1ère Partie : Le cadre stratégique de l’entreprise

« L’art de la guerre » de Sun Tzu est toujours d’actualité.

Ce sont : 19 stratégies pour gagner le combat des outils
stratégiques qui assurent le succès de l’entreprise.
5 éléments principaux :
- Les règles (Organisation, Organigramme)
-L’espace
- Le temps
- Le commandement (Instruction, Éducation)
- La discipline (Art , habileté, pratique, Norme)
• Pour le chef d’entreprise : avant de s’attaquer aux
autres, il faut faire la loi dans son propre camp et
manager c’est connaître ses employés, leur histoire,
leurs origines et faire en sorte qu’ils se sentent
essentiels au sein du groupe.
• « Nos concurrents sont éventuellement un potentiel
et non un danger »
• Double objectif pour la stratégie :
- garantir la pérennité de l’entreprise
- création de valeur
 La stratégie de l’entreprise
Définition d’une stratégie

• Détermination de buts et d’objectifs à long terme d’une

entreprise. Choix d’actions et allocation des ressources
nécessaires pour les atteindre.
• Elle engage l’ensemble des ressources de l’entreprise
sur le long terme.
• Elle est d’abord détermination sur les objectifs où elle
veut aller.
• Elle est solidaire de son environnement ; se conçoit et
se matérialise dans celui-ci.
• Existence de produits de substitution, clients, pouvoirs
de négociation des clients, des fournisseurs.
• L’Etat intervient aussi dans l’élaboration de la stratégie,
la coopération et les alliances avec ou entre concurrents
et la capacité des entreprises à axer leur avantage
concurrentiel sur la possession des compétences.
• Les entreprises élaborent leur stratégie dans des
environnements complexes. Elles doivent mobiliser
l’ensemble de leurs ressources pour atteindre les
objectifs fixés.
• La mission se base sur des considérations générales
(valeurs fondamentales autour du développement
commercial).
• L’objectif est précis et mesurable (assurer la sécurité
du consommateur).
 Les étapes du processus stratégique
• La stratégie est à la fois une décision et un processus.
• Le rôle de la direction générale est d’allouer des
ressources pour permettre à l’entreprise d’atteindre ses
objectifs.
• On peut qualifier de stratégiques des décisions qui
engagent des ressources. La stratégie est aussi le
processus qui conduit l’entreprise à cultiver un ou
plusieurs avantages concurrentiels.
Ce processus inclut 3 éléments :
• Les axes stratégiques : définir les orientations
futures des différentes activités de l’entreprise.
• La mise en œuvre de la stratégie : hiérarchiser les
priorités, définir les chemins à suivre et planifier
dans le temps.
• Le contrôle stratégique : évaluer l’efficacité des
actions menées et leurs résultats.
• Définir les DAS (Domaine d’Activité Stratégique) ->
couple produits/marchés homogènes Ex : Unilever à
4 DAS : les produits alimentaires, Unilever
Foodsolutions, soins de la personne, entretien de la
maison. DAS = métier = segment stratégique.

• L’approche par les DAS est issue d’une stratégie

délibérée qui repose sur des anticipations et permet
une planification en fonction des caractéristiques de
l’environnement.
Lorsqu’au contraire l’entreprise doit adapter sa
stratégie aux turbulences de l’environnement, on
parle de stratégie émergente.

On distingue 2 niveaux de décisions stratégiques :

