériel doivent être justifiées par un
rapport signé conjointement par ces
deux responsables.
5.La mutation

La mutation d’un matériel d’une formation à une autre

de la C/S doit faire l’objet d’un bulletin de cession et de
la mise à jour du livre d’inventaire ; le bureau provincial
du matériel doit en être informé.

6.Opération de maintenance

6.1-Types d’intervention

- Les opérations préventives : vérification régulière et

périodique du fonctionnement de l’appareil ;
- Les réparations : intervention d’un technicien de
l’Administration, ou, dans le cas échéant, des
entreprises de maintenances.

6.2-Contrats de maintenance

- Le marché-cadre ;
- Le contrat annuel de maintenance : national, régional
et provincial.
7.La radiation
La radiation représente l’étape finale du processus de
gestion et l’exploitation des biens meubles.

7.1-Les motifs de radiation

Matériel devenu définitivement inutilisable :

- après une longue durée d’utilisation normale ;

- à cause d’une défaillance irréparable ;
- pour indisponibilité totale des pièces de rechange ou
de consommables.

7.2-Méthodes de radiation
7.2.1. Pour les fongibles

La radiation des articles fongibles se fait selon les

étapes suivantes :
v Recensement des articles

Des listes détaillées des articles ayant fait l’objet de

péremption, disparition, perte ou cession doivent être
établies en quantités et en valeurs.
 vProcès-verbal (PV) de la commission
de constat

Une commission doit être constituée pour la

constatation de l’objet et du motif de sa
radiation.

Elle est composée des membres suivants :

- Le médecin chef de la formation ;

- Le chef du Service Administratif et

Economique de la délégation (SAE) ;
- Le responsable du bureau du matériel ;

- Un représentant du délégué.

v Destruction ou transformation
7.2.2. Pour le matériel et le mobilier

La radiation du matériel non fongible obéit,

selon le motif, aux règles suivantes :

- La réforme :

La réforme représente le motif le plus courant

qui consiste à mettre fin à l’exploitation du
matériel devenu définitivement inutilisable.

Les étapes suivantes doivent être respectées :

 v Le recensement

Le matériel proposé à la réforme doit être

identifié, recensé et regroupé au niveau du
bureau du matériel.

vL’intervention de la Direction des

domaines

Une liste détaillée concernant le matériel

destiné à la réforme doit être adressée à la
circonscription domaniale dont relève la
délégation.

Cette liste doit faire ressortir les indications

suivantes :

a. la désignation précise du matériel ;

b. le numéro d’inventaire de chaque article ;
 D. Moyens de mobilité

1.Affectation

Les moyens de mobilité sont affectés par note de la

DPS, cette note précise le service affectataire et les
agents responsables de l’entretien du véhicule ou du
vélo.

Chaque véhicule est accompagné d’une fiche dans

laquelle figure la liste des accessoires.

2.Utilisation

L’utilisation d’un véhicule est obligatoirement faite

pour les besoins du service. Certains actes sont donc
nécessaires.
 D. Moyens de mobilité

Un ordre de mission

L’ordre de mission d’un véhicule est normalement

établi par la personne ayant reçu, par arrêté
ministériel, délégation pour donner des missions aux
personnes de la province.

Pratiquement, la note d’affectation du véhicule à la

C/S suppose qu’une délégation soit accordée au MC
pour signer des ordres de mission.

L’ordre de mission pour conduire un véhicule est établi

pour un fonctionnaire du même département (MS), un
agent mis à la disposition de la C/S ou agissant pour
son compte.

En cas de transport de personnes, celles-ci doivent

être nommément mentionnées.
 D. Moyens de mobilité

Feuille de circulation et de renseignement

A chaque fin de mois, l’utilisateur de véhicule remplit

une fiche de circulation, celle-ci est transmise au
service central avec les souches bleues du carnet
SNTL justifiant le carburant consommé.

Carnet de bord

Chaque véhicule dispose d’un carnet de bord.

Celui-ci indique tous les mouvements du véhicule, le

nom du conducteur, le kilométrage et l’objet de la
mission.

Le carnet de bord doit être rempli avec soin et peut

être réclamé par la police ou la gendarmerie pour
contrôle.
 D. Moyens de mobilité

Carnet SNTL

Il porte le même numéro que le véhicule, et il

est nécessaire pour le règlement de ses
dépenses (carburant et entretien préventif :
huile, filtre…) ; au dos de la souche sont
collées les vignettes dont la valeur doit être
égale au montant de la commande inscrite sur
le bon.

3. Accident

En cas d’accident, la DPS doit être alertée

immédiatement. Le document dit «déclaration
d’accident» doit être utilisé et rempli en 4
exemplaires.
 D. Moyens de mobilité
4.Entretien et réparation
L’entretien d’un véhicule incombe à son
utilisateur alors que la réparation, pour le
moment est toujours faite au niveau de la DPS.

5.Gestion des vignettes SNTL

Les vignettes SNTL doivent faire l’objet d’une
comptabilité.
Toute perte doit être justifiée par un état dont
une copie est envoyée au service central.

6.Réforme
Un véhicule dont l’état ne présente plus les
conditions minimum de sécurité est proposé à la
réforme.

Après l’accord du service central, il ne doit y

être apporté aucun changement.
 La gestion du système d’information
sanitaire
A. Les objectifs du système
d’information

Le Système d’Information Sanitaire est le processus de

recueil de l’information sanitaire au niveau local,
provincial, régional et central du système de soins, sa
compilation, son traitement par la production de
résultats et enfin sa transmission vers des organismes
habilités à la prise de décision.

Son importance est de suivre l’évolution de la santé

des populations et de comparer la santé des
populations au sein du pays et entre pays dans le
temps et dans l’espace.

Les Systèmes Nationaux d’Information Sanitaire (SNIS)

permettent aux décideurs de jouer un rôle
d’encadrement et de gestion plus efficace, en
fournissant des renseignements utiles au coût le plus
bas possible.
Les objectifs d’un système d’information
sanitaire :
répondre aux objectifs de santé publique
clairement définis et quantifiés ;
produire et diffuser des informations
utilisables par les décideurs, les
professionnels de santé et la population ;
coordonner les sources et la qualité de
l’information ;
assurer en termes de suivi, d’évaluation
et de planification le système de santé.
 B. Sources et supports d’information

La principale source d’information du SNIS est

l’établissement sanitaire.

Les données sont enregistrées quotidiennement sur

les registres, les fiches journalières, le dossier médical
du patient et le carnet de santé de la mère et de
l’enfant.

Ces données sont agrégées régulièrement

(mensuellement, trimestriellement, semestriellement
ou annuellement) et ensuite envoyées au niveau
hiérarchique, une copie est gardée localement.

