COURS DE

THEORIE DES
ORGANISATIONS
Dr Clarisse TRAORE/KIENOU
Enseignant-chercheur à IBAM
 2 INTRODUCTION
 L’objectif de la théorie des organisations est de
comprendre les organisations afin de pouvoir
agir dans le futur.

 La gestion a pour but principal d’étudier le

fonctionnement des organisations au sens large
afin de pouvoir prédire des actions et des
stratégies qui permettront à l’avenir d’être plus
performant
3 INTRODUCTION

 « Mieux comprendre les organisations

permet d’agir, ce qui est le but de la
gestion »

 (Landrieux-Kartochian, 2020)
I. Pourquoi étudier la théorie des organisations ?
4
 Pour répondre à des questions :

 Pourquoi est-ce que les organisations

existent réellement et quelle est leur
finalité ?

 Quels sont les types d’organisation, peut-

on les classifier, les catégoriser ?
I. Pourquoi étudier la théorie des organisations ?
5
 Existe-t-il des agencements et des façons de
fonctionner plus efficaces que les autres au sein des
organisations ?

 Qui détient le pouvoir au sein des organisations ?

Quelle est la meilleure façon de gérer une
organisation ?

 Quels sont les éléments qui peuvent motiver les

participants, les individus au sein d’une
organisation ?
I. Pourquoi étudier la théorie des organisations ?
6

 Pour améliorer la prise de décision

 Nous étudions la théorie des organisations afin

de comprendre le fonctionnement des
organisations et pour faire en sorte que ce
fonctionnement amène plus de performance.
I. Pourquoi étudier la théorie des organisations ?
7

 Pour améliorer la prise de décision


 Nous l’étudions également afin de prendre
conscience de ce qui influence nos
comportements et nos décisions
(environnement, traits personnels, etc.).
I. Pourquoi étudier la théorie des organisations ?
8

 Pour améliorer la prise de décision

 L’idée est aussi de comprendre le

management. En d’autres termes, de savoir
comment motiver, gérer, « organiser » les
individus au sein d’une même entité.
I. Pourquoi étudier la théorie des organisations ?
9

 Pour améliorer la prise de décision

 Finalement, la théorie des organisations nous

donne des clés afin d’apprendre à gérer des
situations de gestion (conflits, changements au
sein de l’organisation, etc.) et pour améliorer
la prise de décision dans un environnement
dynamique, évolutif.
I. Pourquoi étudier la théorie des organisations ?
10

 Limiter les confusions :

 Étudier la théorie des organisations est

primordial afin de limiter les confusions
concernant ces mêmes organisations.

 Il existe une absence de consensus dans les

définitions des organisations. Cela pour
différentes raisons.
I. Pourquoi étudier la théorie des organisations ?
11
 Limiter les confusions
 − Complexité : de nombreuses disciplines s’intéressent
à ce qu’est une organisation et chacune y porte une
vision différente.

 − Ambiguïté : le mot « organisation » désigne à la fois

une entité, une action (l’action « d’organiser ») et un
procédé, une méthodologie.

 − Diversité : il existe de nombreuses organisations,
toutes très différentes les unes des autres comme des
syndicats, des écoles, des associations, des entreprises,
I. Pourquoi étudier la théorie des organisations ?
12

 Pour l’ensemble de ces raisons, la théorie

des organisations est un outil précieux
afin d’évoluer dans la société actuelle.
II. Contenue de la théorie des organisations
13

 « Améliorer l’efficience du
fonctionnement des entreprises en le
rationalisant »
 (Desreumaux, 2015)
II. Contenue de la théorie des organisations
14
 5 grands points sont traités en théorie des organisation selon
Desreumaux (2015) :
 Les organisations sont des objets à catégoriser et à
caractériser : quelle est la nature de l’organisation ?
 − Les organisations sont des objets à analyser. Comment
fonctionnent-elles ?
 − Les organisations sont des objets à évaluer. Que produisent
les organisations ? Quelle est leur efficacité ? Leur performance
?
 − Les organisations sont des objets dynamiques. Comment
les organisations évoluent-elles ? Quel est le cycle de vie des
organisations ?
 − Les organisations sont des objets non naturels. Comment
expliquer leur existence ? Que représentent les organisations ?
III. Naissance de la théorie des organisations
15
La théorie des organisations est apparue, suite à la
révolution industrielle, au XIXème siècle, avec
l’essor de l’industrie et le développement des
grandes entreprises.

A ce moment-là, il y eut de grands changements

dans la structure de la population active. Cela
marque le déclin des patrons / propriétaires au
profit des ingénieurs.
III. Naissance de la théorie des organisations
16
Dans les années 1950, des revues académiques
sont créées avec la théorie des organisations
comme objet d’étude.

C’est ensuite en 1980 que la théorie des

organisations prend véritablement de l’ampleur et
devient un domaine de recherche à part entière.

Elle se distingue alors des autres sciences sociales

et s’établit comme discipline.
IV. Origine et influence de la théorie des
organisations
17

La théorie des organisations est une

discipline en soi mais elle est largement
influencée par d’autres sciences sociales.