• Au niveau du groupe : CorporateStrategy. Il est
centré sur la gestion du portefeuille d’activités de
l’entreprise.
• Au niveau des activités : Business Strategy. C’est la
stratégie de l’entreprise sur une activité
particulière.
Dans le cadre des entreprises mono-activités, les deux
niveaux se confondent.
• Dans les entreprises diversifiées on doit définir autant de
Business Strategy différentes qu’il y a d’activités
différentes.
Pour chaque Business Unit considérée il s’agit de créer,
cultiver un avantage concurrentiel.
La Business Strategy s’attache à déterminer les FCS (Facteurs
Clés de Succès) sur un marché considéré afin d’améliorer
le positionnement de l’entreprise sur chacun des marchés
de référence, et renforcer son avantage concurrentiel.
Les ressources et compétences spécifiques de
l’entreprise permettront alors de pérenniser la
présence de l’entreprise sur ses activités.
Les étapes de la démarche stratégique
• Aborder la vision et le concept stratégique futur en se
posant des questions sur les 6 points suivants :
- Le périmètre de l’entreprise est-il toujours adapté ?
- La valeur apportée aux clients par l’offre produits est-
elle satisfaisante ?
- Doit-on remettre en cause le système d’organisation ?
- A-t-on besoin de faire évoluer les compétences, a-t-on
besoin de nouvelles compétences ?
- Quels résultats attend-on ?
- Quels sont les FCS (Facteurs Clés de Succès) ?

