Module
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (G.P.E.C)
Dr Seydou K DAO
Enseignant-Chercheur
sdaorh@[Link]
ESGIC-Février 2024
Sommaire
Séance 1: Définition et acteurs de la GPEC
Séance 2: La démarche GPEC
Séance 3: Les outils de la GPEC
Séance 1: Définition et acteurs de la GPEC
1.1. Définition de la GPEC
La GPEC consiste en la conception et la mise
en œuvre d’actions préventives permettant
d’anticiper des problèmes d’ajustement
quantitatif et qualitatif des emplois et des
compétences, à la fois sur le plan individuel
et collectif, face à des contraintes internes et
externes à l’organisation.
1.1. Définition de la GPEC
Il s’agit d’un cadre qui
permet de coordonner
les différentes politiques
de GRH dans le but
« d’amortir » les
déséquilibres prévisibles
à moyen terme.
1.2. Les acteurs de la GPEC
La conception et la mise en
œuvre de la GPEC
impliquent la participation
et la collaboration de
plusieurs acteurs dans
l’entreprise.
1.2. Les acteurs de la GPEC
La direction générale:
La GPEC permet de mettre en
cohérence les diverses politiques RH
avec la stratégie de l’entreprise.
1.2. Les acteurs de la GPEC
La DRH:
La GPEC permet de coordonner l’action des
différents pô les RH (recrutement, formation,
etc.)
1.2. Les acteurs de la GPEC
Les lignes hiérarchiques, les salariés
et les syndicats:
Ces acteurs interviennent plus ou moins
directement dans la mise en œuvre
opérationnelle des politiques RH.
1.3. Les objectifs de la GPEC
L’objectif d’une démarche GPEC peut être
analysé à deux niveau: l’entreprise et le salarié.
Pour l’Ese., elle devrait constituer une
démarche permanente permettant d’une part
d’anticiper l’évolution quantitative et qualitative
des emplois à moyen terme et d’autre part
d’orienter les politiques RH en conséquences
(formation, recrutement, mobilité).
1.3. Objectif de la GPEC
Pour les salariés, elle devrait
permettre à chacun de se construire
un chemin professionnel, chemin qui
soit aussi cohérent que possible
avec l’évolution de l’entreprise.
Séance 2:La démarche GPEC
Phase 1: Anticiper les besoins en RH
En quantité
En compétence
En fonction de quoi allons-nous anticiper les besoins?
de l’environnement qui est changeant (par
exemple un environnement où il y a une
reprise économique, plus besoin d’effectif et
de compétence).
impact des décisions stratégiques (par
exemple si l’entreprise décide de développer un
nouvel métier. Qui dit nouveau métier dit
nouvelle compétence).
Effectifs
Métiers
Compétences
Mobilités internes (il peut y avoir des
salariés qui ont envie d’évoluer
géographiquement, prendre des postes à
responsabilités plus importantes).
Phase 2: Évaluer les ressources
QUANTITATIF
L’effectif qu’elle a, par tranche d’âge, le nombre de
personnes qui va bientô t aller à la retraite.
Turn-over: le nombre de personnes qui rentre dans
l’entreprise et qui ressorte: licenciement, démission. C’est
un ratio qui nous permet de savoir combien de temps les
gens restent dans l’entreprise.
Départ à la retraite
QUALITATIF
Quelles sont les compétences dans
l’organisation? (qui sait faire
quoi?)
Compétence: mobilisation par un
individu dans un contexte donné
d’un certain nombre de ressources
afin de réaliser une performance.
PHASE 3: ANALYSER LES ÉCARTS ENTRE LES BESOINS ET LES RESSOURCES
PLAN D’ACTION RH
Recrutement
Réduction d’effectifs
o Licenciements
o Non remplacement de départ à la retraite
Actions de formation
Mobilité professionnelle
La démarche GPEC
Ressources actuelles Ressources futures Ajustements
(entrées, sorties,
Analyse des écarts promotion,
formation,
Besoins actuels Besoins futurs
réorganisation, etc.
Séance 3: Les outils de la GPEC
3.1. La pyramide des âges
La pyramide des â ges représente
la répartition par âge et sexe de la
population à un instant donné.
3.3. Les outils de la GPEC
3.1.1. utilité de la pyramide des âges pour la GPEC
Visualiser la situation démographique de l’entreprise;
Réfléchir à la gestion des effectifs: embauche, départ,
congé, gestion du turnover:
Turnover interne: rotation des salariés dans une même
Ese
Turnover externe: quitter une entreprise pour aller
dans une autre.
