Management Moderne

 Les styles de management courants incluent

le management directif, persuasif, participatif,
délégatif et transformatif.
 Comprendre ces différents styles de management
peut aider les managers à choisir la meilleure
approche pour leur équipe et leur entreprise.

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 INTRODUCTION
2

 Le style de management utilisé par un responsable

peut avoir un impact significatif sur le succès de
son équipe et de son entreprise. Il existe plusieurs
styles de management différents, chacun ayant ses
propres avantages et inconvénients, et chaque style
peut être plus ou moins approprié en fonction de la
situation.

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 SUITE 1- INTRO
3

 Quoi qu’il en soit, il est important de faire preuve

de courage managérial et de communiquer
efficacement avec ses équipes. Par conséquent, il
est conseillé de mobiliser la
communication non violente et l’écoute active par
exemple.

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 SUITE2- INTRO
4

 A travers ce séminaire, nous allons explorer plus en

détail chacun de ces styles de management et
examiner les situations dans lesquelles ils peuvent
être les plus efficaces.

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 Contenus des 4 styles
5

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 STYLE DE MANAGEMENT 1 : MANAGEMENT DIRECTIF

6
 Le style de management directif est également
appelé style de management autoritaire. C’est un
style de management où le manager prend toutes les
décisions importantes et donne des instructions
précises à ses collaborateurs. Ce style de
management est souvent considéré comme
hiérarchique et rigide. En effet, des relations de
pouvoir claires entre le responsable et ses
subordonnés sont visibles. En résumé, il est
souvent utilisé pour structurer l’équipe, le slogan
qui correspond le mieux à ce style de
management est « je décide ».
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 CARACTÉRISTIQUES DU STYLE DE
MANAGEMENT DIRECTIF
7

Les caractéristiques principales du management directif

sont :
 Le responsable prend toutes les décisions importantes.

 Les instructions données sont claires et précises.

 Les collaborateurs n’ont pas la liberté de prendre des

décisions.
 Le manager est responsable de la gestion de l’équipe.

 Les échanges sont limités et se font souvent de

manière unilatérale.

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 Style direct: Avantages &Inconvénients
8

 Bien que le style de management directif puisse sembler restrictif, il

peut être efficace dans certaines situations, notamment dans les
contextes d’urgence où les décisions doivent être prises rapidement et
où les tâches sont simples et claires. C’est également un style de
gestion approprié pour les organisations avec une culture forte et une
structure hiérarchique claire.
 Cependant, le management directif peut aussi avoir des effets négatifs
sur l’équipe. Les subordonnés peuvent se sentir exclus et frustrés, et
peuvent manquer de motivation et d’initiative. Les échanges
unilatéraux peuvent également limiter la créativité et l’innovation
dans l’équipe. Le management directif s’utilise de manière appropriée
et avec discernement. Il est important de reconnaître les situations où
ce style de gestion est le plus efficace et de l’adapter en conséquence.

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 MANAGEMENT DÉLÉGATIF

 Le style de management délégatif consiste à donner

une grande autonomie à ses collaborateurs et leur
confier des responsabilités importantes.
 Les collaborateurs ont une grande liberté pour
prendre des décisions et définir leur propre
processus de travail.
 En bref, il est très utilisé pour responsabiliser
l’équipe, le slogan qui correspond le mieux à ce
style de management est « vous décidez ».

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 CARACTÉRISTIQUES DU STYLE DE MANAGEMENT DÉLÉGATIF

10
Les caractéristiques principales du management délégatif
sont :
 Le responsable donne une grande autonomie à ses

collaborateurs.
 Les collaborateurs ont une grande liberté pour prendre

des décisions et définir leur propre processus de travail.

 Le responsable est disponible pour fournir des conseils

et du soutien si nécessaire.
 Les collaborateurs sont responsables de leur propre

travail.
 Les échanges sont souvent bidirectionnels et informels.

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 Style délégatif: Efficacité & Effets négatifs
11

 Le management délégatif peut être efficace dans les situations

où les collaborateurs ont une expertise ou une expérience
spécifique et où leur contribution est cruciale pour la réussite
de l’équipe. Il est également approprié pour les organisations
qui valorisent l’autonomie, l’innovation et la créativité.
 Cependant, le management délégatif peut également avoir
des effets négatifs sur l’équipe. Les collaborateurs peuvent
manquer de clarté quant aux attentes du responsable et
peuvent se sentir perdus ou démotivés. Le manager peut
également avoir du mal à maintenir un contrôle efficace sur le
travail de l’équipe.

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 STYLE DE MANAGEMENT 3 : MANAGEMENT
PARTICIPATIF
12

 Le style de management participatif, également connu

sous le nom de style de management collaboratif ou
consultatif, est un style de management où le responsable
collabore avec ses collaborateurs pour prendre des
décisions importantes et résoudre les problèmes. Les
collaborateurs sont encouragés à participer activement à
la prise de décision et ont un rôle important dans la
définition des objectifs et des processus de travail.
 En résumé, il est très utilisé pour associer les membres
de l’équipe, le slogan qui correspond le mieux à ce
style de management est « nous décidons ensemble ».
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 CARACTÉRISTIQUES DU MANAGEMENT PARTICIPATIF

13 Les caractéristiques principales du management participatif

sont :
 Le responsable se concerte avec ses collaborateurs pour

prendre des décisions importantes.

 Les collaborateurs sont encouragés à participer activement

à la prise de décision et ont un rôle important dans la

définition des objectifs et des processus de travail.
 Les échanges sont souvent bidirectionnels et formels.

