MANAGEMENT STRATÉGIQUE

DES RESSOURCES HUMAINES

M A S T E R 1 G R H I I M 2 0 1 5 - 2 0 1 6

P R É S E N T É PA R B Â O U SM A N E
 CONTEXTE

Depuis le début des années 80, on a assisté à une nouvelle

conceptualisation de la gestion des ressources humaines.
L’élaboration de différents modèles de gestion stratégique permet
d’orienter la réflexion sur un lien opérationnel entre les stratégies
d’affaires des entreprises et les stratégies de gestion des
ressources humaines. L’établissement d’un tel lien suppose que la
personne responsable du service des ressources humaines soit
membre à part entière de l’équipe de direction pour introduire la
dimension «ressources humaines» comme élément important
d’un choix stratégique, au même titre que le capital, la
technologie, la clientèle, etc.
 CONTEXTE
Dans ce cours, nous allons découvrir la gestion stratégique des
ressources humaines, sa nature ainsi que les pratiques et les
habiletés requises pour être un participant actif dans l’élaboration de
stratégies de gestion des ressources humaines et, par le fait même,
dans l’élaboration des stratégies d’affaires de l’entreprise. Nous
allons également travailler sur quatre thèmes incontournables en
gestion stratégique des ressources humaines : la reconnaissance, la
gestion de la diversité culturelle, la communication et la
consultation. Les trois premiers thèmes sont des leviers importants
pour soutenir la stratégie (diversité culturelle et communication) ou
mobiliser les travailleurs (communication et reconnaissance).
Comprendre les mécanismes de consultation est également
indispensable car de plus en plus, les professionnels en ressources
humaines sont amenés à être les conseillers de la haute direction.
 CONTEXTE

Plusieurs auteurs ont démontré que les ressources humaines constituent un élément
essentiel à la compétitivité et à la performance organisationnelle (Flamholz, 1971;
Walker, 1992; Fombrun et al., 1984; Hendry et Pettigrew, 1990; Arthur, 1992; Huselid;
1995; Pfeffer, 1994; Becker et Gerhart, 1996). Ce constat confère aux décisions et aux
activités de gestion des ressources humaines (GRH) une dimension stratégique dans la
conduite des organisations. La littérature des 25 dernières années parle de gestion
stratégique des ressources humaines (GSRH) lorsqu’elle fait référence à ce concept. La
GSRH s’est développé depuis le début des années 1970, avec une accélération dans les
années 1980 et 1990 en raison de trois phénomènes que nous avons pu observer soit :
un
changement dans le rythme et l’ampleur des transformations de l’environnement des
organisations; la nécessité de créer de nouvelles compétences stratégiques et
organisationnelles et finalement, la reconnaissance d’une nouvelle intelligence des
ressources humaines au sein de l’organisation.
 CONTEXTE

Si le rôle des décisions et des actions RH dans la recherche de compétitivité

est largement
reconnu, le problème de la variété et de l’intensité des liens entre GRH et
stratégie des
organisations demeure un sujet de débat. En effet, la littérature dans le
domaine (Hendry
et Pettigrew, 1990 ; Legge, 1989 ; Bournois, 1991 ; Beaumont, 1992 ;
Becker et Gerhart,
1996) laisse apparaître une grande diversité dans les approches et les
modèles de GSRH
censés rendre compte de la contribution des RH à l’efficience, à l’efficacité
et à
l’effectivité des organisations.
 DÉFINITION DE LA GSRH

