AUDIT DE

L’ORGANISATION

Frédéric Naudé
YCAP GROUP
Conseil et académie de la
transformation
[email protected]
+33 680 72 68 13
1
Plan
1. L’état de l’art en matière d’organisation

2. Les bonnes pratiques en matière d'organisation

3. Les points de contrôle

4. Exemple complet

2
1. État de l’art en matière d’organisation
 1.1 Le diagnostic de l'organisation
 1.2 Évaluer une organisation
 1.3 Les deux approches de la gestion de l’entreprise : par
fonction, par processus
 1.4 Faire le lien avec la stratégie
 1.5 L'analyse des structures : organigramme, décentralisation
 1.6 L'analyse des hommes, des compétences, des motivations

3
Lors du diagnostic d’une organisation,
qu’allez-vous chercher à analyser ?
Environnement
Organigramme
Forces Faiblesses
Stratégie de l’entreprise
Ressources financières - Comparer
Manuels et procédures de l’entreprise
Niveau de maturité au niveau des procédures
Gouvernance
Bien sécuriser (informatique) – Risques
Masse salariale – Comparer
Parties prenantes externes (fournisseurs, état…)

4
1.1 Le diagnostic de l'organisation
 Très souvent on demande à l’auditeur de « jeter un coup
d’œil» à l’organisation en place

 Les préoccupations informatiques renvoient souvent à des

problèmes d’organisation

 Différentes dimensions possibles :

– Structures
– Hommes
– Gouvernance
– Répartition des tâches - compétences
– Efficacité, productivité
– Coûts des opérations, des services, des processus…
5
Que signifie pour vous “évaluer une
organisation” ?

6
1. État de l’art en matière d’organisation
 1.1 Le diagnostic de l'organisation
 1.2 Évaluer une organisation
 1.3 Les deux approches de la gestion de l’entreprise : par
fonction, par processus
 1.4 Faire le lien avec la stratégie
 1.5 L'analyse des structures : organigramme, décentralisation
 1.6 L'analyse des hommes, des compétences, des motivations

7
1.2 Evaluer une organisation
 Objectif : porter une appréciation objective sur une
organisation en place

 Décrire l’organisation en place et la comparer à un référentiel

 Identifier les points forts et points de progrès et en dégager

différents axes d’amélioration

 C’est un vrai métier : consultant en organisation

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1. État de l’art en matière d’organisation
 1.1 Le diagnostic de l'organisation
 1.2 Évaluer une organisation
 1.3 Les deux approches de la gestion de l’entreprise : par
fonction, par processus
 1.4 Faire le lien avec la stratégie
 1.5 L'analyse des structures : organigramme, décentralisation
 1.6 L'analyse des hommes, des compétences, des motivations

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1.3 Les deux approches de la gestion de
l’entreprise
 On peut analyser l’activité de l’entreprise selon
deux grands axes :
– par fonction :
» La comptabilité
» Le commercial
» La production
» ….
– par processus :
» Les ventes
» Les achats
»…

 Approche verticale ou approche horizontale

10
Approche par les fonctions ou par les processus

A B C D E
Fonctions

Processus A

Processus B

Processus C

Processus C

11
Exemple d’approche par les processus
pour la fonction IT : périmètre examiné
Gouvernance Gouverner et piloter le SI
• Portefeuille projets, stratégie et gouvernance, budget & contrôle de gestion, performance du
SI, gestion de la qualité (processus, normes et standards), urbanisation/architecture, veille,
communication
Support Aider au bon fonctionnement du SI
• Relation fournisseurs, conformité juridique, catalogue et contrat de services, achats,
ressources humaines, sécurité et continuité

Client Gérer la relation client

• Assister les utilisateurs, gérer les besoins, demandes d’évolution, gestion des incidents,
accompagner les clients dans l’usage du numérique et du SI

Projet Gérer les projets

• Cadrer, conduire; développer / intégrer, gérer les évolutions

Exploitation Gérer les infrastructures et applications

• Gérer les problèmes, les changements, les configurations, la capacité, superviser et
administrer les exploitations, héberger et exploiter les infrastructures techniques
Exemple de résultat de synthèse : approche
par les processus (1/2)
Gouverner et piloter le SI
Piloter la stratégie et la
Gérer le portefeuille de projets
gouvernance (schéma directeur)
Gérer les budgets, contrôle de
Urbaniser / architecturer le SI
gestion

Mesurer et améliorer la
Assurer la veille
performance du SI
Gérer la qualité (processus, Définir et animer la politique de
normes, standards) communication

Supporter (aider au bon fonctionnement du SI)

Gérer l’approvisionnement, les
Gérer la relation fournisseurs
achats, la facturation, les contrats

Gérer la conformité juridique Gérer les ressources humaines

Gérer le catalogue des services et Gérer les risques, la sécurité & la

les contrats de services continuité

Priorités d’amélioration P1 P2 P3 13
Exemple de résultat de synthèse : approche
par les processus (2/2)
Gérer la relation client
Assister les utilisateurs

Gérer les besoins, les demandes

Gérer les incidents
d’évolution
Accompagner les métiers dans l’usage
Communiquer
des TICs et du SI

Développer le SI Exploiter le SI

Cadrer le projet Gérer les problèmes

Gérer les changements

Conduire les projets

Gérer les configurations

Développer / intégrer les solutions
Gérer la capacité

Planifier les changements Superviser, administrer les

applications.

Héberger, exploiter les infrastructures

techniques 14
Détail de l’analyse sur 2 domaines
Points forts Points d’attention

• Equipe DSI impliquée, • Manque d’acculturation SI au plus haut niveau

compétente et réactive • Pas de vision et de stratégie sur l’évolution du SI
• Pas d’instances de dialogue, d’arbitrage et de
• Budget maitrisé pilotage du SI, ni des outils associés
• Perception différente du rôle de la DSI en
Gouverner et • Mise en place d’un suivi fonction des métiers
• Manque de proactivité, d’impulsion de la part
piloter le SI d’activité au sein du
service Etudes et de la DSI qui ne joue pas son rôle fédérateur des
Développement besoins
• Equipe DSI ressent un manque de confiance de la
part de la DG
• Absence de politique de veille structurée

• Bonne collaboration avec • Manque d’un plan de formation pour la DSI

le service marché pour • Pas de politique d’externalisation organisée
l’élaboration et l’exécution • Manque d’organisation sur le plan de la
des marchés sécurité
• Absence de catalogue et de contrat de
Supporter le SI • Mise en place des points service
DSI en début d’année • Manque de formalisation des procédures de
gestion

Légende
OK Axes d’amélioration Axes d’amélioration Actions urgentes
15
non bloquants bloquants nécessaires
16
1. État de l’art en matière d’organisation
 1.1 Le diagnostic de l'organisation
 1.2 Évaluer une organisation
 1.3 Les deux approches de la gestion de l’entreprise : par
fonction, par processus
 1.4 Faire le lien avec la stratégie
 1.5 L'analyse des structures : organigramme, décentralisation
 1.6 L'analyse des hommes, des compétences, des motivations

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Trois domaines d’analyse

L’analyse de l’organisation va couvrir trois domaines :

 La stratégie
 Les structures
 Les hommes

18
1.4 La stratégie
 Choix d’organisation dépendent en partie des orientations
stratégiques de l’entreprise généralement contraintes par le
secteur d’activité

 Orientation très importante, tenir compte des choix

stratégiques : « faire avec »

 Choix structurants :
– Croissance ou stabilité
– Acquisition ou cession d’activité
– Nouveaux marchés, nouveaux produits
– Nouveaux clients
– « Startup ou Brick&Mortar »
– …. 19
Croissance ou stabilité : sur quoi allez-
vous porter l’effort ?
Si vous êtes en croissance ? Si vous êtes en stabilité ?

