CHAPITRE 1.

RÔLE DU SUPERVISEUR

[Link]’est ce que la Supervision

Elle a plusieurs objectifs qui peuvent se déployer autour de différents axes :
• Soutenir le praticien dans l’exercice de son métier en l’aidant dans sa pratique de
l’accompagnement, quel que soit son niveau d’expérience. Un praticien jeune ou
expérimenté va donc ressentir le besoin d’élaborer ce questionnement auprès d’un collègue
attentif et compétent.

• apprendre au praticien à mieux articuler pratique et théorie, dans un mouvement

d’approfondissement, de précision de champ théorique initial, mais aussi d’ouvertures
à d’autres champs théoriques que ceux que le praticien a l’habitude d’utiliser ;

• La supervision des employés est essentielle et indissociable de la gestion quotidienne de

l’entreprise.

• Un bon encadrement peut: Augmenter la productivité, Diminuer les problèmes,

Améliorer les relations avec les employés, Encourager la performance des équipes de
travail et Réduire le taux de roulement.

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 CHAPITRE 1. RÔLE DU SUPERVISEUR

1. Qu’est ce que la Supervision

 Il est essentiel d'encadrer le personnel pour assurer le
bon fonctionnement d'une organisation. En fait, la
performance organisationnelle est basée sur
plusieurs aspects tels les résultats financiers, la
qualité, le service à la clientèle et le rendement
individuel des employés de l'entreprise.
 À cet égard, toute personne ayant des responsabilités
de supervision joue un rôle déterminant pour
l'atteinte des résultats escomptés.

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 CHAPITRE 1. RÔLE DU SUPERVISEUR

1. Qu’est ce que la Supervision

 Avec une main-d'œuvre jeune et spécialisée, les
gestionnaires ont souvent de la difficulté à faire
l'équilibre entre laisser le personnel travailler de façon
autonome et créative, et le superviser par un encadrement
et un contrôle adéquat afin que l'entreprise atteigne les
objectifs fixés à l'intérieur des délais voulus.
 De plus, peu de gestionnaires ou d'employés ayant des
responsabilités de supervision possèdent une formation
ou des connaissances poussées en gestion de la main-
d'œuvre.
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 CHAPITRE 1. RÔLE DU SUPERVISEUR
1. Qu’est ce que la Supervision
 le gestionnaire de premier niveau (superviseur immédiat) est au
centre des activités en gestion des ressources humaines. Tout au
long du processus de supervision, c'est lui qui recrute, évalue,
détermine les besoins de formation, etc. Il doit être attentif au
travail à réaliser, à l'équipe ainsi qu'aux individus qui la
composent.
 Le gestionnaire de premier niveau doit se soucier de la cohésion
et du climat de travail. Il doit clarifier les attentes et préciser
les directives ayant trait aux tâches à accomplir. Il doit aussi
évaluer les besoins de l'entreprise en ce qui touche aux
compétences et aux ressources. Enfin, il doit apporter un soutien
adéquat aux individus.

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 CHAPITRE 1. RÔLE DU SUPERVISEUR

2. CYCLE DE LA SUPERVISION

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Planifier
Signifie déterminer à l’avance ce qui doit être
fait, les échéances, les ressources nécessaires au
projet ainsi que les résultats attendus.

Organiser
Signifie tout mettre en place pour que les
résultats attendus puissent être concrétisés. Il
s’agit de voir qui fait quoi, avec quel matériel ou
logiciel et avec quelles méthodes de travail. À
cette étape, le gestionnaire de premier niveau doit
communiquer clairement les attentes à l’équipe
de travail.
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Diriger: Signifie faire en sorte que les choses se fassent. Il
s’agit d’orchestrer les ressources afin d’atteindre les résultats visés
et de satisfaire le client.
 Le gestionnaire de premier niveau doit alors mobiliser son équipe et
faire preuve de leadership afin que les employés soient bien centrés
sur la réalisation du projet.