Elle intègre un certain nombre d’apports

issus de ces autres champs d'études.
Voici l’apport important de certaines
disciplines
IV. Origine et influence de la théorie des
organisations
18

L’économie / gestion place l’organisation dans

l’économie de marché, s’intéresse à l’évolution des
organisations, à l’amélioration de la performance et à
l’influence de l’environnement.

− La sociologie s’intéresse aux questions de hiérarchie,

au changement d’identité des organisations.

− La psychologie propose des apports quant aux

théories de la motivation et du leadership et étudie
l’influence de la dynamique des groupes.
IV. Origine et influence de la théorie des
organisations
19
− L’anthropologie apporte un certain nombre d’idées
nouvelles concernant la problématique de la culture par
exemple.

− Les sciences cognitives influencent la théorie des

organisations en apportant des éléments nouveaux
concernant les modèles de décision et avance l’idée d’une
rationalité limitée.

− La biologie propose une approche systémique des

organisations et influence la discipline en ce sens.
− Les sciences politiques proposent des éléments de réponse
quant aux problématiques liées au pouvoir.
V. Les grands courants de la théorie des
organisations
20

 XXème siècle : école classique

 1930 Courants des relations humaines

 1980 Théories néomodernes

 Fin des années 1990 à 2000 : Théories

postemodernes
V. Les grands courants de la théorie des
organisations
21

 L’école classique qui est apparue courant du

XXème siècle voit les individus au sein de
l’organisation comme des êtres rationnels,
motivés par des éléments économiques.

 Ce courant de pensée souhaite avant tout

organiser la production et proposer des
solutions, des façons de fonctionner
permettant d’être le plus performant possible.
V. Les grands courants de la théorie des
organisations
22

 Avec le courant des relations humaines, une

nouvelle approche est proposée. Celle de
l’entreprise sociale où les décisions des
individus au sein de l'organisation ne sont pas
seulement prises en fonction de logiques et
motivations utilitaires mais aussi avec
l’influence d’éléments sociaux (faire partie
d’un groupe, besoin de reconnaissance, etc.)
V. Les grands courants de la théorie des
organisations
23

 L’époque néo-modernes met en exergue

l’importance de la rationalité limitée et
l’époque post-moderne propose une
perspective très critique des courants de
pensée précédents en renouvelant l’approche
des organisations et en proposant de libérer
l'individu (lui laisser plus d’autonomie par
exemple).
24

CHAPITRE 1 :
L’ORGANISATION
 25 Introduction

 Mintzberg (1990)
 « Notre société est une société d’organisations. Tout
ce qui se produit dans notre société se produit dans
le contexte d’organisations, de notre naissance à
l’hôpital à notre enterrement par une compagnie de
pompes funèbres, y compris l’essentiel de notre
travail et de notre temps libre entre ces deux
moments. »
 26 Introduction

 Qu’est une organisation ?

 Quelles sont ses conditions d’émergence ?

 Quelles sont les différentes visions de l’organisation ?

 En quoi l’entreprise est une organisation spécifique ?

 I. Définitions de l’organisation
27

 Une organisation est d’après S.P Robbins,

1987
 « Un ensemble de moyens structurés
constituant une unité de coordination ayant
des frontières identifiables, fonctionnant en
continu en vue d’atteindre un ensemble
d’objectifs partagés par les membres et
participants. »
 I. Définitions de l’organisation
28

 D’après Y.F Livian, 1995

 « Un système social créé par des individus
afin de satisfaire grâce à des actions
coordonnées certains besoins et d’atteindre
certains buts. »
 I. Définitions de l’organisation
29

 D’après Desreumaux, 1998

 « Groupement d’individus qui agissent de
façon concertée pour atteindre un but
commun. »
 I. Définitions de l’organisation
30
 Une organisation peut être assimilée à une
configuration de trois éléments liés entre eux :
 − Une infrastructure d’activités productives
 − Une structure sociale de relations entre individus
et groupes
 − Une superstructure de valeurs plus ou moins
partagées

 L’organisation est donc les 3 à la fois.

 I. Définitions de l’organisation
31
 L’organisation survient de manière volontaire par le
regroupement de personnes autour d’une même
finalité à atteindre. Par exemple, pour la firme
capitaliste, la finalité concerne le profit de ses
propriétaires et actionnaires.

 Ensuite, l’organisation est un milieu permanent de

décision sur les actions à réaliser et les buts à
atteindre.
 I. Définitions de l’organisation
32
 L’organisation produit du savoir sur elle-même et
l’environnement car elle est constituée
d’interactions concernant des problèmes à
résoudre.

 L’organisation regroupe des instruments de gestion

tels que des procédures, des règles de coordination
internes, des systèmes d’incitations et de sanctions,
etc.
 I. Définitions de l’organisation
33
 Elle rassemble des ressources matérielles,
financières, techniques, relationnelles afin de
conduire des activités vers les buts initialement
déterminés.