 Le responsable prend en compte les avis et les suggestions

de ses collaborateurs avant de prendre une décision.

 Les collaborateurs sont responsables de leur propre

travail.
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 Atouts et limites du style participatif
14

 Le management participatif peut être efficace dans les

situations où l’expertise et l’expérience des subordonnés sont
importantes pour la réussite de l’équipe. De plus, on utilise
aussi le management participatif dans les organisations qui
valorisent la collaboration, la créativité et l’innovation.
 Cependant, le management participatif peut également avoir
des effets négatifs sur l’équipe. En effet, on observe que les
décisions peuvent être prises plus lentement et qu’il peut y
avoir des désaccords entre les membres de l’équipe. Le
responsable peut également avoir du mal à maintenir le
contrôle sur le travail de l’équipe.

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 MANAGEMENT PERSUASIF

15  Le style de management persuasif, également connu sous le

nom de style de management persuasif-coopératif, est un
style de gestion où le responsable utilise la persuasion et la
négociation pour amener ses collaborateurs à adopter ses
idées et à suivre ses instructions. On utilise régulièrement
le management persuasif lorsque le responsable doit
convaincre ses collaborateurs d’adopter une nouvelle
politique ou une nouvelle façon de faire les choses.
 En résumé, cela permet de mobiliser l’équipe, le slogan
qui correspond le mieux à ce style de management est
« je décide en expliquant mes choix ».

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 CARACTÉRISTIQUES DU MANAGEMENT PERSUASIF

16 Les caractéristiques principales du management persuasif

sont :
 Le responsable utilise la persuasion et la négociation

pour amener ses collaborateurs à adopter ses idées et à

suivre ses instructions.
 Le responsable met en avant les avantages de l’adoption

de sa proposition pour l’organisation et pour les

collaborateurs.
 Le responsable est ouvert aux idées et aux suggestions de

ses collaborateurs.
 Les collaborateurs sont encouragés à poser des questions

et à exprimer leurs préoccupations.

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 Efficacité et Effets limitatifs
17

 Le management persuasif peut être efficace dans les situations où

le responsable doit convaincre ses subordonnés d’adopter une
nouvelle politique ou une nouvelle façon de faire les choses. Il
est également approprié pour les organisations qui valorisent la
participation des collaborateurs à la prise de décision.
 Cependant, le management persuasif peut également avoir des
effets négatifs sur l’équipe. Les collaborateurs peuvent se sentir
manipulés ou contraints de suivre les instructions du responsable,
même s’ils ne sont pas convaincus de leur pertinence. De plus, le
responsable peut avoir du mal à maintenir la motivation de ses
subordonnés à long terme s’ils ont l’impression qu’ils sont
seulement là pour suivre les instructions du responsable.

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 STYLE DE MANAGEMENT 5 : MANAGEMENT TRANSFORMATIF

18  Le style de management transformatif, également

appelé leadership transformationnel, est un style de
management qui vise à inspirer et à motiver les
membres de l’équipe à atteindre des objectifs
ambitieux en développant leur potentiel individuel.
 Le responsable se concentre sur la croissance
personnelle et professionnelle de ses collaborateurs
en créant un environnement stimulant où ils peuvent
s’épanouir et atteindre leur plein potentiel.

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 CARACTÉRISTIQUES DU MANAGEMENT TRANSFORMATIF

19 Les caractéristiques principales du management transformatif

sont :
 Le responsable est un leader charismatique qui inspire et

motive ses collaborateurs à atteindre des objectifs ambitieux.

 Le manager crée un environnement stimulant où les

collaborateurs peuvent s’épanouir et atteindre leur plein

potentiel.
 Le responsable encourage la créativité et l’innovation.

 Le responsable est ouvert aux idées et aux suggestions de ses

collaborateurs.
 Le manager encourage la prise de risques calculés pour

stimuler l’apprentissage.
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 Avantages et Inconvénients du style
20

 Le management transformatif peut être efficace dans les

organisations qui cherchent à encourager l’innovation, la
créativité et la croissance personnelle et professionnelle de leurs
subordonnés. Il est également approprié pour les organisations
qui souhaitent créer une culture d’équipe forte et motivante.
 Cependant, le management transformatif peut également avoir
des effets négatifs sur l’équipe. Les collaborateurs peuvent se
sentir intimidés ou submergés par les attentes élevées du
responsable en matière de croissance et de développement
personnel. De plus, le manager peut avoir du mal à maintenir la
motivation de ses collaborateurs à long terme s’ils ont
l’impression qu’ils ne peuvent pas répondre aux attentes élevées
du responsable.
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 CONCLUSION

21

 En conclusion, les styles de management peuvent

avoir un impact significatif sur la performance et la
motivation des équipes.
 Les cinq styles de gestion que nous venons
d’examiner dans ce cours – directif, délégatif,
participatif, persuasif et transformatif – ont chacun
leurs avantages et leurs limites.
 Il est important pour un manager de choisir le style
le plus approprié en fonction de la situation.