• Recrutement • Fidélisation
dynamique • Maîtrise des coûts
• Formation des (contrôle de gestion,
collaborateurs performance)
• Conquête des clients : • Diversification des
force de vente services
• Marketing
• Diversification des
services
• Développement de
nouveaux produits –
R&D
• Gestion de projets

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1. État de l’art en matière d’organisation
 1.1 Le diagnostic de l'organisation
 1.2 Évaluer une organisation
 1.3 Les deux approches de la gestion de l’entreprise : par
fonction, par processus
 1.4 Faire le lien avec la stratégie
 1.5 L'analyse des structures : organigramme, décentralisation
 1.6 L'analyse des hommes, des compétences, des motivations

21
1.5.1 L'analyse des structures
 Objectif : disposer d’une organisation plus légère et plus
réactive

 Approche par les structures permet de détecter les dispositifs

inadaptés et peu efficaces

 On va pour cela déterminer au sein des unités :

– La constitution des équipes et des responsables
– Les domaines de responsabilité des décideurs
– Le rattachement des équipes

 Est attendu un effort de rationalisation, de simplification et

de réduction du nombre de niveaux hiérarchiques 22
1.5.2 Points à regarder de près
 Centralisation ou décentralisation
 Jeux de pouvoir
 Style de management
 Localisation des décisions
 Niveau de compétence et de qualification
 Responsabilités
 Dispositifs de contrôle
 Reporting
 ….

23
1.5.3 L’élaboration des structures
 Ensemble de travaux subtils :
– Découpage en équipes
– Pouvoir et responsabilité des chefs d’unités
– Ligne hiérarchique (qui reporte à qui)
– Modalités du reporting
– Comités de direction, composition, rôle,….
– Modalités de pilotage et de contrôle
– Relations avec les autres unités opérationnelles
– Contrôle des opérations décentralisées
– ….

 Dans vos entreprises, qui a en charge l’analyse des structures

et de leur évolution ?
24
1.5.4 Centraliser ou décentraliser
 Un des choix d’organisation déterminant concerne le choix
entre la centralisation et la décentralisation des opérations
et des responsabilités :
– On peut centraliser toutes les opérations au siège, où
du moins, le plus d’opérations possibles
– On peut au contraire reporter sur les départements ou
les agences le plus d’opérations et de responsabilité
possibles

 Différence entre décentralisation et déconcentration ?

 En France on préfère souvent déconcentration à
décentralisation
25
 Ce choix est lié aux modalités d’exercice du pouvoir dans
1.5.5 Les directions et le pouvoir
 Les directions d’entreprise ont toujours une certaine marge de
manœuvre en matière de centralisation et de décentralisation
 Ces choix se font souvent en tenant compte des conséquences
de leur impact sur la gestion des ressources
 Nécessité d’une certaine cohérence entre les différents facteurs
à prendre en compte :
Si on confie des responsabilités, il faut prévoir
les moyens nécessaires et assurer aux décideurs locaux
une autorité suffisante
 Ce sont des choix importants

26
1.5.6 La simplification des tâches
 Le cœur de la démarche d’organisation est la recherche de
simplification
 Elle consiste à :
– Supprimer des tâches inutiles
– Réduire le temps de travail par tâche
– Alléger les procédures
– Définir des procédures de « by pass »
–…
 On peut considérablement simplifier la complexité des tâches
 Et surtout réduire leurs coûts

27
1. État de l’art en matière d’organisation
 1.1 Le diagnostic de l'organisation
 1.2 Évaluer une organisation
 1.3 Les deux approches de la gestion de l’entreprise : par
fonction, par processus
 1.4 Faire le lien avec la stratégie
 1.5 L'analyse des structures : organigramme, décentralisation
 1.6 L'analyse des hommes, des compétences, des motivations

28
1.6.1 L’évaluation des hommes
 Analyse de l’organigramme non suffisante
 Prendre en compte rôle des hommes dans la structure
 Nécessaire d’évaluer contenu des postes, compétences et
degré de motivation

 Travail doit être fait de manière périodique

 La gestion des hommes (gestion des ressources humaines) :

– La description des fonctions et des postes
– L’évaluation périodique des personnes
– La séparation des tâches (règles de contrôle interne)
– Les relations avec les autres unités
29
– …..
1.6.2 Le contenu des postes
 Définir pour chaque poste les tâches qu’on doit accomplir
 Postes doivent disposer d’une description mettant en avant
les compétences et l’expérience nécessaire
 Ressources en personnel périodiquement évaluées (au moins
une fois par an)
 Entretiens d’évaluation organisés périodiquement avec tous
les salariés; normalement assurés par la hiérarchie
(spécificités des organisations matricielles ex. mode projet)
 Supervision effective de chaque personne doit être faite
notamment pour juger qu’elle dispose des moyens pour faire
son travail et qu’elle est performante

30
1.6.3 Les compétences
 But des entretiens périodiques est aussi d’évaluer les
compétences du personnel
 Détecter :
– Les insuffisances
– Les capacités inemployées
– Les potentialités
– Les besoins de formation
 C’est le rôle de la hiérarchie
 Souvent l’évolution des compétences est liée à la gestion de
la formation
 Très souvent ces évaluations ne sont pas faites par la
hiérarchie mais par la DRH : étude d’évaluation des
compétences
31
1.6.4 Le degré de motivation

 Très difficile à évaluer car notion subjective; toujours

difficile de « sonder les cœurs »

 Généralement l’évaluation est faite globalement

– Evaluation de la hiérarchie (tour de table au cours d’un
Comité de Direction)
– Etudes de la DRH :
» Enquête globale du personnel
» Enquête par entretiens approfondis
» ….

32
Plan
1. L’état de l’art en matière d’organisation

2. Les bonnes pratiques en matière d'organisation

3. Les points de contrôle

4. Exemple complet

33
2. On vous donne carte blanche pour définir l’organisation
d’une nouvelle direction, que définissez-vous ?

Définir les missions en alignement avec la stratégie et en lien avec

les autres fonctions / processus de l’entreprise
Définir la stratégie (objectifs à moyen long terme, feuille de route)
Identifier les budgets en hommes et en euros
Définir les processus
Définir la structure organisationnelle / architecture / gouvernance
Définir les postes (rôles et responsabilités) et après trouver les
acteurs – objectifs de chacun
Mettre en place la communication

34
2. Les bonnes pratiques en matière
d'organisation
 Bonnes pratiques en matière d’organisation sont nombreuses
 Largement connues par le management
 N’existe pas de référentiel généralement accepté en matière
d’organisation

 Six bonnes pratiques toutefois essentielles :

1. Formaliser les règles et l’organisation
2. Privilégier l’approche par les processus
3. Clarifier les structures et les responsabilités
4. Définir les organes de décision
5. Mettre en place des contrôles suffisants
6. Appliquer les règles de contrôle interne 35
2.1 Formaliser les règles et l’organisation
 Première bonne pratique : définir par écrit l’organisation de
l’entreprise

 Ceci se fait par de nombreux moyens :

– Notes de service, plan de développement
– Organigramme Exemple
– Description de fonction, note de délégation
– Procédures opérationnelles
– Documentation des applications informatiques
– ….

