Qu'est-ce que la motivation?

La motivation est un élément essentiel à la réussite des entreprises et de leurs projets:

alliée à la compétence, elle permet aux individus de réaliser des objectifs. En fait, la
motivation, c'est le moteur, l'énergie qui fait bouger. Plus précisément, «la motivation est
le résultat de l'interaction entre l'individu et une situation donnée » (Robbins et
Judge,2006 : 196). Il est évident que les facteurs de motivation ne sont pas les mêmes pour
tous selon la situation. C'est la situation qui induit ici le changement de motivation.
Aussiconvient-il de ne pas perdre de vue que le degré de motivation varie à la fois d'un
individu à l' autre et, chez un même individu, d'une situation à une autre (Robbins et Judge,
2006).La motivation est définie comme le processus par lequel un individu émet son
action,en vue d'atteindre un objectif donné (Mitchell, 1997). Elle est une variable qui rend
comptedes fluctuations du niveau d'activation, c'est-à-dire du degré d' éveil ou de vigilance
d'unepersonne (Morin et Aubé, 2007). Du point de vue de la psychologie, «la motivation
correspond aux forces qui entraînent des comportements orientés vers un objectif, forces
qui permettent de maintenir ces comportements jusqu'à ce que l'objectif soit atteint»
(Morin et Aubé, 2007: 106). Ainsi, la motivation assure l'énergie nécessaire à une personne
pour agir dans son milieu.
«La motivation confère trois caractéristiques à une conduite, quelle qu'elle soit: la
force, la direction, et la persistance» (Morin et Aubé, 2007 : 106).
En résumé, la motivation est donc «le processus par lequel un individu consacre une
intensité, une direction et une persistance à une tâche en vue d'atteindre un objectif ;
ensemble des énergies qui sous-tendent ce processus» (Robbins et Judge, 2006 : 197).
Les théories de la motivation :
A-Théories de contenu :
Selon Schermerhom et al. (2010), les théories du contenu ont
surtout pour objet la compréhension des besoins des
individus, c'est-à-dire les lacunes matérielles ou
psychologiques qu'ils se sentent poussés à combler. Sur la
base de ces théories, les chercheurs tentent d'expliquer
comment des besoins non comblés dans l'environnement
professionnel peuvent entraîner un rendement médiocre, des
comportements indésirables, l'insatisfaction professionnelle,
etc.
1) La théorie de la hiérarchisation des besoins (Maslow)
Abraham Maslow (1954) est l'un des premiers psychologues à s'être penché
sur les
aspects de la motivation humaine (Shermerhom et al., 2010).
Selon Maslow (1954), «la motivation de l'individu viendrait d'une force interne
déclenchée par un ensemble de besoins» (Roussel et al., 2009 : 174). Ces
besoins se manifestent lorsque l'individu ressent des manques de nature
physiologique et psychologique (Roussel et al., 2009).
Selon cettethéorie, six grands besoins humains sont déterminés de manière
hiérarchique: (1) besoinsphysiologiques, (2) besoins de sécurité, (3) besoins
d'amour (de rapports sociaux,d'affection, d'appartenance à un groupe), (4)
besoins d'estime (de reconnaissance,d'autonomie), (5) besoins de réalisation
de soi ou d'actualisation de soi (de progresser, dese développer, de s'
épanouir) et (6) transcendance (Morin et Aubé, 2007).
Dès lors que l'individu ressent un manque, il est motivé à le combler. Il
cherche en effet à satisfaire ses besoins et la motivation perdure tantque le
besoin n' est pas satisfait (Roussel et al., 2009).
2) La théorie des besoins acquis (McClelland)
La théorie des besoins de McClelland (1961 , 1965) s'appuie, tout
comme celle deMaslow (1954), sur des besoins, soit trois besoins
essentiels (Robbins et Judge, 2006; Shermerhorn et al. , 2010):
• le besoin d'affiliation, ou désir d'établir et d' entretenir des relations
chaleureuses avec autrui;
• le besoin de pouvoir, ou désir d' exercer son emprise sur les autres,
d'influencer
leur comportement ou d'en être responsable;
• le besoin d'accomplissement, ou désir de faire mieux et plus
efficacement, de résoudre des problèmes ou de maîtriser des tâches
complexes.
Cette théorie suppose que «les besoins d' accomplissement, de
pouvoir et d'affiliation représentent les moteurs essentiels de l'action,
en particulier dans le champ professionnel » (Robbins et Judge, 2006 :
204).
Ces trois besoins ont été identifiés au cours d' uneexpérience menée
par McClelland auprès de gestionnaires (Shem1erhom et al., 2010).
3) La théorie ERD (Alderfer) :
la théorie ERD met également l'accent sur les besoins humains et les réduit à
trois catégories (Shermerhom et al., 2010):
• les besoins existentiels, ou le désir de bien-être physique et matériel;
• les besoins relationnels, ou le désir de relations interpersonnelles
satisfaisantes;
• les besoins de développement, ou le désir d'épanouissement et
d'accomplissement.
Cependant, Cependant, alors que la théorie de la hiérarchisation des
besoinssuppose que l'individu progresse vers les niveaux supérieurs de
hiérarchie des beso ins à mesurequ'il satisfait ses besoins d'ordre inférieur, la
théorie ERD, propose plutôt un principe de frustration-régression selon
lequel un besoin primaire, même comblé, peut reprendre del'importance si
l'individu ne parvient pas à satisfaire un besoin d ' ordre supérieur.
la théorie ERD suppose que la satisfaction d'un besoin amène la motivation à
satisfaire un besoin supérieur, mais plusieurs besoins peuvent susciter la
motivation en même temps et il est possible de revenir à des besoins
antérieurement comblés (Robbins et Judge, 2006). Elle est donc plus souple
que la théorie de Maslow (Schermerhom et al., 2010).
4) La théorie bifactorielle (Herzberg) :

