RÉPUBLIQUE DÉMOCRATIQUE DU CONGO

Province de Lualaba

BUDGETISATION PAR PROGRAMME

A l’intention des agents et fonctionnaires

(Kolwezi, juillet 2022)

LUKWASA Ndembe, Daddy-A.

Expert en finances publiques-Ministère du Budget
lukwasadaddy@[Link]
Prise de contact : Présentation
Formateur : Daddy-Arthur LUKWASA
Master en Finance
Expert en finances publiques
Expert en évaluation des projets de développement
Direction Générale des Politiques et Programmation Budgétaire (DGPPB)
Institut Supérieur de Statistique de Kinshasa (ISS-KIN)
Ecole Nationale d’Administration (ENA)
Ecole Supérieur de formation des cadres (ESFORCA)
lukwasadaddy@[Link]
Kinshasa-République Démocratique du Congo

Participants
Noms
Fonction
Ministère
Sommaire
Introduction

1. Cadre conceptuel sur le budget programme (Jour 1)

2. Construction, identification et contenu des programmes (Jour 1)

3. Démarche de performance (Jour 1)

4. Etudes des cas (Jour 2)

5. Principaux acteurs dans une budgétisation en mode programme (Jour 2)

6. Exercices d’application (Jour 2)

 Introduction

De la Planification à la budgétisation
 cadrage
Planification Programme macroécono
Provinciale/S du GVMT mique
ectorielle Provincial

CDMT PIP
CBMT/
Provincial PAP
CDMT
Discussions

Planification cadrage
nationale macroécono Elaboration Circulaire
mique des prévisions contenant les
budgétaires instructions
sectorielles d’élaboration

Suivi/ Conférences Arbitrage

Evaluation Budgétaires technique

Examen à
l’Assemblé Approbation Arbitrage
Exécution Promulgation e au niveau du politique
Provinciale Gvmt PROV.
 Introduction
Pourquoi une budgétisation en mode programme?
- La loi fixant les règles sur l’élaboration, l’exécution,
le vote et l’audit du budget en RDC (LOFIP)
préconise un mode de gestion des finances
publiques en mode programme.

- Cela implique une nouvelle culture dans le

processus budgétaire, partant des rôles des
acteurs impliqués dans le processus aux outils à
utiliser.
- Le contour, les outils et les acteurs de ce mode de
budgétisation sont examinés dans le présent
exposé.
 Introduction
Pourquoi une budgétisation en mode programme?
Le budget « des moyens » ou encore budget par « postes de
dépenses » préconisé avant la LOFIP (loi financière de 1983) :

Présente les dépenses selon la nature « comptable » c’est-à-dire,

pour chaque ministère, les dépenses sont présentées selon une
nomenclature détaillant les « catégories de dépenses » : dépenses
de fonctionnement, dépenses de personnel, dépenses en capital
etc., sans s’intéresser sur les objectifs attendus de cette allocation;
Fixe le niveau des dépenses en fonction des ressources en
présence;
 Focalise le système sur les dépenses, sur les seuls intrants et non
sur les produits.
 Introduction
Pourquoi une budgétisation en mode programme?

Consacre l’allocation des crédits à la seule existence d’une

structure;

Encourage les services à dépenser leurs crédits annuels dès le

début de l’exercice budgétaire;

Ne garantit pas cohérence entre les politiques et les ressources;

Consacre les débats budgétaires sur le financement des dépenses

et non sur l’examen critique des décisions de politique publique;

Consacre une fortement centralisation de la gestion budgétaire et

financière.
 Introduction

Pourquoi une budgétisation en mode programme?

Bref, le budget « des moyens » ne garantit pas des

conditions d’incitation à augmenter l'efficacité de
l'utilisation des ressources accordées aux ministères.

La Budget programme vient corriger les

imperfections constatées dans la budgétisation axée
sur les moyens.
 Introduction
Pourquoi une budgétisation en mode programme?

Le budget programme :

 Aligne le budget aux politiques publiques /stratégie

nationale,/stratégies provinciales/stratégies sectorielles

 Introduit la pluri-annualité dans le processus d’élaboration du budget;

 S’intéresse à la finalité de la dépense. On ne cherche plus ici à savoir

quel type de dépenses seront réalisées mais plutôt :
– à quoi les dépenses vont servir ;
– quelles politiques publiques elles servent à financer ;
– quelles actions concrètes pour atteindre quels objectifs.
 Introduction

Pourquoi une budgétisation en mode programme?

