GESTION DU

RENDEMENT

LICENCE 3 GRH IUA

Dr GUEI
 PLAN DU COURS
CHAPITRE I : LES ENJEUX DE LA GESTION DU RENDEMENT ET LE CADRE
THEORIQUE DE LA MOTIVATION

CHAPITRE II : LE PROCESSUS DE PLANIFICATION D’UNE GESTION DU

RENDEMENT

CHAPITRE III : EXECUTION D’UNE GESTION DE RENDEMENT

CHAPITRE IV : EVALUATION DU RENDEMENT

CHAPITRE V : LA ETAPES DE LA GESTION DU RENDEMENT

 INTRODUCTION GENERALE
La Gestion des Ressources Humaines dans sa modernisation s’appuie sur des méthodes et les
techniques susceptibles d’améliorer la qualité du travail, les rendements du travailleur ainsi que
les conditions de travail en entreprise.
En dehors des outils tels que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, les
techniques de recrutement, de nouveaux systèmes sont mis en place en vue d’assurer la gestion
du rendement au travail.
En effet, au fil des années, les méthodes d’évaluation du rendement des employés ont
considérablement évoluées passant de l’évaluation annuelle du rendement à un processus
permanent de gestion de rendement.
Auparavant, les gestionnaires et les employés se réunissaient une fois l’an pour procéder à
l’évaluation du rendement.
Il s’agissait d’examiner le travail abattu durant l’année précédente et de mesurer
les résultats obtenus
 INTRODUCTION GENERALE

Ainsi, les gestionnaires des RH, les superviseurs, les employés en sont venues à la conclusion suivante que les anomalies et les
insuffisances relevées dans l’exécution des tâches ne pouvaient être corrigées au cours de l’année et sont malheureusement
constatées à la fin de l’année.

Ces observations ont conduit ces dernières années à un nouveau système

d’évaluation du rendement qui s’apparente à une démarche plus globale. Il s’agit de la Gestion du rendement au travail ou GRT
ou encore le système de gestion de rendement.
CHAPITRE I : LES ENJEUX DE LA GESTION DU
RENDEMENT ET LE CADRE THEORIQUE DE LA
MOTIVATION
I. LES ENJEUX DE LA GESTION DU RENDEMENT

1. Définition et enjeux
La gestion du rendement est un système formel de gestion qui fournit une évaluation de la qualité du
travail d’un individu dans une organisation. En général, c’est une activité pilotée par le supérieur
hiérarchique immédiat. Cette activité spécifique consiste pour le n+1 à remplir un formulaire standard qui
évalue l’employé à plusieurs niveaux et à discuter avec ce dernier des résultats obtenus.
Très souvent, cette activité est vue de façon vague comme une messe annuelle rendue obligatoire par le
département RH. Mais dans les organisations qui prennent la gestion du rendement au sérieux et utilise
bien le système, c’est un processus continu et non un abstrait événement annuel. Dans ces organisations, la
gestion du rendement suit un modèle en quatre phases
CHAPITRE I : LES ENJEUX DE LA GESTION DU
RENDEMENT ET LE CADRE THEORIQUE DE LA
MOTIVATION
Phase 1: la fixation des objectifs.

Au début de l’année, le manager et l’employé conviennent d’une rencontre et fixent les objectifs ensemble. Dans cette

entrevue d’une heure, ils vont discuter de ce que le collaborateur va réaliser au cours des douze mois à venir (les

responsabilités-clés attachées au poste ainsi que les objectifs et projets ) et comment ce dernier va s’y prendre ( le

comportement et les compétences requis). Ils parleront aussi des perspectives de développement personnel.
Phase 2: l’exécution des objectifs.

Durant ces douze mois l’employé travaille pour atteindre ces objectifs. Le manager l’encadre pour augmenter les

probabilités de succès. Il crée les conditions qui motivent et résout les problèmes qui peuvent surgir et qui sont de

nature à entraver cette quête de la performance. À mi- chemin, c’est-à-dire en milieu d’année- peut-être plus
CHAPITRE I : LES ENJEUX DE LA GESTION DU
RENDEMENT ET LE CADRE THEORIQUE DE LA
MOTIVATION

Phase 3: l’évaluation du rendement.