Bien que les principes de base de GSRH ne soit pas nouveaux, l’école
des relations
humaines (Mayo,1949; MacGregor, 1960; Likert, 1961; Maslow,
1954; Herzberg, 1966)
ayant déjà souligné l’importance de la relation entre le comportement
de l’individu et sa
performance au travail, l’école socio-technique (Emery et Trist, 1964)
faisait remarquer
le besoin d’intégrer le système social au système technique et l’école
de la contingence
(Lawrence et Lorch, 1967), de son côté, rappelait la nécessité d’une
organisation flexible
 DÉFINITION DE LA GSRH
face à des environnements instables, c’est au début des années quatre-vingt
avec Peters et Waterman (1982) que la GRH s’est vu investir de son rôle
stratégique actuel. Une lecture des principaux ouvrages en GSRH montre qu’il
existe plusieurs définitions de ce concept, chaque auteur y allant de sa propre
définition (voir tableau 1). Bien qu’il y ait plusieurs définitions, le fondement
de ces diverses définitions semble similaire à plusieurs égards.
À la lumière de ces définitions, nous pouvons constater que la GSRH se
distingue
nettement de la gestion traditionnelle du personnel (GP) et de la GRH qui, en
dépit d’un rôle plus valorisant, se veut encore un élément subordonné aux
autres fonctions organisationnelles (St-Onge, Audet, Haines et Petit, 1998).
 DÉFINITION DE LA GSRH
Miller (1989) :
la GSRH comprend toutes les décisions et les actions relatives au management des employés,
à tous les
niveaux de l'organisation, et dirigées vers la création d’un avantage concurrentiel durable.

Walker (1992) :
la GSRH concerne les moyens d’ajustement de la GRH au contenu des stratégies de
l’organisation.

Boxall (1994) :
La GSRH a comme préoccupation centrale d’intégrer la GRH au management stratégique.

Schuler (1992)
La GSRH se base sur trois éléments fondamentaux :
- l’intégration des activités de GRH aux principaux objectifs stratégiques de la firme ;
- la cohérence entre les politiques de GRH et les autres politiques organisationnelles ;
- la présence de ces pratiques de GRH dans l’exécution quotidienne des activités de
production.
 DÉFINITION DE LA GSRH

Hendry et Pettigrew (1990) :

la GSRH regroupe quatre éléments principaux :
- l’utilisation de la planification ;
- la conception et le management de systèmes RH basés sur un
ensemble de politiques du personnel
cohérentes et guidées par une " Philosophie " ;
- l'adéquation des politiques et des activités à la stratégie
explicite de marché ;
- regarder les personnes dans l'organisation comme une "
ressource stratégique " indispensable à la
réalisation de " l’avantage compétitif ".
 DÉFINITION DE LA GSRH
Wright et McMahan ( 1992) :

la GSRH est un pattern d'activités et de déploiement planifié des RH dans le but de permettre à
l'organisation d'atteindre ses objectifs.

Sisson (1990) :
la GSRH est caractérisée par quatre préoccupations :
- la tension dans l’intégration des politiques de RH tant entre elles qu’avec la planification
stratégique
plus généralement ;
- le glissement de la responsabilité RH des spécialistes de la fonction RH vers l'ensemble de
l'encadrement ;
- le passage d’une relation dirigeants-syndicats à une relation dirigeant-employé, du collectivisme à
l’individualisme ;
- l'engagement et l'initiative des individus confèrent aux dirigeants un rôle de " révélateur ", de "
responsabilisation "et de " facilitateur ".
 DÉFINITION DE LA GSRH

Durant ces dernières années, le terme de gestion du personnel (GP) a cédé

la place à celui de GRH, ou encore à celui de GSRH.
Quelle différence fait-on entre ces différents termes ?

La GP est centrée sur la gestion et le contrôle des subordonnées.

