GESTION AXÉE SUR LES RESULTATS

Albert Mwembo Tambwe A Nkoy

Charles Kaya Mulumbati
Contenu

0.Prerequis

1. Contexte de la GAR

2. Définition

3. Objectifs de la GAR

4. Cadre d’analyse de la GAR

5. Composantes de la GAR

6. Principes de la GAR

7. Approche du cycle de vie de la GAR

8. Conclusion
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0.Prérequis-Approche-évaluation
• Background
• Cycle de projet
• Théorie de changement
• Planification
• Ingrédients :lecture-échange…volonté

• Facilitations
• Travail individuel et en groupe
• Interrogation et Examen
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 1.Contexte de la Gestion Axée sur les Résultats
(GAR)
• Performance constitue aujourd’hui un enjeu majeur pour toute organisation.

• GAR est une approche de gestion qui résulte d’un souci de rationalisation budgétaire

• Processus actuellement en vigueur au Nord comme au Sud,

• Consensus de la communauté des bailleurs de fonds au développement et des pays en

développement.

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 Contexte de la Gestion Axée sur les
Résultats (GAR)
• Rôle accru de l’État dans la planification stratégique et le suivi-évaluation;

• Mouvement nécessaire d’une approche sectorielle de projet vers une vision coordonnées et

une stratégie articulée.

• Pressions des citoyens et de la société civile pour une gouvernance améliorée avec une

meilleure gestion des fonds publics, la transparence et l’imputabilité.

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Contexte de la Gestion Axée sur les
Résultats (GAR)
• Gestion axée sur les résultats n’est pas un ensemble d’outils
ou d’instructions, ni une fin en soi;

• façon de penser les projets et les programmes qui permet

d'améliorer les pratiques de gestion, d'améliorer l'efficacité
organisationnelle et d'obtenir de meilleurs résultats en
matière de développement. (ONUDC, 2019)

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2.Définition de la GAR (ONU)

« Stratégies de gestion dans chaque organisation du système des

Nations Unies basées sur la gestion pour l’atteinte des résultats
organisationnels souhaités en intégrant une philosophie et des principes
de résultats dans tous les aspects de la gestion, et plus important
encore, en intégrant les données probantes et les enseignements tirés
des performances passées dans la prise de décision de gestion »

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Définition de la GAR dans le secteur public

• approche de gestion du secteur public orientée vers:

• l’atteinte de cibles de développement;

• la responsabilisation des agents de l’État;

• la transparence et l’imputabilité dans la gestion publique;

• l’utilisation des données disponibles en vue d’améliorer le processus de

décision.

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3. Pourquoi adopter une gestion axée sur les
résultats?
• La GAR est depuis longtemps une norme acceptée et, ces dernières
années, elle s’est renforcée face à l’austérité économique et à la pression
croissante exercée sur les gouvernements pour une plus grande
transparence et responsabilité dans l’utilisation des ressources publiques.
• Historiquement, l'accent a été mis sur la comptabilisation des intrants
(ce qui a été dépensé), des activités (ce qui a été fait) et des résultats (ce
qui a été produit).
• Bien qu’importantes, ces dimensions n’étaient pas suffisantes pour
déterminer si des progrès avaient été accomplis dans la lutte contre les
problèmes que les programmes et projets cherchaient à résoudre.