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 Suite 1- Conclusion
22

 Le style directif est efficace pour les situations où les

décisions rapides et précises sont nécessaires, tandis que le
style délégatif est approprié pour les collaborateurs autonomes
et expérimentés.
 Le style participatif est souvent utilisé pour encourager
l’engagement des collaborateurs et la prise de décision
collective, tandis que le style persuasif peut être utilisé pour
influencer les opinions et les comportements des membres de
l’équipe.
 Enfin, le style transformatif peut être efficace pour encourager
la créativité, l’innovation et la croissance personnelle et
professionnelle des collaborateurs.
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 Suite 2- Conclusion
23  Il est important de noter que ces styles de management ne sont
pas mutuellement exclusifs et peuvent être combinés pour créer
un style de management personnalisé adapté aux besoins de
l’organisation. Les responsables doivent également être
conscients des avantages et des inconvénients de chaque style de
management pour éviter les effets négatifs potentiels sur
l’équipe.
 En fin de compte, le choix du style de management dépend des
objectifs, de la culture et des valeurs de l’organisation, ainsi que
des compétences et des préférences du responsable.
 En appliquant efficacement un style de management approprié,
les responsables peuvent encourager la motivation, la créativité
et la productivité de leurs subordonnés, et contribuer ainsi à la
réussite de l’organisation.
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 Bibliographie
24
 Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review, 78(2),
78–90.
 Sashkin, M., & Sashkin, M. G. (2003). Leadership that matters: The critical factors for
making a difference in people’s lives and organizations’ success. Berrett-Koehler
Publishers
 Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1988). Management of Organizational Behavior:
Utilizing Human Resources. Prentice Hall.
 Luthans, F., & Doh, J. P. (2012). International Management: Culture, Strategy, and
Behavior. McGraw-Hill Irwin. Luthans, F., & Doh, J. P. (2012). International
Management: Culture, Strategy, and Behavior. McGraw-Hill Irwin.
 Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations. Pearson.
 Luthans, F., & Doh, J. P. (2012). International Management: Culture, Strategy, and
Behavior. McGraw-Hill Irwin.
 Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations. Pearson. Bass, B. M., & Riggio, R. E.
(2013). Transformational Leadership. Psychology Press.
 Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations. Pearson.
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 Le courage managérial

25

 Le courage managérial se réfère à la capacité d’un dirigeant

ou d’un manager à prendre des décisions difficiles et à
assumer les responsabilités qui y sont associées. Cela
implique souvent de faire face à des situations complexes et
incertaines qui peuvent mettre en danger l’entreprise ou
l’équipe dont il a la charge.
 Le courage managérial peut prendre de nombreuses formes,
telles que la prise de décisions impopulaires mais nécessaires
pour améliorer la performance de l’entreprise, la remise en
question des pratiques courantes, la confrontation de
comportements inappropriés ou non conformes à l’éthique,
ou encore la gestion de situations de crise.
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 Suite
26

 Le courage managérial est important pour inspirer

confiance et respect de la part des employés, des
clients et des partenaires commerciaux. Les
dirigeants qui font preuve de courage managérial
peuvent être considérés comme des modèles pour
leur équipe, leur permettant de se sentir plus
confiants et plus engagés dans leur travail.

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 DÉFINIR LE COURAGE MANAGÉRIAL

27

 Chez Déméter Santé, nous considérons que le courage

managérial est la capacité du leader à prendre des
décisions difficiles et à gérer la complexité et
l’incertitude lorsqu’elles sont rencontrées. Il s’agit de la
capacité à prendre des risques et à accepter les
conséquences qui en découlent, en mettant en avant les
intérêts de l’organisation et les objectifs à long terme.
 Il existe bien entendu d’autres définitions du courage
managérial. Ainsi, nous vous proposons 3 définitions du
courage managérial qui nous semblent particulièrement
intéressantes :
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 Clarification conceptuelle
28
 « Le courage managérial est la capacité de prendre des risques, de résister à la pression sociale et de faire
face à l’incertitude pour atteindre des objectifs organisationnels importants. »
 (Rosenbach et Taylor, 1989)
 Source : Rosenbach, W. E., & Taylor, R. L. (1989). Military leadership and the management of conflict.
Journal of Management, 15(1), 87-102.
 « Le courage managérial se réfère à la disposition des dirigeants à prendre des décisions impopulaires ou
controversées, à exposer leur point de vue ou à s’engager dans des actions risquées, et à accepter les
conséquences de ces actions. »
 (Fry et Cohen, 2009)
 Source : Fry, L. W., & Cohen, M. P. (2009). Spiritual leadership as a paradigm for organizational
transformation and recovery from extended work hours cultures. Journal of Business Ethics, 84(S1), 89-96.
 « Le courage managérial peut être défini comme la capacité de prendre des décisions difficiles, de faire face
aux défis et aux changements, de défendre les valeurs éthiques et de promouvoir le bien-être de l’organisation
et de ses membres. »
 (Pellegrino, 2014)
 Source : Pellegrino, R. (2014). Managerial courage and ethical leadership: Developing a grounded theory.
Journal of Leadership, Accountability and Ethics, 11(2), 46-57.
 Ces définitions soulignent toutes l’importance du courage managérial pour les leaders et les managers dans la
prise de décisions difficiles, la gestion des risques, la promotion des valeurs éthiques et la réalisation des
objectifs organisationnels.