Accorde une attention soutenue aux performances, c’est-à-dire aux

résultats des dépenses;

 Modernise les outils de gestion budgétaire;

 Renforce les acteurs dans l’exécution du budget.

 Budget des moyens vs Budget axé sur les résultats: modèle simplifié

Ressources: 5000 FC

Budget des moyens Budget programme

EPST : 3500 FC

Obj.: Garantir l'accès gratuit à

TBS
l'Enseignement Primaire pour
tous les enfants en âge scolaire

Rémunération : 1500 FC

Fonctionnement : 1000 FC -Construire 1000 écoles: 2500 FC Nbre

Investissements : 1000 FC - Equiper 5000 salles : 1000 FC Nbre

 Introduction
Objectifs pédagogiques de la formation

Au terme de la formation, les agents et fonctionnaires seront

capables de:

•Acquérir les notions de base sur le BP;

•Formuler un programme budgétaire à partir d’une stratégie
provinciales/ sectorielle ;
•Comprendre la technique de construction d’un indicateur ;
•Comprendre les principes de formulation des objectifs
budgétaires
•Comprendre la démarche de l’élaboration d’un Projet annuel
de performance.
 Cadre conceptuel sur le budget programme :

C’est quoi le Budget programme

Le Budget programme est un budget préparé, élaboré,

adopté, exécuté et évalué sur la base de programmes.
L’élément fondamental de ce mode de budgétisation est le «
programme » c’est-à-dire un objectif de politique publique
auquel des moyens humains et financiers sont alloués pour
l’accomplir.
Un programme regroupe donc les crédits destinés à mettre en
œuvre une action ou un ensemble cohérent d'actions relevant
d'un même ministère et auquel sont associés des objectifs
précis, définis en fonction de finalités d'intérêt général, ainsi
que des résultats attendus.
Il existe deux types de programmes : opérationnels et
supports.
 Cadre conceptuel sur le budget programme :

C’est quoi le Budget programme

Les objectifs de chaque programme sont assortis d'indicateurs

de résultats » ([Link] 43 de la LOFIP).

Un budget programme est donc un budget préparé, élaboré,

voté et exécuté en mode programme.

Concrètement, il s’agira de regrouper les crédits par politiques

publiques, formant des programmes d’actions concrètes à
réaliser.
L’intérêt d’une telle présentation est double : elle permet de
connaître la finalité de la dépense (à quoi sert l’argent) et de
mieux appréhender le coût de chaque politique publique (que
coûte notre système de santé par exemple?)
 Cadre conceptuel sur le budget programme :
C’est quoi le Budget programme

Cette façon de budgétiser implique que chaque ministère

devra ériger des programmes et des actions à partir de ses
missions, évaluer les coûts associés à chaque action, action,
définir des objectifs à atteindre et construire des indicateurs
assortis des cibles des résultats afin de mesurer le progrès
vers l’atteinte des objectifs prédéfinis.
Ceci constitue une démarche de performance. Les données
sur la performance devront être annexées au budget : ce sont
les Projets Annuels de Performances (PAP).
La démarche de performance est construite suivant un
processus faisant appel, outre les notions de finances
publiques, notamment d’ingénierie des projets et de
statistique.
Architecture budget
programme

Prise en compte des Programmes

objectifs budgétaires
Construction des
indicateurs, etc.

Actions

Activités

Tâches
 Construction, identification et contenu d’un
programme?

Un programme correspond à une mission permanente de

l’Etat. Il est la segmentation d’une politique publique.

Il n’est pas la réplique des structures ou organisations

administratives. Le programme n’est pas non plus une
réplique de la classification fonctionnelle de la dépense
publique, qui sert à des fins d’analyse et de comparaison.

Un programme repose sur la mission du ministère et il est

identifié à partir d’un document de stratégie sectorielle (ou
lettres de missions)
 Construction, identification et contenu des éléments du
programme

 Identification du programme

Un document de stratégie constitue un cadre d’intervention

du secteur en rapport avec la stratégie nationale de
développement.

Elle revêt donc une condition sinéquanone pour

l’identification des programmes (de qualité).