• Une fois qu’on a défini le concept stratégique, il faut

mettre en œuvre le changement voulu, définir le
déploiement tactique, adapter le système de
management.
• Le diagnostic stratégique
– Le diagnostic externe : opportunités et menaces de l’entreprise
• Le modèle PESTEL (Politique Economique, Socio-Culturelle,
Technologique, Ecologique et Légal) Ces différentes dimensions
sont étudiées pour appréhender l’environnement dans son
ensemble.
• Ce modèle a un double objectif :
- décrire le macro-environnement et ses principales
composantes.
- comprendre son évolution future et les changements
prévisibles des facteurs macro-économiques
environnementaux (écologique, sociaux).
• Dimension politique :
- Risques politiques
- Changement et stabilité politique
- Régulation, dérégulation
- Lois, Politiques fiscales
- Règlementation anti-trust
- Commerce extérieur et politique import/export
- Protection sociale
- Politique fiscale et monétaire
• Dimension économique :
- Cycles économiques
- Taux d’intérêt
- Taux d’inflation
- Taux de change et convertibilité monétaire
- Politique économique, fiscale et budgétaire
- Taux de chômage
- Niveau de vie, pouvoir d’achat, propension à la
consommation
• Dimension sociétale :
- Démographie
- Lois sociales
- Niveau d’éducation
- Image et attitude vis-à-vis du travail
- Style de vie et consumérisme
- Sensibilité et intérêt pour l’éthique
- Minorités, parité et égalité des chances
• Dimension technologique :
- Dépenses de l’Etat en recherche et
développement.
- Dépenses de l’industrie en recherche et
développement.
- Politique de propriété industrielle et de
protection des brevets.
- Intensité de création technologique
- Pôles de compétence.
• Dimension environnementale :
- Sensibilité et forces écologiques.
- Politiques en direction de la pollution.
- Gestion des déchets et recyclage.
- Politiques en matière d’économie d’énergie.
- Responsabilité sociétale.
• Dimension légale :
- Lois sur les monopoles.
- Lois sur la protection de l’environnement.
- Encadrement législatif sur les OGM, les essais
cliniques et le clonage.
- Droit du travail.
- Législation sur la santé.
- Normes comptables et règlementation financière.
- Lois sur la responsabilité des dirigeants.
• Analyser le contexte concurrentiel : les 5 forces
de Porter
Explication : Cette analyse a pour but d’identifier
l’intensité de l’entreprise avec laquelle s’exercent
les forces de la concurrence et poursuite la
rentabilité des secteurs.
Elle se centre sur la stratégie à adopter les forces
prédominantes. Ex : dans le secteur des pneus, les
forces les plus importantes sont les puissants
acheteurs d’équipement et les concurrents
étrangers.
• 1ère force à laquelle est soumise une entreprise est la rivalité
entre différentes sociétés.
• La rivalité existe lorsque les concurrents sont poussés à
augmenter leur position.
• Certaines formes de concurrence (ex : prix bas) sont dîtes
très instables et elles aboutissent à une dégradation de la
rentabilité sur l’ensemble du secteur.
• Les batailles publicitaires sont susceptibles de développer la
demande et augmenter la différenciation des produits dans
le secteur.
• Une rivalité intense résulte de l’interaction d’un certain
nombre de facteurs structurels :
- des concurrents nombreux ou également équilibrés.
- une croissance du secteur lente.
- des coûts fixes ou coûts de stockage élevés.
- des concurrents divers.
- des enjeux stratégiques élevés.
- des obstacles à la sortie élevés.
• 2ème force : les clients.
• Si l’entreprise se donne un certain pouvoir de
négociation avec ses clients et avec un certain savoir-
faire ; cela se passe très bien.
• Il y a des entreprises où cela se passe très mal car il n’y a
pas forcément la compétence.
• Les clients sont satisfaits avec des baisses de prix, en
négociant des services plus étendus ou de meilleure
qualité.
• 3ème force : les fournisseurs.
• On négocie avec les clients et les fournisseurs.
• Des entreprises se comportent très bien avec les clients et
comme des dictateurs avec les fournisseurs.
4ème force : les concurrents potentiels.
• Cela fait appel à la concurrence et à la compétitivité car vous
avez toujours une entreprise qui peut arriver sur votre marché.
• 6 grands facteurs peuvent constituer des obstacles à l’entrée :
- les économies d’échelle
- la différenciation du produit
- les besoins en capitaux
- les coûts de transfert
- l’accès aux circuits de distribution
- les désavantages de coûts indépendants des degrés de
production
• 5ème force : les produits de remplacement.
- Toutes les entreprises d’un secteur sont en concurrence avec les
secteurs qui fabriquent des produits de remplacement.
- Ces derniers limitent les rendements potentiels du secteur. Un
produit de remplacement est un produit qui peut remplir les
mêmes fonctions que le produit du secteur.
- Les produits de remplacement les plus dangereux sont ceux qui
vont dans le sens d’une amélioration du rapport qualité prix par
rapport à celui du secteur ou ceux qui sont fabriqués par des
secteurs où les profits sont élevés : il y aura alors plus de
moyens ou une baisse des prix.
• 19 stratégies pour gagner le combat des outils stratégiques qui
assurent le succès de l’entreprise.
• La façon dont vous configurez votre campagne dépend de vos
objectifs commerciaux et des types de clients que vous
souhaitez toucher. Pour vous aider à atteindre vos objectifs,
voici quelques conseils et suggestions à prendre en compte
lorsque vous configurez une campagne qui exploite vos
données pour toucher les utilisateurs de votre site Web et de
votre application.
• Stratégies pour configurer vos segments de données :
1. Cibler tous les utilisateurs de votre site Web ou de votre
application.
2. Utiliser des stratégies enchères (saisies) qui optimisent
les conversions.
3. Cibler des segments similaires.
4. Utiliser le ciblage automatique.
5. Utiliser le remarketing dynamique.
6. Réengager les visiteurs ayant abandonné leur panier.
7. Réaliser des ventes de gamme supérieure ou des ventes
croisées auprès des clients existants.
 8. Présenter différentes catégories de produits.
9. Toucher les clients pendant une période donnée
suite à un achat.
• Stratégies d'annonces :
10. Personnaliser vos annonces en fonction des segments
d'audience sélectionnés.

11. Utiliser des annonces display responsives.

12. Enchérir (ajouter) sur les segments d'audience les plus
susceptibles d'effectuer des conversions.
• Stratégies générales :
13. Élargir le ciblage géographique et linguistique.
14. Prolonger la durée de validité de vos segments de
données pour toucher plus de visiteurs.
15. Réduire la durée de votre segment de données
pour n'inclure que les visiteurs les plus récents.
16. Limiter le nombre d'expositions de vos annonces.
17. Planifier la diffusion de vos annonces aux moments
où les visiteurs sont les plus susceptibles de les voir.
• Stratégies à long terme :

18. Dépenser une plus grande partie du budget sur

les sites Web les plus performants.

19. Augmenter la taille de vos segments de données

en boostant le trafic vers votre site Web.