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IMPORTANT
En adoptant une approche de gestion axé sur les résultats, on s’efforce de:
• améliorer la qualité de tous les programmes et projets en cours et futurs de
l’organisation;
• veiller au respect des normes de qualité convenues et définies permettant
le suivi et l’évaluation par les responsables de projet/programme, les
donateurs et les homologues nationaux/régionaux/internationaux;
• faciliter des mécanismes de rapport clairs;
• aligner les programmes et projets de l’organisation sur le Programme de
développement durable à une échéance bien déterminée;
• promouvoir un environnement de travail constructif.
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4. Les concepts clés de la Gestion axées sur les résultats
Définition des concepts de base de gestion de programme des Nations Unies,
qui constituent la base d’un système efficace de GAR.
• Objectif: Un résultat final spécifique désiré ou attendu comme
conséquence, du moins en partie, de renforcement des capacités auquel doit
contribuer une intervention de développement.
• Apports: Les ressources financières, humaines, matérielles, technologiques,
et d'informations utilisées dans les interventions développementales.
• Résultats: Décrivent la modification intentionnelle du comportement des
bénéficiaires; sont liés à la modifications de la performance institutionnelle
au sein des individus ou du groupes à travers une démarche basée sur les
droits de l’homme et en considérant les Objectifs de développement
durable.
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Les concepts clés de la Gestion axées sur les
résultats (suite)
• Productions: Les modifications de compétences ou capacités, ou la disponibilité de
nouveaux produits et services qui proviennent des activités dans une période définie.
• Activité: Des mesures prises ou du travail accompli au cours desquels des apports,
comme des fonds, assistance technique, et autres types de ressources, sont mobilisés
afin de produire certains résultats.
• Indicateur de performance: est une unité de mesure qui précise ce qui doit être mesuré
selon une échelle ou une dimension mais n'indique ni la direction ni le changement.
• Ligne de base: Des renseignements recueillis au début d'un projet ou programme.
C'est le point de référence contre lequel des variations éventuelles du projet ou
programme sont mesurées.
• Cible: Dénote une valeur qui doit être atteint par un indicateur avant une certaine date
à l'avenir.
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Les concepts clés de la Gestion axées sur les
résultats (suite)
• Moyens de vérification: La source d'information pour l'établissement de l'état de
l'indicateur.
• Cadre logique: Un cadre logique explique comment les résultats doivent être
atteints, y compris les liens de causalité et les hypothèses et risques sous-jacentes.
• Suivi de la performance: Un processus continu de la collecte et analyse de données
pour les indicateurs de performance, afin de comparer la bonne exécution de la
mise en œuvre d'une intervention de développement, de partenariat, ou de la
réforme de politique face aux résultats attendus (réalisation des productions et
progrès vis-à-vis les résultats).
• Performance: Le degré auquel une intervention de développement ou un partenaire
au développement agit selon des critères/normes/directives spécifiques ou atteint
des résultats selon les plans établis.
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5. La gestion axée sur les résultats dans la planification
La GAR dans le cycle projet / programme
La GAR suit une approche de cycle de vie alignée sur les étapes
essentielles du cycle projet/programme.
Le premier stade, soit la planification, comprend l’élaboration de vision
et la définition du cadre de résultats.
En second stade vient l’exécution et le contrôle qui deviennent une
tâche essentielle, afin d’assurer l’atteinte des résultats voulus.
Le Suivi et l’Evaluation sont une partie clé du processus, puisque les
boucles de rétroaction permettent aux responsables de tirer parti des
données probantes pour affiner la stratégie, la conception, et
l’exécution.
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6.Approche du cycle de vie de la GAR

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6.1. Elaborer la vision

Le processus d’élaboration de la vision, entrepris au stade de la

planification, débute par:
une analyse de la situation ou des parties prenantes.
Il permet aux équipes de l’organisation d’identifier, par le moyen d’un
exercice structuré, le problème à régler et le contexte dans lequel elles
agiront.

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Elaborer la vision (suite)
Qu'est-ce qu'une analyse de situation?
Une analyse de la situation comprend des recherches et des
consultations larges avec les parties prenantes concernées pour :
✓ Élaborer une compréhension partagée du problème dans toutes ses
dimensions ;
✓ Identifier les parties prenantes clés ;
✓ Identifier des manques de connaissances/informations ;
✓ Sélectionner, parmi tous les éléments, ceux que le
projet/programme est le mieux placé à adresser ;
✓ Identifier des collaborations éventuelles ;
✓ Collectionner des enseignements et des données tirés d’initiatives
semblables ;
✓ Commencer à définir des objectifs clés.
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Elaborer la vision (suite)
L’état des lieux une fois terminé:

- les informations recueillies peuvent être utilisées de différentes

manières pour appuyer la planification du programme et la définition
de la vision / du résultat.
- L'ONUDC recommande l '«analyse de l’arbre à problèmes », puisqu’il
s'agit d'une méthode simple de décompositions des questions
complexes pour aboutir à des solutions.
- L'analyse de l’arbre à problèmes permet aux équipes d’identifier :
a) le problème principal ;
b) les causes et les effets ;
c) les relations entre les différents problèmes et
d) les solutions possibles.
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Elaborer la vision (suite)

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7. Le développement de la théorie du changement

• L’état des lieux et l’analyse de l’arbre à problèmes fournissent tous les

éléments nécessaires à l’élaboration de la théorie du changement du
projet/programme, ce qui permettra d’affiner davantage ces résultats.
• L’adoption d’une approche basée sur la théorie du changement permet une
meilleure planification car les activités sont directement liées à une bonne
compréhension de la manière dont le changement s’opère dans un milieu
donné et de la façon dont les interventions du projet/programme produisent
les résultats escomptés.
• De plus, étant capable de mesurer les progrès sur une période à long terme, la
théorie du changement définit des bases solides pour une GAR plus efficace.
• La théorie du changement implique un processus de réflexion continue pour
explorer le changement et la façon dont il se produit.
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Le développement de la théorie du changement (suite)

Les 7 étapes du processus d’élaboration de la Théorie du changement

1. Identifier les objectifs à long terme et les hypothèses qui les sous-tendent.
2. Réaliser une cartographie rétrospective et relier les conditions préalables ou les
exigences nécessaires pour atteindre l’objectif et expliquer pourquoi ces
conditions préalables sont nécessaires et suffisantes.
3. Identifier vos hypothèses de base relatives au contexte.
4. Identifier les interventions que votre initiative entreprendra pour apporter le
changement que vous souhaitez.
5. Elaborer des indicateurs pour mesurer vos résultats afin d’évaluer la
performance de votre initiative.
6. Effectuer un contrôle qualité : Votre théorie est-elle 1) plausible, 2) faisable, et
3) vérifiable?
7. Rédiger un récit pour expliquer la logique
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de votre initiative. 21
8. Traduction de la théorie du changement en
cadre logique («cadre logique»)
• Alors que la théorie du changement est essentielle pour soutenir l'analyse, la
réflexion critique et l'apprentissage (sommes-nous en train de faire la bonne chose ?)
devraient être modélisés dans un cadre logique correspondant aux fins d’une gestion
et d’une responsabilité (somme nous en train de bien faire les choses ?).
• Un cadre logique fournit une vue d'ensemble des éléments essentiels d'un projet /
programme en traduisant la théorie du changement en un outil de gestion qui sert de
boussole à sa mise en œuvre ; il soutient une compréhension commune entre les
planificateurs de projets / programmes et les décideurs quant au but des
interventions et à la manière dont le succès sera mesuré.
• Pour l’essentiel, les cadres logiques décrivent le (s) objectif(s) du projet /
programme, les résultats, les produits et établissent un lien entre ces derniers et les
indicateurs mesurables, les moyens de vérification, les activités, les hypothèses et
les risques.
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Les Indicateurs de performance
• Selon l’approche de la GAR, les indicateurs sont cruciaux, puisqu’ils
nous disent comment un résultat sera mesuré ou quantifié, et s’il est
atteint ou non.
• Les indicateurs quantitatifs sont représentés par un nombre, un
pourcentage, ou un taux.
• Les indicateurs qualitatifs visent à mesurer la qualité et sont souvent
basés sur la perception, une opinion, ou des niveaux de satisfaction

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9.Cadre d’analyse de la GAR
• une stratégie ou méthode de gestion appliquée par une organisation
pour veiller à ce que ses procédures, produits et services contribuent à
la réalisation de résultats clairement définis. » (PNUD)

• « Stratégie de management orientée vers la performance, la

réalisation d’extrants et l’accomplissement d’effets directs».