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 POURQUOI FAIRE PREUVE DE COURAGE
MANAGÉRIAL ?
29

 Le courage managérial est important pour tous les encadrants. En

effet, il permet d’aider les membres de l’équipe à prendre des
décisions difficiles et à assumer les conséquences de leurs
actions. Le courage managérial peut également aider à améliorer
la prise de décision et les performances de l’équipe. Il peut
également contribuer à encourager un climat de confiance et
d’ouverture entre vous et vos collaborateurs, ce qui peut aider à
construire une meilleure culture organisationnelle. Enfin, le
courage managérial peut être un outil précieux pour motiver et
soutenir les collaborateurs à prendre des risques et à explorer de
nouvelles opportunités.
 Faire preuve de courage managérial peut être important pour
plusieurs raisons :
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 Suite
30
 Prendre des décisions difficiles : En tant que manager, il peut arriver que l’on doive prendre
des décisions difficiles, impopulaires ou controversées. Le courage managérial est nécessaire
pour prendre ces décisions en considérant le bien-être de l’entreprise et de ses employés,
même si elles peuvent être difficiles ou désagréables.
 Gérer des situations de crise : Les situations de crise peuvent survenir à tout moment dans
une entreprise et nécessitent souvent une action rapide et décisive. Les managers qui font
preuve de courage managérial peuvent prendre les mesures nécessaires pour gérer la crise et
minimiser les impacts négatifs pour l’entreprise.
 Remettre en question les pratiques courantes : Le courage managérial implique souvent de
remettre en question les pratiques courantes, d’identifier les inefficacités et les lacunes, et de
proposer des solutions novatrices et créatives pour améliorer la performance de l’entreprise.
 Favoriser la confiance et le respect : Les managers qui font preuve de courage managérial
sont souvent considérés comme des leaders forts et inspirants, ce qui peut favoriser la
confiance et le respect des employés, des clients et des partenaires commerciaux.
 En somme, le courage managérial est nécessaire pour gérer efficacement une entreprise et
inspirer confiance et respect de la part de tous ceux qui sont impliqués dans son
fonctionnement.

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 COMMENT DÉVELOPPER SON COURAGE
MANAGÉRIAL ?
31

 Au cours de votre carrière de manager, vous

chercherez sans doute à développer votre courage
managérial. Néanmoins, il n’existe pas une seule et
même recette miracle. Pour développer son courage
managérial, il est entre autres nécessaire de
travailler sur certains points particulièrement
important.

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 1. APPRENDRE À GÉRER SES PEURS

32

 Cela implique souvent de prendre des risques et de

faire face à l’incertitude. Pour développer son
courage, il est important de comprendre ses peurs
et de travailler à les surmonter. Cela peut impliquer
de se former à la gestion du stress, de la peur et de
l’anxiété, par exemple en pratiquant la méditation
ou la relaxation.

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 COMMENT AMÉLIORER CE POINT ?

33

 Identifiez vos peurs : La première étape pour gérer ses peurs

est de les identifier. Essayez de comprendre ce qui vous fait
peur et dans quelles situations vous avez tendance à ressentir
de l’anxiété ou du stress. Cela peut inclure la peur de l’échec,
de l’inconnu, de la confrontation, ou encore la peur de
décevoir les autres.
 Comprenez vos peurs : Une fois que vous avez identifié vos
peurs, essayez de comprendre d’où elles viennent. Sont-elles
liées à des expériences passées, à des croyances limitantes ou
à des pressions sociales ? Plus vous comprendrez vos peurs,
plus il vous sera facile de les surmonter.

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 Suite
34

 Pratiquez la gestion du stress : Le stress et l’anxiété peuvent souvent être

des obstacles au courage managérial. Pour apprendre à gérer ses peurs, il
peut être utile de pratiquer des techniques de gestion du stress, telles que la
méditation, la respiration profonde, ou encore l’exercice physique régulier.
 Prenez des petits risques : Pour développer son courage, il est important de
prendre des risques, mais cela ne signifie pas de tout risquer d’un coup.
Commencez par prendre de petits risques et testez vos limites
progressivement. Cela peut inclure parler en public, donner votre opinion
lors d’une réunion, ou encore proposer une idée originale à votre équipe.
 Faites face à vos peurs : Pour surmonter ses peurs, il est important de les
affronter directement. Identifiez une situation qui vous fait peur et faites-en
l’expérience. Par exemple, si vous avez peur de parler en public, essayez de
prendre la parole lors d’une réunion ou d’un événement.

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 Suite
35

 Envisagez des scénarios positifs : Les peurs sont souvent

liées à des scénarios négatifs que nous nous imaginons dans
notre tête. Pour surmonter ces peurs, essayez de visualiser
des scénarios positifs et encourageants. Imaginez-vous
réussir une présentation, recevoir des compliments de vos
collègues, ou encore atteindre un objectif ambitieux.
 En pratiquant ces stratégies, vous pourrez progressivement
surmonter vos peurs et développer votre courage
managérial. Toutefois, il est important de se rappeler que le
courage n’est pas l’absence de peur, mais plutôt la capacité
à agir malgré la peur.
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 2. CULTIVER SON INTÉGRITÉ

36

 Le courage managérial est souvent associé à

l’intégrité, c’est-à-dire le fait de faire ce qui est
juste même si cela est difficile ou impopulaire.
Pour développer son courage managérial, il est
important de cultiver son intégrité et d’adopter des
valeurs éthiques fortes.

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 COMMENT AMÉLIORER CE POINT ?