 Recommandé de disposer d’un recueil de l’ensemble de ces

documents. Souvent données disponibles dans l’Intranet
36
2.2 Privilégier l’approche par les
processus
 Nécessaire de formaliser les principaux processus de
l’entreprise (5 à 10)
 Vision transversale
 Prise de conscience de son importance à l’occasion du
développement de la démarche Qualité
 Nécessaire d’avoir un dossier d’analyse par processus
 Gros travail de mise à plat et de rationalisation : réduire le
nombre de tâches
 Prévoir des contrôles de bout en bout
 Disposer d’un système d’information propre au processus,
avec une base de données et un tableau de bord

37
2.3 Clarifier les structures et les
responsabilités
 Avec le temps les structures se complexifient et
s’alourdissent, responsabilités se diluent et finalement
personne ne se sent responsable (coupable ?)

 Périodiquement nécessaire de faire le ménage, d’élaguer et de

redéfinir des lignes hiérarchiques claires

 Tous les domaines de l’entreprise doivent avoir :

– Une définition de leur périmètre
– Un responsable
– Un suivi d’activité (tableau de bord)

 Faute de cela l’organisation sera lourde et peu efficace 38

2.4 Définir les organes de décision
 Analyser les différents organes de décision de l’entreprise :
comité de direction, comité de stratégie, comité
d’investissements,…
 Etude de leur fonctionnement : périodicité des réunions, les
participants, les présidents, les décisions prises, …
 Définition des responsabilités de ces différents comités
 Localisation des organes de décision intervenant sur les
principaux processus
 S’assurer que les principaux objectifs de l’entreprise sont
sous le contrôle des différents organes de décision
 Capacité à prendre rapidement la bonne décision

39
2.5 Mettre en place des contrôles
suffisants
 Organisation sûre et efficace est une organisation
contrôlée
 Nécessaire existence dispositifs de contrôles efficaces
permettant de détecter :
– Les erreurs
– Les fraudes
– Les inefficacités
– ….
 Certains contrôles sont manuels mais la plupart sont
maintenant informatisés
 S’assurer que les contrôles sont en place et fonctionnent
efficacement
40
2.6 Appliquer les règles de contrôle
interne
 Important de vérifier que l’organisation respecte les
principes du contrôle interne
 Disposer d’une démarche formalisée
 Facteurs de risques doivent être repérés
 Priorités doivent être fixées de manière claire
 Choix effectués en tenant compte des enjeux économiques
 Analyser les missions des auditeurs internes et externes et
leurs impacts

41
Plan
1. L’état de l’art en matière d’organisation

2. Les bonnes pratiques en matière d'organisation

3. Les points de contrôle

4. Exemple complet

42
3. Les points de contrôle
 L’audit de l’organisation peut avoir de multiples aspects

 Sept points de contrôles importants :

1. Existence d’un document définissant l’organisation
2. Organigramme
3. Délégations de pouvoir claires
4. Procédures de contrôle régulières
5. Evaluation des risques
6. Tableau de bord
7. Révision périodique de l’organisation

 Il existe bien sûr d’autres points de contrôles possibles 43

3.1 Existence d’un document définissant
l’organisation
 Souhaitable qu’il existe un document unique regroupant
toutes les notes d’organisation de l’entreprise : « la Bible »
 Doit être mis régulièrement mis à jour
 S’il n’existe pas c’est un point faible
 Document doit être largement diffusé parmi les managers et
les décideurs (et même des exécutants)

Contrôles à effectuer
 L’auditeur doit s’assurer que ce document existe, qu’il est
largement diffusé, connu des intéressés et appliqué
 Il évalue la qualité et le degré de complétude du document

44
 DG

3.2 Organigramme DAF D.Prod D. Com

 Nécessaire de disposer d’organigrammes clairs et à jour

 Doivent refléter la réalité en précisant les liens de dépendance
entre les différents responsables
 Eviter :
– Les « électrons libres »
– Les « court-circuits »
– Les « râteaux trop larges »
 Danger des structures construites pour satisfaire les « grosses
légumes ». Si c’est le cas, faire apparaître le poids des féodalités
 Lignes hiérarchiques doivent être clairement définies
Contrôles à effectuer
 L’auditeur doit apprécier la qualité des organigrammes

45
 3.3 Délégations de pouvoir claires
 Nécessaire que les personnes chargées de certaines
opérations aient des délégations de pouvoir claires
 « La signature »
 Délégations doivent être écrites et largement diffusées
 Documents doivent être clairs et sans ambiguïté
 Délégations figurent souvent dans les fiches de fonction des
responsables

Contrôles à effectuer
 L’auditeur va analyser les délégations de pouvoir et s’assurer
qu’elles sont cohérentes et efficaces
 Il va vérifier que tous les responsables bénéficient de
délégations claires
46
 3.4 Procédures de contrôle régulières
 Doit exister des contrôles réguliers de l’activité
 Nécessaire que des contrôles soient périodiquement
effectués. Ce sont :
– Les inventaires
– L’analyse de la facturation
– La vérification de la consistance des comptes clients et
fournisseurs
– Les pointages de banques
– ….
 Traitements informatiques facilitent ces contrôles et
améliorent leur fiabilité
Contrôles à effectuer

 L’auditeur doit s’assurer que ces contrôles sont en place,

fonctionnent, sont faits à une périodicité suffisante et
donnent des résultats satisfaisants 47
 Il va analyser l’ensemble des contrôles automatisées
 3.5 L’évaluation des risques
 Un risque c’est la possibilité d’exposition de l’organisation aux
conséquences néfastes d’événements futurs
 Gérer des risques est une démarche permettant de réduire la
probabilité des risques et de limiter les conséquences des
dommages qui peuvent survenir
 On va pour cela procéder en 4 étapes :
1. Analyser et évaluer les risques par domaine
2. Mettre en place des mesures préventives
3. Décider de contre-mesures ou de parades
4. Assurer un suivi des risques (tableau de bord)
Contrôles à effectuer

 L’auditeur s’assure qu’il existe une procédure régulière

d’évaluation des risques (globaux, par domaine,..)
48
 3.6 Tableau de bord de l’organisation
 Nécessaire que les principaux domaines : services,
fonctions, processus, risques, … soient mis sous contrôle
grâce à des tableaux de bords
 Principe de la Balanced Scoreboard (Norton, Kaplan)
 Ils permettent de rapprocher :
– Des objectifs
– Des réalisations
 On suit un nombre limité d’indicateurs (une vingtaine)
Contrôles à effectuer
 L’auditeur doit s’assurer de l’existence de tableau de bords
et de leur production régulière (mensuelle)
 Apprécier les décisions prises à l’aide de ces tableaux de
bord
49
 3.7 Révision périodique de l’organisation
 Nécessaire que les règles de fonctionnement de l’organisation
soient périodiquement mises à jour
 Evolutions se font régulièrement et naturellement
 On doit veiller à ce qu’elles évoluent sans heurt
 Eviter le changement pour le changement
 Périodiquement on va évaluer l’organisation en place et
l’adapter aux changements du contexte
Contrôles à effectuer
 L’auditeur doit s’assurer que périodiquement (entre 18 à 24
mois) l’organisation soit révisée
 Apprécier l’impact des derniers changements effectués (sur 1 à
2 ans)