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Cadre d’analyse de la GAR

• Longtemps, la conduite de projets s’achevait à l’étape de la finalisation ou de la

livraison du « produit ».
• Exemple d’un projet d’une maternité .

• Le projet en tant qu’ouvrage se finalisait à partir du moment où le cahier

des charges avait été respecté : la maternité était construite.

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 Cadre d’analyse de la GAR

• Dans le cadre de la GAR, la conception et la mise en oeuvre du projet

vise plus loin : les effets et impacts souhaités à long terme.

• Quelle sera la fréquentation de la maternité? En quoi les usagers

vont-ils changer les habitudes? Quelles seront les conséquences

du changement de comportement des usagers pour le territoire

et pour l’environnement ?
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Cadre d’analyse de la GAR : la chaîne d’impact

• Amélioration de la situation socio-économique

Impacts • Amélioration des conditions de vie des
Objectifs de bénéficiaires
développeme • Couverture du groupe cible et
nt Effets déperdition
• Utilisation des biens et services
• Niveau de satisfaction des
Extrants bénéficiaires
• Produits (biens et services) (livrables des
Programme sous-programmes
s
• Tâches réalisées paretlesprojets)
sous-
Activités programmes et projets
/ Sous -
programme
• Ressources financières, humaines et
s Intrants matérielles des sous-programmes
/ Projets et projets

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Amelioration de la santé du couple Mere et
enfant en RDC :

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La chaîne d’impact: santé

Impacts ↑ Meilleure santé mere-enfant

Effets offre –utilisation de CPN de qualité

Extrants 100 Sage femmes formées

10 formations de sage femmes

Activités en CPN de qualité

Intrants Formateurs, matériel

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©Amantchi Gogoua, Février
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Démarche de mise en place de la GAR

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 Planification stratégique (1) et opérationnelle (2)
• Définition de la vision, de la mission, des bénéficiaires, de priorités
• Choix d’indicateurs et cibles
(1) • Identification des programmes, sous programmes et projets
prioritaires
• Planification des activités dans le temps (plan de travail) Stratégiques

• Budgétisation
(2)
• Calcul des coûts dans le respect des enveloppes budgétaires
disponibles opérationnelles
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Mise en œuvre des programmes, sous programmes et projets

• Mener les activités selon le plan de travail établi;

• Respecter les limites budgétaires ( flexibilité contrôlée);

• Ajuster les activités et les intrants afin de tenir compte des conditions imprévues;

• Se concentrer sur les résultats attendus (cibles).

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Suivi d’exécution et de résultats

• Suivi d’un nombre réduit d’indicateurs clés sur une base périodique
pour identifier rapidement:
• Retards dans les assignations budgétaires, les déboursements ou les activités;

• Dépassements de coûts;

• Progrès réalisés vers l’atteinte des cibles à des horizons spécifiques.

• Dès qu’une déviation est observée, les gestionnaires doivent apporter

rapidement des mesures correctives

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 Évaluation / Évaluations internes et/ou
externes à des moments spécifiques
• Analyse en profondeur des écarts entre les intrants, les activités et les
produits envisagés par le programme (extrants).

• L’évaluation de mi-parcours et finale : mesure de l'efficacité et de

l'efficience de la mise en œuvre des programmes, incluant l’accès aux
services (résultats).

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 Évaluation / Évaluations internes et/ou
externes à des moments spécifiques
• L’évaluation d'impact

• Vise à démontrer le lien entre un programme et l’évolution de grands

indicateurs.

• Effectué sur une base ad hoc et un nombre restreint de programmes

prioritaires.

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 Rétroaction

• Reddition de compte et dissémination des résultats du suivi-évaluation

en appui au processus de prise de décision:

• Rapport de performance: pour l’imputabilité successivement des gestionnaires

de projet, de sous programmes, de programmes, des ministres, envers le

parlement, les groupes cibles et la société civile –des acteurs impliqués.

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 Rétroaction

• Reddition de compte et dissémination des résultats du suivi-

évaluation en appui au processus de prise de décision:

• Audits internes et externes pour garantir une gestion saine et transparente.

