Pilotage coûts- délais

Projet d’ingénierie
INGENIERIE

Pilotage coûts- délais

1
 Slight
2

Une situation améliorée pour les bénéficiaires

Objectif Atteint/ Impacts

LE

Des résultats/ Des Effets

PROJET

Des activités

Des ressources (Humaines;

Une Durée définie Matériels; Financières)

Une situation de départ mal vécue par les bénéficiaires

Cabinet CEMP: Formation de Lomé sur la Gestion et Planification des Projets avec le Logiciel MS Project
Master "GESTION de PROJET " 3
Gérer ou réaliser ? Trouver l’équilibre

Equilibre entre réalisation du projet et

management

Réaliser un projet,
c’est avant tout
faire…, mais c’est
aussi :
– Concevoir
– Organiser
– Contrôler
– Rendre compte
Master "GESTION de PROJET " 6
LOGICIELS DE PLANIFICATION DES
CANTIERS
• C’est quoi un planning de chantier et à quoi sert-il ?
• L’exécution d’un chantier est un gros projet, impliquant de nombreuses
composantes.
• De ce fait, tout comme pour une gestion de projet classique, il convient :
 d’organiser les différentes étapes qui le composent,

 de préparer et d’ordonner les tâches associées,

 d’estimer le temps nécessaire à leur réalisation.

• En parallèle, il vous faut :

 mobiliser les bonnes ressources, assez complexes et nombreuses, entre

salariés et sous-traitants,
 tout en gardant une parfaite maîtrise de vos coûts.

• C’est à ça que sert un planning de chantier.

• Grâce à lui, vous vous projetez mieux dans votre projet. Vous anticipez avec
précision les différentes activités à venir et les coordonnez entre elles (tels
travaux nécessitent que tels autres aient été effectués au préalable).
• Mais le planning intervient également pendant le chantier en lui-même, afin :
 de visualiser et de garantir l’avancement du projet au regard des échéances

initialement prévues ;
 d’anticiper au plus tôt les imprévus.
• Quels sont nos critères de sélection ?

• Vous aurez donc compris tout l’intérêt d’un logiciel dédié. Mais il en existe de nombreux
sur le marché !

• C’est pourquoi nous avons pris soin de sélectionner différents types d’outils :

 s’adaptant à diverses tailles d’entreprises (et donc à des budgets variables) ;

 et s’adressant également à des corps de métiers plus spécifiques, comme la construction de
maisons individuelles ou encore la gestion des interventions.
• En parallèle, certaines fonctionnalités nous sont apparues essentielles :

 le diagramme de Gantt,
 la création et l’organisation de tâches,
 la gestion des ressources et le plan de charge,
 le pilotage du budget,
 une application mobile pour mieux collaborer et se coordonner sur le terrain, etc.
Les deux temps du projet : planification et pilotage

10
Niveaux de Planification

11
Niveaux de Planification

12
Comment maîtriser le
délai et le budget de
vos projets 13
 Dépassement des
Délais Charges

Diminution Pénalités
de la fourniture Diminution
de retard des marges

Insatisfaction Mauvais résultats

du client financiers

Fragilisation de la société 14
 COMMENT ?
Contrôler
Les mesures
L ’analyse
Les actions correctrices
La responsabilisation

15
 Contrôler : comment?

 Gestion pompier
 Ajustement mutuel
 Contrôle formel

16
 Mesures
 Délai = Charge / disponibilité

 Exemple :
 Développeur disponible à mi temps
 4 jours de charges sur un module
 8 jours de délai

17
 Mesures
Avancement en délai :
unité = durée, contrat, planning
d ’occupation des ressources

Avancement en charge :
unité : jours/homme,
marge
18
Suivi des Jalons

19
Suivi des Jalons

20
Suivi des Jalons

21
Suivi des Jalons

22
 Mesures
Coûtsbudgétés :
prévus au référentiel budget à
date

Coûts réalisés :
effectivement consommés ou
engagés
23
 Mesures :
interprétations difficiles