Herzberg et al. (1959) ont élaboré la théorie des deux facteurs (dit également théorie bi-
factorielle ou théorie de la motivation et de l'hygiène), «qui distingue les facteurs à l'origine de
la satisfaction professionnelle (les facteurs moteurs) des facteurs qui peuvent prévenir
l'insatisfaction professionnelle (les facteurs d'hygiène) >> (Shermerhom et al. , 2010 : 138).
Herzberg s'aperçut en fait que les facteurs à la source de la satisfaction au travail étaient
significativement différents des facteurs qui entraînent l'insatisfaction (Morin et Aubé, 2007).
«Des facteurs intrinsèques, comme l'avancement, la reconnaissance, la responsabilité et
l'accomplissement, renvoient le plus souvent à la satisfaction » (Robbins etJudge, 20096 : 200).
Ces facteurs relèvent de la nature même du travail, soit de son contenuou de ce que font les
gens (Roussel et al., 2009; Shermerhom et al. , 2010). «La notion demotivation intrinsèque
émerge alors» (Roussel et al., 20.09 : 182), soit une motivation quidécoule de besoins
psychologiques associés aux facteurs moteurs. «Dans cette perspective,pour améliorer le
rendement des gens, il faut agir sur les facteurs moteurs» (Scherrnerhornel al. , 2010: 139). À
l'opposé, l'insatisfaction au travail fait ressortir des facteurs extrinsèques, tels que la
surveillance des supérieurs hiérarchiques, le salaire, la politique de l'entreprise et les
conditions de travail (Robbins et Judge, 2006). En somme, «pour motiver un employé, dans son
travail, l'entreprise doit développer les facteurs de motivation en les incorporant dans la
configuration de l'emploi, ceci afin de l'enrichir» (Roussel, 2009 : 182).
Le grand mérite de la théorie de Herzberg et al. (1959) est de montrer qu'il y a deux moyens de
satisfaire ses employés: (1) diminuer les facteurs de démotivation, les irritants; pour savoir
lesquels, il faut tout simplement le leur demander; (2) élaborer des facteurs de motivation; ici
aussi, le procédé le plus efficace consiste à demander à chacun ce qui lemotive (Mercier, 2002).
5) La théorie X et la théorie Y (McGregor) :
McGregor (1960) a proposé une théorie qui présente «deux vision distinctes de
l'être humain : l' une globalement négative, dite théorie X, et l'autre globalement
positive, baptisée théorie y » (Robbins et Judge, 2006 : 199). Il a observé la manière
dont les chefs d'entreprise se comportaient avec leurs employés, il en a tiré la
conclusion que leur perception de la nature humaine reposait sur certains préjugés
qui les menaient à certains comportements vis-à-vis des salariés (Robbins et Judge,
2006). À cet égard, Robbins et Judge (2006) présentent les deux visions de l'être
humain dégagées par McGregor) :
Théorie X --- Idée selon laquelle les individus n'aiment pas le travail, sont
paresseux, évitent les responsabilités et ne travaillent que sous la contrainte.
Théorie Y --- Idée selon laquelle les individus aiment le travail, sont créatifs,
recherchent les responsabilités et peuvent s'autogérer.

