COURS DE MASTER

Management d’équipes

Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-2024 1

 Plan du cours

1. Management collectif
2. Collectif et dynamique
3. La création d’une équipe : le forming
4. Les stades de maturité d’une équipe : le stade du storming
5. Les stades de maturité d’une équipe : le stade du norming
6. Les stades de maturité d’une équipe : le stade du performing
7. Le manager : compétences et rôles
8. La cohésion et la dynamique de l’équipe en MGT
9. Les théories du MGT
10. Les principes du MGT
11. Les 4 dimensions du Management

Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-

2
2024
Les objectifs du cours

 Comprendre ce qu'est une équipe au sens « un collectif ».

 Travailler la dynamique d’équipe et les facteurs clés de

succès pour rendre son équipe performante dans la durée.

 Fédérer son équipe autour d’un projet.

Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-

3
2024
 QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?

LE MANAGEMENT HUMAIN N'EST RIEN D'AUTRE

QUE L'APTITUDE À OBTENIR DU PERSONNEL

DE L'ENTREPRISE UN COMPORTEMENT

ORGANISATIONNEL QUE LA STRATÉGIE

ÉCONOMIQUE DE L'ENTREPRISE REND NÉCESSAIRE

4
 LES 4 PRINCIPES DU
MANAGEMENT

Planifier, Organiser, Diriger et

Contrôler (PODC)
(En management renouvelé)

5
A. Définition : Qu’est ce que le Management de
l’Equipe?

• Le management d’une équipe pourrait se définir

comme une forme de contrôle et de gestion
interpersonnels en vue d’une optimisation des
ressources, de quelque nature qu’elles soient,
pour atteindre un ou des objectifs préalablement
définis par le manager.
Pourquoi le MGT de l’Equipe?

 « L’objectif premier du management d’équipe est donc

de donner du sens au travail d’équipe, le cadre devant
obtenir le meilleur de ses collaborateurs, pour
atteindre les objectifs fixés. Au delà de ses
compétences techniques, qui restent bien souvent
indispensables pour légitimer son autorité, il apparaît
comme une courroie de transmission entre la
direction générale et ses collaborateurs. Un bon
manager s'approprierait donc complètement les
objectifs de l'entreprise et les relaierait auprès de son
équipe en suscitant son implication. C'est tout l'art du
management d'équipe : obtenir sans imposer, écouter
et savoir trancher. » (Apec, 2015)
« Management collectif » : Processus organisé autour de 4 phases

1 Forming : Former un collectif

Storming : Confrontation
2 Début de la maturité de l’équipe

Norming : stade avancé de la maturité de

3 l’équipe

Performing : Co-construction d’un projet

4 mature d’équipe
2. Collectif et dynamique

 Un groupe d’individus c'est :  Une équipe c'est :

– une collection d’individus – une existence en tant que telle
regroupés pour une action dans le temps.
ponctuelle. – un collectif de personnes qui se
– des motivations individuelles construit une identité dans la
renforcées par une énergie durée.
collective. – qui partage le même objectif.
– une identité et motivation – qui a du plaisir à travailler
basées sur les besoins des ensemble.
personnes.
– qui livre un résultat commun.
– une fierté personnelle à
– une fierté collective de l'équipe.
participer.

Passer d'un groupe à une équipe change l'énergie et la performance.

Définition - la dynamique d’équipe

x =

objectifs opérationnels climat et interactions la dynamique

résultat et processus énergie performance dans

la durée
 passer du groupe à l’équipe :
une histoire d’énergie collective
1
3. La création d'une équipe – forming

les membres de l’équipe

Se découvrent avec politesse et

sincérité. les besoins
Se positionnent les uns par rapport
aux autres. • vision
Commencent à bâtir la confiance.
• objectifs précis
Découvrent la légitimité de chacun
• repères
Sont constructifs et font preuve de
• règles de vie
bonne volonté.
• instructions
Montrent le meilleur d’eux-mêmes et
parfois même leurs faiblesses.
Sont engagés dans l’action pour
l’objectif commun.
3. La création d'une équipe – forming

le manager explique beaucoup

Définitune direction et un but communs.
Donne le cadre et les repères et dirige.
Fait en sorte que tous fassent connaissance.
Fait en sorte que chacun trouve une place.

Cette première phase correspond à la création de l’équipe :

 Les membres du groupe se rencontrent, parlent, apprennent à se connaître, se
positionnent les uns par rapports aux autres et découvrent la légitimité de chacun.
 Le manager a un rôle décisif dans la mise en place d’une dynamique de
groupe en s’inspirant des techniques de Team Building.
 Le manager a un impact déterminant sur la cohésion de l’équipe dès sa
création, il lui appartient de créer un climat de confiance le plus tôt possible et de
bien expliquer les règles de fonctionnement.
3. La création d'une équipe – forming