Ainsi, les données de routine collectées dans le cadre

du SNIS sont issues des différents supports de
collecte d’informations utilisées par chaque
programme sanitaire (annexe n° 8).
 C. Circuit de l’information

1.Collecte, exploitation et transmission de

données

Le Système d’information sanitaire (SIS) fait partie

intégrante du système de santé et s’inscrit
logiquement dans la démarche naturelle de la
structure pyramidale de ce dernier.

Ainsi, la collecte des informations doit répondre aux

besoins informationnels exprimés par tous les niveaux
de la pyramide sanitaire et s’adapter aux nouvelles
organisations des services et au paquet de services de
soins offerts dans les ESSP.

Les données sont recueillies quotidiennement dans les

structures de soins. Périodiquement, ces données sont
compilées et vérifiées via les supports d’information
utilisés par les programmes de santé. Les procédures
prévoient ensuite la remontée des données vers les
 D. Les fonctions des supports
Ainsi, la transmission desd’information
données se fait du niveau
local, au niveau provincial, puis régional et national. Au
niveau des établissements sanitaires, les données
recueillies quotidiennement sur les registres et les
fiches journalières alimentent, après compilation, le
rapport mensuel des programmes.

Chaque Circonscription Sanitaire compile ses

informations sanitaires pour avoir un seul rapport
mensuel envoyé au niveau provincial puis régional et
national.

2.Utilisation de l’information

Dans un SIS, les informations doivent d’abord permettre

une utilisation sur place, là où l’information est
recueillie.

Au niveau opérationnel, le personnel doit être formé

pour interpréter les tableaux de bord, pour suivre les
Les supports d’information devraient être
élaborés de façon à remplir deux fonctions :

“opérationnelle”, dans le sens d’assurer la

continuité de l’information pour la prise en
charge continue de l’individu toute sa vie.

“d’évaluation”, dans le sens de fournir les

informations nécessaires pour évaluer la qualité
des soins et éventuellement d’estimer
l’importance de certains problèmes.
Le support de base essentiel est la “fiche de
synthèse” appelée encore “dossier continu du
malade” ou “dossier unique” qui rassemble
l’ensemble des informations d’un individu tout
au long de sa vie et qui est conservée au niveau
du centre de santé.

8
9
Cependant, un certain nombre d’épisodes
nécessitent le recueil d’une grande quantité
d’informations qui encombreraient la fiche de
synthèse.

Aussi est-il utile de créer ce que l’on appelle

une “fiche opérationnelle” de façon à dégager
la fiche de synthèse d’une quantité
d’informations qui n’auront plus de valeur
lorsque l’épisode sera terminé.

Les autres outils sont :

le dossier de santé de famille pour
rassembler les fiches de synthèse d’une
même famille et connaître mieux
l’environnement familial ;
les documents de transfert qui servent à
transmettre les informations de l’individu
 Chapitre VII :
Méthodes et outils de suivi et
d’évaluation

Objectif général
Renforcer les compétences des professionnels de
santé des C/S en matière de méthodes et d’outils de
suivi et évaluation des activités, des plans d’action et
des programmes de santé.

Objectifs spécifiques

• Évaluer les réalisations des programmes de santé.

• Élaborer des tableaux de bord.

• S’approprier la démarche de supervision des

9
activités. 1
 A. Définition des concepts

1.Le suivi

Le suivi de l’exécution est probablement la tâche la

plus importante du responsable de programme.

Ce dernier mesure les progrès réalisés dans

l’exécution des activités du projet en fonction des
effets prévus et choisit les différentes méthodes de
suivi.

Le suivi de l’exécution est basé sur une planification

appropriée. Il sert également de point de départ à
l’évaluation.

2.L’évaluation

L’évaluation est une opération sélective qui vise à

apprécier systématiquement et de manière
objective les progrès dans la réalisation d’un effet de
santé souhaité.
L’évaluation, c’est :

une réflexion sur l’action et un moyen

systématique de tirer des leçons de
l’expérience ;
mieux comprendre afin de mieux agir
informer, juger, aider à réorienter en
donnant un regard de rétroaction ;
un produit des connaissances sur
lesquelles on applique un jugement pour
prendre des décisions
identifier ce qui est satisfaisant pour le
maintenir et ce qui ne l’est pas pour
l’améliorer.
Selon Matillon (1996), l’approche traditionnelle
de l’évaluation permet :

• d’évaluer la pertinence de l’action, le lien

entre les besoins identifiés et les objectifs
proposés ;
• d’évaluer la cohérence, lien entre les
composantes du programme ;
• d’évaluer l’efficacité, relations entre les
objectifs et les résultats obtenus ;
• d’évaluer l’efficience, relation entre les
ressources et les résultats obtenus ;
• d’évaluer l’impact, effets autres que ceux
observés sur la population-cible.
Renaud (1998) parle de plusieurs niveaux
d’évaluation :

•les inputs sont les activités mises en place

les réactions des acteurs : méthodes,
ressources, performances, communication et
comités de pilotage ou d’organisation ;
•les processus : conditions de mise en
œuvre du programme et d’atteinte des
populations cibles ;
•les résultats : les outputs sont les effets
immédiats, comportementaux et
environnementaux ;
•les effets : les outputs sont les objectifs de
santé et les bénéfices sociaux qui peuvent
découler de l’action.

3.Les normes
•les critères : les références ont été
déclinées en critères d’évaluation selon
les différents niveaux et soulignant les
moyens ou les éléments plus précis
permettant de satisfaire les références
d’accréditation ; les critères sont
structurés selon un cadre où chacun
reflète une dimension de la qualité de
manière à constituer un guide pour le
processus d’amélioration de la qualité et
aider les établissements à organiser
leurs activités ;
•les normes : elles sont des valeurs
acceptables, attendues ou «standards» ;
exemples : chaque commune doit être
9
3
 B. Les indicateurs : définition, typologie et
méthodes de sélection
1.Définition

Les indicateurs de santé peuvent servir à documenter

les politiques en matière de santé, à gérer le système
de santé et à affiner notre vision commune des
déterminants globaux de la santé.

