Chapitre 4: Le pouvoir et son exercice

Section 1: Les définitions liées au pouvoir

Section 2: Les sources du pouvoir

Section 3: L’exercice du pouvoir

Section 4: La responsabilisation, l’autonomie, la

confiance et le pouvoir

Section 5: Le contrôle du pouvoir

Section 1: Les définitions liées au pouvoir

1.1. Le pouvoir

Le pouvoir est la capacité d’une personne A d’obtenir

qu’une personne B fasse quelque chose n’aurait pas
fait sans l’intervention de A (R. Dhal, 1968)
Section 1: Les définitions liées au pouvoir

1.2. Le pouvoir et l’autorité

Max Weber

 Le pouvoir est la capacité à forcer l’obéissance aux

ordres.
 L’autorité est la capacité à faire observer
volontairement les ordres.
1.3. Le leadership

Avec l’école des relations humaines (Follett, Mayo,

Maslow), le pouvoir résulte du fait qu’un individu
influence autant qu’il lui-même influencé dans une
relation avec une autre personne.

Dans cette approche, le pouvoir n’est plus la

matérialisation juridique d’un droit à se faire obéir (le
système de sanction) mais devient un phénomène
dynamique relationnel: le leadership.
1.3. Le leadership

Le leadership est la capacité à amener une

organisation (ou une partie d’une organisation) à
atteindre des objectifs, à réaliser une action.
1.4. Traits courants des caractéristiques du leadership

 Empathie: Lorsque votre équipe sait que vous

faites preuve d'empathie à l'égard de ses
préoccupations, elle sera plus susceptible de
travailler avec vous et de partager votre décision,
plutô t que d'entretenir des sentiments négatifs.
1.4. Traits courants des caractéristiques du leadership

 Cohérence: être un leader cohérent vous

fera gagner le respect et la crédibilité, ce qui
est essentiel pour obtenir l'adhésion du
groupe. En donnant l'exemple d'équité et de
crédibilité, l'équipe voudra agir de la même
manière.
1.4. Traits courants des caractéristiques du leadership

 Honnêteté: Ceux qui sont honnêtes, en particulier

en ce qui concerne leurs préoccupations, rendent
bien plus probable que les obstacles seront résolus
plutô t que évités. L’honnêteté permet également
une meilleure évaluation et une meilleure
croissance.
1.4. Traits courants des caractéristiques du leadership

 Direction: avoir la vision de sortir de la norme et

de viser de grandes choses, puis les moyens de
définir les étapes nécessaires pour y parvenir, est
une caractéristique essentielle d'un bon leadership.
En voyant ce qui peut être et en gérant les objectifs
pour y parvenir, un bon leader peut créer un
changement impressionnant.
1.4. Traits courants des caractéristiques du leadership

 Communication: une communication efficace

permet à l'équipe de travailler sur les bons projets
avec la bonne attitude. Si vous communiquez
efficacement sur les attentes, les problématiques et
les conseils, votre personnel sera plus susceptible
de réagir et d'atteindre vos objectifs.
1.4. Traits courants des caractéristiques du leadership

 Flexibilité: tous les problèmes n’exigent pas la

même solution. En étant flexible face aux nouvelles
idées et suffisamment ouvert d’esprit pour les
considérer, vous augmentez vos chances de trouver
la meilleure réponse possible. Vous donnerez le
bon exemple à votre équipe et récompenserez les
bonnes idées.
1.4. Traits courants des caractéristiques du leadership

 Conviction: une vision forte et la volonté de la

mener à bien est l'une des caractéristiques les plus
importantes du leadership. Le leader qui croit en la
mission et travaille à sa réalisation sera une source
d’inspiration et une ressource pour ses partisans.
Section 2: Les sources du pouvoir

2.1. Les sources du pouvoir selon Max Weber

D’après M. Weber le pouvoir suppose l’autorité.

Aussi, le fondement du pouvoir est l’autorité
et il distingue trois types d’autorité:
2.1. Les sources du pouvoir selon Max Weber

 L’autorité charismatique, fondée sur la

personnalité;
 L’autorité traditionnelle, fondée sur des
coutumes, des usages habituels;
 L’autorité rationnelle-légale, fondée sur des
règles, des procédures
2.1. Les sources du pouvoir selon [Link] et E. Friedberg

Pour Crozier et Friedberg, le pouvoir est la capacité d’un

individu à profiter d’une zone d’incertitude.

Une zone d’incertitude est une partie d’une entité, d’une

fonction, d’un service qui est détenue, de manière
informelle, par une personne ou un groupe y exerçant un
pouvoir non donné a priori (Crozier et Friedberg).
2.1. Les sources du pouvoir selon [Link] et E. Friedberg

Ils distinguent trois sources de pouvoir:

 Le pouvoir d’expertise, fondé sur la maîtrise
technique ou théorique.
2.1. Les sources du pouvoir selon [Link] et E. Friedberg

 Le pouvoir lié à la maîtrise de l’information et de la

communication, fondé sur la connaissance
d’informations privilégiées.
2.1. Les sources du pouvoir selon [Link] et E. Friedberg

 Le pouvoir provenant des règles de l’organisation,

fondé sur la connaissance des règles ou procédures.
Section 3: L’exercice du pouvoir

3.1. La direction d’une organisation

3.1.1. La direction d’une organisation en pratique

H. Mintzberg a adopté une approche descriptive

en observant en pratique l’action des dirigeants.
 Activités de contact

 Représentant de l’organisation à l’extérieur

(symbole);
 Leader: le dirigeant motive, guide « ses troupes »,
éventuellement donne l’exemple;
 Agent de liaison entre les employés (gestion du
réseau de relations).
 Activités d’information