Dans certains cas d’absence de stratégie sectorielle, les

feuilles de route et les lettres de mission, qui renseignent
quelque peu les missions du ministère, sont mises à
contribution pour identifier les programmes.
 Formulation du programme

- La formulation d’un programme est une condition sine qua non pour son
opérationnalisation car elle permet d’identifier et de sélectionner des
activités à mettre en œuvre par les unités administratives.

- Elle consiste à mener une réflexion globale sur le domaine de compétence du

programme afin de dégager ses problématiques centrales et
opérationnelles, sa stratégie de mise en œuvre et ses principaux éléments
constitutifs (objectifs, indicateurs, etc…).

La formulation d’un programme se fait selon la Méthode du Cadre Logique

(MCL). Cette méthode permet d’assurer la cohérence interne et externe du
programme. La cohérence interne vise à assurer que les éléments
constitutifs du programme concourent tous à la réalisation de ses résultats,
alors que la cohérence externe permet de contrôler la pertinence du
programme par rapport à la problématique de politique publique et à son
environnement (externe) de mise en œuvre.

- La MCL met en évidence la chaîne des résultats qui permet de lier les
extrants d’un programme à ses effets et impacts.
  Formulation du programme

La formulation d’un programme revient à expliciter son

contenu stratégique à travers:

• La délimitation de son périmètre d’intervention;

• La clarification de sa problématique de politique publique;
• La fixation de son objectif;
• L’explicitation de sa stratégie d’intervention;
• L’identification de ses actions.
 Définition du périmètre du programme

Définir le périmètre d’un programme revient à expliciter son

domaine de compétence qui est constitué des sous
secteurs ou encore de groupes d’activité dans lesquels le
programme est sensé agir. Le périmètre du programme
permet de clarifier la spécificité du programme et de la
différencier avec les autres programmes.

Plusieurs approches permettent de délimiter le périmètre du

programme. La plus utilisée est celle de passer en revue
les attributions de chaque direction du ministère et
retenir celles qui ont trait au programme.
 Clarification de la problématique du programme
Cette étape consiste à identifier les différentes problématiques de
politiques publiques dans chaque domaine du programme. Elle
est importante dans la mesure où elle permet de mieux
formuler les objectifs du programme.
La méthode PESTEL est l’une des approches indiquées pour ce faire.
Elle identifie les différentes problématiques de politiques
publiques en considérant les aspects Politique, Economique,
Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal en
rapport avec le programme.

Cette méthode peut renseigner plusieurs problématiques mais il

reviendra à retenir une seule qui se verra prioritaire et
deviendra la problématique centrale du programme sur la base
des critères d’importance et d’urgence.
 Formulation des objectifs
La question des objectifs est intimement liée à la notion de la
performance. Le principe de performance implique que les
objectifs correspondent aux attentes réelles de la population et
que les résultats attendus soient produits à moindre coût.

Les objectifs doivent refléter les priorités stratégiques du ministère.

Il est indiqué d’avoir un seul objectif par programme, afin de
mieux suivre et évaluer sa mise en oeuvre.

La démarche à suivre pour formuler un objectif est la suivante:

• Se référer à la problématique identifiée;
• Décrire la situation future améliorée, une fois le problème
identifié résolu;
• Formuler l’objectif avec un verbe d’action dans la perspective
de l’amélioration de la problématique.
 Formulation des objectifs
Deux approches peuvent être adoptées :

L’approche dissociative : l’objectif est séparé de la cible

Exemple : OMD 4 : Objectif : Réduire le taux de mortalité des

enfants de moins de 5 ans

L’approche associative : la cible est intégrée à l’objectif (cas des

objectifs de la stratégie de croissance et d’emploi)
Porter la croissance à environ 5,5% en moyenne annuelle dans la
période 2010 – 2020
 Construction des indicateurs

Le passage de l’annualité budgétaire à la pluri

annualité avec l’introduction des programmes exige
que l’on sache exactement :
•Où l’on va?
•Si ce que l’on fait correspond à ce qui a été
initialement fixé ou défini
•Si l’action/activités menée s’inscrit dans une
dynamique d’atteinte des résultats = prendre des
correctifs le cas échéant.
 Construction des indicateurs

Indicateur = Indiquer

C’est-à-dire « faire voir d’une manière précise, par un

geste, un signe, un repère, un signal »

C’est aussi « montrer » ; « désigner » ; « signaler »

 Construction des indicateurs

Un indicateur est une information ou une donnée

qualitative ou quantitative permettant
d’apprécier ou d’évaluer dans l’espace ou le
temps les progrès vers l’atteinte des
objectifs/résultats.