Une proposition complémentaire pour les gestionnaires qUl mettent en œuvre

l'utilisation de la Théorie X ou de la Théorie Y est qu'ils doivent faire preuve de
souplesse lors de la catégorisation d'un individu dans l'une de ces deux théories
puisque chaque personne a le potentiel de changer ses manières et ses habitudes
de travail et d'accroître son enthousiasme envers le travail avec le temps, au sein de
divers projets, et pour divers postes, affectations, ou responsabilités (Kerzner,
2003).
B-Théories des processus :
Les théories de contenu, explique que les besoins divers peuvent être à la source de la
motivation. D'autres théories cherchent plutôt à comprendre le processus de la motivation,
c'est-à-dire à comprendre comment les individus en viennent à être motivés. Ce sont les
théories des processus.

1) La théorie de l'équité (Adams) :

L' un de ces facteurs, étudié de longue date pour comprendre le processus de la motivation,
est celui de l'équité et, plus largement, de la justice organisationnelle.
La justice organisationnelle est un concept important dans la recherche sur la motivation au
travail (Roussel et al., 2009).
«De façon générale,l' idée est la suivante. Les individus attachent de l'importance à la façon
dont ils sont traités dans l' organisation qui les emploie» (Ambrose, 2002 cité dans Roussel et
al., 2009 : 189).
S'ils ont le sentiment d'être traités de façon injuste, alors ils ressentent une tension qu 'ils
vont chercher à réduire. Ils sont ainsi motivés à faire quelque chose afin que la situation
devienne juste (Roussel et al., 2009).

De manière générale, trois formes de justice sont appréhendées: la justice distributive

(récompenses), procédurale (règles et procédures) et relationnelle (respect et dignité)
(Shermerhom et al., 2010 ; Robbins et Judge, 2006). Un employé va donc se comparer avec
les autres pour évaluer cette notion de justice ou d'équité (Robbins et Judge, 2006) et c'est
face à l'injustice qu'il sera motivé à changer la situation.
2) La théorie des attentes (Vroom) :

En 1964, Vroom élabore la théorie des attentes qUi Vise à comprendre les
comportements au travail, dont la performance de l'individu (Roussel et al.,
2009).
la théorie des attentes suggère que «la motivation d' un individu dépend de
l'attente de réussite par rapport aux efforts fournis, du résultat effectif obtenu
et de l'attractivité de ce résultat» (Robbins et Judge, 2006 : 220).
Cette théorie sous-tend que les employés font le choix d'adopter les
comportements qui ont le plus de chances de les mener aux résultats
souhaités (Morin et Aubé, 2007).
Cette théorie repose sur trois concepts clés (Shermerhom et al., 2010 : 145) :
les attentes: la probabilité aux yeux de l'individu que les efforts investis se
traduisent par un niveau de rendement donné;l' instrumentalité : la
probabilité aux yeux de l' indi vidu que le rendement atteint se traduise par
une juste récompense; la valence : la valeur accordée par l' individu à chaque
récompense possible.
«Pour que l'effet motivant d' une récompense se fasse vraiment sentir, les
attentes, l' instrumentalité et la valence qui y sont rattachées doivent être
positives et avoir une valeur élevée» (Schermerhom et al. , 2010 : 145).
3) La théorie de la motivation par la fixation des objectifs (Locke et Latham) :