La GRH se préoccupe du management d’équipe et de la coopération.
La GP est orientée sur les aspects techniques.
La GRH se donne une orientation globale avec une place importante au
management culturel et aux dimensions psycho-sociologiques de
l’organisation.
La GSRH = intégration des ressources humaines à la stratégie globale
de l’organisation.
 LES MODÉLES EN GSRH

Quatre modèles expliquent la relation entre stratégie RH et

stratégie de développement ou d’activités :

le modèle de la comptabilité des RH ;

le modèle de la planification stratégique des RH ;
le modèle de la compétitivité des RH ;
le modèle de la compétence des RH.
 LES MODÉLES EN GSRH

La revue de la littérature en GSRH, sur les trente dernières années, laisse

apparaître quatre grands modèles explicatifs de la relation entre stratégie RH et
stratégie de développement ou d’activités :
1. Le modèle de la comptabilité des RH qui étudie le processus d’intégration
stratégique des RH à partir du concept de valeur ;
2. Le modèle de la planification stratégique des RH qui centre l’analyse sur la
contribution de la GRH à la réalisation des objectifs stratégiques à partir du
concept d’ajustement (fit);
3. Le modèle de la compétitivité des RH qui développe une approche
interactive de la relation stratégie RH-stratégie d’activités à partir des concepts
d’interdépendance stratégique, de changement organisationnel et de négociation
collective ;
4. Le modèle de la compétence des RH qui interprète la stratégie RH et
l’avantage compétitif à partir du concept de « Ressources » de l’organisation.
 LE MODÈLE DE LA COMPTABILITÉ DES
RH
Ce modèle étudie le processus d’intégration stratégique des RH à
partir du concept de valeur :

Les RH = actif donc constitutive d’une valeur monétaire.