3.3. Les outils de la GPEC
3.1.1. Utilité de la pyramide des âges pour la GPEC
anticiper les évolutions en terme d’emploi et de
compétence;
concevoir une politique de formation adaptée aux
besoins des salariés et de l’Ese;
évaluer la capacité des salariés à s’adapter aux
changements organisationnels;
3.3. Les outils de la GPEC
3.1.1. Utilité de la pyramide des âges pour la GPEC
réfléchir à la politique de rémunération de l’Ese en lien
avec la gestion des effectifs;
prévoir les départs à la retraite
3.3. Les outils de la GPEC
3.1.2. Avantages et inconvénients de la pyramide des âges
La pyramide « champignon »
o Une majorité de salariés â gés.
o Handicaps: charges salariales élevées et reconversions
difficiles.
o Atouts: souplesse en cas de sureffectifs, possibilité de
renouvellement au fur et à mesure des départs en
retraite.
3.3. Les outils de la GPEC
3.1.2. Avantages et inconvénients de la pyramide des âges
La pyramide « Poire écrasée»
o Une majorité de salariés jeunes.
o Handicaps: faibles opportunités de carrière, risque de
licenciements en cas de conjoncture moins favorable,
charges de formation importantes.
o Atouts: dynamisme et potentiel forts a priori, masse
salariale allégée.
3.3. Les outils de la GPEC
3.1.2. Avantages et inconvénients de la pyramide des âges
La pyramide « Pelote de laine»
o Salariés peu nombreux dans les classes d’â ges
intermédiaires.
o Handicaps: promotions par anticipation trop précoces
et risque de conflits de générations.
3.3. Les outils de la GPEC
3.1.2. Avantages et inconvénients de la pyramide des âges
La pyramide « Toupie»
o Recrutement massif pour des raisons conjoncturelles.
o Handicaps: l’effectif visé doit rester constant, la
situation des catégories des salariés des tranches d’â ges
les plus nombreuses peuvent se révéler délicates.
3.3. Les outils de la GPEC
3.1.2. Avantages et inconvénients de la pyramide des âges
La pyramide « Cylindre»
o L’Ese a une stratégie d’embauche régulière qui permet
définir pour chaque salarié une progression de carrière.
Cas pratiques pyramide des âges
3.3. Les outils de la GPEC
3.2. l’emploi-type
L’emploi-type est un regroupement de postes similaires.
C’est la pièce maîtresse de la GPEC. La méthode de
regroupement des postes en emploi type se déroule en
trois étapes successives à respecter à la lettre.
3.2. l’emploi-type
La première étape consiste à vérifier que les activités
sont communes.
La deuxième étape à vérifier que les compétences sont
de même nature et de même niveau.
La troisième étape permet de vérifier que les titulaires
qui occupent les postes (qu’on cherche à regrouper
dans un même emploi-type peuvent facilement passer
d’un poste à un autre sans grande adaptation)
Cas pratiques:
Chargé de formation
Chargé de recrutement
Chargé de la paie
3.3. La carte des métiers
La carte des métiers appelée communément carte des
emplois, représente l’ensemble des emplois de l’entreprise.
Ce référentiel constitue une cartographie des emplois
actuels.
C’est une représentation graphique et pédagogique
permettant de visualiser les emplois et leur proximité en
termes de compétences.
3.4. Le référentiel des compétences
Le référentiel des compétences est un outil qui sert à lister
l’ensemble des savoirs de l’entreprise. Il comprend trois
catégories de compétences :
- Métiers ou techniques
- Générales ou organisationnelles
- Comportementales ou transversales
3.4. Le référentiel des compétences
Les compétences métiers ou techniques se référent aux
connaissances et savoir-faire professionnels liés au cœur
de métier.
3.4. Le référentiel des compétences
Les compétences organisationnelles ou générales sont des
savoirs et savoir-faire généraux qui relèvent généralement
de connaissances ou savoir-faire liés aux produits,
processus et normes de l’organisation.
3.4. Le référentiel des compétences
Les compétences comportementales ou transversales se
définissent comme un ensemble de comportement qui
conditionnent la réussite dans un métier.
Cas pratiques référentiel des compétences
3.4. Les emplois sensibles
Les emplois sensibles sont les emplois qui posent
problème à l’entreprise à court ou moyen terme.
Ils génèrent des sureffectifs ou des sous-effectifs sur
certains emplois, des cas d’inaptitudes physiques ou
mentales, des pénuries et inadéquations de compétences.
Les catégories d’emplois sensibles
3.5. Les emplois stratégique
Les emplois stratégiques sont
les emplois sur lesquels doit
investir l’entreprise.
Les critères-clés de leur
identification sont ceux qui
touchent à la création de
valeur et à la rareté sur le
marché du travail
Cas pratiques