 L’organisation est constituée de liens contractualisés

sous la forme de division du travail. Les rôles et les
fonctions de chaque individu permettent à celle-ci
de durer malgré les changements concernant les
personnels (embauche, licenciement, etc.).
 I. Définitions de l’organisation
34

 Finalement, l’organisation a pour but de durer

dans le temps. Son objectif premier est donc
d’avoir un caractère stable.
 II. Conditions d’émergence
d’une
35 organisation
 Une organisation apparaît sous trois conditions
particulières :

 − Première chose, une organisation est créée afin de

réaliser un projet, d’atteindre un ou un ensemble de
buts.

 − Elle est ensuite créée sous l’impulsion d’un ou de

plusieurs individus ou créateurs.
 II. Conditions d’émergence
d’une
36 organisation

 − Puis, des participants adhèrent à ce projet.

Cela suppose alors que les dirigeants arrivent à
satisfaire ces individus pour s’assurer de leur
participation à l’organisation. Ils doivent se
coordonner et être motivés à atteindre un
même but collectif.
 III. Les visions de l’organisation
37

 La vision machine de l’organisation définit celle-ci comme

un instrument permettant d’atteindre certains buts. Elle doit
le faire dans l’ordre et la précision. On se pose alors des
questions comme : les objectifs de l’organisation sont-ils
clairement définis ? Les rôles de chacun sont-ils identifiés ?

 La vision mécaniste de l’organisation s’intéresse aux
relations de l’organisation avec son environnement.
L’organisation est vue comme un système ouvert relié à son
environnement.
 III. Les visions de l’organisation
38

 L’organisation « cerveau » s’apparente à un système de

traitement des informations, comme un système de prise de
décision. La question est de savoir qui détient les
informations et comment sont prises les décisions.

 Quatrièmement, l’organisation produit un système

culturel : normes, histoire, traditions, valeurs, croyances,
etc. Un ensemble d’éléments qu’il est important de
comprendre. Il s’agit de se demander comment se
caractérise la culture au sein de l’organisation et s’il existe
des valeurs précises.
 III. Les visions de l’organisation
39

 L’organisation peut également être

appréhendée comme une coalition d’acteurs,
un système politique. Il existe alors des
conflits, des jeux de pouvoirs, des intérêts
divergents… L’intérêt est alors de savoir si le
pouvoir est centralisé ou décentralisé. Quels
sont les acteurs principaux au sein de
l’organisation et quelles sont leurs stratégies ?
 III. Les visions de l’organisation
40

 Sixièmement, l’organisation peut être un lieu de contrainte

psychologique, d’adhésion et/ou de soumission. Les
individus peuvent se sentir « emprisonnés » par les idées,
les pensées et les actions inscrites au sein du
fonctionnement des organisations.

 Existe-t-il un esprit critique ou bien est-on face à une pensée

unique ? Il s’agit de se demander quel est le comportement
de l’organisation face aux changements. Comment
s’opèrent les changements ? Quelles sont les causes du
changement ? Comment le changement est-il géré ?
 III. Les visions de l’organisation
41

 Dernièrement, l’organisation peut être perçue

comme une entité dominatrice. Nous nous
intéressons ici au plan éthique et idéologique de
celle-ci.

 Quelle est la responsabilité sociale et territoriale de

l’organisation ? Quels sont les effets de
l’organisation sur les salariés et sur l’environnement
?
 IV. L’entreprise comme une
organisation
42 spécifique
 L’entreprise est une entité de production et de
répartition. L’objectif est de combiner des moyens
humains, matériels et immatériels pour produire des
biens et des services, ceci afin de réaliser des
profits.

 La richesse créée (en d’autres termes, la valeur

ajoutée) est redistribuée aux agents économiques et
aux autres parties prenantes au sein de l’échange.
 IV. L’entreprise comme une
organisation
43 spécifique
 L’entreprise est également investie d’une fonction
sociale qui est de satisfaire les besoins de ses parties
prenantes tels que ses salariés, les propriétaires de
capitaux, etc.

 Enfin, l’entreprise est une unité de décision

puisqu’elle doit faire des choix afin de faire évoluer
son activité. Ces choix sont nombreux : choix des
réseaux de distribution, de la stratégie de prix, de la
structuration de l’entreprise, de la hiérarchie à
mettre en place, etc.
 IV. L’entreprise comme une
organisation
44 spécifique
 L’entreprise est également investie d’une fonction
sociale qui est de satisfaire les besoins de ses parties
prenantes tels que ses salariés, les propriétaires de
capitaux, etc.

 Enfin, l’entreprise est une unité de décision

puisqu’elle doit faire des choix afin de faire évoluer
son activité. Ces choix sont nombreux : choix des
réseaux de distribution, de la stratégie de prix, de la
structuration de l’entreprise, de la hiérarchie à
mettre en place, etc.
 V. Les propriétés d’une organisation
45
 Certaines propriétés permettent de caractériser
l’organisation comme entité. Trois propriétés
d’ordre structurel se retrouvent dans toutes les
organisations :

 Il existe une frontière qui permet de différencier

l’organisation d’un environnement extérieur. Une
organisation implique un espace « fini ».
L’organisation peut être en relation avec son
environnement mais ce dernier ne fait pas partie de
l’organisation.
 V. Les propriétés d’une organisation
46

 L’organisation détient ou a à sa disposition des

ressources qui conditionnent le
développement de l’activité pour laquelle elle
a été créée.