Quand le moment du bilan arrive, le responsable fait une rétrospective des performances de son
subordonné au cours de l’année écoulée. Il rassemble les documents mis à sa disposition pour
évaluer et il les remplit. Il pourra émettre des recommandations dans le sens d’agir sur la
rémunération de l’agent en se basant sur la qualité du travail fournit. L’évaluation complète est en
général transmise à un niveau supérieur pour validation. D’autres, comme le responsable des
rémunérations, pourront également apporter leur caution.
CHAPITRE I : LES ENJEUX DE LA GESTION DU
RENDEMENT ET LE CADRE THEORIQUE DE LA
MOTIVATION

Phase 4: la rencontre individuelle

Le responsable et son subordonné se rencontrent pendant une heure et discutent de la fiche que le
premier a notée. Cette fiche retrace le rendement sur douze mois. À la fin de cette première
rencontre, ils se fixent un autre rendez-vous pour une projection sur l’année à venir. Ce second
rendez-vous marque le recommencement du processus de gestion du rendement.
2. Historique de la gestion du rendement

Les premières références en matière de gestion du rendement datent d’à peu près cent ans lorsque
Lord et Taylor l’ont introduit en 1914. Beaucoup d’entreprises ont été influencées par les
recherches sur « le management scientifique » de Frederick Taylor au début du XXe et ont
concocté des plans de récompense de la performance.

Avant la seconde guerre mondiale, cependant, seulement quelques organisations en eurent de

formellement. Celles là et l’armée étaient les seules à utiliser la procédure normalement. Toutefois,
le système était plus basé sur une personnalisation que sur des objectifs concrets et sur des
analyses formelles des comportements qui ont permis d’arriver à ces résultats
Ensuite, dans les années 50 les ouvrages de Peter Drucker , Management by objectives-(MBO) et
Douglas Mc Gregor ,The Human side of enterprise, dans le lequel il introduisit les notions de
théorie X et Théorie Y, ont marqué les esprits.

Ainsi, quelques rares entreprises ont évolué d’une évaluation sommaire de profils à l’élaboration
d’une procédure de fixation des objectifs qui fit du processus de gestion du rendement une
responsabilité partagée entre l’employé et son responsable. Du travail initial de Drucker et
McGregor, la notion de gestion du rendement accomplit des progrès tels que, de nos jours, la
majorité des entreprises ont un système formel de gestion du rendement
Ensuite, dans les années 50 les ouvrages de Peter Drucker , Management by objectives-(MBO) et
Douglas Mc Gregor ,The Human side of enterprise, dans le lequel il introduisit les notions de
théorie X et Théorie Y, ont marqué les esprits.

Ainsi, quelques rares entreprises ont évolué d’une évaluation sommaire de profils à l’élaboration
d’une procédure de fixation des objectifs qui fit du processus de gestion du rendement une
responsabilité partagée entre l’employé et son responsable. Du travail initial de Drucker et
McGregor, la notion de gestion du rendement accomplit des progrès tels que, de nos jours, la
majorité des entreprises ont un système formel de gestion du rendement
« Le développement efficace des managers », écrit McGregor en 1957 dans le Harvard Business Review,
« exclut de les forcer dans l’acceptation des objectifs fixés par l’entreprise, et aussi de les manipuler pour se
conformer aux besoins de l’organisation. Plutôt, cela veut dire créer une relation dans laquelle un individu
peut prendre ses responsabilités pour développer ses propres potentiels, planifier lui-même et apprendre en
mettant ses plans en œuvre. »

La proposition initiale de Drucker de remplacer la récompense intuitu personae par le processus MBO et
l’intégration par Mc Gregor de l’approche « théorie Y » a produit un changement dans la façon des
organisations d’évaluer les contributions de leurs membres. General Electric (GE) a été désignée par Mc
Gregor comme l’exemple d’une entreprise qui utilisait l’approche MBO/Théorie Y dans la gestion du
rendement. GE a mené de véritables recherches au début des années 60 pour tester l’efficacité de ses
procédures en la matière. Il apparut que:
 La critique a un effet négatif sur l’atteinte des objectifs.
 La récompense à un effet négligeable.
 Le rendement s’améliore le plus, quand des objectifs spécifiques sont fixés.
 L’attitude défensive résultant de la critique produit un rendement moindre.
 Le coaching est une activité au jour le jour, pas à l’année.
 Une fixation mutuelle des objectifs, pas la critique, améliore le rendement.
 L’entretien d’évaluation ne doit pas mettre le salaire et la promotion sur la balance.
La participation de l’employé dans la procédure de fixation des objectifs produits des résultats
positifs.
Ces conclusions de GE sont toujours aussi actuelles.