37

 Adoptez des valeurs éthiques fortes : Développer un

ensemble de valeurs éthiques solides peut vous aider à
prendre des décisions difficiles et à faire ce qui est juste,
même si cela est impopulaire. Prenez le temps de réfléchir à
vos valeurs et à ce qui est important pour vous, et travaillez à
les intégrer dans votre travail quotidien.
 Soyez honnête et transparent : Être honnête et transparent est
une partie importante de l’intégrité. Assurez-vous de
communiquer clairement et de manière honnête avec vos
employés, vos collègues et vos supérieurs hiérarchiques. Ne
cachez pas les informations importantes ou ne mentez pas
pour éviter un conflit ou une situation difficile.
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 Suite
38

 Assumez la responsabilité : Prendre la responsabilité de ses actions est une

partie intégrante de l’intégrité. Si vous avez commis une erreur ou si quelque
chose ne va pas, prenez la responsabilité et travaillez à trouver une solution
pour y remédier. Ne cherchez pas à rejeter la faute sur quelqu’un d’autre ou à
dissimuler la situation.
 Évitez les conflits d’intérêts : Les conflits d’intérêts peuvent compromettre
votre intégrité. Évitez les situations où vos intérêts personnels peuvent entrer
en conflit avec ceux de votre entreprise ou de vos employés. Soyez
transparent si vous vous trouvez dans une situation où il y a un conflit
d’intérêts potentiel.
 Soyez un modèle pour les autres : Les managers sont souvent des modèles
pour leurs employés et leurs collègues. En cultivant votre intégrité, vous
pouvez inspirer les autres à faire de même. Montrez l’exemple en prenant
des décisions éthiques et en agissant de manière intègre dans toutes les
situations.
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 3. PRENDRE DES DÉCISIONS DIFFICILES POUR DÉVELOPPER SON COURAGE
MANAGÉRIAL

39

 Le courage managérial requiert de prendre des

décisions difficiles ou impopulaires. Pour
développer son courage, il peut être utile de
s’entraîner à prendre des décisions en situation
d’incertitude ou de conflit, en s’appuyant sur des
données factuelles et en évaluant les risques et les
bénéfices potentiels.

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 COMMENT AMÉLIORER CE
40
POINT ?
 Faites vos recherches : Prendre une décision éclairée est essentiel pour
renforcer votre courage managérial. Faites des recherches approfondies
sur les options disponibles, les risques potentiels et les bénéfices associés
à chaque choix. Utilisez des données factuelles et des preuves pour
étayer votre décision.
 Évaluez les risques et les bénéfices : Évaluer les risques et les bénéfices
potentiels est une étape importante dans le processus de prise de
décision. Prenez en compte tous les facteurs pertinents et examinez les
conséquences potentielles à court et à long terme de chaque choix.
 Pratiquez la prise de décision en situation d’incertitude : La prise de
décision en situation d’incertitude est un défi courant pour les managers.
Pour développer votre courage managérial, essayez de prendre des
décisions dans des situations où les données sont limitées ou incertaines.

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 Suite
41

 Prenez des risques calculés : Prendre des risques calculés est une partie
importante du courage managérial. Évaluez les risques et les avantages
potentiels et décidez si le jeu en vaut la chandelle. Ne prenez pas de décisions
impulsives, mais n’ayez pas peur de prendre des risques si cela peut être
bénéfique pour votre entreprise.
 Pratiquez la prise de décision en groupe : Prendre des décisions en groupe
peut être difficile, car il y a souvent de nombreuses opinions et perspectives à
considérer. Pratiquez la prise de décision en groupe en travaillant avec vos
collègues pour résoudre des problèmes ou prendre des décisions importantes.
 En pratiquant la prise de décision en situation d’incertitude, en évaluant les
risques et les bénéfices potentiels, en prenant des risques calculés et en
travaillant avec d’autres pour prendre des décisions importantes, vous pouvez
renforcer votre capacité à prendre des décisions difficiles et développer votre
courage managérial.

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 4. PRENDRE DES RISQUES CALCULÉS POUR DÉVELOPPER SON COURAGE
MANAGÉRIAL

42

 4. PRENDRE DES RISQUES CALCULÉS POUR DÉVELOPPER SON

COURAGE MANAGÉRIAL
 Il est parfois nécessaire de prendre des risques, mais cela ne signifie pas
prendre des risques aveuglément. Pour développer son courage, il est
important de prendre des risques calculés en évaluant les conséquences
potentielles et en prenant des mesures pour minimiser les risques.
 Analyser les risques : Prenez le temps d’examiner les risques potentiels de
chaque décision. Pensez à ce qui pourrait mal tourner et à l’impact que cela
pourrait avoir sur votre entreprise ou votre équipe.
 Évaluer les avantages : Pesez les avantages potentiels de chaque décision par
rapport aux risques. Demandez-vous si les avantages valent les risques
encourus.
 Prendre des mesures pour minimiser les risques : Mettez en place des mesures
pour minimiser les risques potentiels. Identifiez les actions que vous pouvez
prendre pour atténuer les risques et réduire les conséquences négatives.
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 Suite
43

 Faire preuve de flexibilité : Restez ouvert d’esprit et

flexible en cours de route. Si les choses ne se déroulent
pas comme prévu, il faut s’adapter et prendre des
mesures pour atténuer les risques.
 Le courage managérial implique souvent de prendre des
décisions difficiles et de sortir de sa zone de confort.
Cependant, il est important de prendre des risques
calculés plutôt que des risques aveugles. En prenant des
risques calculés, vous pouvez développer votre courage
managérial tout en assurant la sécurité de votre
environnement.
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 5. S’APPUYER SUR DES MODÈLES INSPIRANTS

44

 Il peut être utile de s’inspirer de modèles de leaders qui ont fait

preuve de courage dans des situations difficiles. Cela peut inclure
des figures historiques, des collègues ou des mentors inspirants.
 Trouver des exemples de leaders courageux : Cherchez des
exemples de leaders qui ont fait preuve de courage dans des
situations difficiles. Cela peut inclure des figures historiques, des
collègues ou des mentors inspirants.
 Étudier leur comportement : Étudiez le comportement de ces
leaders et comment ils ont fait face à des situations difficiles.
Quelles étaient leurs valeurs et leurs priorités ? Comment ont-ils
pris des décisions difficiles ? Comment ont-ils surmonté les
obstacles ?
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 Suite
45