Besoins
• vision
• objectifs
• rôles et responsabilités
Caractéristiques • repères
• politesse • règles de vie
• appréhension
• incertitude
• controverse évitée
• besoin d’objectifs précis Rôle du manager
- expliquer
- accueillir
3. Les stades de maturité d'une équipe –
Bruce Tuckman
performance
énergie

formation confrontation régulation performance

(forming) (storming) (norming) (performing)

temps
 l’équipe a sa propre existence
la maturité de l'équipe
n'est pas liée à l'expertise de ses membres

2
3. Les stades de maturité d'une équipe - Tuckman

performance
énergie

formation
forming confrontation
storming
temps
3. Les stades de maturité d'une équipe – storming

Besoins
• Clarification
• Ecoute
• Gestion relationnelle
Caractéristiques • Feedback
• Pas de consensus • Résolution des conflits
• Tensions
• Confusion
• Rôles pas clairement
définis
• Manque d’intérêt Rôle du manager
- Arbitrer
- Consolider
3. Les stades de maturité d'une équipe – storming

Les membres de l’équipe

• N’hésitent pas à poser des
questions qui dérangent et
des défis. Les besoins
• Expriment un désaccord et
apprennent à accueillir un • Clarification
désaccord pour le traiter. • Ecoute
• Avancent grâce à la gestion • Existence
des conflits. • Gestion relationnelle
• Sont alignés sur l’objectif • Feedback
collectif. • Résolution des conflits
• Ont un pouvoir
d’expression.
3. Les stades de maturité d'une équipe – storming

le manager
Consolide la confiance au sein de l’équipe (animateur).
Repose (pose à nouveau) et fait respecter le cadre (référent).
Développe au sein de l’équipe une communication ouverte et
honnête (leader).
Arbitre dans le sens de l’objectif commun.
Médiateur de conflits.

Cette deuxième phase correspond à la confrontation des opinions de chacun.

Les divergences de points de vue apparaissent, les tensions se font sentir, chacun
cherche à se faire entendre… souvent au détriment des autres. c’est une phase
très délicate, mais qui permet d’aborder les richesses des différences.
Lors de cette étape, le manager a pour rôle de réduire les tensions et de réguler
les échanges – en permettant notamment à chacun de s’exprimer. Il s’agit de
sortir de l’harmonie de façade. il peut éventuellement être amené à gérer les
conflits, et à arbitrer. dans tous les cas, il doit s’affirmer en tant que leader, tout en
respectant et en écoutant les différents membres du groupe.
 Phase adolescence de l’équipe,
le "storming" permet de révéler les personnalités
3
 Le « Management collectif »

1 début d’un collectif

2 maturité avancée de l’équipe

3 co-construction d’un projet d’équipe

4. Les stades de maturité d'une équipe – norming

Besoins
besoins
• clarification
Processus de décision
• écoute
Responsabilisation
Caractéristiques • gestion
Initiative
relationnelle
• Concentration et énergie • feedback
Résolution de problème
• Collaboration • résolution
Coaching des conflits
• Confiance
• Sentiment d’appartenance
• Consensus
Rôle du manager
- Organiser
4. Les stades de maturité de l’équipe - norming

Les membres de l’équipe

 Apportent une contribution de
qualité.
 Repèrent ce qui fonctionne • Les besoins
bien.
• Processus de décision
 Sont engagés vers l’objectif. • Responsabilisation
• Initiative
 S’approprient les règles, le
• Résolution de problème
cadre et les objectifs.
• Coaching
 Ont un pouvoir de proposition
constructive.
4. Les stades de maturité de l’équipe - norming

Le manager
 Développe le sentiment d’appartenance à l’équipe.

 Coordonne et organise.

 Valorise les forces de chacun.

 Donne la parole.

Cette troisième phase correspond à la structuration de l’équipe,

avec la mise en place de règles de fonctionnement acceptées par
tous. La recherche d’un consensus autour d’un certain nombre de
principes permet de cadrer le travail du groupe.
C’est dans ce cadre organisé qu’il sera possible de travailler
efficacement.
4. Les stades de maturité d'une équipe - Tuckman

Performance
Energie

régulation
norming
formation
forming confrontation
storming
temps
4. Norming – les rôles de Belbin

les rôles de réflexion les rôles d’action les rôles de relation

Contrôleur / /
Réalisateur
Promoteur
évaluateur Organisateur

Concepteur Fonceur Coordinateur

Equipier /
Expert Perfectionneur
Soutien
Norming - les rôles

Le contrôleur / évaluateur : Ce membre de l’équipe réfléchit posément, il évalue les

différentes options avant de prendre une décision.
Le concepteur : C’est le créatif de l’équipe, anticonformiste, il est source de nouvelles
idées et de propositions créatives.
L’expert : Source de connaissance, il est doté de compétences techniques pointues
dans ses domaines d’expertise.

Le réalisateur / organisateur : Son rôle dans l’équipe est de transformer les idées en
actions concrètes et réalisables.
Le fonceur : C’est l’élément dynamique du groupe, porté par la pression, il surmonte
les obstacles avec facilité et pousse les autres membres de l’équipe à l’action.
Le perfectionneur : Consciencieux, le perfectionneur aime s’assurer d’un travail bien
fini, sans erreurs ni omissions.