L’outil de gestion du rendement se propage rapidement dans les années 50 quand 400 employeurs
questionnés ont affirmé qu’ils l’utilisaient. Aujourd’hui, ce sont les trois-quarts ou les neuf- dixièmes
(selon la méthode de sondage) des entreprises qui utilisent un système formalisé de gestion du rendement
3. Objectifs de la gestion du rendement
On peut en citer douze:
1. Donner un feedback aux employés sur leurs performances.
2. Déterminer qui sera promu.
3. Faciliter les licenciements ou bien les réductions d’effectif.
4. Encourager la performance.
5. Motiver pour atteindre l’excellence.
6. Fixer et mesurer les objectifs.
7. Conseiller les employés au faible rendement. Déterminer les changements dans la rémunération.
Encourager le « coaching » et le « mentoring».
8. Faire la gestion prévisionnelle des carrières et des compétences. Déterminer les besoins individuels
en formation et en développement.
9. Déterminer les besoins de l’organisation en formation et en développement
10. Confirmer que les décisions concernant le recrutement ont été bien fondées.

11. Couvrir les décisions concernant le personnel du sceau du droit.

12. Améliorer le rendement global de l’organisation.

 Donner un feedback aux employés sur leurs performances.

C’est l’objectif de base de ce système. A travers le processus de gestion du rendement au travail, l’individu
peut jauger sa performance sur l’année écoulée et peut utiliser cette information pour l’améliorer. A ce sujet,
il faut souligner que l’employeur doit clairement définir ses attentes.
Déterminer qui sera promu.

Dans une organisation, tout le monde voudra être au devant. Comment faire le tri? La procédure
de gestion du rendement permet de prendre la décision idoine pour « mettre la bonne personne à la
bonne place. »

Faciliter les licenciements ou bien les réductions d’effectif.

Tout le monde cherche une promotion, mais personne ne veut être déflaté. Cependant, quand les
réalités économiques forcent une organisation à réduire son effectif, le procédé permet de retenir
ceux qui sont performants et d’éliminer ceux qui n’assurent pas un bon rendement.

 Encourager la performance.

Comment quelqu’un peut il s’améliorer s’il ne se mesure pas? Une bonne gestion du rendement
mettra en lumière les lacunes et les voies et moyens d’y pallier.
Motiver pour atteindre l’excellence.

Premièrement, ce système permet à l’organisation de décrire « l’excellence ». Deuxièmement, puisque tout le

monde veut être considéré comme excellent, le procédé peut donner à certains la confirmation.
Troisièmement, à contrario, cela évite à certains d’être stigmatisés comme faibles (ou pires comme « moyens
») .

Fixer et mesurer les objectifs.

La fixation des objectifs a démontré, comme méthode de management, que c’est ce qui permet de générer des
résultats supérieurs. Le processus de gestion du rendement garantit que tous les membres de l’organisation
sont conscients de leurs objectifs respectifs.

Conseiller les employés au faible rendement.

Tout le monde n’atteindra pas les standards de l’organisation. La GR forcera les managers à une sorte de
confrontation avec leurs subordonnés qui ne répondront pas aux attentes.
Déterminer les changements dans la rémunération.

Un autre aspect classique. La plupart des entreprises croient à la motivation par la paie. Mais comment
prendre la bonne décision sans mesure? Le mécanisme de la GR de déterminer le niveau de
revalorisation des uns et des autres.

Encourager le « coaching » (encadrement) et le « mentoring » (parrainage).

De nos jours, un bon manager, c’est avant tout un bon coach. La GR identifie le niveau de coaching
nécessaire pour combler certaines lacunes.

Faire la gestion prévisionnelle des carrières et des compétences.