 Coûtsréalisés < Coûts budgétés

pas nécessairement bon signe

 Coûtsréalisés > Coûts budgétés

pas nécessairement mauvais
signe
24
 Autre mesure nécessaire

Travail
effectué
 Avancement technique
ou physique

25
 Mesures du travail effectué

0/100
50/50
% à dire d ’expert
Jalons intermédiaires
Effort réparti
26
LE DIAGRAMME DE GANTT

27
 Courbes de mesures
Analyse globale de la situation à partir de 3
courbes consolidées
(BCWS)
(ACWP)

 CBTP1
Les courbes d’avancement
 CRTE2
3
 CBTE
(BCWP)

Master "GESTION de PROJET " 28

 Courbes de mesures
 CBTP: Coût Budgété du Travail
Prévu

 CRTE: Coût Réel du Travail

Effectué .

 CBTE: Coût Budgété du Travail

Effectué .

Master "GESTION de PROJET " 29

 ANALYSE

 Consiste d’abord à mesurer

deux écarts significatifs:
 Ecart planning = CBTE – CBTP

 Ecart coût = CRTE – CBTE

Master "GESTION de PROJET " 30

 Courbes d’avancement:
.
Coût
Coût prévisionnel
CP
Ecart final prévisionnel
BD
Budget à date

1 Retard final
CRTE
D Coût encouru prévisionnel

CBTP Écart de
B Budget encouru
2 3 coût
C CBTE
Valeur budgétaire du réalisé

Retard
0
J0 R J Jc Jp Délais

Master "GESTION de PROJET " 31

 LES SCENARIOS D’ANALYSE DE LA VALEUR ACQUISE

En retard sur Dans les temps En avance sur

l’échéancier l’échéancier
En dessous du Besoin de données
Bon Bon
budget additionnelles
Dans le budget
Mauvais Bon Bon

Au-dessus du Besoin de données

Mauvais Mauvais
budget additionnelles
 Exercice pratique
 1) Une opération de << pose de crépis >> est prévue pour une durée de 10 jours.
Cette activité concerne 4 murs (la réalisation de chacun représente 25% du travail).
Le peintre affecté à cette activité prévoit un coût quotidien de 10000 F CFA soit un
total de 100000 F CFA. Dresser la courbe en << S > à la date de début du projet.
 2) Le premier point d'avancement a lieu au terme du 4è jour. A cette date, alors que le
peintre a travaillé 4 jours pleins, un seul mur (25 % du travail) a été réalisé. Dresser
les courbes en < S >> au terme de cette première période. Que peut-on remarquer à
propos des courbes du C.B.T.P. et du C.R.T.E. ? Mesurer les écarts au terme de cette
première période.
 3) Suite aux mesures effectuées au terme du premier point d'avancement, il avait été
demandé au peintre de faire des heures supplémentaires pour rattraper le retard, avec
bien sûr, un surcoût. Un second point d'avancement est effectué au terme de 8 jours
d'activité. Le constat est le suivant : 3 murs sur 4 sont traités ; les heures
supplémentaires ont occasionné un surcoût de 100 euros. Dresser les courbes en << S
>> au terme de cette deuxième période. Mesurer les écarts au terme de cette période.

33
 3 Mesures : Charges
[Link] :
Coût Budgété du Travail Prévu
Charge prévue au référentiel
Budget à date

34
 3 Mesures : Charges

CRTE : coût réel du travail

effectué (charge consommée)
CBTE : coût budgété du
travail effectué (charge fictive )

35
 3 Mesures : Charges

[Link] :
Coût Réel du Travail Effectué
Charge Consommée

36
 2 Mesures des écarts
[Link] - CBTE =
écart de rendement
écart de coût

en % = (CBTE-CRTE)/CBTE
37
 2 Mesures des écarts

CBTE – CBTP =
écart d’activité
écart planning
en % = (CBTE-CBTP)/CBTP

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Mesures des écarts

Indice
d’activité =
CBTE/CBTP

39
40
 Autres mesures

Equipements
Matériels
Sous-traitants (Factures,
échéancier)
…

41
 Autres mesures
Indices de performance
IPC : Indice de Performance Coûts (CPI : Cost
Performance Index)
IPC = CBTE / CRTE
EAA : Estimation à Achèvement
EAA = CRTE + (coût planifié - CBTE) / IPC
VAC : Variation à Achèvement
VAC = CBA - CEA
VC : Variation de coût (CV : Cost Variance)