 Guide: observer activement et rechercher

l’information sur ce qui se passe;
 Propagateur d’informations: diffuser les
informations auprès de ses subordonnés à
l’intérieur de l’unité;
 Porte-parole: communiquer publiquement à
l’extérieur de l’unité.
 Activités décisionnelles

 Entrepreneur: proposer de nouveaux projets

 Régulateur: gérer les troubles, les
dysfonctionnements.
 Répartiteurs de ressources: allouer les moyens aux
différents projets et équipes;
 Négociateur: discuter avec les différents
partenaires internes et externes.
3.1.2. Les styles de direction

Les styles de direction sont les styles de

relations instaurées entre le détenteur de
l’autorité et celui qui la subit, au sein d’une
organisation.
 Les styles de direction selon K. Lewin

 Le manager démocratique;
 Le manger autocratique;
 Le manager laissez-faire.
 Les styles de direction selon K. Lewin

 Le manager démocratique stimule et

encourage le dialogue entre les membres
du groupe avant la prise de toute décision;
 Les styles de direction selon K. Lewin

 Le manager autocratique décide seul des

directives à suivre et les impose, ainsi que
les tâ ches à effectuer, aux membres du
groupe;
 Les styles de direction selon K. Lewin

 Le manager laissez-faire accorde toute la

liberté aux membres du groupe pour la
prise de décisions, sans intervenir et reste
donc passif.
 Les styles de direction selon Rensis. Liker

 Le manager autoritaire;
 Le manager paternaliste;
 Le manager consultatif
 Le manager participatif;
 Les styles de direction selon R. Liker

 Le manager autoritaire ne consulte pas

son subordonné (communication à sens
unique) et utilise la crainte et la sanction
comme moyen d’incitation;
 Les styles de direction selon R. Liker

 Le manager paternaliste utilise menaces et

récompenses comme moyen d’incitation, il y a
une faible décentralisation pour les décisions
mineurs et chacun cherche à se faire apprécier
par la hiérarchie au lieu de développer l’esprit
d’équipe;
 Les styles de direction selon R. Liker

 Le manager consultatif entretient un faux-

semblant de participation car les subordonnés,
bien que consultés, n’ont pas d’influence
véritable, le travail en équipe est encouragé, la
communication fonctionne à double sens;
 Les styles de direction selon R. Liker

 Le manager participatif constitue une équipe

qui contribue véritablement à la prise de
décision, la coopération est forte, l’esprit
d’équipe est développé, l’information circule
librement;
 Les styles de direction selon R. Blake et J.
Mouton

Pour ces auteurs, le style d’un manager dépend de

deux dimension: l’intérêt porté aux hommes et
l’intérêt porté aux tâ ches de production.
Section 4: La responsabilisation, l’autonomie, la confiance et le pouvoir

4.1. Les relations de pouvoir

Au sein de toute organisation émergent et se

construisent des relations de pouvoir de différente
nature:
 Des relations de pouvoir formel, définies et acceptées
par les acteurs;
4.1. Les relations de pouvoir

 Des relations de pouvoir informel, construites en

fonction des compétences, des amitiés, des zones
d’incertitude;
4.1. Les variables à gérer dans l’exercice du
pouvoir

 Responsabilité et autonomie
 La confiance
4.1. Les variables à gérer dans l’exercice du
pouvoir

 Responsabilité et autonomie

Le dirigeant doit fixer le périmètre de la

responsabilité de chaque collaborateur,
selon ses missions et ses moyens.

La responsabilité d’une activité peut

être confiée à un individu ou un groupe.
4.1. Les variables à gérer dans l’exercice du
pouvoir

 Responsabilité et autonomie

Une fois la responsabilité accordée, le

manager doit préciser les formes de
retour et de contrôle sur ce périmètre.

Il précise le degré d’autonomie laissé à

chacun, qui ne peut qu’aller de pair avec
la responsabilité.
4.1. Les variables à gérer dans l’exercice du
pouvoir

 La confiance

La confiance est l’espoir que l’on peut

placer dans les attentes d’une relation et
qui procure un sentiment de fiabilité.

La délégation du pouvoir suppose la

confiance dans la capacité d’autrui à
réaliser des tâ ches.
Section 5: Le contrôle du pouvoir

5.1. Le contrôle des salariés

Un adage fameux en management est le

suivant « la confiance n’exclut pas le
contrôle ».
Il ne faut pas trop de contrôle, mais il en
faut tout de même.
5.1. Le contrôle des dirigeants

 Le contrôle direct des dirigeants par des organes internes

Dans les organisations, des dispositifs de régulation et

de contrôle du pouvoir des dirigeants ont été mis en
place, de manière spontanée ou imposée par un
cadre législatif. C’est le gouvernement d’entreprise ou
gouvernance.
5.1. Le contrôle des dirigeants

 Le contrôle indirect des dirigeants par le marché financier

 Ils sont d’une part incités à faire augmenter le

cours de Bourse de l’entreprise au moyen d’un
outil, la stock-option. Il s’agit d’une option d’achat
d’actions de l’entreprise à un prix déterminé à
l’avance.
5.1. Le contrôle des dirigeants

 Le contrôle indirect des dirigeants par le marché financier

Si le dirigeant est parvenu à faire augmenter le cours

de Bourse, ce qui rejoint les intérêts des actionnaires,
il pourra revendre ses actions plus chères et donc
réaliser une plus-value.
5.1. Le contrôle des dirigeants

 Le contrôle indirect des dirigeants par le marché financier

 Ils sont d’autres part évalués par le marché car s’ils ne

font pas suffisamment augmenter le cours de Bourse des
actions, ces dernières seront considérées comme sous-
évaluées et peuvent être rachetées dans le cadre d’une
OPA hostile. Les nouveaux actionnaires de l’entreprise
pourront alors remplacer le dirigeant.