Les règles de bonne gestion impliquent une planification rationnelle des besoins futurs en
personnel. Les entreprises devront donc partir de l’existant en ce qui concerne les talents afin
d’identifier les secteurs où il en manque. La GR est l’outil idéal.
Déterminer les besoins individuels en formation et en développement.

La GR est l’occasion pour le salarié de faire savoir les compétences et aptitudes dont il a besoin pour
s’acquitter de sa mission. Cela lui évitera certains désagréments dans le futur comme une mauvaise
appréciation.

Déterminer les besoins de l’organisation en formation et en développement.

Comment s’assurer que les attentes de l’entreprise sont bien comprises de tous? par une étude des
données tirées de la GR les professionnels de la formation et du développement peuvent prendre la
bonne décision et bien cibler leurs actions.

Confirmer que les décisions concernant le recrutement ont été bien fondées.

L’entreprise recrute t elle des étoiles, ou bien des navets? Seule l’évaluation des nouvelles recrues
permet d’apprécier.
Couvrir les décisions concernant le personnel du sceau du droit.

En matière de GRH, presque toutes les décisions ( licenciement, refus de promotion,

mutation) peuvent être sujettes au recours en droit. Dans ce cas, l’entreprise doit pouvoir
démontrer que la décision n’est pas basée sur la race, l’origine ou autres. Face à d’éventuelles
accusations de discrimination, un bon suivi de la GR permet une bonne défense.

Améliorer le rendement global de l’organisation.

C’est l’une des plus grandes utilités de la GR. En effet, la procédure permet à l’organisation
de communiquer sur ses attentes à chacun de ses membres et évaluer le rendement de chacun.
Quand ces choses sont claires dans l’esprit de tous, cela se traduit nécessairement par une
amélioration globale dans le succès de l’entité.
4. Le cadre légal de la GR

Tout d’abord, il n’existe aucune obligation légale pour une entreprise d’avoir un système de
GR. Aucune loi n’exige quoique ce soit en la matière du point de vue de la législation
Ivoirienne. A ce titre, la GR entre dans le groupe des bonnes pratiques de management.

Par contre, si une entreprise décide de l’appliquer, elle devra s’assurer que son système est en
conformité avec la loi. En fait, aux yeux de la loi, l’évaluation du rendement est regardé
comme le test de recrutement. Par conséquent, son analyse suit le processus normal de
l’emploi: recrutement, sélection et embauche, promotion, rémunération, rupture du contrat.
Par ailleurs, un système de GR peut toujours prêter à contestation. Ainsi, pour s’en prémunir, il faut appliquer
ces 7 règles de bon management:

Baser l’appréciation sur l’analyse du travail fourni.

Définir les dimensions du rendement sur le comportement avec un support observable

objectif.

Faire les choses simplement.

Mettre en place un plan de veille antidiscriminatoire.

Former les évaluateurs de façon adéquate pour pouvoir mener les entretiens.

Mettre les résultats de l’évaluation à la disposition du top management avant l’évalué.

Mettre en place un mécanisme d’appel.

II. Les théories de la motivation et la gestion du rendement.

1. théories de l’Ecole Scientifique du Travail (

Taylor est né en 1856 aux Etats-Unis, ouvrier dans une usine d’acier, il gravira les échelons au fur et
à mesure. En 1884, il deviendra ingénieur en chef. Ainsi son expérience d’ouvrier lui à fait
comprendre les raisons pour lesquelles il était difficile de faire progresser la productivité dans les
usines. Après ce constat, Taylor s’est engagé dans des expériences d’organisation du travail
novatrices, appelée l’organisation scientifique du travaill Son idée consistait à rationnaliser le travail
au maximum. Cette rationalisation va porter sur trois axes principaux :

Division horizontale du travail : C’est la parcellisation des tâches entre les opérateurs. A
chaque opérateur est attribuée une tâche élémentaire, la plus simple possible, afin d’automatiser
et d’accélérer les gestes.
Division verticale du travail : C’est la séparation entre le travail d’exécution et le travail
intellectuel de conception, assuré par les ingénieurs du «bureau des méthodes». Par la
démarche scientifique (étude du poste, décomposition et simplification des gestes,
attribution d’un temps d’exécution à chaque tâche élémentaire), ils déterminent la seule
bonne façon d’effectuer une tâche appelée « The One Best Way ».