 Ces ressources peuvent être matérielles,

financières ou humaines. Elles peuvent lui
appartenir en propre ou lui être confiées en
échange de contreparties.
 V. Les propriétés d’une organisation
47

 Troisièmement, l’organisation est constituée

de participants qui sont substituables ou
interchangeables.

 Pour atteindre un but préalablement défini, il

s’agit que chacun ait un rôle, accomplisse ses
tâches, ait la charge de certaines fonctions.
 VI. Les limites de l’organisation
48
 Il existe des limites aux définitions de
l’organisation. En effet, le ou les buts qui ont justifié
la création de l’organisation ne font pas en
permanence l’objet d’un consensus entre les
participants.

 Il existe des conflits entre les individus qui mettent

en exergue des intérêts différents. C’est une
négociation entre ces groupes qui permettra
d’élaborer un but commun.
 VI. Les limites de l’organisation
49
 Ainsi, il est possible que l’organisation soit un lieu
de tension et de conflits en raison du risque
d’incompatibilité entre les buts de l’organisation
et les buts des participants.

 L’organisation doit donc atteindre ses propres buts

et objectifs mais doit aussi satisfaire les buts et
objectifs individuels des participants.
 VII. Typologie des organisations
50
 Il existe des typologies unidimensionnelles mais
aussi des typologies multidimensionnelles.

 Les typologies unidimensionnelles utilisent un seul

critère de classification. Ce critère pouvant être
qualitatif ou bien quantitatif. Le critère choisi est
celui qui semble le plus pertinent pour le chercheur.
 VII. Typologie des organisations
51
 − Quelques exemples de critères qualitatifs : la
nature de l’activité de l’organisation (de service, de
recherche, etc.), les buts de l’organisation (lucratif
ou non lucratif), etc.

 − Quelques exemples de critères quantitatifs : la

taille de l’organisation, son chiffre d’affaires, etc.
 VII. Typologie des organisations
52
 Les typologies multidimensionnelles quant à elles
croisent plusieurs dimensions jugées pertinentes et
essentielles. Souvent, ce sont 2 ou 3 dimensions qui
sont choisies / croisées.

 Desreumaux (2015) propose un exemple de

typologie multidimensionnelle. Celle de Etzioni qui
retient la forme de pouvoir exercé par les dirigeants
et le type d’engagement des participants au sein de
l’organisation
 VII. Typologie des organisations
53
 Desreumaux (2015) propose d’organiser ces
typologies en se posant 4 questions :

 Quelle est l’utilité des organisations ?

 A qui bénéficient les organisations ?
 Quelles sont les logiques de fonctionnement interne
des organisations ?
 Quels sont les modes de relation avec les acteurs
extérieurs ?
 VII. 1 Utilité des organisations
54

 Parson (1960) propose une approche très

fonctionnelle.

 Il distingue 4 types d’organisations.

 Cette classification étant réalisée en regardant

la fonction que l’organisation remplit pour la
société.
 VII. 1 Utilité des organisations
55

 Organisations de production : ce sont des

entreprises qui fabriquent et / ou distribuent
des biens ou des services.

 Plus tard, la distinction sera faite entre

activités primaires (agriculture par exemple),
activités secondaires (fabrication de biens) et
activités tertiaires (services et
communication).
 VII. 1 Utilité des organisations
56

 Organisations politiques : ce sont des

organisations étatiques qui assurent
l’allocation de ressources, qui gèrent la mise
en place d’un système de défense, des services
publics, etc.
 VII. 1 Utilité des organisations
57

 Organisations d’intégration : ces

organisations contribuent au bon
fonctionnement de la société.

 Elles cherchent à réduire les perturbations. Ce

sont par exemple la police, la justice.
 VII. 1 Utilité des organisations
58

 Organisations de maintien : ce sont les

organismes de formation, culturelles,
artistiques, les organismes de recherche, etc.

 Elles permettent le développement à long

terme des valeurs et des connaissances de la
société.
 VII. 1 Utilité des organisations
59
 Ces types d’organisations sont
complémentaires. Elles font en sorte qu’une
société subsiste.
 Les organisations sont chacune spécialisées
dans une des fonctions énoncées ci-dessus
mais elles peuvent contribuer à plusieurs.

 Par exemple, une entreprise produit mais peut
aussi avoir un pôle de recherche et
développement
 VII. 2 Les bénéficiaires des organisations
60

 Blau et Scott (1962) proposent une typologie

des organisations réalisée selon deux axes :

 Selon le mode d’obtention des avantages

retirés de la relation à l’organisation. Il
existe alors des relations intrinsèques ou
extrinsèques.
 VII. 2 Les bénéficiaires des organisations
61
 Blau et Scott (1962) proposent une typologie des
organisations réalisée selon deux axes :

 Selon le mode de propriété de l’organisation.