Les RH (comme tout capital) doivent faire l’objet d’une
mesure et d’un suivi de leur valeur.
Faute de système d’évaluation, les politiques de GRH ne
peuvent être cohérentes.
L’intégration de la valeur des RH dans les décisions
stratégiques des dirigeants.
 LE MODÈLE DE LA COMPTABILITÉ DES
RH
Le modèle de la comptabilité des ressources humaines (CRH) a
vu son développement stimulé par quatre considérations :
1- la conviction de plus en plus répandue, dès les années 1960,
que le personnel constitue une ressource importante pour les
organisations. Les RH sont un actif dont les caractéristiques
(qualifications, connaissances et expériences) sont constitutives
d’une valeur monétaire;
2- la nécessité de disposer d’un système d’information et de
contrôle concernant le coût et la valeur des ressources humaines.
Comme tout capital, les RH doivent faire l’objet d’une mesure et
d’un suivi de sa valeur;
 LE MODÈLE DE LA COMPTABILITÉ DES
RH
3- le besoin d’évaluation des décisions et des actions
d’acquisition, de développement et de stimulation du personnel.
Faute de système pour évaluer les ressources humaines, apprécier
leur efficacité et mesurer leur évolution, les politiques de GRH ne
peuvent être cohérentes;
4- l’intégration de la dimension RH dans la prise de décision
stratégique des dirigeants. En l’absence de système d’information
se rapportant aux RH, les dirigeants ne peuvent être que
faiblement incités à considérer cette dimension dans la
planification et à consacrer des ressources à leur développement.
 LE MODÈLE DE LA PLANIFICATION
STRATÉGIQUE DES RH
Le mouvement de la CRH s’est développé en parallèle, et le plus souvent en appui
(Brummet, Flamholtz et Pyle, 1968), du modèle de la planification stratégique des
RH. Ce dernier puise ses fondements dans les premières formalisations de la pensée
stratégiques qui ont été mises de l’avant par l’École de Harvard à la fin des années
1950.
La planification stratégique des RH est le courant dominant en GSRH. Il est le plus
prolifique en matière de recherche et d’applications (Becker et Gerhart, 1996) ; ce
qui conduit parfois certains auteurs à l’élever au rang de modèle « classique » de la
GSRH (Hendry et Pettigrew, 1990, 1997). Le développement de ce modèle s’est
effectué en deux étapes. Premièrement, les efforts des chercheurs et des praticiens se
sont focalisés sur une approche planification des RH ; souvent qualifiée de gestion
prévisionnelle des RH (Martory, 1990). En second lieu, l’approche planification
stratégique des RH, à proprement parlé, est apparus dès le début des années 1980
sous l’impulsion de l’École de Harvard (Beer et al., 1984, 1985) mais aussi de
l’École du Michigan (Fombrun et al., 1983, 1984).
 LE MODÈLE DE LA PLANIFICATION
STRATÉGIQUE DES RH
Ainsi, à partir des années 1960 et ce, jusqu’à la fin des années 1970,
l’approche de la planification des ressources humaines s’est
imposée comme principal modèle de GSRH. Qualifié à l’époque
d’important modèle de gestion stratégique des RH, il constituait
essentiellement un modèle prévisionnel des RH dont le but premier
était de maintenir l’équilibre entre l’offre et la demande de travail
(figure 1). En dépit de toute l’importance que l’on se doit
d’attribuer au maintien de ce fragile équilibre entre l’offre et la
demande de main-d’œuvre, beaucoup de critiques diront qu’un tel
modèle se veut beaucoup trop réactif et subordonné aux autres
fonctions organisationnelles pour être réellement « stratégique ».
 LE MODÈLE DE LA PLANIFICATION
STRATÉGIQUE DES RH
Par contre, ce modèle permet, selon Glueck (1978), et ce, dans
des environnements instables et complexes, une utilisation plus
efficiente et efficace du personnel ainsi que le développement et
la satisfaction des salariés. En effet, dans une organisation
utilisant la planification des RH, les salariés pourront directement
participer à l’élaboration de leur plan de carrière, faire partager
leurs savoirs et valoriser leurs expériences de formation
dans les emplois appropriés. Dans le cadre d’un tel processus, la
prise de conscience de l’intérêt que l’organisation porte à leurs
compétences conduira à une meilleure performance au travail.
Cependant, cette approche de la GSRH souffre de nombreuses
limites :
 LE MODÈLE DE LA PLANIFICATION
STRATÉGIQUE DES RH
- la planification des RH privilégie les prévisions au détriment
de la mise en œuvre ;
- la planification des RH est un processus d’alignement des RH
aux besoins de l’organisation, ce qui peut s’avérer contre-
productif dans de nombreux cas ;
- - la planification des RH attribue à la fonction RH un rôle
secondaire par rapport aux autres fonctions de l’organisation ;
- - la planification des RH se focalise surtout sur la stratégie
externe en laissant de côté les aspects internes de
l’organisation.
 LE MODÈLE DE LA PLANIFICATION
STRATÉGIQUE DES RH
Les entreprises se doivent, pour être performantes, d’intégrer les RH à
la planification stratégique (Smith et Ferris, 1986). La planification des
RH doit donc s’intégrer à un ensemble plus vaste, celui de la
planification d’entreprise (Guérin, Le Louarn et Wils, 1988). Ainsi,
l’intégration des RH se fait au niveau stratégique par l’ajustement de la
stratégie des RH à la stratégie (externe) de développement, et au niveau
opérationnel par la programmation des moyens (ajustement des besoins
et des disponibilités en RH) nécessaires à la réalisation des stratégies
internes. Ainsi, comme l’indique Baird et Meshoulam (1988), cette
double intégration ouvre la voie à ce qui sera un élément fondamental du
modèle de la planification stratégique des RH à savoir la recherche d’une
cohérence externe entre la stratégie de développement et la stratégie RH,
et d’une cohérence interne des activités de GRH entre elles.
 LE MODÈLE DE LA PLANIFICATION
STRATÉGIQUE DES RH
Bien que cette approche fait de la GSRH le moyen approprié d’alignement de la
structure et de la culture organisationnelles aux objectifs stratégiques de
l’organisation, certaines critiques lui sont tout de même adressées :