Salaire au rendement et contrôle des tâches : Taylor est tout à fait conscient du
caractère abrutissant et aliénant du travail ainsi proposé à l’ouvrier. Selonlui, la seule
motivation d’un tel travail ne peut être que l’argent. Pour cette raison, il pense que le
salaire au rendement s’impose.
Ainsi à chaque tâche correspond un temps d’exécution ; le chronomètre détermine alors la

rémunération de l’ouvrier. Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les temps morts

découlant d’une mauvaise organisation ou de la tendance spontanée des travailleurs à choisir

leur propre rythme, ce que Taylor appelle la flânerie ouvrière

1. La théorie Z mise en avant par W. Ouchi (audrey et samuel)

La théorie Z développée par W. Ouchi s’inscrit dans le prolongement de la théorie X-Y de

Mac Grégor . La théorie Z identifie les idées fondamentales du Japon en matière
d'organisation du travail. Selon W. Ouchi, l’Homme a besoin de s’impliquer au travail, il faut
donc mobiliser le personnel, faire appel à sa créativité, à sa capacité d’innovation. Ainsi,
l’entreprise doit concilier l’intérêt personnel du salarié et ceux de l’entreprise.
Pour cela, l’entreprise doit concilier l’intérêt personnel du salarié et les intérêts économiques de l’entreprise.

En d’autres termes, cette approche privilégie le rapport liant l'individu et l'entreprise car ils échangent des

biens et des services entre eux.

Ainsi, cette théorie identifie trois types de mécanismes à adopter pour un échange concluant entre l'individu

et l'entreprise:

[Link] mécanisme de marché avec la formation d'un contrat reposant sur le prix.

[Link] mécanisme bureaucratique ayant pour objectif la création d'un rapport hiérarchique par contrat

formel prévoyant des formes de contrôle.

[Link] mécanisme de clan directement inspiré des entreprises japonaises, visant à assurer la convergence

entre les intérêts de l'individu et celui de l'entreprise par une culture commune.
La théorie des facteurs d’hygiène et de motivation de H. Herzberg.

H. Herzberg est un psychologue américain célèbre pour ses travaux sur l'enrichissement des tâches au

travail. H. Herzberg a tenté de repérer les éléments de satisfaction et d'insatisfaction au travail. Ainsi

dans sa théorie, il distingue deux types de facteurs, d’une part les facteurs d’hygiène, d’autre part les

facteurs de motivation.

 Les facteurs d’hygiène sont liés directement à l’environnement du travail en termes de salaires,

d’œuvres sociales, de système d’information, de communication ou encore l’ambiance de travail.

(Bruit, chaleur...).

 Les facteurs relatifs au contenu du travail en termes de motivation, d’autonomie, de

responsabilité et d’évolution professionnelle. Ces facteurs relèvent de l’épanouissement de l’individu.

Par conséquent, selon H. Herzberg, une fois les facteurs d'hygiène assurés, les facteurs de

motivation peuvent être remplis pour générer de la satisfaction dans le travail. En d’autres

termes, il démontre scientifiquement que pour motiver l’Homme dans son travail, il faut

satisfaire ses besoins d’estime et d’accomplissement de soi. Pour cela, il convient dans

l’organisation de travail, de procéder à un enrichissement des tâches rendant le travail plus

intéressant et valorisant pour le salarié

La théorie X-Y de Mac Gregor

Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par Douglas
McGregor utilisées en ressources humaines et en comportement organisationnel. Ces deux
théories sont issues d’observations empiriques et s’opposent entre elles.
D’une part la théorie X considère que naturellement, l'être humain n'aime pas le travail et

l'évitera s'il le peut. Selon cette théorie, les individus n’aiment pas les responsabilités et

désirent la sécurité avant tout. Ainsi du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart des

individus doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu'ils travaillent suffisamment. Ainsi, les

travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre une récompense

attendue comme le salaire par exemple.

Par conséquent, cette théorie induit un cercle vicieux dans lequel l'organisation est construite

sur des règles strictes et des contrôles sévères. Les employés s'adaptent en choisissant de

travailler au minimum, et en ayant une attitude passive. Ils fuient alors les responsabilités

puisque le système est répressif, et donc non sécurisant pour les prises de risque.
Cette théorie conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer les règles et les

contrôles. En d’autres termes la théorie X est un type de management assez autoritaire, souvent mal

supporté par les salariés augmentant l'aversion du travail.