En d'autres termes, un indicateur permet de porter

un jugement sur l'utilisation des moyens et les
résultats obtenus, au regard des objectifs visés et
des besoins à satisfaire.
 Caractéristiques des indicateurs
Selon Drucker (1954), un bon indicateur doit revêtir un certain
nombre des critères regroupés sous le concept de
«SMART». Suivant ces critères, un bon indicateur doit
être:
• Spécifique: l'indicateur doit être clair, précis, bien défini
et cohérent avec l’objectif;
• Mesurable: l’indicateur doit être chiffré et quantifiable;
• Atteignable: l’indicateur doit indiquer si les objectifs fixés
sont atteignables, par exemple dans les délais proposés;
• Réaliste : Avec les ressources disponibles, l’indicateur doit
démontrer si les objectifs fixés sont atteignables;
• Temporellement défini: L’indicateur doit définir
l’intervalle de temps pour l’atteinte des objectifs fixés.
 Sortes d’indicateurs
• Selon l’objectif, on distingue les indicateurs
socioéconomiques, environnementaux, financiers, etc.

• Selon la chaine des résultats, les indicateurs ont pour

finalité d’évaluer les résultats au niveaux du programme,
de l’action et de l’activité.

• Ainsi on distingue les indicateurs qui mesure le processus,

livrable après la mise en œuvre du programme, les effets
et les impacts.
 Sortes d’indicateurs

Exemple : Objectifs : Réduire la morbidité liée à la Covid-

19
Indicateurs d’impact : Etat de santé de la population

Indicateurs d’effet : Taux de morbidité

Indicateurs d’extrants : Volume de vaccins administrés

Indicateurs de processus ou d’activité : Nombre de

campagnes de sensibilisation organisées
 Sortes d’indicateurs
Les indicateurs peuvent être chiffrés ou non chiffrés

Un indicateur chiffré renvoie à :

•Une mesure quantitative (ex : 100 personnes traitées)
•Une mesure qualitative (ex : niveau de satisfaction :
80% de patients satisfaits du traitement X)

Un indicateur non chiffré fournit des informations qui ne

peuvent être quantifiées (ex : loi adoptée)
 Mesures d’indicateurs

L’on peut recourir aux techniques suivantes pour

mesurer l’indicateur :


Observation

Recherche des sources documentaires

Sondage/enquête
 Cibles des résultats
La cible est une valeur ou un état de l’indicateur mesurant le
niveau de progrès vers les résultats dans le cadre de la
mise en œuvre d’un programme. La cible est formulée
comme un résultat à atteindre dans une période définie :
c’est le résultat attendu dans le cadre de la mise en
œuvre du programme.

Elle comporte une donnée de base et un niveau à atteindre à

une échéance de la mise en œuvre.

Sans la cible, il est impossible de mesurer la performance.

 Action

Une action est une composante d'un programme, à laquelle

on associe un objectif de politique publique ainsi qu’un
indicateur de performance permettant d’apprécier les
résultats de sa mise en œuvre.

Dans la hiérarchie des objectifs, l’action vise la réalisation d’un

objectif intermédiaire du programme dans lequel elle fait
partie.
  Action

Une action comporte des caractéristiques suivantes :

• Cible: l’action doit comporter un objectif et une cible de

réalisation ;

• Contenu : l’action doit contenir un ensemble cohérent

d’activités nécessitant des ressources humaines et
financières pour la production des biens ou services ;

• Portée : la mise en œuvre de l’action produit un résultat

décisif sur l’objectif du programme auquel elle appartient.
 Stratégie - programme
La stratégie-programme ou stratégie du programme est une
présentation synthétique et méthodique de la démarche
préconisée par un programme pour atteindre les
objectifs/résultats lui assignés.

Elle répond à la question « comment seront retenues et

organisées les activités pour parvenir aux résultats du
programme? ».