 La question à se poser est alors : « est-ce que la
propriété est détenue par des acteurs
identifiables, ou est-ce une propriété indirecte,
peu claire, éloignée (exemple d’un service de
police) ? ».
 VII. 2 Les bénéficiaires des organisations
62

 Si l’on croise les deux dimensions, nous

obtenons une typologie de 4 catégories
d’organisations que l’on peut voir dans le
tableau de synthèse suivant :
 VII. 2 Les bénéficiaires des organisations
63

Propriété

Précise Générale
Intrinsèqu Association Organisation
e
Avantag des s de services
e bénéficiaires
mutuels
Extrinsèqu Entreprises Organisation
e
commerciales s d’intérêts
publics
 VII. 2 Les bénéficiaires des organisations
64

 Les associations de bénéfice mutuel

représentent les organisations dont la propriété
est spécifiée et qui profitent à leurs membres
(associations de bénévoles, clubs, etc.)

 − Les entreprises commerciales ont quant à

elles des bénéficiaires qui sont principalement
leurs propriétaires.
 VII. 2 Les bénéficiaires des organisations
65

 Les organisations de service bénéficient à

leurs clients (hôpitaux, écoles, etc.).

 Les organisations d’intérêt public existent

pour servir le public en général (l’armée,
service de police, etc.)
 VII. 3 Logiques de fonctionnement interne des
organisations
66
 Certaines typologies utilisent les styles de gestion et
les logiques de fonctionnement internes des
organisations comme base de catégorisation.

 La typologie fondée sur le mode d’implication des

membres. Etzioni propose en ce sens deux
dimensions à sa typologie : la forme de pouvoir et le
degré d’implication des individus vis-à-vis de
l’organisation.
 VII. 3 Logiques de fonctionnement interne des
organisations
67
 La typologie fondée sur le système
d’incitation. Clark et Wilson distinguent par
exemple 3 types d’organisations selon le
système d’incitation.

 Le mode d’incitation utilitaire (offre des

motivations matérielles, récompenses
monétaires), solidaire (les récompenses sont
intangibles, statut, plaisir), et orientées vers un
but (réalisation d’un projet).
 VII. 3 Logiques de fonctionnement interne des
organisations
68

 La typologie fondée sur le style de direction.

Likert détermine par exemple 4 modes de
gouvernement : autoritarisme exploiteur,
autoritarisme paternaliste, mode consultatif et
participation de groupe.
 VII. 4 Les modes de relation avec les acteurs
extérieurs
69

 Finalement, il existe des typologies

des organisations qui sont axées sur
le rapport que l’entité entretient
avec les acteurs de
l’environnement.

 Le plus souvent, c’est la dépendance

ou l’autonomie vis-à-vis de l’univers
extérieur qui est pris en
considération dans ces essais
70

CHAPITRE 2 :
L’ORGANISATION
SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL
 Introduction
71
 L’organisation scientifique du travail
explore les grandes théories classiques
des théories des organisations.

 Les théories classiques des organisations

sont fondées sur des règles scientifiques,
rationnelles, générales et supposées
universelles.
 Introduction
72

 Il existe divers courants dans l’approche

classique :
 − L'organisation scientifique du travail (OST) de
Frederick Taylor
 − L'organisation administrative du travail (OAT) de
Henri Fayol
 − La théorie Wébérienne de la bureaucratie et de
l'autorité de Max Weber
 Introduction
73
 Les postulats centraux de ces approches
classiques résident dans le fait que l’Homme est
vu comme un élément prévisible, maîtrisable et
manipulable.

 L’idée principale est le fait que les

collaborateurs sont interchangeables et
normalisables. L’entreprise est alors
appréhendée comme une succession d’échelons,
une hiérarchie.
 I. L’organisation scientifique du travail
74
 Société industrielle & machinisme

 Urbanisation de la société

 Demande pour les produits standardisés

 OST
 I. L’organisation scientifique du travail
75

 Au XIXème siècle, il existe un vrai

engouement pour la société industrielle.
C’est l’avènement du machinisme où
l’usine est un lieu de création de richesse.
L’usine est aussi perçue comme la
principale source de valeur ajoutée.
 I. L’organisation scientifique du travail
 76
En parallèle il apparaît une urbanisation de la
société et la demande pour des produits
standardisés.

 Par conséquent, les individus migrent vers les villes

où se trouve le travail. Les usines emploient de la
main d’œuvre peu qualifiée et donc peu coûteuse.

 C’est dans ce contexte qu’apparaît le taylorisme et
l’Organisation Scientifique du Travail (OST)
 I.1 Taylor et le taylorisme
77

 « Au lieu de se disputer au sujet du partage

de la valeur ajoutée et d’agir les uns vis-à-
vis des autres en ennemis, patrons,
ouvriers joignent leurs efforts pour
augmenter l’importance de la valeur
ajoutée »

 (Taylor, 1911)
 I.1 Taylor et le taylorisme
78

 Taylor souhaite faire converger les intérêts des

dirigeants et des exécutants pour obtenir une
plus grande performance et une paix sociale.