D’autre part, la théorie Y considère que l’Homme cherche dans le travail une certaine satisfaction, mais

également à améliorer ses résultats et à avoir des responsabilités au sein de son entreprise. Cette théorie

montre également que l’individu cherche à adhérer aux objectifs de l’entreprise ainsi que développer sa

créativité.

Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les personnes. L'individu est

capable de se réaliser si on l'associe aux buts de l'organisation.

Ainsi, si le travail d’un individu lui apporte satisfaction, alors l'engagement envers l'organisation

s'améliorera.
Selon Mc Gregor, le travail n’est donc pas forcément désagréable pour l’Homme, ainsi les

entreprises doivent considérer que l’Homme est capable de prendre des initiatives, de se fixer

des objectifs et de prendre des responsabilités.

La théorie du système V.I.E.

La théorie du système V.I.E. ou encore appelée la théorie des attentes a été particulièrement

étudiée par Vroom, Porter et Lawler en 1964. Le système V.I.E. prend en compte trois

paramètres importants jouant un rôle essentiel dans le processus de motivation. Il s’agit de la

valence, l’instrumentalité et l’expectation.

Ce postulat repose sur le principe que tout comportement motivé est un choix, bâti selon certaines probabilités
d’atteindre des récompenses souhaitées. Chaque individu aura tendance à entreprendre une action à partir du
moment où il la perçoit comme susceptible de lui permettre d’atteindre les objectifs qu’il s’est fixés et notamment
les récompenses qu’il attend. Dès à présent, nous allons détailler chacun des paramètres de ce système.

 L’instrumentalité : (l’utilité)

C’est la probabilité pour l’individu qu’un effort soit ou non suivi d’une récompense. Pour cela deux conditions
sont nécessaires :

-Il faut que l’individu voit un lien entre le travail accompli et les récompenses qu’il pourra en obtenir (argent,
sécurité, reconnaissance...)

-Il faut que l’individu puisse évaluer que la performance à accomplir lui permettra d’obtenir les récompenses qu’il
souhaite. A partir de ce moment, la motivation sera fonction de l’efficacité perçue entre telle action à entreprendre
et telle récompense.
 Le niveau d’expectation : (le niveau d’attente)

C’est l’attente par rapport aux efforts que l’on se pense capable d’effectuer, c'est-à-dire les chances de réussite
que l’on s’attribue compte tenu de nos propres capacités.

En d’autres termes, chaque travailleur va apprécier ses chances d’atteindre l’objectif proposé, en évaluant sa
capacité à effectuer le travail demandé. A partir de là, si l’auto-évaluation qu’il effectue est négative ou
insuffisante, la motivation sera nulle.

 La valence : (valeur)

C’est la valeur subjective de la récompense. C’est à dire qu’il ne suffit pas que les récompenses soient clairement
perçues, il faut que l’individu souhaite réellement les obtenir, qu’elles aient de la valeur pour lui.
Bien sûr, les résultats de son travail auront d’autant plus de valeur pour l’individu qu’ils seront
proches de ses besoins ou de ses désirs du moment. Cependant, si la récompense attachée à la
performance n’a pas une valeur suffisante aux yeux de l’individu, la motivation sera nulle.

Pour que ces trois notions forment un système, pour que la motivation fonctionne en tant que
processus, il faut que ces trois paramètres fonctionnent ensemble car si l’un des facteurs est
absent ou nul, c’est l’ensemble de la motivation qui sera nulle. On peut montrer cette
condition sous forme d’équation telle que :

Motivation = V x I x E
On peut donc conclure que la motivation se trouve à l’intersection de ces trois paramètres
comme nous le montre le schéma suivant :
 CHAPITRE II: LE PROCESSUS DE
LA GESTION
DE RENDEMENT
La Gestion de rendement ne se limite plus seulement à l’évaluation, elle consiste à suivre
plusieurs étapes.
De façon générale, les méthodes utilisées pour la conception d’un système de gestion de
rendement au travail s’articule autour de trois phases :
La planification
Le contrôle
L’évaluation
I- La planification
La planification passe par la rencontre individuelle. Il s’agit de l’établissement
du plan de travail qui prévoit :
• Ce qu’il faut faire opposer aux résultats attendus
• Comment s’y prendre pour le faire
• Les indicateurs ou les normes de rendement
Ainsi, Dans le cadre de la gestion de rendement, la première phase a pour objectif de
déterminer les objectifs à partir desquels on pourra dégager des indicateurs mesurables.
Les indicateurs et les objectifs doivent être SMART (Spécifiques Mesurables
Atteignables Réalisable dans le Temps).