Contrôler
 Signifie que le gestionnaire de premier niveau rassemble le
plus de renseignements possibles sur le respect des
spécifications techniques et sur la qualité de la
production de l’équipe. Par la suite, le gestionnaire donne
aux employés de la rétroaction sur le travail accompli.
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 CHAPITRE 1. RÔLE DU SUPERVISEUR
3. Rôles du superviseur en tant que gestionnaire
GESTION DU TEMPS ET DES PRIORITÉS
 La gestion du temps et des priorités est au cœur du fonctionnement de l'organisation du travail. Il est donc
primordial de connaître les grands principes à la base d'une gestion efficace de son temps.
Principales lois en gestion du temps:
 Se concentrer sur l'essentiel : 20 % de nos activités exigent 80 % de notre temps disponible (loi de Pareto).
 Lutter contre les interruptions: Tout travail interrompu est moins efficace et prend plus de temps à compléter que
s'il est effectué en continu (loi des séquences homogènes du travail, de Carlson).

 Contrôler la rentabilité du temps investi: Le temps investi dans un travail varie en fonction du temps disponible.
Ainsi, plus on dispose de temps pour accomplir une activité, plus il est tentant de l'utiliser totalement (loi de la
tendance à l'auto-inflation, de Parkinson).

 Identifier les choses que vous valorisez davantage: Le temps possède une double dimension, objective et
subjective, qui est fonction soit de l'intérêt porté à l'activité exercée, soit de l'urgence ou de l'importance qu'on lui
accorde (loi de la dimension subjective).

 Utiliser de façon optimale et pratique son temps: Ne pas prendre cinq minutes pour décider de remettre à plus
tard ce qui peut être fait immédiatement en moins de cinq minutes, à un moment prévu à cette fin au cours de la
journée (loi de l'utilisation optimale et pratique de son temps).

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 3. Rôles du superviseur en tant que gestionnaire
Principes d'organisation du travail
 Prendre du temps en début de journée pour planifier son travail.
 Respecter la règle 60-20-20 en se concentrant sur l'essentiel (60 % pour les tâches
planifiées, 20% pour les activités non planifiées et 20 % pour les périodes tampons et
les imprévus).
 Élaborer des listes de tâches à accomplir de façon à les énumérer et à s'en rappeler.
 Garder en tête ses priorités pour faire le choix des tâches à déléguer et à éliminer.
 Commencer par ce qui nous intéresse le moins afin de bénéficier d'une tranquillité
 d'esprit et de pouvoir apprécier les activités que l'on apprécie davantage.
 Regrouper tous les appels téléphoniques dans une même période de la journée.
 Réviser régulièrement sa planification et effectuer une révision de celle-ci à la fin de la
journée.
 Se réserver un moment de la journée où l'on n'est pas disponible aux autres.
 Lutter contre les interruptions qui nuisent à l'accomplissement de ses priorités.
 Éviter de remettre à plus tard.
 Rechercher un équilibre personnel entre ses obligations et ses capacités.
 Savoir déléguer.
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 Principes de gestion des priorités

Avant de planifier des activités à l'agenda, il faut établir ses

priorités en les répartissant sur une échelle de valeurs qui permet
d'évaluer le travail à effectuer en fonction des deux notions
suivantes : l'importance relative (IMPORTANT) et le temps
(URGENT).

 Important : le facteur important permet d'évaluer l'importance

relative de la tâche en fonction des objectifs organisationnels.

 Urgent : le facteur urgent permet d'évaluer le temps disponible

pour la réalisation de la tâche en fonction des délais établis.

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 Les activités IMPORTANTES et URGENTES (problèmes pressants, échéances
serrées) occupent trop souvent une grande portion du temps de travail. Bien qu'il
faille y accorder une attention immédiate, il faut comprendre que ces activités
deviennent urgentes parce qu'on les a repoussées trop souvent et qu'on a négligé de
prendre les mesures de planification et de prévention nécessaires.

 Les activités NON IMPORTANTES MAIS URGENTES (téléphone, courriel)

contribuent souvent à surcharger. Elles empêchent d'atteindre les résultats
souhaités et donnent l'impression d'éteindre des feux.

 Les activités IMPORTANTES MAIS NON URGENTES donnent la possibilité

de planifier à long terme, de prévoir les problèmes et d'améliorer ses compétences.
Elles permettent de concentrer ses énergies sur des tâches qui donnent du sens à son
travail.