- il s’agit beaucoup plus d’un alignement des RH que d’une véritable

intégration des RH aux décisions stratégiques de l’organisation (Storey, 1989).
- pour Legge (1989), le problème de ce modèle réside dans la contradiction
entre la recherche de cohérence externe, pour laquelle la stratégie RH est
contingente à la stratégie de l’organisation, et la cohérence interne qui requiert
une approche autonome des activités RH.
- pour Schein (1987), le problème majeur de ce modèle provient du fait que les
propositions reposent sur une conception incomplète, fragmentée, et parfois
totalement erronée de l’organisation et des individus. - Dans le même esprit,
les problèmes de mise en œuvre sont largement sous-estimés.
LE MODÈLE DE LA COMPÉTITIVITÉ DES
RH
Trois approches spécifiques :

L’interdépendance stratégique ;
Le changement organisationnel ;
La négociation collective.
LE MODÈLE DE LA COMPÉTITIVITÉ DES
RH
Bien que l’approche de la planification des RH puisse constituer
le courant dominant en GSRH, il est tout de même remis en
question par une autre approche stratégique, c’est-àdire le modèle
de la compétitivité des RH. Selon les principaux protagonistes de
ce modèle, le caractère rationnel, consensuel, explicite et linéaire
de l’approche de la planification stratégique des RH cadre mal
avec les diverses contraintes que doivent subir, jour après jour,
les organisations modernes (Hendry et Pettigrew, 1990). Ainsi, la
logique d’arrimage interne et externe des modèles de la
planification stratégique des RH n’aurait, en fait, aucun sens.
LE MODÈLE DE LA COMPÉTITIVITÉ DES
RH
Ainsi, la complexité et la spécificité des organisations d’aujourd’hui demandent
un mode de raisonnement stratégique qui se voudrait plus flexible et plus global
que celui proposé par le modèle de la planification stratégique des RH. Par
ailleurs, à la lecture de la littérature, nous pouvons dégager quatre prémisses sur
lesquelles s’érige l’approche de la compétitivité des RH :
1- la stratégie ne doit pas être vue comme un output pré-formé auquel la
stratégie RH est amenée à se mouler ;
2- le changement de structure et de culture peut précéder la stratégie ; 3- la
stratégie RH ne doit pas être réactive, mais contribuer à l’élaboration de la
stratégie de développement aussi bien à travers la culture organisationnelle que
par son action sur les schémas de référence des dirigeants qui prennent les
décisions ;
4- dans toute organisation sociale, les relations de pouvoir et les conflits
d’intérêt font que la GSRH relèvent d’une rationalité limitée.
LE MODÈLE DE LA COMPÉTITIVITÉ DES
RH
Trois approches sont donc particulièrement spécifiques au
modèle de la compétitivité des RH, soit : l’interdépendance
stratégique, le changement organisationnel et la négociation
collective.
L’approche de l’interdépendance stratégique de Lengnick-Hall et
Lengnick-Hall (1988) défend le principe voulant que les choix
stratégiques optimaux ne peuvent découler d’une vision ou d’une
gestion prescriptive ou préformée. La logique défendue par ces
auteurs veut davantage que la choix des solutions acceptables
relève donc d’un processus interactif entre options stratégiques
anticipées (opportunités) et capacité des RH à les mettre en
œuvre (qualifications, comportements, expérience, etc.).
LE MODÈLE DE LA COMPÉTITIVITÉ DES
RH
Les principes liés au modèle de la compétitivité sont également
soutenus par les défenseurs de l’approche du changement
organisationnel (Pettigrew et Whipp, 1991). Ainsi, l’école du
changement organisationnel rejette l’idée voulant que les
changements auxquels les organisations auront à faire face
puissent s’opérer à l’aide de modèles stratégiques prédéterminés.
Le fait de s’appuyer sur un tel raisonnement occulte , selon
Pettigrew et Whipp (1991), le véritable caractère stratégique de la
GRH.
LE MODÈLE DE LA COMPÉTITIVITÉ DES
RH
À l’aide d’une argumentation similaire aux deux approches
précédentes, les tenants de l’approche de la négociation
collective (Kochan, McKersie et Capelli, 1984 ; Kochan, Katz et
McKersie, 1986) remettent en cause la primauté des buts en
étayant plutôt l’importance que l’on se doit d’accorder aux
différents acteurs dans les processus décisionnels. En d’autres
termes, la GRH n’a un réel caractère stratégique (recherche d’une
solution ou réponse satisfaisante et non optimal) que lorsqu’elle
fait l’objet de consensus avec les diverses contraintes de
l’organisation.
 LE MODÈLE DE LA COMPÉTENCE DES
RH
Il consiste à installer la stratégie RH au cœur des capacités
managériale et organisationnelle.