50
Plan
1. L’état de l’art en matière d’organisation

2. Les bonnes pratiques en matière d'organisation

3. Les points de contrôle

4. Exemple complet

51
 Exemple de démarche
Fonction SI SI

 21 agents interviewés au sein de la  5 Ateliers

DSI
 Cartographies réalisées(1) :
 Points abordés : • Cartographies fonctionnelles avec niveau
• Missions, activités, compétences des d’informatisation
agents • Cartographies applicatives globale et par
• Projets, organisation et management direction
• Gouvernance, développement et • Cartographie des applications sensibles
gestion du SI et avec besoins de renouvellement
• Infrastructures (macro)

 12 personnes rencontrées au sein des métiers (DG, DGAs, Directeurs métiers)

 Points abordés :
• Missions, enjeux, chantiers
• Evaluation de leur SI
• Evaluation de la DSI et plus largement de la fonction SI
 Réunions de travail
52
 Exemple de tdb de résultat de synthèse
GOUVERNANCE SI DEVELOPPEMENT SI
Instances de pilotage Limité Schéma directeur Absent
e
Relation MOA - MOE Peu structurée Alignement stratégique
Satisfaction usagers Non mesurée Gestion de la demande Non structuré

Indicateurs / Tbd Non en place Gestion des projets Perfectible

Communication usagers Partielle Veille / Innovation A structurer

MANAGEMENT SI
Technique Opérationnel Ressources
Architecture et infrastructure Etudes & Projets Management Equipe

Centre serveur Supports aux utilisateurs Finances

Composant logiciels Maintenance Ressources humaines

Sécurité Exploitation Organisation

Gestion activités techniques Achat public 53

Bilan sur la gouvernance des SI
Points positifs Points d’attention
 Bonne satisfaction des usagers • Manque de véritables instances d’arbitrage et
(à confirmer) de pilotage
 Des relations Métiers – DSI dans • Relations DSI – Métiers peu structurée (hors
le cadre des projets des projets) – Des acquisitions métiers hors
projet (et sans DSI)
• Absence de tableaux de bord et d’indicateurs
de suivi consolidé
• Manque de communication sur les SI et la DSI
• Pas de mesure de satisfaction des usagers

Propositions d’amélioration
 Créer une instance stratégique pilotant et arbitrant sur le SI et une instance plus
opérationnelle de suivi
 Structurer la relation Métiers – DSI (réunions périodiques, vision complète et outillée)
 Définir un tableau de bord unique de la DSI et l’outiller
 Définir et mettre en place une communication valorisant SI et DSI et vulgarisant les SI

54
Bilan sur le développement des SI
Points positifs Points d’attention
 Méthode de gestion de projet • Absence de schéma directeur depuis 2006 et
construite en commun au sein de pourtant les attentes sont fortes
la DSI • Pas de processus structuré de gestion de la
 Binôme chefs de projets métiers – demande
SI dans le cadre des projets • Manque de connaissance par les équipes DSI
 Présence d’une charte technique des orientations politiques et métiers
• Charte technique non maintenue
• Application hétérogène de la méthode – Rôles
non décrits (instances / acteurs)
• Absence de politique de veille structurée

Propositions d’amélioration
 Elaborer un schéma directeur des systèmes d’information (court terme compte-tenu du
contexte politique) s’appuyant sur les orientations politiques, métiers et technologiques
 Définir le processus de gestion de la demande et l’outiller
 Enrichir la méthode de gestion de projet avec les métiers (notamment sur les rôles) et
mettre en place un programme de formation DSI-Métiers
 Mettre à jour la charte technique
55
Bilan sur le management des SI - opérationnel
Points positifs Points d’attention
 Point unique, le 333, vitrine de la • Une DSI plus dans le récurrent que dans le
DSI proactif (projet) ou dans le préventif (exploitation)
 L’exploitation ne dépend pas • Frontières entre exploitation et études – projet
d’individus grâce à la formalisation pas toujours claires pour tous
des procédures • Activités qui n’apparaissent pas au bon endroit
 Bonne collaboration avec le (applications documentaires à l’exploitation,
service marché pour l’élaboration gestion des comptes des espaces collaboratifs
et l’exécution des marchés aux études)
 Un positionnement en amont sur • Tension au sein du support administratif
des problématiques de processus • Manque d’outillage commun pour la GP
(inégal) • Manque de formalisation des procédures de
gestion
• Manque de compétences en sécurité

Proposition d’amélioration
 Etablir une présentation détaillée des activités de la DSI avec RACI associé
 Remettre à niveau le SI de la DSI
 Revisiter et formaliser les processus
56
Principaux axes du plan d’actions
Se donner de la perspective

Fonder un véritable dialogue tripartite DG-Métiers-DSI

Solidifier l’organisation et le management interne de la DSI

Valoriser l’apport du SI et de la DSI

Sécuriser le SI

57
Détail par axes
Se donner de la • Elaborer un schéma directeur court terme
perspective

Fonder un véritable • Mettre en place les instances d’arbitrage et de pilotage

• Formaliser un processus de gestion de la demande
dialogue • Mettre en place les tdb et indicateurs et outiller

• Détailler le rôle des services, des acteurs, des instances

Solidifier organisation • Formaliser les processus de bout en bout (de la demande à la fin de vie d’une
application, processus de gestion…)
et management DSI • Faire monter en compétences le management

Valoriser l’apport du • Mettre en place une mesure de la satisfaction usagers

• Communiquer sur les projets et présenter la DSI
SI et de la DSI • Communiquer sur l’apport des technologies

• Etablir une politique de sécurité et mettre en oeuvre

Sécuriser le SI • Etendre l’archivage
• Sécuriser l’accès aux salles serveurs

58
 Priorités d’organisation
Points d’attention Axe d’amélioration
• Manque de vision, de stratégie SI • Mettre en place l’instance de gouvernance pour
• Manque d’instance d’arbitrage, de dialogue et de établir la vision et la stratégie à court terme et
pilotage l’outiller
• Manque de tableaux de bord et indicateurs de
pilotage • Créer un pôle transverse chargé du pilotage :
• Pas de politique en termes de sécurité SI - Préparer et outiller les instances de gouvernance
• - Gérer les nouvelles demandes et piloter l’avancement
Manque de communication de la DSI et sur le SI
et ses opportunités des projets
- Gérer les processus, les normes, les standards
• Une DSI en mode réactif plutôt que proactif - Animer la mise en œuvre de l’urbanisation du SI
- Communiquer sur la DSI, le SI et ses usages et les
projets

• Des demandes en souffrance • Clarifier les missions de la DSI, les périmètres de

• Manque de clarté dans les rôles et les missions responsabilités et les rôles
de la DSI • Séparer les rôles « Gestion des applications et
• Formalisation de frontières entre exploitation et « Gestion des infrastructures »
études pas toujours bien définies • Séparer les rôles exploitation applicative et
• Incapacité à assurer une haute disponibilité sur projet
des applications critiques • Renforcer l’exploitation des applications
critiques (en interne ou par des prestations)
59
 Proposition d’organisation cible
Directeur des SI