 C’est en ce sens qu’il va déployer sa façon de

voir les choses concernant l’optimisation de la
productivité des organisations.
 I.1 Taylor et le taylorisme
79

 Taylor possède une approche mécaniste de

l‘organisation. Il est certain que les individus
sont des êtres rationnels.

 Ainsi, il appréhende les salariés comme des

participants intéressés par le calcul économique,
les gains, l’argent plutôt que par les aspects
sociaux, les relations interpersonnelles.
 I.1 Taylor et le taylorisme
80

 Sa conception ne prend pas en compte des

facteurs psychologiques. Il parle d’homo
economicus, d’un être logique, raisonnable qui
cherche à maximiser ses gains et rien d’autre en
situation de travail.
 I.1 Taylor et le taylorisme
81

 Sa conception ne prend pas en compte des

facteurs psychologiques. Il parle d’homo
economicus, d’un être logique, raisonnable qui
cherche à maximiser ses gains et rien d’autre en
situation de travail.
 Paresse Supervision

Argent
Equité

Sécurité Peu de
responsabilités

. L’approche mécaniste des organisations de Taylor

 I.1 Taylor et le taylorisme
 Taylor part donc du constat suivant :
83
 L’individu à une tendance naturelle à la paresse et la
flânerie. Il faut donc le contrôler minutieusement et le
superviser.

 Il part aussi du principe que l’individu n’est motivé que

par l’argent et donc qu’une rémunération équitable
suffit à son épanouissement.

 Enfin, il pense que le besoin premier des individus est un

besoin sécurité, qu’il n’a que peu d’ambition. Ainsi, il
faut lui donner peu de responsabilités au sein de
l’organisation.
 I.1 Taylor et le taylorisme
84

 D’autre part, Taylor constate que les usines ne

sont pas assez productives et qu’elles pourraient
l’être bien plus.

 Il cherche alors des raisons à ce manque de

productivité et pense finalement que les ouvriers
ont peu d’intérêt à produire plus. Taylor
cherche alors des solutions.
 I.1 Taylor et le taylorisme
85

 Il pense que la parfaite maîtrise des techniques

et des règles de gestion du personnel ainsi
qu’une meilleure organisation de la production
peut répondre à cela.

 Il parle alors d’étude scientifique du travail.

Ce sont les débuts de l’OST : l’organisation
scientifique du travail.
 I.1 Taylor et le taylorisme
86

 L’Organisation Scientifique du Travail est

donc représentée par 4 éléments essentiels
 .

Division horizontale du travail

– Spécialisation /
Standardisation des tâches
– Temps d’exécution

Division verticale du travail

– Distinguer exécutants et
concepteurs
– Col blancs / Col bleus

Salaire au rendement
- Primes de productivité
- Développer la motivation
au travail
- Salaire à la pièce

Contrôle du travail
Chaque geste est surveillé
Contremaîtres

L'organisation scientifique du travail et ses 4 éléments essentiels

 I.1 Taylor et le taylorisme
 88
La division horizontale du travail :

 On supprime tous les gestes inutiles, on

décompose les gestes en tâches
élémentaires. Le travail est simplifié pour
être divisé. On mesure la durée de chaque
tâche et les ouvriers suivent à la lettre les
standards.
 I.1 Taylor et le taylorisme
 89
La division verticale du travail ou la spécialisation du
travail :

 Le travail est découpé en petites tâches et opérations

simples assimilables par une main d’œuvre peu
qualifiée. Il y a une diminution du temps
d’apprentissage, une répétition des tâches, ce qui
permet une cadence rapide et maximise la performance.

 La productivité des ouvriers est mesurable. On

distingue alors les exécutants et les concepteurs. On
parle de cols blancs et de cols bleus.
 I.1 Taylor et le taylorisme
90

 La rémunération d’un ouvrier est

proportionnelle à son rendement :

 Il peut obtenir des primes de productivité,

ce qui va développer sa motivation au
travail. On parle de salaire à la pièce.
 I.1 Taylor et le taylorisme
 91
−

 Le contrôle du travail :
 Chaque geste est surveillé, mesuré par des
contremaîtres.

 Pour Taylor, cette « one best way » est la

plus rationnelle (optimale) et devrait
s’imposer à toutes les entreprises et dans
toutes les circonstances.
 Taylor et le taylorisme : principes et méthodes de l’OST

Sélection
scientifique de Parcellisation Assemblage
l’ouvrier des tâches

Affectation
Imposition d’un
Contrôle rythme de travail
 I.1 Taylor et le taylorisme
93

 Les principes et les méthodes de l’OST se basent sur la

sélection scientifique de l’ouvrier (le plus approprié) ;
la décomposition du travail en tâches simples et en
gestes élémentaires (parcellisation des tâches) ;
l’assemblage des gestes les plus efficaces et
l’élimination de ceux inutiles ; l’affectation des tâches
par poste de travail ; la mise en place d’un contrôle des
cadences de travail pour terminer par l’imposition
d’un rythme de travail.
 Spécialisation
des tâches
94

Organisation
par fonction

Hiérarchie
fonctionnelle

Figure 5. La hiérarchie fonctionnelle de Taylor

Selon Taylor, l'efficacité passe par la spécialisation des tâches. Un

ouvrier dépendra de plusieurs chefs en fonction du problème posé
(organisation par fonction). Ce qui mène à l’appellation de «
C hef d’atelier

hiérarchie fonctionnelle ».
Sp écialiste d e la
p aie
Sp écialiste d e la
q ualité
Sp écialiste d u
tem p s
Etc.