Nombreuses sont les significations attribuées au

concept indicateur.
•Selon l’OMS, les indicateurs sont définis comme
des «variables aidant à mesurer les changements».
On les utilise surtout lorsque ces changements ne
peuvent être mesurés directement ;
•Selon l’ONU, les indicateurs sont des «variables
qui aident à mesurer les changements intervenus
dans une situation donnée. Ce sont des moyens de
suivre et d’évaluer les effets d’une activité».
On déduit de ces définitions les informations
suivantes :

• un indicateur est une mesure reflétant une

situation, un état ou l’évolution d’un
phénomène, d’une activité ou d’un
programme ;

• un indicateur doit nécessairement être

accompagné d’une norme d’interprétation
ou d’une base de comparaison ;

• un indicateur est un outil de mesure des

performances et des résultats ;

• un indicateur est un outil d’évaluation et

d’aide à la décision grâce auquel on va
pouvoir mesurer de façon objective une
activité, à un instant donné et dans un
espace quelconque.
2.Typologie et classification des
indicateurs

Il existe plusieurs types d’indicateur :

• direct vs indirect ;

• simple vs composé ;

• quantitatif vs qualitatifs ;

• par niveau systémique ;

• par niveau de performance ;

• par dimension de la qualité ;

• les indicateurs de desserte.

v Par niveau systémique

•Les indicateurs d’activités : ils mesurent une

production. Par exemple : le nombre
d’accouchements, CPN, CC.
•Les indicateurs de ressources : ils
représentent les moyens humains, les
équipements et les ressources financières
nécessaires à la prise en charge des patients.
•Les indicateurs de processus : ils renseignent
principalement sur les pratiques professionnelles
appliquées lors des différentes tâches ainsi que
sur les modalités de fonctionnement et de
coordination des secteurs d’activités concernés.
•Les indicateurs de résultats : ils peuvent être
soit des indicateurs de résultats négatifs, tels que
la morbidité ou la mortalité soit des indicateurs de
résultats positifs tels que la satisfaction des
usagers.
•Les indicateurs de productivité ou
d’efficience : ils mesurent la relation entre les
v Par dimension de la qualité
L’indicateur peut aussi s’intéresser aux différentes
dimensions de la qualité. :
•un indicateur d’efficacité exprime le rapport entre
les résultats obtenus et les objectifs fixés ;
•un indicateur d’efficience exprime le rapport
entre les résultats obtenus et les moyens mis en
œuvre ;
•un indicateur de disponibilité exprime le rapport
entre les ressources et les besoins des usagers au
regard des objectifs et/ou références ;
•un indicateur d’accessibilité définit le rapport
entre la quantité de services et les besoins des
usagers. La disponibilité est souvent utilisée comme
indicateur de l’accessibilité: on suppose que si des ressources
sont disponibles, alors les services sont accessibles ;
•un indicateur d’utilisation définit une interaction
entre deux comportements, celui de l’individu
(bénéficiaire) qui entreprend une démarche de
recours aux soins et celui du professionnel de la
santé qui dirige le malade dans le système de soins.
L’utilisation du service est l’existence d’un contact réel entre
la population cible et le service. Il est mesuré par le
v Autres types d’indicateur
•Les indicateurs quantitatifs:

mesurent une quantité pouvant faire l’objet d’un

énoncé statistique, par exemple : pourcentage de la
population-cible atteinte par la campagne de
vaccination, incidence de paludisme, nombre de
participants à un cours de formation.
•Les indicateurs qualitatifs :

jugement et perception, fondé pour l’essentiel sur une

analyse objective, par exemple : qualité des soins
antituberculeux reçus par les patients dans les CS,
niveau de satisfaction des clientes de la PF.
•Les indicateurs proxy :

quantitatifs ou qualitatifs, ils ne sont pas une mesure

directe du résultat énoncé, mais une mesure
indirecte de la situation, par exemple: taux
d’alphabétisation comme indicateur de la qualité du
système d’éducation, mortalité maternelle comme
v Caractéristiques des indicateurs

Le choix des indicateurs se fait en fonction des

objectifs fixés et de la spécificité de la zone
d’intervention. Un indicateur doit avoir les
caractéristiques suivantes :

•simple, donc facile à utiliser : sa structure est

légère, ses procédures de recueil des données et
de circulation de l’information sont rapides et
standardisées ;
•acceptable : simple, opérationnel et crédible ;
•valide : il doit refléter ce qu’il est censé mesurer,
c.à.d. fournir les repères nécessaires à
l’appréciation de l’état ou de l’évolution du
phénomène pour lequel il a été choisi ;
•sensible : il doit être apte à varier beaucoup et
rapidement lorsqu’apparaissent des variations,
même de faible amplitude, du phénomène étudié ;
•spécifique : il ne doit varier que si le phénomène
La performance (rendement) peut être définie par un
ensemble de mesures permettant de se prononcer sur
les relations entre les différents types de résultats et
entre ces résultats et les moyens mis en œuvre.

Le monitoring de la performance est une technique de

gestion utilisée au niveau des points de prestation des
services.

Celle-ci permet de détecter les forces et les faiblesses

dans l’exécution des activités en vue d’augmenter la
couverture grâce à l’analyse périodique des résultats
par l’équipe du centre de santé et les représentants
de la communauté.
 Le monitoring de la performance s’effectue
selon les étapes chronologiques suivantes :

a. la sélection des activités essentielles à considérer

dans l’exercice du monitoring ; la collecte
systématique et continue des données relatives à
ces activités ; l’organisation, l’analyse et
l’interprétation des données ;

b. l’utilisation des informations pour la prise de

décision ;

c. il s’assure que le programme progresse

conformément aux objectifs fixés ;

d. l’identification des vrais problèmes au fur et à

mesure qu’ils se posent et le choix des actions
correctrices à mettre en œuvre ;

e. l’intérêt porté aux problèmes opérationnels, au

fonctionnement des services plutôt qu’à leur
impact épidémiologique sur la communauté, qui
ressort de la surveillance épidémiologique (veille
 D. Méthodes de suivi-évaluation des programmes de
santé
1.L’évaluation d’un programme de santé

C’est un processus d’analyse scientifique quantitative

et qualitative de durée limitée qui vise à apprécier
systématiquement et objectivement la pertinence, la
performance et le succès du programme en cours ou
achevé,

=> ce qui permettra d’apprécier dans quelle mesure le

programme a atteint son objectif, afin de maintenir et
de consolider ce qui est satisfaisant et d’améliorer ce
qui ne l’est pas.

2.Le suivi d’un programme de santé

C’est un processus continu de collecte et d’analyse des

informations sanitaires pour apprécier comment un
programme est mis en œuvre en regard avec des
performances attendues.
 C. Performance et monitoring
•Pas de programme sans objectif ;
• Pas d’objectif sans indicateur ;
• Pas d’indicateur sans résultat prévu ;
•Pas d’évaluation sans analyse et
interprétation de l’écart entre l’indicateur
prévu et celui observé.
3.Démarche pratique de suivi-évaluation de la
performance d’un programme de santé

Au niveau de la Circonscription Sanitaire, le suivi-

évaluation des programmes de santé doit se faire de
façon continue. Ce qui permettra de :

• s’assurer que le programme progresse

conformément aux objectifs fixés ;
• d’identifier précocement les problèmes qui se
posent avec la mise en œuvre du programme et
de choisir les actions correctrices convenables ;
• consolider et améliorer les compétences en
gestion des programmes de santé.
4.Les étapes pratiques de la démarche
1.La revue des connaissances:
Il est impératif avant de se lancer dans le processus de
suivi-évaluation, de maîtriser les programmes à
évaluer : leurs objectifs, leurs activités, leurs
indicateurs, leurs systèmes d’information. On n’évalue
pas ce que l’on ne connaît pas.