Assistante de Avantages :
Direction • Clarification du périmètre et des responsabilités
Pôle Pilotage • Homogénéité du management
• Meilleure répartition des charges entre services
• Organisation des comités • Possibilité de spécialisation par métier
de décision
• Pilotage projets et service
• Relation DSI – métiers
• Architecte / Urbanisme
Inconvénients :
• Décisionnel • Cloisonnement technique/applicatif
• Sécurité • Risque de pollution des activités Projet et Run
• Normes et méthodes • Assistance et support aux • Perte d’expertise métier pour les équipes
• Communication utilisateurs techniques
• Outil de pilotage &
• Répartition du support utilisateurs sur plusieurs
Tableaux de bord
• Contrôle de gestion / Ou équipes (applicatif, technique)
Budget • Risque de pollution des activités pilotage si
assistance au pôle pilotage

Pôle Applicatif Pôle Infrastructure Points d’attention :

et support • Maintenance applicative à réaliser par l’équipe
• Gestion de projets • Ingénierie Système études actuelle
• Assistance à MOA • Ingénierie Réseau • Maintenance applicative en charge de petits projets
• Maintenance • Administration Système • Prestation à prévoir pour garantir la disponibilité et
applicative et Réseau la maintenance des systèmes
• Support utilisateur • Gestion de parc • Réorganisation des procédure de support utilisateur
applicatif niv.2 • Support utilisateur
technique niv.2
Avec spécialisation 60
possible par rôle ou par
domaine
Principaux liens fonctionnels

Pilotage & Urbanisation

Gestion projets AMOA / Gestion Relation utilisateurs

Infrastructures de projet Service Desk
& sécurité

Gestion Administration
applicative Système /
Réseau

61
Les prochaines étapes
 Les responsables de pôles organisent leur service et
définissent les rôles de chacun
 Rédaction des nouvelles fiches de poste
 Information DRH
 Fixation des objectifs à atteindre pour 2015 pour l’évaluation
d’octobre
 Rédaction d’une note d’organisation de la DSI
 Réorganisation géographique

62
 Identification des actions prioritaires à
engager
 En groupe de 4 personnes sur des thématiques détaillées page
suivante, identifier les actions prioritaires à engager dans l’année
ou des façons de faire différente. 

Sur Post-iT vert identifier ce qui pourrait être mis en place 

d’ici fin d’année

Vous avez 30 minutes

 Écrire en MAJUSCULES (visible de loin)
 Pas plus de 10 mots par Post-it
 Un rapporteur de chaque groupe présente les résultats

GP1 : Mieux piloter et

gérer la relation client

GP2 : Sécuriser et
optimiser notre SI

GP3 : Optimiser cycle

de vie d’une appli X,Y, Z 63
Thématiques des groupes
Comment être davantage proactif ?
Comment mieux valoriser la DSI ? le SI ?
GP1 : Mieux piloter et
Comment acculturer davantage nos métiers aux SI ?
mieux gérer la Comment mieux gérer nos relations avec les directions ?
relation client Comment mieux piloter, mieux mesurer notre activité ?
…

Comment avoir un SI plus efficient (moins de doublons, plus

d’interconnections…) ?
GP2 : Sécuriser et Comment être sûr d’assurer une bonne continuité de service ?
optimiser notre SI Quelles actions mettre en place pour améliorer la sécurité ?
Comment expliquer aux utilisateurs les bonnes pratiques en
termes de sécurité ?
…

Comment mieux assurer la réussite d’un projet ?

GP3 : Optimiser le Quel rôle joue-t-on dans l’efficacité générale de la collectivité ?
cycle de vie d’une Comment mieux gérer le passage du projet au service ?
application Comment intégrer l’application au SI existant ?
Comment mieux mesurer l’activité ?
Comment assurer une meilleure gestion des applications au
quotidien ? 64
…
 Modalités de travail pour la suite
15/09 03/10 17/10 30/10 14/11 28/11 12/12
Organisation du Fiches de
pôle par les chefs poste
Information
de pôle DRH
Evaluation avec
fixation des objectifs Elaboration du projet de service de la
à atteindre pour 2015 Evaluation Direction Projet de
service
Elaboration plans d’action par pôle
Plan 1
d’actions

Présentation plans
d’action en réunion
de service par le pôle
Présentation du
plan d’actions

1 Présentation du plan d’action à X

Travail intermédiaire 65
Notre plan d’actions sur un an
9
• Assure la coordination des travaux réalisés chantiers • Est responsable de l’atteinte des objectifs du plan d’actions
par les différents chantiers

Pilotage de l’ensemble du plan d’actions

1. Mettre en place un pilotage 3. Mieux connaître notre SI et

2. Valoriser le SI et la DSI
partagé du SI son coût

4. Sécuriser le fonctionnement 5. Professionnaliser le service 6. S’améliorer sur la gestion de

du SI au quotidien projet

7. Mettre en place une gestion 8. Optimiser les outils de

8. Promouvoir le SIG
homogène des applications pilotage

• Conçoit ou adapte les pratiques et les outils

• Produit les documentations de référence pour l’utilisation de ces méthodes et de ces outils
• Assure le déploiement, forme les acteurs, assure la communication autour de la démarche

66
 Chantier 1 : Mettre en place un pilotage
partagé du SI (1/2)
OBJECTIFS
PILOTE & EQUIPE
• Se doter d’une feuille de route des projets pour l’année 2015
• Mettre en place les méthodes et outils pour faciliter les arbitrages et donner de la visibilité sur
• Pilote : XXX
l’avancement de la feuille de route
• Ressources internes :
- XXX
DESCRIPTION
• Etablir la feuille de route 2015 des projets
• Mettre en place un processus de gestion de la demande (processus d’arbitrage,
modèle de livrables, rôle des acteurs, RACI…) de l’expression de la demande à la fin du
cadrage. Il est à adapter à la taille du projet et à l’urgence de la demande.
• Elaborer et mettre en place le support type du comité stratégique des SI dont le Charges et coûts Interne Externe Autre
tableau de bord de la DSI sur le SI sous sa responsabilité
• Etablir une politique d’externalisation (principes et modalités de sous-traitance)

RESULTATS ATTENDUS / LIVRABLES • TOTAL

• Portefeuille des projets / Planning multi-projets

• Processus modélisés (maître et décliné en fonction de la taille et de l’urgence du projet)

• Politique d’externalisation

INDICATEURS DE MESURE
• Portefeuille de projets et planning multi-projets élaborés et mises à jour
• Processus de gestion de la demande présentés en comité stratégique
• Nombre de demandes présentées en comité stratégique des SI / Nombre total de demandes
formalisées
• Publication du premier tableau de bord DSI et Nombre de tableaux de bord publiés dans l’année 67
Chantier 1 : Mettre en place un pilotage
partagé du SI (2/2)
Nov Déc Jan Fév Mar Avr Mai Jui Juil Aoû Sep Oct

Feuille Première version

de route tableau de bord DSI

- Processus gestion
Comunica
de demande
tion
- Etude Opportunité
métier

Politique
d’externalisation

68
AUDIT DES PROCESSUS

Frédéric Naudé
YCAP GROUP
Conseil et académie de la
transformation
[email protected]
+33 680 72 68 13
69
Plan
1. L’état de l’art en matière de processus

2. L’approche processus

3. Les bonnes pratiques en matière de processus

4. Les points de contrôle en matière de processus

70
Quand on vous parle de processus,
qu’est-ce que cela évoque pour vous ?
 Enchainement d’activité pour atteindre un objectif
 Facteur temps - Planning
 Organisation pour réaliser – Moyens Acteurs
 Responsabilités
 Début / fin
 Enchaînement de processus
 Indicateur de mesure
 Intrants / Extrants