S-m-a-r-t
• Spécifique : Ici, les objectifs doivent indiquer clairement ce qu’il faut faire quand il faut le
faire, qui doit le faire et la quantité à faire.
Il veut dire aussi stimulant, c'est-à-dire que l’objectif même s’il représente un défi doit
demeurer atteignable.
• Mesurable : Il s’agit ici de répondre à des questions (combien ?quelle quantité ? ou encore
comment saurais-je que l’objectif a été atteint ? Les indicateurs servant à évaluer l’atteinte des
objectifs doivent être valables et doivent vraiment mesurer ce que l’on veut évaluer. Il est
préférable d’utiliser des indicateurs à volets multiples (Ex : Des indicateurs de quantité, de
qualité, de temps et de coûts).
• Atteignable : C’est un objectif dont la réalisation est raisonnable, dont la probabilité que
l’employé l’atteigne est raisonnable.
• Réalisable : L’employé doit être en mesure d’atteindre l’objectif. Le niveau de complexité de
l’objectif doit correspondre à l’expérience et aux aptitudes de l’employé.
• Temps : L’objectif doit être situé dans le temps. Ici, l’on doit préciser clairement les délais
dans lesquels les objectifs de rendement doivent être atteints. La période de l’évaluation
n’excédant pas une année, le délai assigné à tout objectif doit s’inscrire dans cette période.
En conclusion, la formulation des objectifs et le choix des indicateurs doivent être le
résultat d’une mûre réflexion. Une formule est suggérée et proposée dans la rédaction
des objectifs :

VERBE D’ACTION + COMPLEMENT D’OBJET +

INDICATEUR

Exemples d’objectifs non efficaces :

1. Réduire les déchets/rebuts.
2. Donner le cours de formation de l’entreprise en matière de santé et sécurité dans
l’usine.
3. Augmenter la production de chapeaux blancs pour répondre à la demande du marché.
Exemples d’objectifs SMART :

1.Réduire la production de déchets/rebuts de 25 % d’ici le 31 mars 2025 par rapport au

taux actuel, comme les rapports de contrôle de la qualité et de production l’indiquent.

2. Faire en sorte que tous les employés de la production aient suivi le cours de formation de
l’entreprise en matière de santé et sécurité, d’ici le 28 février 2025, et aient reçu une note de
75 % ou plus à leur questionnaire sur la santé et sécurité.

3. Augmenter la production de chapeaux blancs de 800 à 1 000 pièces/h, tout

en gardant le niveau de qualité actuel, d’ici la fin du 3e trimestre, soit au 30 septembre

2016.

Cette étape de la planification se subdivise en quatre étapes.

 Étape 1 - Se préparer

Se préparer à la rencontre permet au supérieur d'en préciser les objectifs et d'augmenter ses
chances de les atteindre.