42
 Autres mesures
VC : Variation de coût (CV : Cost Variance)
VC = CBTE - CRTE
VC% = ((CBTE - CRTE)/CRTE) x 100
VP : Variation des prévisions (SV : Schedule Variance)
VP = CBTE - CBTP (VS dans MS Project)
VP% = ((CBTE - CBTP)/CBTE) x 100
IPP : Indice de Performance des Prévisions
(SPI : Schedule Performance Index)
IPP = CBTE/CBTP
IPPA : Indice de Performance Pour Achever
IPPA = (CBTP - CBTE) / (CBTP - CRTE)
IPPA = budget disponible restant - fonds restant à dépenser (TCPI : To
Complete Performance Index)

43
 Autres mesures
Dépenses Date d'état

CEA

70

60 CBA

50

CRTE

40
CBTP

30 CBTE

20

10

Temps (semaines)

44
 Contrôle formel : fiche de suivi

 Nom du projet
 Tâche ( responsable, (WBS)
 Dates (début-fin : prévues, estimées, réelles)
 Charge (prévue, consommée, resté à faire
 Observations : identification de problèmes,
cause des retards, des surcoûts…
 …

45
 Contrôle formel :
réunion d’avancement
 Instrument de motivation et de
responsabilisation
 Instance d’identification des
problèmes
 Produit une liste d’actions
 Fait l’objet d’un compte-rendu

46
 Analyse des écarts

Tendance
Estimation
Reste à faire

47
 Analyse : extrapolation

 Bien après les premières phases

 Plusieurs formules

48
Analyse : extrapolation du coût

 DR = delta de rendement
 DR = (CRTE – CBTP) /CBTP
 CT = coût total prévu (CBTP cumulé)
 CT’ = extrapolation des dérives
 CT’ = (1 + DR) x CT

49
 Analyse :
(méthode DOD)
 CPI = indice de rendement

 CPI = CBTE /CRTE

 Coût final prévu = Budget / CPI

ou
 Budget / (moyenne des 3 derniers CPI)

50
 Analyse :
extrapolation modèle de Putnam

 TX = Taux d’avancement du projet en %

 Retard = K x dt

 K = 0,43 + 0,604 /TX – 0,034 /TX2

51
 LES ESTIMATIONS
 Ce sont des estimations
 Réaliser plusieurs types d’estimations
 Faire évoluer les estimations
 Chercher à diminuer le taux d’erreur
 Reconnaître l’incertitude des premières
estimations

52
 Le reste à faire

 Quand : le projet est bien avancé

 On ré-estime les tâches qui restent à

faire

53
Les probabilités comme outil
Estimer pour chaque tâche :

 a : la plus petite
 m : la plus probable
 b : la plus grande

54
Les probabilités comme outil
Calculer pour chaque tâche :

 Ei = ( a + 4m + b) /6

 Si = (b-a) / 6

55
Les probabilités comme outil
Calculer l’ensemble :

 E = Somme Ei

 S = SQR (somme (Si2))

56
Les probabilités comme outil
La probabilité que le montant du reste à faire
soit compris entre deux fourchettes

 Ei +- 1 Si = 68,3 %
 Ei +- 2 Si = 95,5 %
 Ei +- 3 Si = 99,7 %

57
 Anticipation des dérives
Etudes comparatives :

 des objectifs intermédiaires

 des dérives des charges partielles
 des corrélations entre dérives
 des influences externes

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 Actions correctrices
Entériner les dérives :

 Modifier les durées des tâches du Gantt

 Compléter le PERT
 Recalculer les dates et les marges
 Revoir le plan de charge
 …

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 Actions correctrices
Modifier le contexte :
 Structure de l’équipe
 Embauche/débauche
 Recours aux heures supplémentaires
 Modifier les autres ressources
 Livraison incrémentale
 Réduction fourniture…

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