71
1.1.1 L'approche de l’entreprise par les
processus

 L’approche par les logiques de service (ou de fonction) ont

des limites. On optimise la productivité localement mais la
productivité globale reste médiocre

 Une entreprise a entre 5 et 10 processus principaux et une

vingtaine de processus secondaires et de support, rarement
plus

72
1.1.2 S’inscrit dans l’actualité des
entreprises
 Automatiser pour accélérer les flux

 Centraliser pour réduire les coûts

 Transformer les outils de production pour un

développement responsable

 Innover pour gagner (rester dans) la compétition

 Numériser les outils, les processus, puis les

activités… 73
1.2 Le reengineering des processus
 Idée de Michael Hammer et James Champy de reconcevoir
l’entreprise autour de ses processus (1993) : 2 millions d’ex.
 Mais démarche plus ancienne : Fayol, Taylor,… mais aussi Adam
Smith
 Idée de base est de reconstruire l’entreprise autour de ses
processus : le BPR, Business Process Reengineering :
– Le regroupement de plusieurs postes en un seul
– La redistribution des activités entre les unités
– Alléger les vérifications et les contrôles
 Rôle très important de l’informatique dans l’évolution des
processus : délocalisation, centralisation, meilleure circulation de
l’information,…

74
1.3. La démarche d'audit appliquée à un
processus
 Les auditeurs sont amenés à s’intéresser aux processus

 Trois soucis :
– La formalisation, manuel, formation,….
– La simplification, l’analyse de la valeur, la productivité…
– L’amélioration de la qualité des contrôles

 L’auditeur doit analyser les processus :

– L’analyse des activités, leur automatisation,…
– L’importance des contrôles manuels, automatiques, détaillés,
globaux
– La répartition des activités
– La manière dont les salariés les mettent en œuvre
75
– …..
Plan
1. L’état de l’art en matière de processus

2. L’approche processus

3. Les bonnes pratiques en matière de processus

4. Les points de contrôle en matière de processus

76
2. L’approche processus
 2.1 Vision structurelle / vision processus

 2.2 Quatre catégories de processus

 2.3 Caractérisation d’un processus

 2.4 Caractérisation d’une procédure

77
2.1.1 L’approche processus
Vision Structurelle / Vision processus

Cocher les cases appropriées !

Offre une vision structurelle Offre une vision structurelle

Offre une vision transversale Offre une vision transversale
C’est un organigramme C’est un organigramme
C’est une carte des processus C’est une carte des processus
Centré sur le fonctionnement de l’organisation Centré sur le fonctionnement de l’organisation
Centré sur la division des fonctions Centré sur la division des fonctions 78
2.1 Vision Structurelle / Vision processus

Offre une vision structurelle Offre une vision structurelle

Offre une vision transversale Offre une vision transversale
C’est un organigramme C’est un organigramme
C’est une carte des processus C’est une carte des processus
Centré sur le fonctionnement de l’organisation Centré sur le fonctionnement de l’organisation
Centré sur la division des fonctions Centré sur la division des fonctions 79
 2.1.2 L’approche processus et ses
avantages
 Approche processus : Toute activité ou ensemble d'activités qui utilise des ressources pour
convertir des éléments d'entrée en éléments de sortie peut être considéré(e) comme un processus.
Pour qu'un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreux
processus corrélés et interactifs. L'identification et le management méthodiques des processus
utilisés dans un organisme, et plus particulièrement les interactions de ces processus, sont appelés
« l'approche processus »
Source ISO
Satisfaction
Qualité
« clients »

Meilleurs
Coûts Valeur Ajoutée
Processus

Gaspillage Productivité
80
2.1.3 Zoom sur le processus

Entrées Activité Activité Activité Sorties

Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d’entrée en

éléments de sortie. (Iso 9000)
Processus « Gérer la demande d’assistance
d’un collaborateur à la DSI »

Flux physiques Flux d’information Flux physiques Flux d’information

Eléments d’entrée Eléments de sortie

81
Identifier le contenu des 4 rectangles
2.1.3 Zoom sur le processus (corrigé)

Composantes du
Processus « Gérer la demande d’assistance Système
d’un agent à la DSI »
d’information

Eléments d’entrée Eléments de sortie

Flux physiques Flux d’information Flux physiques Flux d’information

X
• Ticket déposé
• Mail
• Appel
X • Ticket traité

téléphonique

82
2.2.1 Quatre catégories de processus
 Processus de réalisation ou processus « Opérationnels » contribuent directement
à la réalisation du produit ou du service depuis la détection du besoin « Client »
jusqu’à sa réalisation.
– Pour une banque : Processus de prêt de fond
– Pour une école : Processus d’évaluation des étudiants
– Pour la poste : Processus d’acheminement du courrier ….
 Processus de support (appelés également processus de soutien). Ils contribuent
au bon fonctionnement des processus de réalisation en leur apportant les ressources
nécessaires. Ex : Administrer le personnel, Dispenser des formations, Gérer le
système d’information …
 Processus de management (appelés parfois processus de pilotage) permettent de
mener et guider l’organisation pour améliorer sa capacité à évoluer positivement,
vérifier si les décisions prises sont cohérentes avec les objectifs poursuivis.
 Processus de mesure
Contribution au bon fonctionnement et à l’amélioration des autres processus et du
système de management de la qualité en fournissant des mesures par rapport aux
objectifs.
83
2.2.2 Le résultat ou élément de sortie
d’un processus est fonction de son type

Type de processus Elément de sortie /

Résultat
Processus de réalisation Produit(s) ou Service(s)
Processus de management Décision(s)
Processus de support Ressource(s)
Processus de mesure Mesure(s)

84
 2.2.3 Typologie de processus
Voici quelques processus, essayons de les classer dans la catégorie qui convient

Management

Réalisation
Nom du processus

support

Mesure
Entretenir les bâtiments publics
Gérer le réseau routier
Piloter les activités de la collectivité
Gérer les achats
Gérer les marchés fournisseurs
Définir et déployer la politique et la stratégie
Gérer les demandes d’assistance des collaborateurs (SI)
Gérer les ressources humaines
Gérer l’attribution des aides sociales
Mesurer et surveiller les processus
Gérer les compétences 85
2.2.4 Niveau des processus
 Outre la distinction en catégories, un processus peut être
exprimé sous forme de niveaux (du plus macroscopique au
plus élémentaire)
 Chaque Macro-processus est décliné en sous-processus qui
peuvent être eux-mêmes déclinés le cas échéant en processus
élémentaires
Macro
processus

Gérer les bâtiments publics

Entretenir les bâtiments publics Acquérir des bâtiments Sous

Processus

Réparer
Processus
Nettoyer élémentaire

86
2.2.5 Exemple de carte des processus
d’une organisation industrielle

87
2.2.5 Exemple de carte des processus
d’un prestataire de service

88

2.3.1 Les composantes d’un processus
L’environnement interne du processus
– Les intrants (Les éléments d’entrée)
– Les extrants (Les éléments de sortie)
– Les activités
 L’environnement externe du processus : le plus souvent ses contraintes (règlementation,
concurrence, fournisseurs …)
 Les ressources du processus
– Les informations nécessaires à l’exécution du processus
– Les compétences
– Les ressources matérielles, logicielles et financières
 Le pilotage de contrôle et de mesure du processus E nv
ir o n n
eme
Environnement interne nt e x
tern
e

Processus Processus
amont Lien Activité Activité Activité Lien aval

Processus étudié

Règlem 89
en tation
Fournisseurs
2.3.2 La fiche processus
Contexte
Milieu Main d’œuvre Méthodes Management

Données Moyens financiers Matériel

Flux
Processus Amont Intrants Liste des Activités Extrants Processus Aval

Contrôle
Objectifs du processus Méthode de pilotage

Indicateurs de performance

90
 Sauriez-vous placer l’ensemble des informations suivantes à l’intérieur de la
fiche processus dont l’objectif est « Fabriquer un panier en osier »
Faire 5 prélèvements au hasard chaque
semaine et contrôler la qualité des
Respecter la charte de fabrication
des Vanniers francophones 2
paniers. Ce contrôle est effectué par le
responsable qualité
1 •
•
Sécateur
Ciseaux
12
3 11
• Pinces
Prix de revient du panier 38 € • Tabouret ….