 Les activités NON IMPORTANTES ET NON URGENTES comme le courrier

superflu et les activités non productives sont à éviter. Les autres activités comme le
travail de routine, le courrier non urgent et non important sont à faire par ordre de
priorité.
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 3. Rôles du superviseur en tant que gestionnaire
COMMUNICATION
 Un des éléments essentiels à une supervision et à un encadrement efficaces est la
communication.
Mais qu'est-ce que la communication ?
 La communication est un cycle de transmission d'une information (le message),
d'un émetteur à un récepteur, par le biais d'un canal. Selon cette approche, le
message doit être clair et l'information doit passer vers l'auditeur attentif. Il ne
doit pas y avoir d'interférence dans le canal de transmission.
 Le cycle de la communication est complet lorsque l'émetteur reçoit de la
rétroaction de la part du récepteur qui lui confirme que ce dernier a bien saisi
l'information (le message).

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 Les principaux obstacles de la communication
 Certains obstacles peuvent venir entraver l'efficacité de la communication. Voici les
principaux : Tendance à juger, Bruits, Écoute sélective (filtre) , Ignorance du non verbal,
Idées préconçues

 L'importance de la communication efficace

Une communication saine s'avère essentielle à l'intérieur des équipes de travail des
entreprises mais aussi entre ces dernières. Elle permet aux individus de gérer l'information
et, surtout, d'entretenir de bonnes relations. Une grande part de la réussite du
développement de l'organisation repose sur les habilités de communication de ses dirigeants.
En réalité, les gestionnaires consacrent la majeure partie de leur temps à communiquer.
 Quelques définitions...
 Message clair: L’art d’exprimer clairement dans un langage simple ses idées et ses propos.
Attention : on tient souvent pour acquis que l’autre a compris clairement le message.
 Non verbal: Selon les spécialistes de la communication, l’aspect non verbal du message est
plus important que les mots employés (35% de la communication passerait par le verbal et 65
% par le non verbal). Il faut donc garder les yeux ouverts afin de capter tous les messages
non verbaux de nos interlocuteurs.
 Écoute: « Écouter » ne signifie pas « entendre ». L’écoute est un processus intellectuel,
émotionnel et physique. Elle déclenche des apprentissages culturels, des prises de conscience,
une dynamique nouvelle et contribue à donner un sens à la coopération.

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 Gestion de conflits par la communication
 Un conflit est la rencontre de sentiments ou d'intérêts qui s'opposent. En fait, il y a conflit lorsqu'une
partie freine l'autre dans l'atteinte de ses objectifs ou lorsque, dans le cadre d'une situation sociale, des
désaccords émotionnels ou relatifs à la teneur d'une situation donnée surviennent.

 Les conflits ont des impacts sur la productivité et le climat de travail d'une équipe. Le gestionnaire doit
alors gérer les échanges et clarifier la situation lors de l'émergence de conflits.
La communication contribue énormément à la résolution de conflits.
 Voici les 10 étapes d'une communication efficace pour résoudre des différends :

1. Garder l'esprit ouvert

2. Se préparer
3. Préparer le terrain
4. Montrer que l'on a compris le problème
5. Laisser notre interlocuteur parler
6. Chercher un point commun
7. Faire part de notre position
8. Discuter de nos différends
9. Si possible, régler le problème
10. Faire le bilan.

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 3. Rôles du superviseur en tant que gestionnaire
LEADERSHIP
 Le leadership n'est pas seulement le fait du leader. Il n'y a pas de leadership s'il n'y a pas
adhésion au leader. Il doit y avoir une correspondance entre la vision et les actions qu'il
propose et les désirs ou les besoins du groupe.

 Dans toute organisation, le leadership s'exprime à travers le rôle d'une personne faisant
partie d'un petit groupe structuré de travail, ou encore par le biais d'une personne qui est
appelée à canaliser les efforts des autres employés placés sous sa supervision. L'objectif
du leader consiste à favoriser la réalisation des tâches liées aux objectifs de
l'organisation.

 le modèle Hersey et Blanchard a l'avantage d'être facilement applicable et permet

d'adapter le style de leadership et d'encadrement offert au personnel.

 Le modèle Hersey et Blanchard fournit des indications sur le type de leadership et

d'encadrement que l'on peut exercer selon la maturité technique et psychologique des
individus face à une situation donnée.