Elle justifie de ce fait les modalités de mise en œuvre du

programme, précise les domaines de concentration des
actions au sein d’un programme (axes stratégiques).
  Stratégie - programme

Une stratégie présente les caractéristiques suivantes :

• Contenu : elle doit être structurée autour des orientations sur les
objectifs opérationnels du programme ;

• Formulation : elle est doit être présentée de manière synthétique,

claire et concise. Elle est généralement élaborée selon une approche
FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces);

En effet, elle nécessite des travaux de grande ampleur, notamment

l’évaluation approfondie de la politique mise en œuvre, la revue du
cadre institutionnel des programmes, la concertation poussée avec les
services opérationnels sur leurs idées alternatives des modes d’action
et d’organisation;

• Perspective pluriannuelle : le choix d’une stratégie doit être

relativement stable dans le temps et la réflexion stratégique doit
s’inscrire dans un cycle pluriannuel.
 Evaluation des coûts et budgétisation du programme

- La budgétisation des programmes doit réponde au principe

de spécialité budgétaire qui exige que la dépense soit
présentée dans les moindres détails.

- Ainsi, estimer le coût de mise en œuvre d’un programme

revient à évaluer le coût exact des activités qui le
composent.

- Les cadres des dépenses à moyen terme sectoriels

renseignant des estimations globales des programmes et
actions permettant les arbitrages sur les activités du
programme, la budgétisation des activités requiert des
travaux complémentaires importants pour assurer la prise
en charge des dépenses dans le projet de budget.
 Evaluation des coûts et budgétisation du programme

Pour évaluer le coût des activités, plusieurs approches sont

utilisées dont le choix est fonction des informations
disponibles. Il s’agit principalement de :

• Approche basée sur une dotation forfaitaire ;

• Approche basée sur l’expérience;
• Approche basée sur les coûts unitaires.
 Evaluation des coûts et budgétisation du programme

L’approche basée sur une dotation forfaitaire est indiquée dans les cas où
il est difficile, pour une raison ou une autre, de faire une estimation
précise des coûts.

Celle basée sur l’expérience consiste à faire des rapprochements avec des
activités similaires en vue d’obtenir des coûts. L’approche basée sur les
coûts unitaires quant à elle, permet d’évaluer de façon objective et précise
les coûts des activités. La procédure pour ce faire passe par les étapes
suivantes :
•Inventaire des tâches à mettre en œuvre pour la réalisation de l’activité ;
•Identification des moyens nécessaires pour l’exécution des tâches en se
référant à la nomenclature budgétaire (nature économique de la
dépense) ;
•Evaluation quantitative et financière des moyens ;
•Calcul du coût total de l’activité ;
•Sommation des activités.
 La démarche de performance
 Projet annuel de performance (PAP)

Le projet annuel de performance est un document qui

contient les données sur la performance.

C’est un document de plaidoyer qui a pour finalité

d’exposer le projet de performance associé aux
moyens financiers est présenté selon un plan type.

Il accompagne la loi de finances et est présenté de façon

structurée par ministère ou institution de la manière
suivante :
 Présentation du ministère
La présentation du ministère consiste à renseigner les
principales informations caractérisant le ministère, à
savoir :
• le nom du responsable du ministère/institution;
• les missions et attributions du ministère/institution ;
• la stratégie du ministère, qui est un résumé du document
de stratégie du ministère ;
• les crédits du ministère par programme sur trois années,
précédés d’un historique des crédits d’un ou de deux ans ;
• les crédits du ministère par titre sur trois années, précédés
d’un historique des crédits d’un ou de deux ans ;
• les objectifs (stratégiques) poursuivis par le ministère,
assortis des indicateurs et cibles pour les trois années à
venir.
 Présentation du programme
La présentation du programme contient :
• le nom du responsable du programme ;
• le périmètre du programme ;
• la stratégie du programme ;
• les objectifs (opérationnels) du programme, assortis des
indicateurs et cibles pour les trois années à venir;
• les crédits du programme par action/activités sur trois
années, précédés d’un historique des crédits d’un ou de
deux ans ;
• les crédits du programme par titre sur trois années,
précédés d’un historique des crédits d’un ou de deux ans.
 Rapport annuel de performance (RAP)

Le RAP est un document annexé au projet de loi/édit portant

reddition des comptes qui rend compte, pour chaque
programme, de l’exécution des crédits par la loi de finances
de l’année n-1 ;

Il présente et explique les réalisations effectives concernant

les moyens regroupés au sein d’un programme et alloués à
une politique publique;