5
• Tresser le fond du panier Nombre de paniers fabriqués dans la journée
• Osi Atelier de vannerie
• Tresser l’extérieur du panier
er
4
• Tresser l’anse

9
• Col • Assembler les éléments
•
le
Ver
nis
Un vannier qualifié
6 •
•
Vernir
Coller un fond intérieur en
Chef d’atelier
13
7
tissus à carreaux
• Tis Panier terminé
su Approvisionner l’osier
14
Fabriquer un panier en osier
8
Les données de fabrication
telles que poids, taille,
forme et couleur
10 Distribuer les paniers 15
Contexte
Milie u Ma in d ’œ u vre Mé th o d e s Ma n a g e m e n t
Do n n é e s Mo ye n s fin a n c ie rs Ma té rie l

Flux
Pro c e ssu s Am o n t In tra n ts Liste d e s Ac tivité s Extra n ts Pro c e ssu s Ava l

Contrôle
O b je c tifs d u p ro c e ssu s Mé th o d e d e p ilo ta g e

In d ic a te u rs d e p e rfo rm a n c e
2.4.1 La procédure
 Le mot procédure signifie description de la manière de
procéder, ce mot provient du latin « procedere » dont le sens
est « aller de l’avant, c’est-à-dire progresser »
 Une procédure c’est la manière spécifique d’exécuter une
activité ou un processus. (ISO)
 Une procédure met en évidence les règles « métiers »
indépendantes des outils utilisés – Les outils changent, les
règles restent
 Un outil est détaillé dans un « mode opératoire »
 Procédure <> mode opératoire

92
 2.4.2 Illustrations
Macro-processus
Entretenir l’amitié
Sous processus
Sortir avec des Amis Recevoir des Amis Processus élémentaire

Faire les courses Cuisiner

Réceptionner les invités Servir

Procédure
La procédure est un descriptif organisationnel détaillé pour Cuisiner entrée
réaliser le processus. Si la procédure n’est pas respectée, les
données de sortie du processus ne seront pas conformes aux Procédure
exigences attendues. Cuisiner Plat
Dans cet exemple, la recette de cuisine devient la procédure. La
procédure décrit le « Qui fait Quoi » pour un processus donné. Procédure
Cuisiner Dessert

93
Plan
1. L’état de l’art en matière de processus

2. L’approche processus

3. Les bonnes pratiques en matière de processus

4. Les points de contrôle en matière de processus

94
3. Les bonnes pratiques en matière de
processus
 Important de dégager quelques règles permettant d’avoir des
processus efficaces.

 Ces bonnes pratiques sont :

1. Un découpage logique et simple des activités
2. La recherche de performance des processus
3. Une informatisation efficace des processus
4. La mise sous contrôle des processus
5. La révision périodique des processus

95
3.1 Un découpage des activités logique et
simple
 Activités constituent la base de la construction d’une organisation
 Important d’identifier sans ambiguïté les activités (toutes les
activités manuelles et informatisées)
 Activités doivent être faciles à repérer
 Elles ont :
– Une durée de réalisation courte
– Une personne responsable
 Plupart des activités sont répétitives
 Salarié assure généralement moins de dix activités différentes
 Hiérarchie assure le contrôle et le pilotage des activités

96
3.2 La recherche de performance des
processus
 Réingénierie des processus souvent un abus de langage car ce
qui est complètement remis à plat c’est la façon de les
exécuter … donc les procédures sont généralement très
impactées par un chantier de réingénierie. Cela vise à :
– Améliorer (augmenter la vitesse d’exécution notamment
en supprimant les ruptures de flux et les changements
d’acteurs non justifiés)
– Simplifier (supprimer les tâches sans valeur ajoutée)
– Fiabiliser (éliminer ou diminuer le nombre d’erreurs)
– Augmenter la performance (générer un extrant à plus
forte valeur ajoutée notamment en ajoutant de
l’innovation)
– En synthèse ajouter de la valeur
97
 3.2.1 Exemple de réingénierie
Voici un exemple de
AVANT
traitement dans une
mutuelle avant et Agent traitant Agent traitant Agent contrôle CADRE
après réingénierie Traitement

Traitement

CLIENT ACCUEIL Contrôle

Répons
Signature
e

Comment pourriez-vous améliorer :

• la qualité du processus ?
• la productivité ?
• la motivation des agents ?

98
3.3.1 Une informatisation efficace des
processus
 Un nombre croissant de tâches est effectué par des
programmes informatiques :
– applications de gestion
– applications bureautique, messagerie, workflow, …
 Mythe de l’automatisation totale des tâches
 En fait, il est nécessaire qu’il y ait des interventions
humaines à toutes les étapes d’un processus, notamment
des contrôles
 Importance d’avoir une conception du processus
 Tendance actuelle vers l’intégration

99
3.3.2 L’informatisation du processus
 Maintenant imaginons que la mutuelle souhaite
informatiser la gestion des courriers courants. Que
faites-vous ?
– On informatise directement la situation « avant » en se disant qu’avec un outil
informatique, cela prendra moins de temps
– On informatise une situation améliorée « après » en augmentant de façon très
importante la valeur du processus

 Bien sûr, c’est l’option 2 qui doit toujours être choisie ; cela implique que
la réingénierie des processus est omniprésente dans un projet
d’informatisation
 En synthèse AUTOMATISER implique AMELIORER

100
3.4 La mise sous contrôle des processus
 Pour améliorer l’efficacité des processus il est nécessaire de
les mettre sous contrôle
 On va pour cela suivre différents indicateurs significatifs
concernant :
– La productivité
– L’efficacité et l’efficience
– Les délais
 On s’attache à fixer des objectifs et à les comparer aux
réalisations
 On va pour cela établir un tableau de bord par processus avec
une dizaine d’indicateurs : nombre d’opérations traitées,
nombre d’anomalies, délai moyen, coût unitaire, …
101
3.5 La révision périodique des processus
 Si les indicateurs font apparaître des fragilités ou des poches
de sous-activités, il est possible d’améliorer la solution en
place
 Même sans dérive il est nécessaire de revoir périodiquement
le fonctionnement des processus
 On va pour cela reconstruire le processus en suivant
quelques grandes orientations :
– Réduire le nombre de tâches
– Mettre des tâches en parallèles
– Automatiser les tâches
–…
 On doit veiller à effectuer périodiquement cette révision
102
Plan
1. L’état de l’art en matière de processus