2.L’initiation:
C’est la phase où on prend la décision d’évaluation, il
ne faut jamais attendre la fin de l’année pour évaluer
le bilan des réalisations des programmes sanitaires ; le
suivi-évaluation doit être un processus continu tout au
long de l’année.
3.Choisir le ou les critères d’évaluation :
Evaluation de la couverture du programme dans deux
dimensions :
- quantité : volume de la population cible couverte ;
- qualité : caractéristiques de cette population ;
Evaluation de l’efficacité :
v Evaluation de la qualité des services :
-appréciation du processus de production selon
des normes portant sur un ensemble
d’attributs (normes établies dans les guides).

v Evaluation de l’équité dans l’accès aux

services, distribution des ressources, état de
santé :
- taux d’utilisation des services par secteurs de
la C/S ;
- répartition des médicaments entre les secteurs
de la C/S ;
- couverture par vaccination et CPN entre les
4.Identifier la méthode de suivi-évaluation

De façon pratique, au niveau d’une Circonscription

Sanitaire l’évaluation doit être axée sur :

a. l’analyse des indicateurs des programmes

sanitaires par rapport aux objectifs ;
b. l’analyse de l’évolution des indicateurs dans le
temps sur au moins les cinq dernières années ;
c. l’analyse de l’évolution des indicateurs dans
l’espace à travers la comparaison entre les
différents secteurs sanitaires ;
d. l’état d’avancement de la mise en œuvre des
activités du plan d’action annuel.

En outre, on ne peut pas évaluer l’ensemble des

programmes avec l’ensemble des indicateurs en
même temps ; il faut procéder à la sélection des
programmes en fonction du contexte et du profil
épidémiologique de la C/S, ainsi que du choix
d’indicateurs clés.
5.Identifier qui évalue et qui est évalué

L’évaluation ne doit pas être une activité faite par une

personne externe, un expert ou, dans la plupart des
cas, un supérieur hiérarchique qui vont contrôler le
processus et les résultats sans interaction avec le
personnel du service évalué.

L’évaluation doit être un processus participatif,

impliquant l’ensemble de l’équipe de la C/S, qui doit
s’auto-évaluer en permanence en se posant toujours 3
grandes questions :

 qu’est ce que j’ai fait à mon niveau ?

 à quel degré ai-je atteint l’objectif fixé ?
 comment puis-je améliorer mon travail pour
atteindre l’objectif fixé ?

L’évaluation doit être centrée sur les performances et

 Identifier les mécanismes et fixer le
chronogramme
Le suivi-évaluation peut se faire à travers :
 la mise à jour et le suivi régulier du tableau de bord de la C/S
 des visites régulières de supervision ;
 l’analyse régulière des différents rapports des programmes
sanitaires ;
 des réunions régulières de bilan : c’est le moment-clé pour
impliquer et motiver l’ensemble des professionnels de la C/S
au moins chaque trimestre.

a)A la fin des premier et deuxième trimestres

Analyser le bilan et s’assurer que la mise en œuvre des
différentes activités programmées a été respectée, par
exemple : le nombre de sorties de l’équipe mobile, sinon
entreprendre des mesures correctives.
Comparer les indicateurs des deux premiers trimestres de
l’année en cours à ceux de la même période de l’année
précédente.
Planifier des activités spécifiques pour la période estivale.
b)A la fin du troisième trimestre

C’est une réunion fondamentale qui permet d’avoir

une image-clé de la probabilité d’atteinte des
objectifs à travers l’analyse des réalisations des 9
premiers mois et de rattraper précocement avec le
renforcement de la couverture sanitaire par mode
mobile avant la saison hivernale. C’est une réunion
de rattrapage.

Elaborer des plans d’action spécifiques (par

exemple, la lutte contre la vague de froid pour la
saison hivernale en cours) après avoir évalué le plan
d’action précédent.
C’est également l’occasion de discuter des divers
problèmes de chaque secteur.

c)A la fin de l’année

- C’est la réunion annuelle du bilan des réalisations

des différents programmes et activités sanitaires.

- Cette réunion doit se faire en présence de l’ensemble

7.Le schéma d’évaluation

Il s’agit de finaliser les modalités d’évaluation

à travers le choix des programmes à évaluer,
des techniques de recueil et d’analyse des
données avec fixation d’un échéancier.

8.La collecte des données

Il s’agit de la phase de recueil des données,

que ça soit à travers le système d’information
déjà existant et mis à jour ou à travers la
préparation d’un canevas de collecte des
données.
9.L’analyse

a. S’assurer de la fiabilité et la validité des données :

erreurs de remplissage et de calcul, erreurs de
saisie informatique, chiffres bizarres, données
contradictoires, etc.
b. Rassembler les données, les décrire à travers des
représentations tabulaires : un tableau doit être
compris sans l’aide du texte de fond. Le titre et
les mots utilisés doivent être explicites.
c. Faire des représentations graphiques :

le diagramme en bâtons et le diagramme en

secteurs pour les variables qualitatives ou
quantitatives discrètes (exemple : répartition des
diabétiques pris en charge en année «X» par
secteur, répartition de la population par rayon
kilométrique) ;
la courbe ou l’histogramme pour les variables
qualitatives continues et pour illustrer une
évolution dans le temps (exemple : évolution de la
 - Décrire les tableaux et les graphiques,
comparer et commenter en posant toujours la
question pourquoi :

pourquoi l’objectif n’a pas été atteint ?

pourquoi l’objectif a été atteint ?

pourquoi l’objectif a été dépassé ?

pourquoi existe-t-il une disparité entre les secteurs ?

pourquoi les réalisations stagnent-elles depuis l’année «

X»?

pourquoi note-t-on une nette amélioration ?

pourquoi note-t-on une régression de la performance ?

POURQUOI ?
10.Conclusions et recommandations

A la fin de l’évaluation et après discussion, des

recommandations et des décisions se fondent
sur les conclusions qui portent sur :

a. les acquis à consolider ;

b. les potentiels d’amélioration ;

c. les orientations nouvelles à suivre, sans aller

jusqu’à la programmation détaillée de
nouveaux objectifs et tâches ;
d. comment ces recommandations doivent être
mises en œuvre, par qui et quand ?

e. quelle suite à donner afin de s’assurer que

les recommandations seront mises en
œuvre ?
 E. Valorisation de
Ses objectifs : l’évaluation
 Que l’évaluation soit utilisée .
 Que les résultats et les recommandations soient
mieux connus et pris en considération ; mobiliser tous
les professionnels de santé et tous les acteurs de la
communauté.

La valorisation de l’évaluation passe par :

La rédaction d’un rapport d’évaluation, ou bilan, qui
met d’abord l’accent sur les points forts et qui,
ensuite, souligne ce qu’il faudra améliorer, voire
modifier ;
La documentation par la rédaction d’un livrable
contenant
l’introduction ,
Le contexte de la C/S :
 Données monographiques .
 L’exposé méthodologique .
 F. Conception et présentation des
1.Définition du tableau de bord
tableaux de bord
a. ensemble organisé d’indicateurs renseignés
périodiquement ;
b. outil de synthèse qui permet une visualisation des
situations décrites et des constats effectués par
les indicateurs ;
c. support de communication sur une situation qui
est aussi une aide à la prise de décision ;
d. outil de pilotage et de compte-rendu permettant à
l’équipe de réagir en temps réel par rapport à un
objectif clairement fixé.