 Appliquer les leçons apprises : Utilisez les leçons apprises pour

vous aider à prendre des décisions courageuses dans votre propre
vie professionnelle. Demandez-vous comment vous pouvez
appliquer ces enseignements à vos propres défis et situations
difficiles.
 Trouver un mentor : Si possible, cherchez un mentor qui a une
expérience similaire et qui peut vous guider et vous conseiller
lorsque vous devez prendre des décisions difficiles.
 S’inspirer de leaders courageux est globalement positif. Cela
peut aider à renforcer ses propres capacités et sortir de sa zone de
confort. En gardant à l’esprit les exemples, vous pouvez acquérir
la confiance nécessaire pour faire face à des défis similaires.
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 6. ACCEPTER L’ÉCHEC POUR DÉVELOPPER SON COURAGE MANAGÉRIAL

46

 Lorsque l’on est manager, on doit aussi prendre des

risques et en assumer les responsabilités, ce qui
peut entraîner des échecs. Accepter l’échec est une
partie importante du développement du courage
managérial. En effet, le fait de prendre des risques
pour atteindre des objectifs ambitieux implique
souvent la possibilité d’échouer. Cependant, plutôt
que de considérer l’échec comme une fin en soi, il
est important de l’utiliser comme une opportunité
d’apprentissage et de croissance.
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 COMMENT AMÉLIORER CE POINT ?

47

 Reconnaître que l’échec est inévitable : Le succès n’est pas

garanti, et chaque décision ou action comporte une part de risque.
En acceptant que l’échec est possible, les managers peuvent se
préparer mentalement et émotionnellement à faire face à
l’adversité.
 Analyser les causes de l’échec : Après un échec, il est important
d’analyser les causes pour comprendre ce qui a mal tourné et
comment l’éviter à l’avenir. Cette réflexion peut aider à
transformer l’échec en une opportunité d’apprentissage.
 Assumer la responsabilité de l’échec : Il est important d’assumer la
responsabilité de l’échec et de ne pas chercher à blâmer les autres
ou les circonstances. En assumant la responsabilité, les managers
peuvent éviter de répéter les mêmes erreurs à l’avenir.
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 Suite
48

 Se concentrer sur les solutions : Plutôt que de se concentrer sur les aspects
négatifs de l’échec, il est important de se concentrer sur les solutions et les
actions à entreprendre pour éviter de répéter les mêmes erreurs.
 Faire preuve de résilience : Le courage managérial implique également de faire
preuve de résilience et de continuer à avancer malgré l’échec. Cela peut
nécessiter de se remettre en question, de trouver de nouvelles approches pour
atteindre les objectifs fixés…
 En résumé, accepter l’échec est une partie intégrante du développement du
courage managérial. En adoptant une attitude positive face à l’échec et en
utilisant celui-ci comme une opportunité d’apprentissage, les managers peuvent
se construire une solide base de confiance en soi et de résilience.
 Toutes ces idées peuvent aider à développer son courage managérial, mais cela
nécessite de la pratique et de l’engagement. C’est un processus de longue haleine,
poser des bases solides et pratiquer permet de progresser étape par étape. C’est
s’insérer dans une dynamique d’amélioration continue.

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 SYNTHÈSE SUR LE COURAGE MANAGÉRIAL

49

 Le courage managérial est la capacité d’un manager à prendre

des décisions difficiles, à assumer des responsabilités et à
faire face à des situations complexes ou incertaines. En
développant leur courage managérial, les managers peuvent
améliorer leur leadership et leur capacité à gérer des
situations difficiles. Cela peut conduire à une meilleure
performance organisationnelle.
 Cultiver son intégrité, prendre des décisions difficiles,
prendre des risques calculés, s’appuyer sur des modèles
inspirants, accepter l’échec et s’entraîner à sortir de sa zone
de confort sont autant de façons de développer son courage
managérial.
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 Suite
50

 Cependant, il est important de reconnaître que le courage managérial

comporte également des risques. Par exemple, le fait de devoir faire
face à des conséquences négatives, subir des critiques ou des pressions.
Il est donc essentiel pour les managers de trouver un équilibre entre
courage et prudence.
 En fin de compte, le développement du courage managérial est un
processus continu qui peut se faire grâce à :
 des formations spécifiques,
 des mentors inspirants,
 des retours d’expérience,
 ou encore une réflexion personnelle approfondie.
 Les bénéfices du courage managérial sont nombreux : confiance en soi,
résilience, capacité à inspirer et à motiver …
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 TABLEAU DE SYNTHÈSE

51
Colonne 1 : Bénéfices Colonne 2 : Risques Colonne 3 : Pourquoi se former Colonne 4 : Comment se former

Faire face aux défis Risque de répercussions Pour développer sa confiance en Pratiquer la prise de décision et
professionnels et personnels négatives sur la carrière ou la vie soi et sa résilience la résolution de problèmes
personnelle
Être considéré comme un leader Risque de conflits avec les Pour améliorer l’efficacité de son Se former à la communication, la
courageux et inspirant employés ou les supérieurs leadership et renforcer la culture négociation et la gestion de
hiérarchiques de l’entreprise conflits
Prendre des décisions justes et Risque de désaccords avec les Pour renforcer son intégrité et Participer à des formations en
éthiques autres parties prenantes son engagement envers les éthique et à des sessions de
valeurs de l’entreprise coaching
Innover et saisir des Risque d’échec ou de pertes Pour stimuler la croissance de Apprendre à prendre des risques
opportunités financières l’entreprise et rester compétitif calculés et à évaluer les
opportunités
Développer sa capacité à gérer Risque d’anxiété ou de stress lié Pour améliorer sa résilience et sa Participer à des exercices de
l’incertitude et le changement à la prise de décisions difficiles capacité à gérer les crises simulation de crise et à des
sessions de coaching en gestion
du stress