La théorie de la fixation des objectifs cherche à savoir comment motiver les gens».
«Locke et Latham (1990) ont développé la théorie de la fixation des objectifs selon
laquelle le comportement est intentionnel et la volonté d'agir dans un sens donné
résulte d'abord de l'existence d' un objectif à poursuivre» (Morin et Aubé, 2007 :
115-116).
Les points essentiels de cette théorie sont les suivants (Morin et Aubé, 2007 : 116) :
• Les personnes qui poursuivent un objectif clair, précis et difficile ont un meilleur
rendement que celles qui n'ont pas d'objectifs explicités à atteindre.
• La performance augmente proportionnellement avec le niveau de difficulté de
l'objectif, jusqu'à ce que l' individu ait atteint la limite de ses compétences ou qu' il
abandonne son objectif.
• Les objectifs précis et difficiles engendrent de meilleurs résultats que les objectifs
difficiles, mais flous (ex. ; «fais de ton mieux! »).
• Pour que les objectifs soient efficaces, ils doivent susciter l'engagement des
personnes auxquelles ils ont été fixés.
Comment un manager peut-il susciter ou recréer l'engagement au travail ? En adoptant un style de
leadership « transformationnel ».
Le leadership transformationnel cherche à élever le niveau de motivation et de moralité dans les
organisations en faisant plus appel à des besoins intrinsèques de long terme et moins à une demande
extrinsèque de court terme.
En 1974, un chercheur a qualifié de transformationnel le style des leaders arrivant à mobiliser et inciter
leurs collaborateurs à se dépasser. Depuis, les études valident toutes que dans un environnement de
turbulence et d’adaptation continue, ce style est le plus efficace.
Le leader transformationnel est celui qui arrive, au delà des comportements, à modifier la perception et
les croyances de ses collaborateurs. Ce style repose sur 4 composantes :
1) Le charisme idéalisé : le leader suscite l’adhésion et le respect par l’exemplarité de ses comportements. Il
fait ce qui est juste et non seulement ce qui est rentable ou pratique.
2) La motivation par stimulation : le leader propose une vision motivante (souvent un idéal), établit des
normes de travail élevées et réussit à convaincre ses collaborateurs de se dépasser. Il cherche à
augmenter la confiance en soi de ses collaborateurs en se montrant optimiste et enthousiaste pour leur
travail.
3) La responsabilisassions intellectuelle : le leaders va stimuler la réflexion de ses collaborateurs afin de les
aider à voir les problématiques sous un angle nouveau (« en quoi c’est un problème ? ») et à trouver par
eux-mêmes les solutions aux problèmes (« comment ferais tu pour résoudre ce problème ? », « que me
conseilles tu ? »).
4) La considération individuelle : le leader prend le temps de connaître à minima les attentes et situations de
chacun de ses collaborateurs. Il prodigue des conseils personnalisés et met en avant ce qu’il apprécie
particulièrement dans le travail de chacun. Il trouve le temps dans son agenda de faire un travail en face
à face pour soutenir individuellement la progression de ses collaborateurs.
Une Analyse du "Leadership" selon McGregor :
Selon Douglas McGregor, "l'homme est un animal de désir - dès qu'un de ses besoins est satisfait, un autre
apparaît à la place. Ce processus est sans fin. Il perdure de la naissance à la mort. L'homme poursuit
continuellement ses efforts... pour satisfaire ses besoins."
Etant donné qu'une majorité d'entreprises modernes - à l'époque - pourvoyait relativement bien aux
besoins à la fois physiologiques et de sécurité des dirigés, McGregor a insisté sur la satisfaction des
besoins sociaux, égoïstes et d'accomplissement de soi comme facteurs de motivation. "A moins qu'ils
n'aient la possibilité de satisfaire ces besoins de haut niveau dans le travail, les gens seront insatisfaits ; et
leur comportement reflétera ce manque" affirme Douglas McGregor. Par conséquent, si l'encadrement se
focalise sur la satisfaction des besoins physiologiques, il y a peu de chances que les récompenses
distribuées soient efficaces, la seule solution possible étant alors la menace de punition.
La théorie X (ou "théorie de la carotte et du bâton") n’est valable que lorsque les besoins d’ordre inférieur
ne sont pas satisfaits. "La direction ne peut pas donner à l’homme le respect de soi, le respect de ses
camarades, ni satisfaire les besoins de plénitude. On peut créer des conditions qui encouragent l’homme à
chercher par lui-même de telles satisfactions, ou on ne s’y prête pas et on le frustre."
En rendant possible la satisfaction des besoins élémentaires, la direction se trouve alors dans une
situation complexe, elle ne peut plus employer les moyens de contrôle cités par la théorie X :
récompenses, promesses, stimulants, menaces et autres moyens de contraintes. La direction et le
contrôle ne sont pas propres à fournir des motivations parce que les besoins humains sur lesquels ils
s’appuient, n’ont que peu d’importance.
Faisant un parallèle entre la situation d’un enfant et celle d’un adulte, Douglas McGregor affirme que la
stratégie directoriale traditionnelle lorsqu’elle se sert de la direction et du contrôle est inadaptée dans le