• Amélioration des politiques et programmes sectoriels, et des sous-

programmes et projets publics.

• La GAR nécessite la pleine participation des Parties Prenantes.

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 10. Principes généraux de la GAR

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Simplicité méthodologique ou approche

• la GAR essaie d'identifier une stratégie qui est facile à comprendre et

facile à mettre en pratique.

• La GAR offre un certain nombre d'outils simples pour aider à la

conception du projet, la gestion de projet et la réalisation des
résultats du projet.
• Indicateurs
• Rapport

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Apprentissage par l'action

• GAR intègre le cycle d'apprentissage

• Apprendre par la pratique pour renforcer les capacités, améliorer la qualité du projets et obtenir
de meilleurs résultats.
• Cycle d'apprentissage est inclusif

• ONG en charge du projet à l'opportunité d'apprendre et de s'améliorer

• Partenaires et les bénéficiaires sont renforcés par l'apprentissage et la participation, et verront

progressivement l'importance de leur rôle.
• augmentation de plus de responsabilité.

• Documentation systématique s’impose

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Méthode flexible

• la GAR s'adapte aux différents contextes et différents types de projets.

• Il est même possible d'introduire la GAR dans des projets qui sont déjà en

cours d'exécution.

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Partenariat
• Participation des partenaires et des parties prenantes lors de
l'élaboration du projet, de l'exécution, le suivi et l'évaluation
(l'appréciation) du projet.

• Conception d'un projet solide avec des objectifs pertinents et aux

résultats durables qui crée un sentiment d'appropriation de ces
résultats de la part de la population et des partenaires locaux.

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Responsabilisation

• Partage des responsabilités entre les partenaires

• Prise de décision participative est importante

• Définir clairement les responsabilités et les tâches de chaque

partie.

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Transparence
• Transparence
• Utilisation d'indicateurs bien conçus et bien choisis

• Possible de donner une image claire de ce que le projet est en train de faire et
où il ira.
• Transparence à l'égard des bailleurs de fonds, les partenaires et les
bénéficiaires.

• La GAR présente le Cadre de performance pour identifier clairement les

objectifs, comment leur progrès sera mesuré (et à quelle fréquence), qui sera
responsable de quoi, etc.

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 11. Principes centraux de la GAR

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Centrer le dialogue sur les résultats et ce, à toutes les phases

• Dialogue et concertation avec tous les intéressés dès le départ;

• Appropriation et responsabilisation surle processus de
planification et de gestion par les résultats;
• Implantation de stratégies d’évaluation et de gestion des risques ;

• S’assurer que tous les intéressés connaissent les risques

qui peuvent affecter les résultats .

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Aligner la planification, le suivi et l’évaluation sur les résultats

• Les stratégies et leur mise en œuvre découlent directement des résultats attendus ;

• Les indicateurs et stratégies de suivi-évaluation sont liées

logiquement aux effets et impacts désirés;
• Utilisation systématique desmêmes indicateurs tout au long de l’exécution des sous-
programmes/ projets pour fournir des preuves de leur performance et des
résultats atteints.

20/06/2024 GAR2023 51
S’assurer de la simplicité des méthodes de mesure et
des rapports

• La mesure et l’information sur les résultats sont les plus exactes possibles.
• Les résultats sont mesurés à l’aide des indicateurs définis au départ.

• Utilisation d’indicateurs de risque et de performance pour suivre les

changements clés qui pourraient affecter les résultats.
• Engagement à réduire les coûts et à éviter la duplication (définition concertée des

indicateurs).

20/06/2024 GAR2023 52
Gérer pour, et non, par les résultats

• Les résultats attendus sont définis de manière claire dès le début;

• Les gestionnaires ont la latitude,flexibilité et autorité pour

organiser les ressources afin d’atteindre les résultats;

• Implique une analyse commune (gestionnaires et intéressés) si les cibles clés

ne sont pas atteintes et sur comment prendre des mesures correctives.