 Étape 2 - Faire la rencontre

Avant de commencer la rencontre, il est préférable de prendre les moyens nécessaires pour
éviter d'être dérangé par des appels téléphoniques ou des visites impromptues. Les premiers
moments de la rencontre déterminent souvent son déroulement. C'est pourquoi il est
souhaitable de débuter d'une façon dynamique et positive.
o Établir un climat de confiance. « Bonjour Jean, comment vas-tu? »
Rappeler le but de la rencontre. « Je tenais à te rencontrer pour nous permettre de faire le
point, d’échanger et pour que nous puissions convenir de tes objectifs pour la prochaine
année. »
Susciter l’intérêt. « Nous avons une année très intéressante devant nous » ou « Selon toi, quels
sont les avantages de cette rencontre? »
Établir les règles du jeu. « Je te présenterai d’abord les objectifs de l’organisation, puis ceux
de notre secteur. Si tu as des questions, n’hésite pas à m’interrompre. Nous disposons
d’environ une heure. »
Obtenir l’accord de l’employé. « Est-ce que ça te convient? »
 Étape 3 - Échanger
L'échange doit permettre à l'employé de participer et de collaborer activement à la démarche.
Pour susciter son engagement, il est important d'écouter ses idées.
Présenter les objectifs organisationnels et ceux du secteur/département. Discuter des objectifs
personnels, des besoins de formation et des aspirations professionnelles. Discuter des moyens
à mettre en place pour assurer l’atteinte des objectifs. Réitérer les comportements attendus et
indiquer les critères qui seront utilisés pour l’évaluation de rendement.
o La discussion
Présenter les objectifs organisationnels et ceux du secteur/département. Discuter des objectifs
personnels, des besoins de formation et des aspirations professionnelles. Discuter des moyens à
mettre en place pour assurer l’atteinte des objectifs. Réitérer les comportements attendus et
indiquer les critères qui seront utilisés pour l’évaluation de rendement.
 Étape 4 - Conclure la rencontre
La rencontre doit se conclure par l'élaboration d'objectifs et d'engagements écrits,
autant de la part de l'employé que du superviseur, en ce qui concerne les mesures de soutien
mises à la disposition de l'employé.
La conclusion
Résumer les points clés et obtenir l’engagement de l’employé. « Un des buts de la rencontre était
de convenir ensemble de tes objectifs pour la prochaine année et des moyens de soutien que nous
pourrions mettre en place pour t’aider à les atteindre. » « Nous avons convenu que… » « On
s’entend donc pour réaliser ces actions au cours de la prochaine année. »
Susciter des commentaires. « Es-tu satisfait de notre rencontre? » « Peux-tu me dire en quelques
mots ce que tu retiens de…? »
oRemercier l’employé. « Merci d’avoir participé. J’apprécie ton engagement! »

Comportements à adopter pendant la rencontre

oAdopter une attitude favorable et positive.
oManifester de l’empathie.
oÉcouter activement.
oQuestionner méthodiquement.
oObserver le non-verbal.
oVérifier les perceptions.
II. LE CONTRÔLE

C’est la phase de recadrage elle peut être formelle ou informelle.

Ainsi, Quelques mois après la rencontre d’identification des objectifs, il est suggéré de faire un suivi
de afin de valider si les actions prévues ont bel et bien été entreprises et si des mesures de soutien
supplémentaires doivent être mises en place. Cette rencontre entre le supérieur immédiat et
l’employé permet donc de faire le point sur les engagements respectifs de chacun.
- Observer le travail de l’employé pendant les mois suivant la rencontre
où les attentes ont été fixées.
- Rencontrer l’employé pour :

faire le point sur les attentes spécifiées lors de la première rencontre;

 examiner les progrès réalisés;

 identifier les mesures de soutien additionnelles à mettre en place, si nécessaire.

-Donner du feed-back constructif de façon continue.

III- Évaluation

Au terme de la période de gestion de rendement qui s’échelonne habituellement sur un an,

l’employé et le gestionnaire se réunissent toujours dans un climat de confiance .
Lors de cette phase, l’employé n’est plus ou moins pas surpris puisqu’il a eu à être contrôlé et recadré
au besoin.

Cette phase consiste concrètement à :

- Présentez les objectifs de la rencontre ainsi que le déroulement de celle-ci;

- Revoyez les objectifs fixés de l’année en cours;

- Procédez à l’évaluation des compétences de l’employé et de ses aptitudes personnelles;

- Discutez des forces de l’employé et de ses points à améliorer;

- Assurez-vous que l’employé exprime son point de vue;

- Demandez à l’employé ce qu’il retient de la rencontre avant de conclure;

Établissez un nouveau plan d’action et les besoins de formation pour la prochaine année. À
noter que cette étape pourra se faire quelques jours après la rencontre d’évaluation, si celle-ci
nécessite un temps de réflexion supplémentaire. La signature des deux parties devra également
s’y retrouver ainsi que la date.

Ensuite, on recommence le cycle!

Nous pouvons résumer les différentes phases sous forme schématique:
SCHEMA DU CYCLE DE LA GESTION DU