Les fonctions représentent les différentes activités de l'entreprise et

O uvrier

sont complémentaires entre elles (fonction de production, de

comptabilité, commerciale, etc.).
 Chef d’atelier

Spécialiste Spécialiste Spécialiste

de la paie de la du temps Etc. .

qualité

Ouvrier

Les lignes hiérarchiques selon Taylor

 I.1 Taylor et le taylorisme
96

 Selon Taylor, il n’y a donc pas d'unicité de

commandement mais différentes lignes
hiérarchiques.

 L'ouvrier aura ainsi autant de chefs

spécialisés qu'il y a de fonctions différentes
au sein de l’entreprise.
 I.1 Taylor et le taylorisme
 97
Avantages
 Les avantages du taylorisme peuvent être regroupés
en trois catégories : pour les salariés, pour les
entreprises, pour l’économie
 Pour les salariés, il y a une véritable hausse des
salaires et donc une amélioration du niveau de vie.
 Pour les entreprises, le taylorisme permet un gain de
productivité et donc une baisse des prix, une hausse des
parts de marché et ainsi un profit plus élevé.
 Pour l ’économie, cette production à moindre cout et
cette standardisation entraine une production de masse
et donc une consommation de masse.
 I.2 Gantt et la programmation des tâches
 98
D’autres théories sont issues des travaux
fondateurs de Taylor, comme ceux de Gantt.

 Pour Gantt, le salarié est peu motivé par le
travail à la pièce proposé par Taylor. Il doute
des vertus du salaire au rendement pour
augmenter la productivité.
 Il pense qu’un travail plus riche sera mieux
réalisé que des tâches peu valorisantes. Il ne
croit pas à la trop grande division verticale
du travail de Taylor.
 I.2 Gantt et la programmation des tâches
 99
Pour lui, la productivité des organisations
provient simplement de la qualité de la
programmation des tâches.

 Le diagramme de Gantt permet de visualiser

l’enchainement et la durée de différentes
phases d’un process de production. Cette
méthode permet de planifier et de déterminer un
chemin critique, plus opérationnel et productif
que les autres.
 I.2 Gantt et la programmation des tâches
 10
0Le diagramme de Gantt, couramment
utilisé en gestion de projet, est l'un
des outils les plus efficaces pour
représenter visuellement l'état
d'avancement des différentes activités
(tâches) qui constituent un projet.
 I.2 Gantt et la programmation des tâches
 10
1La colonne de gauche du diagramme
énumère toutes les tâches à effectuer,
tandis que la ligne d'en-tête
représente les unités de temps les
plus adaptées au projet (jours,
semaines, mois etc.).

 Chaque tâche est matérialisée par une

barre horizontale, dont la position et la
longueur représentent la date de
début, la durée et la date de fin. Ce
 I.2 Gantt et la programmation des tâches
10
2

• Les différentes tâches à envisager

• La date de début et la date de fin de
chaque tâche
• La durée escomptée de chaque tâche
• Le chevauchement éventuel des
tâches, et la durée de ce
chevauchement
• La date de début et la date de fin du
projet dans son ensemble
 I.2 Gantt et la programmation des tâches
10
3
 I.2 Gantt et la programmation des tâches
10
4
 I.3 Ford et le fordisme
 10
5Les travaux de Ford font aussi suite aux travaux
de Taylor et s’appuient sur certains de ses
principes de base.

 Ford utilise l’OST pour mécaniser le

déplacement des voitures que les ouvriers
assemblent. Il introduit dans ses usines le
travail à la chaîne en adaptant à l’automobile
les principes de Taylor.
 I.3 Ford et le fordisme
10
6

 L’ouvrier ne se déplace plus (suppression

des gestes inutiles). La machine dicte à
l’homme son rythme de travail et la
tâche à réaliser.
 I.3 Ford et le fordisme
 10
7Il y a une standardisation des modèles de
voitures créées avec un modèle unique : la Ford
T.
 Le travail à la chaîne divise par 3 le prix de la
voiture (ce qui permet l’achat par un plus grand
nombre).

 Le mode de production fordiste permet une

baisse des prix pour développer une
consommation de masse.
 Ford et le fordisme

Mécanise le
déplacement Ouvrier ne se Ford T
des voitures déplace plus

Divise par 3 le
prix de la Consommation
voiture

Standardisatio
Le travail à n des biens de Five dollars
la chaîne production a day
 I.3 Ford et le fordisme
 10
9Les trois grands principes du modèle fordiste sont :
 Le travail à la chaîne
 Ford accentue la division horizontale du travail avec
une répétition sans fin des mêmes tâches pour les
ouvriers. Il ajoute aussi la mécanisation (on parle de
remplacement du travail vivant par le travail mort).