 La compétence RH est un élément de la compétence de

l’organisation ;
 Elle responsabilise les dirigeants et la ligne hiérarchique ;
 Elle tend à autonomiser les membres de l’organisation ;
 La GSRH construit les compétences collectives pour un avantage
compétitif durable.

Cependant : GSRH (Gestion Stratégique des Ressources Humaines) =

créer la cohésion dans la diversité (statuts contractuels variés).
 LE MODÈLE DE LA COMPÉTENCE DES
RH
Le dernier modèle présenté est, pour sa part, associé au concept
de compétence des RH (Barney, 1991). Dans ce cas, la GRH peut
s’avérer un élément de premier plan dans l’atteinte des objectifs
organisationnels. En effet, selon cette théorie, la GRH constitue,
sous certaines conditions, un avantage compétitif pour la firme.
Contrairement à plusieurs autres éléments organisationnels, la
GRH peut facilement constituer une variable génératrice de
valeur, rare, difficilement imitable ou substituable. Ces diverses
considérations étant, selon nous, largement suffisantes pour
justifier une plus grande valorisation du capital humain au sein
des organisations.
DÉFINIR LE CONTEXTE STRATÉGIQUE DES
RESSOURCES HUMAINES

Au travers de leur management stratégique, les entreprises

voient les ressources humaines comme le moyen d'accroître
leur compétitivité. Le premier pas d'une stratégie ressources
humaines est de la mettre en parallèle avec les priorités de
l'entreprise et de combler les écarts entre la situation actuelle et la
situation désirée. Pour définir le contexte des ressources
humaines, il y a d'abord lieu de :
 RÉALISER UNE ÉVALUATION DE
L'ENVIRONNEMENT (PROSPECTIVE)
C'est à dire :

• évaluer les changements internes et externes de l'activité de l'entreprise qui peuvent affecter sa
performance future,
• collecter toutes les données qui suggèrent des tendances futures,
• utiliser l'une ou l'autre des deux approches existantes :
• partir d'aujourd'hui et envisager le futur,
• ou partir du futur et revenir à aujourd'hui.
• Réaliser une Analyse des changements à prévoir
• évaluer les changements attendus,
• identifier le contexte ressources humaines qui peut évoluer à cause de facteurs externes (social,
politique, législatif, démographique, économique, technologique),
• identifier les forces et les faiblesses de la société, ses concurrents,
• comparer son système de ressources humaines avec d'autres sociétés (pratiquer le
benchmarking),
 FORMULATION DE LA STRATÉGIE
D'ENTREPRISE
Les entreprises sont à la recherche d'informations sur des lacunes ou
opportunités éventuelles, principalement en ce qui concerne les clients, les
prospects et les concurrents.
Condition de mise en œuvre et limites
Pratiquer ce questionnement est une réelle opportunité d'amélioration sur le
plan de la compétitivité et permet de mettre en lumière les écarts à combler.
Les éléments sont parfois difficiles à définir parce que complexes,
imbriqués, difficiles à isoler ; ils doivent être sélectionnés sur leur
pragmatisme et sur leur impact direct sur l'activité de l'entreprise.
Quelle que soit leur source et quelles que soient les personnes concernées, il
ne faut pourtant pas négliger de prendre en considération les points
susceptibles d'affecter la compétitivité de l'entreprise (protection sociale
des salariés, comportement, turnover, diversité des managements,...).
 DÉVELOPPER DES STRATÉGIES
RESSOURCES HUMAINES
Evolution de la prévision dans le domaine des R.H.