Tableau synthèse sur le courage managérial

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 CONCLUSION

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 En conclusion, le courage managérial est un trait essentiel pour les

leaders et managers. Particulièrement ceux qui souhaitent inspirer
et motiver leur équipe, tout en atteignant les objectifs stratégiques
de l’organisation. En développant leur intégrité, leur prise de
décision, leur capacité à prendre des risques calculés, leur
inspiration et leur acceptation de l’échec, les managers peuvent
renforcer leur courage managérial et atteindre des résultats durables
et significatifs pour leur entreprise. Toutefois, le développement du
courage managérial ne se fait pas du jour au lendemain. En effet, il
nécessite un engagement constant envers la croissance personnelle
et professionnelle. Les managers qui adoptent cette démarche sont
mieux préparés pour affronter les défis complexes et atteindre
l’excellence.
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 La communication non violente

53

 La communication est un aspect crucial de notre vie quotidienne.

Nous communiquons avec nos amis, notre famille, nos collègues et
avec des personnes que nous ne connaissons pas toujours. Cependant,
il est fréquent que la communication ne soit pas toujours efficace et
qu’elle puisse parfois causer des malentendus, des tensions et des
conflits. Dans de tels cas, la communication non violente peut être
une solution utile pour améliorer la qualité de la communication.
 La communication non violente est une méthode de communication
développée par le psychologue américain Marshall Rosenberg dans
les années 1960. Cette approche repose sur l’empathie, la
compréhension et le respect mutuel. Elle permet de créer des relations
plus saines et plus harmonieuses avec les autres, tout en réduisant les
conflits et les tensions.

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 Suite
54

 La communication non violente est basée sur quatre

composantes : l’observation sans jugement, l’expression des
sentiments, l’identification des besoins et la formulation de
demandes claires. En respectant ces différents points, il est
possible de mieux comprendre nos motivations et celles des
autres, de favoriser l’empathie et de chercher des solutions qui
répondent aux besoins de chacun.
 Cet article détaillé sur la communication non violente examinera
les principes et les techniques de cette méthode de
communication, ainsi que ses avantages et ses obstacles. Nous
verrons comment la communication non violente peut être
pratiquée dans différents contextes et comment elle peut
améliorer la qualité de nos relations interpersonnelles.
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 II. LES 4 COMPOSANTES DE LA COMMUNICATION NON VIOLENTE
A. OBSERVER SANS JUGER

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 Observer sans juger : Il s’agit d’observer les faits sans les

interpréter ni les juger. Cela permet de décrire une situation
de manière objective et de ne pas porter de jugement de
valeur sur les personnes impliquées.
 Observer sans juger est l’une des quatre composantes clés
de la communication non violente, telle que développée par
Marshall Rosenberg. Cette technique consiste à observer
les faits tels qu’ils sont, sans les interpréter ni les juger.
Cela permet de décrire une situation de manière objective,
de ne pas porter de jugement de valeur sur les personnes
impliquées et de favoriser la compréhension mutuelle.
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 Suite
56

 Selon Rosenberg, l’observation est la première étape de la

communication non violente, car elle permet de clarifier les faits avant
de tirer des conclusions. Cela permet d’éviter les malentendus et de
réduire les tensions. L’observation est donc une compétence clé pour
communiquer efficacement.
 Plusieurs recherches en psychologie sociale ont également montré
l’importance de l’observation dans la communication interpersonnelle.
Selon une étude publiée dans le Journal of Applied Psychology, les
personnes qui observent et écoutent attentivement ont tendance à mieux
comprendre les autres et à mieux gérer les conflits (Eisenberg, Fabes, &
Murphy, 1996). De plus, une étude menée par le professeur de
psychologie Daniel Goleman a montré que les personnes qui pratiquent
l’observation sans jugement sont plus susceptibles d’être empathiques
(Goleman, 2013).
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 APPLIQUER CETTE PREMIÈRE ÉTAPE

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 Pour mettre en pratique cette composante, il est important de décrire

les faits objectifs tels qu’ils sont sans y ajouter notre interprétation ou
notre jugement de valeur. Par exemple, au lieu de dire « Tu es
toujours en retard », on peut dire « Tu es arrivé 20 minutes après
l’heure prévue ». Cette formulation permet d’éviter de porter un
jugement sur la personne et de se concentrer sur les faits objectifs.
 En résumé, observer sans juger est une compétence importante pour
la communication non violente. Elle permet de clarifier les faits avant
de tirer des conclusions et d’éviter les malentendus. Les recherches
en psychologie sociale ont également montré l’importance de
l’observation pour la compréhension mutuelle et la gestion des
conflits. En pratique, il est important de décrire les faits objectifs sans
y ajouter notre interprétation ou notre jugement de valeur.