 L’ouvrier ne circule plus autour du produit, mais il y a

une circulation des pièces sur une ligne de montage
devant des ouvriers fixés à leur poste de travail. Cela
supprime le travail de manutention et amène une
meilleure gestion des stocks.
 I.3 Ford et le fordisme
 11
0Les trois grands principes du modèle fordiste sont :

 Standardisation des biens de production

 Principe où en milieu industriel, il y a une
production de grandes séries grâce à des pièces
interchangeables et standardisées. Cela apporte
un abaissement des couts unitaires et donc des
économies d’échelle et une augmentation de la
productivité.
 I.3 Ford et le fordisme
 11
1Les trois grands principes du modèle fordiste sont :
 Principe du « 5 dollars a day »
 Ford innove en doublant les salaires de l’époque avec
une rémunération journalière de cinq dollars par jour. Il
cherche à fidéliser les travailleurs.

 Il souhaite aussi aider les ouvriers à acquérir les

voitures produites. Les ouvriers sont des clients
potentiels. Et il cherche à associer une production de
masse à une consommation de masse, ce qui mènera à
la croissance économique.
 I.3 Ford et le fordisme
11
2

 « Tout le monde aura une voiture de la

couleur qu’il souhaite, pourvu qu’elle soit
noire »
 (Ford, 1925)
 Ce célèbre adage parle de la Ford T lorsqu’elle a été
commercialisée. Elle l’a été à un prix compétitif,
profitant des économies d’échelle. Cette citation
met en exergue le principe de standardisation mis
en place par Ford au sein de sa production.
 I.3 Ford et le fordisme
11
3

 « Tout le monde aura une voiture de la

couleur qu’il souhaite, pourvu qu’elle soit
noire »
 (Ford, 1925)
 Ford T en 1908
11
4
 Ford T en 1921
11
5
 I.3 Ford et le fordisme
 11
6Des limites au modèle fordiste
 Bien que ce « travail posté » et la circulation des pièces
assurée par une machine permettent une production en
flux continu, ce qui réduit le temps de production, il est
vrai que des critiques sont réalisées au modèle fordiste.

 Ce système entraîne la délocalisation vers des pays ou
la main d’œuvre est moins chère.

 Il y a des évolutions rapides de la demande de

produits industriels et ce système est incapable de
suivre les changements.
 I.3 Ford et le fordisme
 11
7Des limites au modèle fordiste
 Il existe un poids excessif de la hiérarchie qui entraine
des lourdeurs de gestion limitant la réactivité par
rapport au marché.

 De nouvelles attentes des consommateurs : qualité,

sécurité, variété de l’offre qui vont à l’encontre de la
standardisation proposée par Ford.
 I.4 Le toyotisme
11
8

 Après leur défaite face aux américains au

cours de la seconde guerre mondiale, les
Japonais doivent relancer leur économie.
 I.4 Le toyotisme
 11
9Toyota médiatise une vision stratégique pour faire
redémarrer l'économie japonaise :
 Rattraper les Américains au plan de la production,
sinon risquer de disparaître. A l'origine de ce système
de gestion de la production, le fondateur de Toyota,
Sakichi Toyoda, son fils, Kiichiro Toyoda, et
l'ingénieur Taiichi Ōno.

 Ces derniers se sont inspirés pour l'essentiel des travaux

de William Edwards Deming, ainsi que des écrits de
Henry Ford sur le fordisme.
 I.4 Le toyotisme
12
0

 L'application formelle du toyotisme chez Toyota

se nomme système de production Toyota ou
SPT (traduction de l'anglais japonais Toyota
Production System : TPS).
 I.4 Le toyotisme
12
1

 Le toyotisme est un système performant dans

la diversification. Il permet la production de
petits lots, l’absence de stocks, la production
juste à temps, la polyvalence des ouvriers, la
lutte contre le gaspillage, etc.
 I.4 Le toyotisme : Roue de Deming
12
2
 CONCLUSION
12
 3L’école classique, a émergé avec une gestion scientifique du
travail (l’OST).
 Les grands courants de pensée de l’école classique possèdent
des limites.

 En effet, ce type de management correspond à :

 planifier, organiser, commander, coordonner, contrôler. Mais
cette vision appauvrit l’humain. Elle entraîne un fort
absentéisme, un taux élevé de rotation des salariés. Elle
engendre également des conflits entre exécutants et
encadrement. Nombreux sont donc les accidents de travail et
l’attention des salariés diminue.
 CONCLUSION
12
 L’école classique supprime l’autonomie,
4

les initiatives des employés. L’aspect

social n’est pas pris en compte. Cette
forme de travail est jugée deshumanisante.
Avec des tâches répétitives aliénantes, sans
intérêt.

 Après l’OST, il y eut le développement de

l’organisation administrative du management
(l’OAT).