2.Les fonctions du tableau de bord

a. informer sur l’évolution et les tendances des

performances ;
b. analyser les écarts et les tendances ;
c. suivre les réalisations afin de corriger ;
d. prendre des décisions et faire prendre des
décisions.
3.Types et approches du tableau de bord
(TdB) :
a. TdB de gestion d’une structure ou de
pilotage d’un plan d’action ;
b. TdB par niveaux : d’un secteur, d’un CSC,
d’une C/S, d’une province ;
c. TdB global d’une structure ou spécifique par
programme ;
d. TdB global pour la gestion d’une structure
ou par domaine de gestion, etc.

Le tableau de bord de la Circonscription

Sanitaire doit contenir une agrégation de la
population et des ressources de l’ensemble des
secteurs, avec la répartition par secteur et le
suivi des réalisations par secteur.
4.Présentation du tableau de bord

v Caractéristiques :

• présentation claire, synthétique, information

facile à lire ;
• regroupement des indicateurs en fonction de
leurs facteurs de corrélation ;
• production des commentaires à l’appui du
tableau de bord.

v Plusieurs types de présentation :

• en affichage (avec graphiques, tableaux,

cartes…) ;
• en documents (tableaux et/ou graphiques
avec analyse et commentaires) ;
• en fichiers informatiques.
5.Approche méthodologique :
organisation en fonction des
objectifs/références

Afin de concevoir un TdB, plusieurs étapes sont

nécessaires :

a. établir des objectifs clairs, connus et

mesurables ;
b. pour chacun de ces objectifs, on liste les
indicateurs s’y rapportant en distinguant les
indicateurs qui mesurent l’efficacité, la qualité
et l’équité ;
c. formaliser les indicateurs dans un tableau de
bord et s’assurer de la clarté du document ;
d. suivre l’évolution des principaux indicateurs
pour les cinq dernières années ;
e. visualiser le bilan des réalisations de l’année
précédente ;
f. suivre et comparer les réalisations mensuelles
et/ou trimestrielles pour l’année en cours par
programme et activité en rapportant une
 G. La supervision
La supervision est une fonction des plus
importantes du management qui permet
l’encadrement du personnel.

La qualité du travail fourni est liée à la qualité de

la supervision.

La supervision des gestionnaires de santé

permet de s’assurer de la compréhension des
instructions et de l’exécution efficace des tâches
(Flahaut et al., 1988 ; Wollast et al., 1993).

La supervision est une formation continue

fournie au personnel par l’équipe cadre du
district (Mercenier, 1988).

Le contrôle cible l’utilisation des ressources

matérielles, par contre la supervision cible
plus les ressources humaines.
La supervision va pouvoir aider le supervisé à
améliorer son comportement professionnel et
son rendement (savoir ce qui ne va pas et
chercher pourquoi).

La supervision doit être programmée et

suffisamment fréquente pour réaliser les
objectifs suivants :
a.identifier à temps les problèmes et les
dysfonctionnements ;
b.analyser la performance et déterminer les
besoins de soutien du personnel ; dynamiser
les actions entreprises sur le terrain ;
c.former en cours de travail ;
d.conseiller et corriger sur les lieux les
anomalies constatées ; s’assurer de
l’exécution effective des directives.
 LES ÉTAPES DE LA DÉMARCHE DE SUPERVISION

1.Évaluation des performances :

• recherche des causes éventuelles si les
performances sont faibles ;
• discussion des résultats avec l’équipe ;
• solutions recherchées avec les personnes
concernées.

2.Examen des documents:

•enregistrement systématique des données
nécessaires ;
•calcul exact des indicateurs ;
•bonne utilisation des critères.

3.Observation clinique :
•tâches accomplies selon les normes ;
•compréhension et respect des directives ;
•prise en charge des problèmes de santé ;
• identification des nouveaux problèmes (formation de
l’équipe) ;
• distribution des tâches selon les compétences ;
4.Contrôle des stocks et matériels :
• disponibilité de tous les médicaments
essentiels (stocks) ;
• conditions de stockage adéquates ;
• état des produits (péremption) ;
• disponibilité, accessibilité, fonctionnalité,
entretien, maintenance des équipements.
5.Organisation du travail :
• emploi du temps ;
• répartition des tâches ;
• circuit des usagers.
6.Discussion des résultats :
• regrouper les incompréhensions communes ;
• aider le personnel à s’exprimer.
7.Recherche de solutions en commun :
• expérience du supervisé ;
• le superviseur ne détient pas toute la vérité.
8.Documentation et traçabilité de la
supervision :
Le superviseur doit être capable de réaliser les
tâches suivantes :
• planification et programmation du travail ;
• monitorage et évaluation des performances ;
• monitorage de l’amélioration de la qualité ;
• proposition de changement pour améliorer les
performances ;
• monitoring et gestion de l’utilisation des
ressources ;
• élaboration des rapports ;
• formation ;
• délégation des tâches ;
• motivation ;
 Chapitre VIII :
Mobilisation de
l’environnement externe de la
CS en faveur de la sante

Objectif général
Etre capable de mobiliser les différents
acteurs externes de la C/S en faveur de la
santé.

Objectifs spécifiques
•Identifier les différents acteurs potentiels
au niveau de l’aire géographique de la
C/S.
•Connaître les différentes méthodes et
outils de mobilisation.
Le projet de communication de la
circonscription sanitaire
A. Introduction

Toute organisation a besoin de communiquer aussi

bien en interne (ce sont les échanges avec ses
membres et entre ceux-ci) qu’en externe (avec son
environnement).

On désigne par communication institutionnelle toute

action de communication qu’entreprend une
institution en direction d’un public interne ou
externe et visant à atteindre des buts qui lui sont
favorables :
son image,
sa mission,
ses valeurs,
ses activités,
ses produits ou réalisations, etc.
 B. Diagnostic de la communication de la
Circonscription Sanitaire

Cette étape vise à établir un diagnostic de tous

les aspects de la communication interne et
externe.