Il permet d’apprécier la qualité de la gestion des politiques

publiques et constitue une évaluation du projet annuel de
performance.
 Exemples

[Link] d’élaboration d’un cadre logique au Ministère de

l’Intérieur (Cf. fichier Excel)

2. De la mission à la démarche de performance (cas de la

santé)
 Exemples

 Ministère de la santé
De la mission à la demarche de performance

La mission du Ministère de la Santé est de contribuer à

l'amélioration de l'état de santé de l'ensemble de la
population congolaise en organisant des services de santé
de qualité et équitables en vue de restaurer la santé des
personnes et de promouvoir le meilleur statut sanitaire
pour les communautés.

Les responsabilités du Ministère de la Santé Publique telles

détaillées dans l’ordonnance fixant les attributions des
Ministères, peuvent se résumer en ces termes :
 Exemples

• Organisation, création et contrôle des services publics

médicaux et pharmaceutiques ;
• Organisation de l’enseignement technique médical au
niveau secondaire ;
• Agrément et contrôle technique des établissements privés
médico-sanitaires, pharmaceutiques, laboratoires et
d’enseignement médical technique ;
• Hygiène et santé publique ;
• Organisation, règlementation et promotion de la médecine
traditionnelle y compris le domaine des plantes
médicinales ;
• Organisation du système de santé.
 Exemples

Sur la base de ces missions, le ministère a élaboré un document de

stratégie : le PNDS qui constitue le cadre d’intervention pour la période
2011-2015. Le PNSD pose un diagnostic et détecte des problèmes
prioritaires dans le secteur, à savoir les problèmes liés à la gouvernance,
infrastructures et équipements sanitaires, prestation de services et soins
de santé ainsi qu’aux médicaments. Cela débouche sur la déclinaison de
quatre axes stratégiques: (i) le développement des Zones de Santé, (ii)
l’appui au développement des Zones de Santé, (iii) le renforcement du
leadership et de la gouvernance dans le secteur et, (iv) le renforcement de
la collaboration inter sectorielle.

De ces missions et du PNDS, il se dégage un des objectifs à poursuivre par

le Ministère : Améliorer la disponibilité des services et soins de santé de
qualité. Et notamment un programme Offre des soins et des services de
santé.
 Exemples

Ce programme se fixe comme objectif Améliorer la

couverture de la population en soins et service de santé de
qualité, au quel est associé un indicateur : Proportion de la
population couverte par un centre de santé.

En 2016, le niveau de cet indicateur était de 16% et le

programme visaient atteindre 65% en 2019.

Les actions à mettre en œuvre sont les suivantes pour

atteindre cet objectif:
•Promotion de la santé et services de santé;
•Appui à l’action sanitaire communautaire.
 Principaux acteurs dans le budget programme

 Ministre :
- Encadre l’élaboration du CDMT Provincial (Budget)
- Ordonnateurs de ses dépenses
- Institue la Commission budgétaire
- Valide la stratégie du ministère
- Valide les programmes et leurs actions
- Désigne les Responsables de programme
- Valide les enveloppes budgétaires indicatives pour chaque
programme
- Valide l’avant projet de PAP
 Principaux acteurs dans le budget programme

 DAF/DEP:
- Définit les objectifs stratégiques ministériels
- Formule les programmes préliminaires
- Elabore le CDMT sectoriel
- Préside la Commission budgétaire
- Arbitre les Programmes et Actions
- Valide les travaux de la commission budgétaire
- Consolide des programmes
- Elabore l’avant PAP
 Principaux acteurs dans le budget programme
 Responsable du programme (RPROG)

- Désigné par le Ministre ou le Responsable d’Institution

- Coordonne les activités du programme
- Formule la stratégie du programme
- Organise et anime le processus d’élaboration budgétaire au
niveau du programme
- Arbitre sur les activités du programme
- Appuie la définition du cadre institutionnel de mise en œuvre
du programme
- Veille à l’adéquation entre les moyens et les objectifs du
programme
 Principaux acteurs dans le budget programme

 Responsable de l’Unité Opérationnelle (RUOP)

- Identifie les activités à inscrire dans les programmes

- Evalue le coût des activités
- Programme l’exécution physique et financière des activités
Exercices d’application
Merci de votre attention