20/06/2024 GAR2023 53
Utiliser l’information relative aux résultats pour l’apprentissage et la prise
de décisions
• L'information générée par les systèmes de suivi-évaluation est accessible
à tous les intéressés directs;
• L’information (positive ou négative) est utilisée pour la prise de
décision;
• L’évaluation de la performance et la reddition de compte tient
compte des facteurs contextuels et des risques;
• Les gestionnaires se posent la question: « Pourquoi est-ce que nous faisons ça? ».
• Ils perçoivent les évaluations de la performance comme des opportunités
d’apprentissage.
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Conclusion

• Approche de gestion et un outil.

• Implantation est un processus itératif (administration publique).

• La GAR est un excellent moyen de développer l’apprentissage au sein

de l’organisation (tirer des leçons des succès mais aussi des échecs).

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Conclusion
• La GAR aide le Manager, gestionnaires, et Employés à :
• Etre responsable

• Engager les actions correctives pour l’amélioration des Processus

• Apprendre de l’expérience

• Prendre des décisions mieux renseignées

• Mieux gérer les risques et les opportunités pour une responsabilité, des
résultats, la gestion des risques et l’apprentissage.

20/06/2024 GAR2023 56
2

Conclusion
La GAR aide Managers, Gestionnaires et Employés à:
Etre
responsable

Engager les
Mieux gérer
actions
les risques et
correctives pour
les
opportunités Responsabil l’amélioration des
processus
ité Résultats
Gestion des
Risques
Apprentissage
Prendre des
Apprendre de
décisions
l’expérience
mieux
renseignées
Conclusion
De À

Procédures  Résultats
Contrôle  Délégation
Intrants  Extrants/ Effets
Ex ante  Ex post
Bureaucratie  Rapidité
Risques  Opportunités
Introversion  Partenariat
References
• Amantchi Gogoua, Mars 2012. Gestion axée sur les résultats, concepts
et principes
• BOUMKHALED, M., LKHOYAALI, B., & El Halaissi , M. . (2020). La
gestion axée sur les résultats (GAR) au Maroc : une lecture
critique. Revue Du contrôle, De La Comptabilité Et De l’audit , 2
• La gestion axée sur les résultats appliquée aux programmes d’aide
internationale » Un guide pratique, 2e édition, 2016
• Manuel de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR) et l’Agenda 2030
pour le développement durable, ONUDC, 2019

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 Indicateurs de performances

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Importance des indicateurs

1.Les indicateurs aident à mesurer les objectifs, les résultats et les produits
2. Les indicateurs définissent (en termes mesurables) comment la réussite d’un
objectif peut être vérifiée ou démontré
3. Les indicateurs définissent les standards de performance (critères minimum)
pour chaque objectif
4. Les indicateurs se concentrent sur les caractéristiques importantes d’un objectif
5. Les indicateurs fournissent une base pour la gestion de projet et l’évaluation

20/06/2024 GAR2023 61
Importance des indicateurs
6. Les indicateurs sont nécessaires pour fournir l’information sur
l’atteinte des objectifs
7. Les indicateurs guident les planificateurs et les parties concernées
vers une définition claire et une compréhension commune des objectifs
du projet
8. Les indicateurs assurent que la prise de décision est renseignée par
une donnée pertinente

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Types (nature) d’indicateurs
9. Les indicateurs peuvent être quantitatifs ou qualitatifs.

• Les indicateurs quantitatifs sont représentés par un nombre, un pourcentage, ou

un taux.

• Les indicateurs qualitatifs visent à mesurer la qualité et sont souvent basés sur
la perception, une opinion, ou des niveaux de

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Caracteristiques d’un bon indicateur

• Un bon indicateur de performance doit être “SMART”:

• Spécifique (précis et sans ambiguïté),

• Mesurable (compatible avec une validation indépendante)

• Atteignable (adapté au sujet initial),

• Réaliste (fourni un seuil suffisant pour évaluer la performance)

• Temporellement défini.

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20/06/2024 GAR2023 65