Cet inventaire comporte des éléments tant

quantitatifs (les canaux et moyens) que
qualitatifs (la valeur des messages, leur
pertinence, leur compréhensibilité…).
Qui ?
Qui sont les principaux communicateurs au sein de la C/S ?
Via quels réseaux la communication se déroule-t-elle ?
A qui ?
A quels groupes-cibles la communication s’adresse-t-elle ? A-
t-on pu atteindre tous les groupes-cibles ?
Quoi ?
Quels messages sont-ils transmis ?
Les messages sont-ils cohérents et clairs ?
Comment sont-ils compris/interprétés par les groupes-cibles ?
Pourquoi ?
Quels sont les résultats escomptés de la communication ?
Dans quelle mesure vous avez atteint les résultats
escomptés ?
Comment ?
Quels canaux de communication sont utilisés pour atteindre
les groupes-cibles ?
Les moyens de communication sont-ils appropriés pour
transmettre le message ?
Combien ?
Quels sont les moyens (moyens techniques et personnel) mis
en œuvre pour les différentes actions de communication ?
Quand ?
Quand et dans quel contexte y a-t-il communication ? Quelle
est la fréquence de la communication ?
Communique-t-on quand c’est nécessaire ? Y a-t-il trop
ou peu de communication ?
 C. Plan de communication
1.Formulation des objectifs stratégiques de
communication

Il s’agit de formuler des objectifs qui relèvent du

domaine de la communication et qui permettent
d’atteindre l’objectif stratégique de la C/S.

Par exemple : créer une image positive de la C/S

auprès de la communauté afin de tendre vers une
C/S ouverte et transparente.

2.Planification des objectifs opérationnels et

des actions de communication

Pour chaque objectif stratégique de la

communication, il faut formuler un ou plusieurs
objectifs opérationnels.

Ensuite, pour chaque objectif opérationnel, définissez

des actions de communication et déterminez pour
 La participation communautaire
A. La participation
communautaire
Selon Rifkin et al. (1988), la participation
communautaire est définie comme étant «un processus
social où des groupes définis qui partagent les mêmes
besoins et qui vivent dans une région géographique
circonscrite poursuivent activement l’identification de
leurs besoins, prennent des décisions et établissent
des mécanismes pour répondre à leurs besoins».

Il existe cinq niveaux de participation selon le degré

d’implication de la communauté :
 Niveaux de participation

Participation à la planification des

programmes

Participation à la surveillance et
à l’évaluation de ces
programmes

Participation à l’exécution des

programmes

Participation aux
activités des
programmes

Participation aux
avantages des
programmes
 B.Les étapes d’implantation des interventions a
base
communautaire (IBC)

L’action communautaire comporte six étapes :

1.la collecte et l’analyse des données sanitaires et

communautaires ;

2.l’identification et la priorisation des problèmes ;

3.l’identification du projet communautaire ;

4.la programmation du projet ;

5.la mise en œuvre ;

6.le suivi et l’évaluation.

 Etapes d’implantation des
IBC
1. Collecte et analyse des données
6. Suivi et Evaluation sanitaires et communautaires

Intervention à 2. Identification et
base
5. Mise en œuvre priorisation des problèmes
communautaire

3. Identification de projets
4. Programmation communautaires
de projets
 C. Les clés de reussite de l’action
1.Leadership
communautaire
2.Volontariat
L’équipe de gestion de la participation communautaire
doit être constituée par des partenaires (Santé et
autres) volontaires et motivés pour mener le projet vers
les résultats attendus.

3.Partenariat et engagement des parties

prenantes
L’engagement des parties prenantes peut être traduit
par une série d’activités dont l’objectif est de participer
à la prise de décision et à la gestion de l’intervention.

4.Accompagnement des équipes du projet

Pour assurer la réussite et la pérennité d’une action
communautaire, il est nécessaire d’accompagner les
équipes à différents niveaux.

Les différents aspects de l’accompagnement

concernent la sensibilisation, la formation, les réunions
 E. Communication, plaidoyer et
Il est d’une importance
mobilisation sociale primordiale
d’entreprendre des actions de communication,
de plaidoyer et de mobilisation sociale aux
différentes étapes de la planification et de la
mise en œuvre du projet. Cette démarche cible :
le système de santé ; les partenaires ;
la population.
Les bénéfices qui peuvent être tirés sont
la prise de conscience des problèmes et des
solutions de la part de la communauté et des
partenaires ;
la mobilisation des fonds pour la réalisation du
projet ;
la garantie des conditions optimales pour la
réussite du projet ;
l’opportunité de faire bénéficier d’autres
communautés des expériences acquises.
A cet égard, tout projet doit être accompagné
d’un plan de communication comprenant :
a. les objectifs de la communication ;
b. le public-cible pour chaque activité de
communication ; les thèmes à diffuser ;
c. les canaux et les supports des différents
messages ; les responsables ;
d. l’échéancier.
Quelques approches communautaires de
santé à base communautaire
Approche communautaire basée sur
les personnes relais communautaires
SAMU obstétrical rural (SAMU-OR)
Education parentale
Dar Al Oumouma (DAO)
 La démarche de plaidoyer
1. Définition
Le plaidoyer consiste à exercer une influence sur les
mécanismes de prise de décision dansle but d’obtenir
un changement.

Il s’agit d’un processus délibéré impliquant des actions

planifiées intentionnelles et méthodiques, et qui entend
modifier une politique ou une pratique et provoque,
par conséquent, des changements.

Le plaidoyer cible les organismes, les institutions ou les

individus responsables de l’élaboration d’actions
publiques.

En soins de santé primaires, le plaidoyer devrait être un

outil pour exprimer les droits les plus fondamentaux de
toute entité à faire entendre ses opinions et à défendre
son droit à la santé.

Le plaidoyer bien mené devrait favoriser également un

2.Processus d’une démarche de plaidoyer

2.1.Identification du problème

La démarche de plaidoyer débute toujours par le

constat d’un problème dont la solution se trouve
en dehors de votre sphère d’action.

Il s’agit donc de mobiliser des acteurs externes

pour mettre en place les solutions.

Il est important de définir clairement le problème

que vous désirez régler; cela va vous permettre
de déterminer les facteurs qui ont entraîné la
question de santé publique ou qui en sont la
cause et de fixer ainsi les buts et objectifs de
votre démarche de plaidoyer.
Les questions suivantes peuvent vous aider à
mieux cerner le problème afin de déterminer si
une démarche de plaidoyer est la meilleure
stratégie pour l’appréhender.
a. La question correspond-elle aux valeurs et à
la mission de votre organisme ?
b. Relève-t-elle du domaine de la santé
publique ?
c. Quelle est l’ampleur du problème ? Une
intervention d’urgence est-elle nécessaire ?
d. Votre organisme peut-il apporter quelque
chose d’important et de particulier à cette
question?
e. Le public et les décideurs la comprennent-
ils facilement ?
f. Existe-t-il de bonnes données sur la
question ?
2.2.La formulation de votre position

Un énoncé de position explique, justifie ou

recommande une opinion ou une prise de
position particulière sur une question.

Un énoncé de position devrait inclure les

éléments suivants :
=> une explication de la question ou du
problème; une explication de la pertinence
de la question pour la santé au niveau de
votre Circonscription Sanitaire et un aperçu
du genre de mesures qui pourraient être
prises.
2.3.Définir les buts et les objectifs

Un but de plaidoyer est semblable à une vision :

Il décrit ce que vous aimeriez accomplir à long

terme au sujet de cette question.