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MODÈLE DES QUATRE TYPES DE LEADERSHIP
(modèle Hersey et Blanchard)
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 Directif:
Ce style de leadership convient particulièrement aux employés dont le degré de maturité
technique est faible. En adoptant ce style, le gestionnaire définit les rôles des personnes qui
ne peuvent pas ou ne veulent pas prendre de responsabilités. Il fait un suivi régulier et
rigoureux : il élimine ainsi tout sentiment d’insécurité lié à la tâche à accomplir.
 Délégation:
Ce style de leadership convient aux employés qui font preuve d’une grande maturité. Il
est d’ailleurs peu directif et n’offre qu’un léger soutien dans la tâche à accomplir. Il
permet aux employés compétents et déterminés de prendre des responsabilités.
 Participatif:
Ce style de leadership convient aux employés compétents mais réticents à prendre des
responsabilités et qui ont besoin de soutien pour accroître leur motivation. Ainsi, la
participation à la prise de décision renforce la volonté de s’engager.

 Persuasif:
Ce style de leadership convient aux employés qui n’ont pas les aptitudes requises pour
prendre des responsabilités, qui ont besoin d’être orientés dans leurs tâches et qui
nécessitent un encadrement soutenu. Le leader agit alors comme motivateur: il doit ajouter
des explications aux directives et donner du renforcement.
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Comment utiliser le modèle Hersey et Blanchard
Pour déterminer le type de leadership le mieux adapté à une situation donnée, le
gestionnaire doit observer les comportements de ses employés selon les deux axes
du modèle : maturité psychologique et technique.

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 3. Rôles du superviseur en tant que gestionnaire
MOBILISATION
 Qu'est-ce que la mobilisation ?
C'est le degré d'intérêt que les employés portent à leur travail et à l'entreprise. Mobiliser son
équipe, c'est valoriser les personnes et leur contribution au sein de l'organisation.
Contrairement à la motivation qui provient des forces intérieures d'une personne (son
intensité et sa persistance à l'effort), la mobilisation touche le personnel dans son ensemble.

 Comment savoir si une équipe est mobilisée ?

En fait, il y a des caractéristiques importantes qui différencient une équipe mobilisée

d'une qui ne l'est pas :
• Une équipe mobilisée améliore continuellement son travail
• Une équipe mobilisée aligne ses priorités sur celles de l'organisation
• Une équipe mobilisée travaille avec qualité, valeur ajoutée et coopération
• Une équipe mobilisée est attachée au travail, à la mission, aux valeurs et aux membres de
l'organisation.

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Le gestionnaire peut agir sur la mobilisation de son équipe
grâce aux moyens suivants :
 Donner une cible et des objectifs communs
 Mettre l’accent sur le travail d’équipe, la prise de décision
collective, l’autonomie des équipes et la coopération
 Donner de la marge de manœuvre, des défis et des
responsabilités
 Établir une relation de confiance avec les employés
 Favoriser une communication flexible, orientée sur les
priorités de l’organisation
 Partager l’information
 Donner de la rétroaction régulièrement et manifester de la
reconnaissance.
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 3. Rôles du superviseur en tant que gestionnaire
RÉTENTION DU PERSONNEL
 La rétention du personnel est un défi important pour les entreprises étant donné la grande mobilité de
la main- d'oeuvre et la rareté de candidats compétents dans certains postes qualifiés.

 La rétention des bons employés est directement liée à la mobilisation de ces derniers.
Habituellement, plus la mobilisation des équipes de travail est forte, plus les employés demeurent
longtemps dans les organisations.

 Pour agir efficacement sur la rétention des employés et mettre les efforts aux bons endroits, il faut
connaître le niveau de satisfaction de la main- d'oeuvre. Le gestionnaire doit régulièrement prendre
le pouls de ses employés et adapter ses stratégies de rétention en conséquence. Voici quelques
questions qui peuvent être posées :

• Quels sont les facteurs qui vous incitent à travailler chez-nous ?