La prévision dans ce domaine a évolué au cours de quelques dizaines

d'années d'un processus très centré sur les besoins en personnel à un
processus abordant une questionnement économique plus large, relatif
aux individus.
Au sens large, la prévision dans le domaine des ressources humaines
est l'analyse des besoins en ressources humaines d'une organisation dans
des conditions fluctuantes et le développement des activités nécessaires à la
satisfaction de ces besoins (Walker 1980). Il est toutefois nécessaire
de faire attention aux prévisions développées " à la gloire" de la fonction
ressources humaines et pas du tout destinées à aider les responsables dans
le management de l'activité économique
 DÉFINITION DES STRATÉGIES
RESSOURCES HUMAINES
Pour établir des prévisions en matière de ressources humaines, il
ne s'agit pas de mettre en œuvre un ensemble de techniques plus
ou moins sophistiquées, mais plutôt d'aider des responsables
à esquisser de nouvelles directions.
Les stratégies ressources humaines sont des réponses en
termes de management à des questionnements concrets. Ce
sont des prévisions offrant des opportunités de gain et de
compétitivité par le management des individus. Une prévision
dans le domaine des ressources humaines est dite
"stratégique" lorsqu'elle aide le management à anticiper et à
manager de plus en plus rapidement même lors de phases de
changements très fréquents.
 DÉFINITION DES STRATÉGIES
RESSOURCES HUMAINES
La stratégie ressources humaines est le moyen de faire coïncider le
management des ressources humaines et le contexte stratégique de
l'activité économique. Toutes les stratégies ressources humaines ont
les mêmes caractéristiques : elles permettent d'avoir une direction
globale, impliquent de multiples programmes ou activités, concernent
des fonctions multiples et doivent s'étaler sur plus d'une année.
Exemples :
• Utiliser la formation du management comme moyen de promouvoir
le changement
(Unisys),
• Prévoir les besoins futurs de personnel en étudiant les missions du
personnel en place et en projetant les changement sur leur charge de travail
(Burroughs).
 DÉFINITION DES STRATÉGIES
RESSOURCES HUMAINES
A l'opposé, les exemples suivants n'englobent pas toutes les
caractéristiques évoquées plus haut :
• Conduire un audit de toutes les activités ressources humaines et
déterminer lesquelles
sont valables, quelles nouvelles activités sont à développer,
quelles autres activités sont
à abandonner,
• Augmenter l'efficacité et la productivité avec l'aide de la
technologie.
 CONTEXTE DU MANAGEMENT
STRATÉGIQUE
Le contexte du management stratégique peut être décomposé en
trois phases :
• Evaluation de l'environnement,
• Développement de la stratégie dans laquelle la direction
stratégique est revue ou définie, les
programmes et activités planifiés et les ressources attribuées,
• Mise en oeuvre de la stratégie dans laquelle les leviers e
changement managérial sont appliqués pour assurer les résultats
économiques désirés.
 DÉVELOPPEMENT ET MISE EN
OEUVRE D'UNE STRATÉGIE R.H.