Vous devrez ensuite répartir ce but en objectifs à

court terme.

Ces objectifs correspondent aux changements

précis que vous souhaitez apporter en cours de
route pour arriver à votre but.
2.4.Evaluation des opportunités et des
risques

Cette étape est importante, car elle permet de

déterminer si vous avez la capacité à vous engager
dans la démarche de plaidoyer.

Les questions suivantes peuvent vous guider dans

l’évaluation des opportunités et les risques inhérents à
la démarche de plaidoyer.

a. À quel point cette question est-elle litigieuse ou

controversée ? Est-elle controversée sur le plan
politique ?
b. Savez-vous clairement la quantité de temps et
d’effort que vous êtes prêt à investir dans cette
question ?
c. Votre position sera-t-elle jugée partiale ?
d. Y aura-t-il des répercussions sur la réputation ou la
crédibilité de votre organisme ?
2.5.Identification des intervenants sur la question
et leur opinion

Cette étape consiste à repérer les intervenants qui influencent le

problème que vous voulez régler.

Il s’agit en effet de déterminer les décideurs à persuader, vos

alliés potentiels et, enfin, les personnes ou les structures qui
pourraient s’opposer à votre démarche.

Les questions suivantes peuvent vous faciliter cette étape :

a. Qui d’autre s’occupe de cette question et pourrait exercer

une certaine influence ?
b. Qui profitera du règlement de ce problème ? Comment
pouvez-vous en obtenir l’appui ?
c. Qui pourrait en subir les effets négatifs ? Qui pourrait
s’opposer à votre point de vue sur cette question et
pourquoi ? Comment réagirez-vous à cette opposition ?
d. Quels sont vos alliés au gouvernement ou dans
l’administration relativement à cette question ? Dans la
collectivité ? À l’échelle nationale ? Au niveau international ?
e. Pouvez-vous collaborer avec d’autres organismes ou
d’autres personnes pour appuyer votre démarche ?
3.Les approches de plaidoyer à utiliser

Le but de cette étape est de choisir des voies et

des moyens de communication par lesquels vous
tenterez de persuader les acteurs relatifs à votre
question de plaidoyer.

En général, une démarche de plaidoyer s’appuie

sur les approches suivantes :
=> la prise de contact et l’implication des
décideurs, la création de coalitions et la
mobilisation de la collectivité, le plaidoyer par
l’entremise des médias et l’utilisation des
recherches et des données scientifiques
appuyant votre position.
3.1.L’implication des décideurs

Pour l’implication des décideurs, il est nécessaire de

vous préparer en répondant aux questions suivantes.

a. Quels sont les décideurs ouverts aux idées et aux

critiques constructives ?
b. Est-il facile d’avoir accès aux politiciens ?
c. Quel est l’avis des principaux intervenants de
l’administration sur votre question ? La jugent-ils
importante ou non ?
d. Comment la question peut-elle être importante
politiquement ?
e. Quelle sera l’incidence sur votre question (par
exemple, les politiques économiques ou
financières) ?
f. Quelles lois et politiques existent et supportent
sur votre question ?
g. Quelles ententes internationales ou nationales
peuvent avoir une incidence sur votre question ?
3.2.La création de coalitions

Les questions de santé publique peuvent

impliquer plusieurs intervenants qui peuvent
agir sur la question par le biais d’une
coalition.

Ainsi, toute démarche de plaidoyer devrait

commencer par déterminer les éventuels
membres de la coalition capables de définir un
consensus sur les buts de la coalition, de
préparer un plan d’action initial en définissant
les rôles et responsabilités de chaque
membre de la coalition.
3.3.La collaboration avec les médias

Les médias peuvent constituer un vecteur

important grâce auquel votre question et votre
point de vue seront transmis dans le domaine
public.

Plusieurs procédés peuvent être utilisés :

a. communiqué,
b. article d’opinion,
c. lettre à la rédaction,
d. conférence de presse,
e. participation à des émissions
f. Etc…
3.4.La formulation de messages-clés

La formulation de messages-clés est une étape

primordiale pour mettre en exergue la question
posée par votre démarche de plaidoyer.

Il faut s’assurer que les messages mettent

l’accent sur les liens entre la décision que vous
attendez et la question de santé publique que
vous défendez.

La description des solutions que vous proposez

doit être simple, vous devez aussi mettre
l’accent sur les signes dans la communauté
indiquant qu’un changement est requis et
souhaité.
Vos messages doivent présenter les
caractéristiques suivantes :
a. concis : évitez le jargon et les abréviations
;
b. actifs : employez des phrases actives ;
c. positifs : parlez de ce que vous pouvez
faire et non de ce que vous ne pouvez pas
faire ;
d. précis : concentrez-vous sur un défi et un
auditoire particuliers ;
e. crédibles : donnez des exemples ou des
preuves pour étayer vos propos.
4. Le plan d’action

Maintenant que vous connaissez vos buts et vos

objectifs, de même que l’approche ou les approches
que vous voulez adopter:

=> il faut élaborer un plan d’action réunissant tous

ces éléments et précisant clairement les mesures que
vous prendrez.

La démarche de plaidoyer est un projet à part entière,

sa réussite sera déterminée par votre capacité à être
méthodique dans la planification des différentes
étapes de votre démarche.
 Le partenariat

A. Définition

On définit un partenariat comme une relation dans

laquelle au moins deux parties ayant des objectifs
compatibles s’entendent pour réaliser ensemble une
action.

Le partenariat suppose le partage des ressources, du

travail, des risques, des responsabilités, de la prise de
décisions, des pouvoirs, des avantages et des
fardeaux.

Il doit ajouter de la valeur aux situations, aux services

et aux produits respectifs de chaque partenaire.
 B. Processus de mise en œuvre du
On peut diviser le processus de partenariat en 3 stades :
partenariat
l’élaboration initiale, la réalisation et l’évaluation.

1.Première étape : l’élaboration initiale

1.1.La vision : créer une vision commune de l’avenir.

Une vision est une image que l’on se fait de l’avenir

idéal en pensant aux réalisations potentielles du
partenariat.

1.2.Les objectifs : déterminer les résultats

souhaités du partenariat.

Les objectifs sont des énoncés d’intention clairs et

faciles à comprendre qui combleront l’écart entre la
situation actuelle et la vision. Les objectifs répondent à
la question : comment transformer la vision en réalité ?
1.3.Le diagnostic : évaluer la situation actuelle.

Le fait de savoir quelles sont les forces, les faiblesses,

les possibilités et les obstacles peut servir à donner une
image plus claire de la situation actuelle.

1.4.L’engagement : confirmer le désir de collaborer

et de comprendre la situation.

Un engagement suppose que l’on convienne de

travailler ensemble. Le fait de définir la vision et les
objectifs établit le travail à accomplir. À ce moment-ci, il
est important de confirmer l’adhésion des membres et
leur engagement envers le partenariat.