• Quels sont les éléments qui vous feraient quitter l'entreprise pour un autre employeur ?
• Est-ce que vos responsabilités et votre rôle au sein de l'entreprise vous offre encore des défis ?
• Quels sont vos objectifs professionnels ?
• Comment notre organisation pourrait-elle y répondre ?
• Vivez-vous des irritants au travail ?
• Selon vous, votre supérieur immédiat reconnaît-il votre travail à sa juste valeur ?
• La rémunération correspond-elle aux efforts investis ?
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 3. Rôles du superviseur en tant que gestionnaire
RÉTENTION DU PERSONNEL
 Stades d'évolution de carrière:
Il est important pour les gestionnaires de bien comprendre les stades d'évolution de la carrière d'un
individu avant d'établir des stratégies de fidélisation des employés. En fait, il existe quatre étapes
importantes dans le développement professionnel des employés
Étapes du développement professionnel
 1 Stade d’établissement (approximativement de 21 à 26 ans)
À ce stade, l’individu ne connaît pas encore ses capacités et son potentiel. Il n’a eu jusqu’à présent que
très peu d’expérience professionnelle. Il est alors dans une période exploratoire. Par conséquent, il est
plus dépendant des autres et demande du soutien et de la rétroaction régulièrement.
 2 Stade d’avancement (approximativement de 26 à 40 ans)
À cette étape, l’individu est plus indépendant et désire surtout atteindre ses objectifs de carrière. Il est
autonome et a peu besoin d’être guidé. Il structure lui-même ses objectifs à long terme.
 3 Stade de maintien (approximativement de 40 à 60 ans)
À ce stade, l’individu considère que la majorité de son avancement est effectué. Il désire alors aider
d’autres personnes à se développer dans l’organisation. Par contre, pour certains, ce peut être une période
de remise en question si les objectifs de carrière ne sont pas atteints.
 4 Stade de retrait (60 ans et plus)
À cette étape, l’individu prépare son retrait de l’organisation. Il contribue davantage à titre de
conseiller et fait profiter l’organisation de son expérience et de son réseau de contacts.
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4. Le choix d’un superviseur compétent
Plusieurs superviseurs sont choisis parmi les
employés de production sur la base qu’ils
exécutent un excellent travail, mais ce critère ne
suffit pas lorsqu’il s’agit de choisir un superviseur.
Malgré qu’il soit essentiel de connaître le travail
que son équipe doit exécuter, la gestion est une
fonction très différente du travail de production.
Lorsque vient le temps de choisir un superviseur, il
faut évaluer les candidats sur les compétences
essentielles que requiert la supervision.

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 4. Le choix d’un superviseur compétent
A. Qualités personnelles
a. Savoir transmettre ses besoins et ses attentes.
b. Être capable d’évaluer ses forces et ses faiblesses.
c. S’adapter aux différentes situations et aux changements.
d. Faire preuve de persévérance.
e. Avoir le sens des responsabilités.
f. Proposer et mettre en place des améliorations et des solutions.
g. Agir en conformité avec ses propos.
h. Être dévoué envers ses collègues, son équipe et son
organisation

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 4. Le choix d’un superviseur compétent
B. Qualités relationnelles

a. Faire preuve de respect envers ses supérieurs et ses subalternes.

b. Faire preuve de diplomatie.
c. Exprimer clairement sa pensée à l’écrit et à l’oral.
d. Choisir un vocabulaire approprié avec ses interlocuteurs.
e. Prendre le temps d’écouter ses interlocuteurs.

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 4. Le choix d’un superviseur compétent

C. Compétences professionnelles
a. Être capable d’analyser un problème dans son ensemble.
b. Être capable de diagnostiquer les causes d’un problème.
c. Proposer de nouvelles idées et de nouveaux projets.
d. Analyser les problèmes avec de nouveaux points de vue.
e. Appuyer son analyse sur des faits.
f. Respecter les lois et les normes de l’organisation.

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 4. Le choix d’un superviseur compétent

D. Compétences de gestion
a. Faire le suivi de son travail auprès de ses collaborateurs (supérieurs, collègues,
subalternes).
b. Mettre en place des mécanismes de coordination du travail.
c. Respecter les budgets prévus.
d. Transmettre les décisions à ses collaborateurs (supérieurs, collègues, subalternes).
e. Prendre action pour corriger les écarts entre les planifications et la réalité.
f. Bien choisir ses collaborateurs.
g. Préciser ses attentes envers ses collaborateurs.
h. Laisser ses collaborateurs prendre des initiatives en lien avec leurs responsabilités.

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 4. Le choix d’un superviseur compétent

D. Compétences de gestion (suite)

i. Faire des choix et les assumer.
j. Savoir prendre le contexte en considération lors de la prise de
décision.
k. Obtenir l’appui de ses collaborateurs.
l. Régler des conflits en conformité avec les normes de
l’organisation.
m. Inciter ses subalternes à passer à l’action.
n. Savoir établir les priorités.
o. Établir des plans d’action pour l’atteinte des objectifs.
p. Prévoir les ressources nécessaires à un projet.
q. Agir au moment opportun.
r. Fixer des échéanciers réalistes.
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