Evaluation de Développement de la Mise en

l'environnement stratégie oeuvre
Processus intégré La stratégie économique Les RH sont considérées
couvre tous les comme une partie de
domaines fonctionnels y l'évaluation de
compris les RH l'environnement
Processus parallèle La stratégie RH est Faire coïncider:
Evaluation de développée avec la - L'organisation
l'environnement: stratégie économique. - Les compétences
Les problèmes RH - Le management de
influencent les résultats la performance
globaux.
Processus séparé La stratégie RH est L'évaluation de
développée comme un l'environnement se
plan fonctionnel focalise sur les RH. (au
séparé. On revoie une niveau de l'équipe, de la
 ELÉMENTS DE MISE EN ŒUVRE DE LA
STRATÉGIE : LE MANAGEMENT
Explicite Implicite
Stratégie Faire coïncider les attentes Vision globale, mission,
Construire l'organisation valeurs,
Structure Valeurs et attentes
Conception du travail, communes
Equipes de travail, Tâches, Relations informelles
Réseaux d'information et
d'influence
Coopération,
Jeux de pouvoir
Compétition.
Gestion prévisionnelle Développer les Motivation et savoir
Gestion et plan de carrière compétences
Manager la performance Système d'appréciation Orientation de la
rémunération performance
 CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE ET
LIMITES
Les stratégies ressources humaines permettent de :
• développer d'une organisation plus flexibles, plus adaptable dans
un environnement
compétitif,
• réaliser des gains et de soutenir la compétitivité par le management
des individus.
Elles partent d'une approche économique (clients, produits,
concurrents) pour arriver progressivement à des
actions spécifiques et des programmes définis en termes de
ressources humaines (formation, recrutement,
rémunération, etc...). Le résultat est une stratégie qui reflète les
priorités nécessaires à l'action.
 FAIRE COÏNCIDER LES ATTENTES DES
SALARIÉS AVEC LA STRATÉGIE
Faire coïncider les attentes des salariés avec la stratégie, passe
essentiellement par la prise de conscience de
quelques comportements simples :
• les managers influencent les attentes de salariés,
• communiquer sur la stratégie pour bâtir les attentes, voire
les demandes relatives aux
changements prospectifs,
• traduire les stratégies en objectifs opérationnels,
• modifier la culture de l'organisation pour conforter la mise en
oeuvre de la stratégie.
 ETAPES DANS LA MISE EN
OEUVRE DU CHANGEMENT

Etapes Questions posées par les Leviers de management

salariés
Reconnaissance du besoin Que devrions-nous Communiquer sur la
de changement changer ? . vision d'ensemble, la
Conditions externes stratégie
Besoins des clients
Défis de la société
Compréhension des Quel est le plan d'action ? Communiquer sur la
changements requis Etat final souhaité vision d'ensemble, la
stratégie,
les plans d'actions Qu'est-ce qui sera
différent
Etapes de transition et
objectifs
 ETAPES DANS LA MISE EN
OEUVRE DU CHANGEMENT

Expérimentation
Evaluation et appropriation Comment cela va-t-il me Parler des besoins, des
toucher ? . plans d'actions, des
Avantages Inconvénients effets Leadership fort
. Latitude
Action Qu'attendez-vous de moi ? Changer la structure, la
Nouvelles relations conception du travail, la
Travail en équipe et gestion prévisionnelle, le
coopération système
Nouvelles activités/tâches d'appréciation/Nouvelles
démarches (formation
rémunération savoir
apprendre)
Feed-back Comment le changement Communiquer sur les
progresse-t-il actions les activités,
Que se passe-t-il les résultats
Comment s'y prendre
FAIRE COÏNCIDER LES ATTENTES AVEC
LES STRATÉGIES
Par exemple; au travers d’un processus de changement de management
par la qualité totale, les salariés à
tous les niveaux, sont impliqués dans des exigences de performance
définies, basées sur l'analyse des besoins
du client. Le client peut être externe ou peut-être d'autres individus
ou entités de l'entreprise. Grâce à ce
processus, les objectifs de performance ne sont pas imposés par le
management, mais modelés par un
processus continu d'évaluation, de feed-back, de redéfinition et
d'amélioration continus. Ces objectifs doivent
être déclinés au niveau de l'entreprise, du service, de chacun et s'exprimer en
termes de résultats contribuant à
une performance plus importante de l'entreprise
 CHANGER LA CULTURE

La culture est une arme puissante de compétitivité, (exemples :

Disney, Apple, IBM). Elle peut être aussi un obstacle lorsqu'elle
n'est pas en phase avec la stratégie. Le défi du management est de
modeler la culture, de
la renforcer et de la mettre en perspective avec la stratégie
nécessaire.