1.5.Les répercussions : déterminer l’incidence du

partenariat et les questions juridiques possibles : un
accord clair = un partenariat réussi.
Le partenariat peut être :

- non contractuel : aucune ressource n’est transférée

entre les partenaires ;
- soit contractuel : des ressources sont transférées
d’un partenaire à l’autre.

Il est nécessaire de faire valider tous ces éléments par

la hiérarchie, car le partenariat engage le Ministère de
la Santé.

2.Deuxième étape : la réalisation du

partenariat

2.1.Le Plan d’Action (PA)

Déterminer les étapes nécessaires pour atteindre les

objectifs du partenariat : les PA décrivent des actions
concrètes que l’on doit engager pour chacun des
objectifs du partenariat.
Les plans d’action doivent englober ce qui doit être fait,
par qui, comment et quand, de même que les exigences
de contrôle et d’évaluation.

2.2.Les ressources

Déterminer les ressources nécessaires et la façon de les

obtenir.

Un plan des ressources doit indiquer les besoins en

ressources physiques, financières et humaines du
partenariat.

2.3.Les rôles et les responsabilités

Déterminer qui fera quoi ?

Les rôles et les responsabilités portent sur la question de

savoir qui fera quoi pour l’exploitation générale du
partenariat.

Tous les partenariats doivent disposer d’une structure et

3.Troisième étape : l’évaluation et les
orientations futures

3.1.L’évaluation

L’évaluation est une étape du partenariat qui permet

de juger de ses progrès et de mesurer la réussite de
ses activités.

Il faut penser à intégrer des indicateurs de suivi-

évaluation aux objectifs.

3.2.Les orientations futures

Déterminer les prochaines étapes. Il est bon

d’examiner la situation actuelle et les résultats du
partenariat pour déterminer l’orientation des activités
futures.
La création et la gestion continue du partenariat sont
un processus dynamique.

Chaque année, il est préférable d’examiner trois

questions importantes :

- Qu’avons-nous accompli au cours de la

dernière année ?

- Que voulons-nous accomplir au cours de la

prochaine année ?
- Devons-nous améliorer les processus ou tout
autre élément que nous avons mis en place ?
 Monographie de la Circonscription
Sanitaire
C’est un document de référence (carte d’identité de la
C/S dans une perspective historique, socio-économique
et spatiale) qui permet de mieux connaître le territoire
d’intervention (son fonctionnement, ses contraintes, ses
ressources, ses besoins et ses priorités d’agir) afin
d’établir un véritable diagnostic et de disposer d’un
document de communication permettant de rapprocher
les différents acteurs de la communauté les uns les
autres afin de faire la promotion de partenariat efficace
et durable.

I. Données générales

Région : ……………………………. Province : …………………..……

CS :……………………...………… ESSP : ………………..……....……
1.Caractéristiques géo-climatiques :

 limites administratives - superficie, densité

 risques naturels :

 tremblement de terre :
 Piste Distance
Distance en
accès en
kilomètres
Populatio impratica kilomètres
Commune Localité au CS
n ble à l’hôpital
médicalisé le
pendant le plus
plus proche
l’hiver proche

 routes et accès :
 route goudronnée :
 piste :
 alimentation en eau potable :
 branchement à l’électricité :
 accès aux moyens de communication :
2.Environnement :
 pollution :
 assainissement de base :
 réseau d’assainissement :
 fosses septiques, latrines :
 logement :
 les systèmes de transport :
 les événements et festivités :
3.Caractéristiques démographiques :
 population totale :
 urbain :
 rural :
 population cible :
 Tranche d’âge Masculi Fémini Total
n n
Naissances attendues
Moyenne de BCG durant les 3
dernières années
Enfants âgés de 0 à 11 mois
Enfants âgés de 12 à 23 mois
Enfants âgés de moins de 5 ans
Femmes âgées de 15 à 49 ans
FMAR
Elèves-cible par VMS

 taux d’accroissement démographique :

 taux de natalité :
 taux de mortalité générale :
 taux d’accroissement démographique :
 flux migratoire :
 répartition de la population par rayon kilométrique :

Inf. à 3 Plus de 6
Population 3-6 km
km km
4.Caractéristiques socio-économiques :

 taux de chômage :
 taux de pauvreté :
 taux de Vulnérabilité :
 taux d’alphabétisation :
 activités économiques prédominantes :
 taux de scolarisation :

5.Données communautaires :

 identification des ONG nationales et internationales

qui œuvrent dans le domaine de santé :
 nombre de partenariats établis :

II.Offre de soins

1.Infrastructures :
ESSB fonctionnels ESSB non fonctionnels

CSU CSUA CSC CSCA DR CSU CSUA CSC CSCA DR

  logements de fonction :
 offre de soins privés :
2.Ressources humaines :
 médecins généralistes :
 infirmiers polyvalents :
 sages-femmes :
 techniciens d’hygiène :
 autres :
3.Equipements :
 échographes :
 autoclaves :
 tables chauffantes :
 sources d’O2 :
 lits au niveau des MA :
 mini-analyseurs :
 autres :
Santé Commune Association Privé
Ambulances
4.Moyens de mobilité :
VTT

5.indicateurs de desserte :

 habitants/ESSP :
 habitants/médecin :
 habitants/infirmier :
 naissances attendues/sage-femme :
III. État de santé de la population
1.Données sur la mortalité :

 ortalité générale :

 mortalité maternelle :

 mortalité néonatale :

 mortalité infantile :

 causes du décès :

2.Données sur la morbidité :

 maladies et infirmités les plus fréquentes :

 données sur les facteurs de risque :

 passé épidémiologique :
2.Performances (les 5 dernières années) :
 taux d’utilisation de la consultation médicale :
 taux de recrutement par le BCG :
 taux de couverture par le VAR :
 taux des naissances protégées :
 taux de couverture par Vit D2 :
 taux de couverture par Vit A3 :
 taux de couverture des élèves par la VMS :
 nombre total des cas de diarrhée :
 nombre total des cas d’IRA :
 prévalence contraceptive :
 taux de recrutement en PF :
 prévalence des méthodes de longue durée :
 taux de recrutement en CPN :
 taux d’accouchement en milieu surveillé :
 taux de couverture par la consultation post-natale :
 incidence cumulée de la tuberculose toutes formes
confondues :
2.Performances (les 5 dernières années) :
 incidence cumulée de la tuberculose à microscopie
positive :
 taux de réalisation du traitement des points
d’eau :
 taux de réalisation des tests de chlore :
 taux de surveillance des gites :
 taux d’efficacité de la lutte anti-larvaire :
 nombre de cas de méningites :
 nombre de cas de fièvre thyroïde :
 nombre de cas de PFA :
 taux d’investigation autours des cas de fièvre
éruptive :
 nombre de diabétiques suivis :
 nombre d’hypertendus suivis :
Merci pour votre attention