2. L’approche processus

3. Les bonnes pratiques en matière de processus

4. Les points de contrôle en matière de processus

103
4. Les points de contrôle en matière de
processus
 On doit vérifier le bon fonctionnement des processus

 Les points de contrôle des processus sont :
1. L’efficacité globale des processus
2. Le découpage des processus en activités
3. L’existence d‘un responsable de processus
4. Le pilotage des processus
5. La qualité de la documentation des procédures
6. La formation du personnel aux processus
 Mais il est possible de trouver d’autres points de contrôle en
matière de processus
104
4.1 L’efficacité globale des processus
 L’entreprise doit gérer ses processus
 On doit s’attacher à :
– Individualiser les processus
– Suivre les volumes d’opérations traitées
– Evaluer les coûts unitaires des opérations
 Nécessité d’estimer la valeur ajoutée du processus
 Les managers et les décideurs doivent surveiller ces éléments et
prendre régulièrement des décisions
Contrôles à effectuer
 L’auditeur doit s’attacher à vérifier que les processus sont
identifiés et sont pilotés
 Il analyse les tableaux de bord ou la comptabilité analytique pour
apprécier l’efficacité des processus
 Il évalue les décisions prises à partir de ces données
105
 4.2 Le découpage des processus en
activités
 L’entreprise doit disposer d’un dossier à jour décrivant
l’ensemble des processus (Qualité, ISO 9000/2000)
 Ce dossier doit clairement faire apparaître l’ensemble des tâches
et leur organisation (liste, diagrammes, …)
 Le découpage en tâches doit être rationnel et logique
Contrôles à effectuer
 L’auditeur doit évaluer la qualité des dossiers de description des
processus
 Il va évaluer la qualité et la pertinence du découpage en activités
 Il s’assure que les managers et les décideurs prennent
régulièrement des décisions concernant le découpage des
processus (rectification, remaniement, redéploiement, …)
106
4.3 L’existence d’un responsable de
processus
 Il est nécessaire que chaque processus important ait un
responsable nominalement désigné
 Il faut lui donner les moyens d’agir sur l’ensemble du processus
 Le cas échéant, un comité de pilotage doit aider le responsable à
gérer efficacement ce processus
Contrôles à effectuer
 L’auditeur doit s’assurer que chacun des processus principaux a un
pilote et qu’il a effectivement les moyens d’agir (niveau
hiérarchique suffisant)
 On s’assure qu’il peut agir sur l’ensemble du processus
 On vérifie que les décisions sont prises à temps et qu’elles
permettent de corriger des dérives constatées

107
 4.4 Le pilotage des processus
 Chaque processus important doit être piloté
 Pour cela, le responsable du processus doit disposer d’un tableau
de bord
 Les indicateurs doivent être clairs : volumes, défauts, délais
 Les objectifs à atteindre doivent être réalistes et atteignables
 Les mesures doivent être simples et régulièrement effectués
 Le responsable de processus doit avoir à sa disposition différents
moyens d’action
Contrôles à effectuer
 L’auditeur doit s’assurer que chaque processus dispose d’un
tableau de bord
 S’assurer que des objectifs ont été définis
 Analyser les récentes décisions prises par le responsable du
processus à l’aide du tableau de bord du processus
108
 4.5 La qualité de la documentation des
procédures
 Il doit exister une documentation de chaque procédure de
processus :
– Elle doit être écrite
– Elle doit être claire
– Elle doit être à jour
– Elle doit être largement diffusée
– Elle
Contrôles doit être comprise par tous les intéressés
à effectuer

 L’auditeur doit s’assurer que la documentation est claire, complète

et appliquée
 Il s’assure que la documentation soit conforme à ce qui est fait. Il
vérifie son degré d’application
 Il interroge un certain nombre d’intervenants sur la procédure
pour apprécier leur degré de connaissance de la documentation 109
 4.6 La formation du personnel aux
processus
 Il est nécessaire que l’ensemble du personnel participant au
processus reçoive une formation adaptée
 Ce peut être :
– Une formation spécialisée
– Une formation générale
– Une formation à l’outil informatique
 Très souvent l’investissement formation est trop limité et on
n’obtient pas les résultats attendus
Contrôles à effectuer

 L’auditeur va analyser le plan formation : objectifs, programmes,

effectifs, suivi pédagogique, …
 Mesurer le pourcentage d’opérateurs formés
 Valider auprès de quelques opérateurs et non-opérateurs le niveau
des compétences atteintes 110
5. Exemples de missions d’audit
concernant les processus
 Audit du processus comptable

 Audit du processus de vente

111
 La direction financière souhaite améliorer le fonctionnement
des processus comptables et particulièrement de la
comptabilité clients

 L’analyse fait apparaître un processus complexe

 Les contrôles sont peu efficaces. Il n’y a pas de contrôles
globaux
 Les tâches sont très parcellaires et le personnel a du mal à
avoir une vision d’ensemble du processus comptable
 Il passe aussi beaucoup de temps à pointer le détail des
opérations

112
Recommandations concernant le
processus comptable
 Renforcer les contrôles en place notamment des
« journées comptables»
 Simplifier les opérations
 Revoir les écrans de saisies (passer de 10 mn par pièce
comptable à 3 mn)
 Faire saisir les imputations comptables par les services
opérationnels
 Modifier les méthodes de classements et d’archivage
(30 % de la charge de travail)
 Former le personnel

113
 L’entreprise de distribution précédente (audit de l’organisation)
décide d’aller plus loin et d’analyser l’ensemble de sa
procédure de commande-livraison-facturation de bout en bout
 L’analyse détaillée fait apparaître 118 tâches au lieu des 26
indiquées dans la procédure ISO 9000
 Il y a de nombreux retours en arrières
 L’analyse statistique des commandes montre qu’il faut en
moyenne 6,35 jours ouvrables pour livrer une commande sur
stock
 L’application informatique demande trop d’interventions des
utilisateurs

114
Recommandations concernant le
processus de vente
 Pousser l’opération de simplification en supprimant 75 tâches
sur les 118
 Éviter les « retours en arrière »
 Regrouper l’ensemble des interventions manuelles en 5 étapes
 Rédiger une nouvelle note de procédure
 Former ou reformer le personnel des agences et des services
commerciaux au processus
 Objectif : livrer en 24 heures

115
2.2.3 Typologie de processus (corrigé)

Management

Réalisation
Nom du processus

support

Mesure
Entretenir les bâtiments publics x

Gérer le réseau routier x

Piloter les activités de la collectivité x

Gérer les achats x

Gérer les marchés fournisseurs x

Définir et déployer la politique et la stratégie x

Gérer les demandes d’assistance des collaborateurs (SI) x

Gérer les ressources humaines x

Gérer l’attribution des aides sociales x

Mesurer et surveiller les processus x

Gérer les compétences x

116
 3.2.1 Exemple de réingénierie
Voici un exemple de AVANT
traitement dans une Agent traitant Agent traitant Agent contrôle CADRE
mutuelle avant et
après réingénierie Traitement

Traitement

CLIENT ACCUEIL Contrôle

Répons
Signature
e

Rapprocher la décision Accroître l'autonomie et la

Résultats : Leviers responsabilité des agents
• Amélioration de la des clients
qualité
• Productivité APRES
• Motivation des agents
AGENT CADRE

Traitement
Contrôle
a posteriori
CLIENT ACCUEIL Auto-contrôle

Réponse Contrôle
Signature d'exception
117