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 B. EXPRIMER SES SENTIMENTS

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 Exprimer ses sentiments : Il s’agit d’exprimer ses sentiments de manière

authentique et sincère, en évitant de blâmer les autres ou de les critiquer.
Cela permet de communiquer ses émotions de manière claire et de
favoriser l’empathie.
 Exprimer ses sentiments de manière authentique et sincère est une autre
composante clé de la communication non violente. Cette technique
permet de communiquer ses émotions de manière claire et de favoriser
l’empathie en évitant de blâmer les autres ou de les critiquer.
 Selon Rosenberg, il est important de communiquer ses sentiments de
manière claire et directe pour éviter les malentendus et les frustrations.
Les émotions sont des informations importantes qui nous aident à
comprendre nos besoins et nos désirs, ainsi que ceux des autres. En
exprimant nos sentiments de manière authentique et sincère, nous
pouvons favoriser la compréhension mutuelle et la coopération.
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 Suite
59

 Plusieurs études ont également montré l’importance

de l’expression émotionnelle dans la communication
interpersonnelle. Selon une étude publiée dans le
Journal of Personality and Social Psychology, les
personnes qui expriment leurs émotions de manière
claire et cohérente ont tendance à être perçues
comme plus sincères et plus authentiques (Scherer
et al., 2012). Une autre étude a montré que
l’expression émotionnelle peut favoriser l’empathie
et la résolution des conflits (Zhang et al., 2015).
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 APPLIQUER CONCRÈTEMENT CETTE SECONDE ÉTAPE

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 Pour mettre en pratique cette composante, il est

important de s’exprimer de manière authentique et
sincère, en évitant de blâmer les autres ou de les
critiquer. Par exemple, au lieu de dire « Tu
m’énerves toujours avec tes retards », on peut dire
« Je me sens frustré quand tu arrives en retard, car
j’ai besoin de respecter les horaires pour organiser
ma journée ». Cette formulation permet de
communiquer ses émotions de manière claire et de
favoriser la compréhension mutuelle.
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 Suite
61

 En résumé, exprimer ses sentiments de manière

authentique et sincère est une composante importante
de la communication non violente. Cette technique
permet de communiquer ses émotions de manière
claire et de favoriser l’empathie. Les recherches en
psychologie sociale ont également montré l’importance
de l’expression émotionnelle dans la communication
interpersonnelle. En pratique, il est important de
s’exprimer de manière authentique et sincère, en
évitant de blâmer les autres ou de les critiquer.

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 C. IDENTIFIER SES BESOINS
62

 Identifier ses besoins: Il s’agit d’identifier les besoins qui se cachent derrière
nos émotions. Cela permet de mieux comprendre nos motivations et celles
des autres, et de chercher des solutions qui répondent aux besoins de chacun.
 Identifier ses besoins est une autre composante clé de la communication non
violente. Cette technique permet de mieux comprendre nos motivations et
celles des autres, et de chercher des solutions qui répondent aux besoins de
chacun.
 Selon Rosenberg, les émotions sont souvent liées à des besoins non satisfaits.
Identifier ces besoins permet de mieux comprendre nos motivations et celles
des autres. Les besoins peuvent être de différentes natures, tels que le besoin
de sécurité, de reconnaissance, de connexion, de liberté, d’autonomie, de
créativité, etc. En identifiant nos besoins, nous pouvons chercher des
solutions qui répondent à ces besoins et qui favorisent la coopération.

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 Suite
63

 Plusieurs études ont également montré l’importance de

la satisfaction des besoins dans le bien-être
psychologique et social. Selon la théorie de
l’autodétermination de Deci et Ryan (2000), la
satisfaction des besoins psychologiques de l’autonomie,
de la compétence et de la relation sociale est essentielle
pour le bien-être psychologique et la motivation.
D’autres études ont montré que la satisfaction des
besoins sociaux peut favoriser la coopération et la
résolution des conflits (Gagné et Deci, 2005; Van Lange
et al., 2013).
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 APPLIQUER CONCRÈTEMENT CE 3ÈME POINT

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 Pour mettre en pratique cette composante, il est important d’identifier les

besoins qui se cachent derrière nos émotions. Par exemple, si l’on se sent
frustré parce que notre partenaire ne nous aide pas assez à la maison, il peut
s’agir d’un besoin de soutien ou de reconnaissance. En identifiant ce besoin,
on peut chercher des solutions qui répondent à ce besoin, comme discuter
ensemble des tâches ménagères ou organiser une soirée de reconnaissance
pour l’autre.
 En résumé, identifier ses besoins est une composante importante de la
communication non violente. Cette technique permet de mieux comprendre
nos motivations et celles des autres, et de chercher des solutions qui
répondent aux besoins de chacun. Les recherches en psychologie sociale ont
également montré l’importance de la satisfaction des besoins dans le bien-
être psychologique et social. En pratique, il est important d’identifier les
besoins qui se cachent derrière nos émotions et de chercher des solutions qui
y répondent.
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 D. FAIRE UNE DEMANDE CLAIRE

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 Faire une demande claire: Il s’agit de faire une demande claire et

concrète, en évitant de formuler des exigences ou des ultimatums. Cela
permet de trouver des solutions satisfaisantes pour toutes les parties
impliquées.
 Faire une demande claire et concrète est la quatrième composante
essentielle de la communication non violente. Cette technique permet de
formuler une demande sans formuler des exigences ou des ultimatums,
ce qui permet de favoriser la coopération et la résolution des conflits.
 Selon Rosenberg, une demande claire doit inclure plusieurs éléments : le
comportement spécifique que l’on souhaite de l’autre personne, le
moment et le lieu où l’on souhaite ce comportement, et les raisons pour
lesquelles cela est important pour nous. En évitant les exigences ou les
ultimatums, on permet à l’autre personne de se sentir respectée et prise
en considération, et cela peut favoriser sa coopération.
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