cas d’une organisation évoluée. La théorie X en tant que théorie de stratégie directoriale doit laisser à
place à une stratégie d’adaptation sélective, permettant de prendre en compte de manière plus
pertinente les évolutions de l’environnement.
D. McGregor reconnaît qu’à l’aube des années 70, la dimension humaine de l’entreprise
s’est incroyablement renforcée comparée aux années 20. Les pratiques de la direction
reposent sur un ensemble de valeurs beaucoup plus humaines, devenant ainsi une des
préoccupations de première importance pour la fonction de direction. Toutefois tout cela
a été fait sans changer la nature fondamentale de la fonction de direction, et les
suppositions de la théorie X perdurent.
Il propose alors une alternative, la "théorie Y", comme nouvelle théorie de mise en
valeur des ressources humaines, dont les assomptions sont les suivantes :
L’effort au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos. L’individu moyen n’éprouve pas
d’aversion innée pour le travail, ce dernier peut-être perçu dans certains cas comme une
source de satisfaction.
Le contrôle externe et la menace de punition ne sont pas les seuls moyens pour obtenir
un travail utile, l’homme peut se diriger lui-même s’il accepte les objectifs de son travail.
Le système de récompense associé à l’atteinte d’un objectif permet de responsabiliser
l’individu. La plus importante de ces récompenses est celle de la satisfaction de l’ego et
du besoin de réalisation de soi, qui peut s’obtenir directement au travers de l’atteinte de
ces objectifs.
L’individu moyen peut apprendre, dans des conditions appropriées, non seulement à
accepter mais également à rechercher des responsabilités.
Beaucoup d’hommes sont capables de faire preuve de créativité dans une organisation.
Il est rare que toutes les potentialités intellectuelles d’un individu moyen soient
totalement utilisées.
"Le leadership de direction, est-il une propriété intrinsèque de
l’individu, ou est-il un terme pour décrire les relations entre les
êtres ?" Voici la question à laquelle Douglas McGregor tente de
répondre.
Le leadership est une relation Avant 1930, le leadership était
considéré comme propre à un individu, on croyait alors que les
qualités propres au leader étaient innées et non acquises. Les
sociologues se sont intéresser par la suite au comportement du
leader en même temps qu’à ses qualités personnelles. Ils
distinguent alors quatre types de variables susceptibles pouvant
s’appliquer au leadership :
les caractéristiques propres au leader les attitudes, besoins et
autres caractéristiques personnels de ceux qui le suivent les
caractéristiques de l’organisation dans laquelle évoluent le leader
et ses subordonnés le milieu social, économique et politique
Pour Douglas McGregor, "le leadership n’est pas une propriété de
l’individu, mais une relation complexe entre ces variables."
2. Les implications pour la direction
La direction aura donc pour tâche de :
"fournir des ressources humaines hétérogènes où l’on pourra
choisir des individus pour subvenir à des besoins spécifiques
et non prévisibles" (plus de philosophie du "prince
héritier") : donc surveiller les méthodes de recrutement
mettre en place un programme de formation de direction
qui devraient, selon Douglas McGregor s’étendre à tous les
candidats de l’organisation, et pas seulement à une minorité
de privilégiés avoir pour but le développement des capacités
et possibilités particulières de chacun de ses membres,
plutôt que de se borner à rechercher des objectifs communs
à tous établir les systèmes de promotion de telle manière à
ce qu’ils tiennent compte de l’hétérogénéité des ressources
lors de l’allocation d’un poste
La Direction par Objectifs
La DPO est une méthode de gestion décentralisée de l’entreprise initiée par Peter Drucker.
La Direction Générale fixe les objectifs qui sont ensuite confiés aux différents responsables qui
doivent impérativement les atteindre mais ils peuvent les discuter avec la hiérarchie pour
obtenir les moyens qu’ils estiment indispensables pour remplir leur mission. La DPO permet
d’accroître l’efficacité de l’unité économique et la coordination entre les différents acteurs.

Le schéma est le suivant :

Responsabilisation → Motivation ← Décentralisation
La Direction Participative par Objectifs
La DPPO considère l’entreprise comme un système d’objectifs. Tous les acteurs sont associés à
la négociation et à la fixation des objectifs. La DPPO favorise l’intégration et la
responsabilisation du personnel autour des objectifs fixés.
La cogestion
Souvent associé au modèle allemand et scandinave de gestion des entreprises il consiste à
associer les salariés à la gestion de l’entreprise par une présence des représentants des
salariés dans les centres de décisions. Les représentants ont un rôle consultatif mais la
coutume fait qu’ils sont réellement écoutés.
L’autogestion et les coopératives
Les salariés détiennent le pouvoir de décision et assurent le fonctionnement de la direction de
l’entreprise. Les sociétés coopératives et de participation SCOP sont le modèle de cette forme
d’organisation.