Le promoteur : Extraverti, enthousiaste et communicatif, le promoteur s’inspire du

monde extérieur dans son travail et explore les différentes opportunités qui s’offrent à
lui.
Le coordinateur : Par sa maturité et sa confiance, le coordinateur aide à clarifier les
objectifs et à la prise de décision.
L’équipier / le soutien : Attentif aux autres, l’équipier favorise la coopération au sein
de l’équipe, il est sociable, sensible et conciliant.
organiser le travail, c’est attribuer les rôles
en fonction des forces
et de la valeur ajoutée de chacun

4
5. Les stades de maturité d'une équipe – performing

Besoins
• Mesure de la performance
• Flexibilité
• Accompagnement et
soutien
Caractéristiques
• Partage d'information
• Satisfaction • Consensus
• Créativité
• Flexibilité
• Performance
• Equipe organisée Rôle du manager
- Animer
5. Les stades de maturité d'une équipe – performing

Les membres de l’équipe

 Deviennent interdépendants.
 Savent travailler en
complémentarité. Les besoins
 Savent travailler et s’organiser
autour d’un objectif plus large •Ambition collective
 ont un pouvoir de décision et •Flexibilité du comment
d’action. •Accompagnement et
soutien
•Maillage de l’information
•Valorisation de la
performance
•Travailler ensemble
5. Les stades de maturité d'une équipe – performing

Le manager
Valorise la réussite collective.

Anime l’équipe pour garantir le niveau d’énergie nécessaire.

Favorise l’intelligence collective.

Développe l’entraide et les synergies.

Favorise la recherche de solution et la prise de décision par

l’équipe.

Cette quatrième phase correspond au travail du groupe en permettant à

chacun d’apporter sa valeur ajoutée au moment où le groupe en a besoin.
L’équipe est en fonctionnement maillé et co-construit pour réussir les enjeux.
Le rôle du leader consiste dans cette étape à motiver son équipe à
effectuer l’activité pour laquelle elle est réunie.
l’équipe s’auto-régule pour une performance
optimale et fonctionne en mode maillé.
5
Les stades de maturité d'une équipe - Tuckman

performance
énergie organiser performance

expliquer régulation

confrontation
formation

temps

arbitrer
animer
6. Les ingrédients d’une équipe performante

Intelligence collective : idée

L’équipe est flexible et reconfigure ses liens et ses relations
en permanence en fonction des besoins.
Les membres savent travailler en complémentarité.
Les membres apportent spontanément leur valeur ajoutée.

Décision collective
 Les membres de l’équipe sont force d’expressions et de
propositions, et ont également un pouvoir de décision et
d’action.

Action collective
Ils peuvent simplifier les tâches et les fonctionnements.
En tant qu’acteurs du processus, ils influent sur la
performance finale.
 Activité 1 : CR d’une vidéo

• [Link]
si=7R7pra6eDmR-KaYY

• [Link]
si=8jzx3DkoSUyKvelv
 7. Le manager

• Définition:
Le manager est une personne en charge d’une
organisation ou d’une entité , investi d’une autorité
formelle, qui lui donne un statut . Ce statut implique
certaines relations dont découle l’accès à une
information privilégiée qui lui permet de formuler
des décisions et des stratégies pour son unité .

Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-

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2024
 Il y a deux manières de décrire un manager :
 soit comme un ensemble de comportements
organisés.
 Soit comme un ensemble de rôles : celle que
nous choisissons.

 L’autorité formelle engendre 3 rôles de relations

.. Ces rôles engendrent 3 rôles d’information
 Ces deux ensembles permettent au manager de
jouer 4 rôles de décision

Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-

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2024
 Les rôles du manager
1. Rôles de relations : 3. Rôles de décision:
• Représentant • Entrepreneur
• Leader
• Gestionnaire de
• Agent de liaison
• crises
• 2. Rôles d’information • Gestionnaire de
• Pilote • ressources
• Diffuseur • Négociateur
• Porte parole

Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-

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2024
 Les rôles de relation

 Le rôle de Représentant
l’amène à s’acquitter de  Le rôle d’agent de
certaines obligations
sociales. liaison.

 Le rôle de leader :
Recruter , former, Motiver,
encourager, Concilier les
besoins des salariés avec
les objectifs de
l’organisation

Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-

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2024
 Les rôles d’information
 Le manager se situe au centre de flux d’informations . Ill est
toujours le mieux informé .

 Il joue trois rôles dans le domaine de l’information :

 Il pilote, il scrute sans cesse son environnement en quête
d’informations spontanées ou émanant de son réseau.
 Il passe des informations importantes, porte parole externe.
 Il répercute des informations à l’extérieur de son unité et
doit informer ou satisfaire les personnes qui exercent une
forme d’influence ou de contrôle sur son unité.

Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-

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2024
 Les rôles de décision

 Le manager est le seul à avoir l’information

et le pouvoir nécessaires pour décider
 Les rôles de décision sont au nombre de 4 :
1. Entrepreneur : Il s’agit de faire évoluer son
unité et l’adapter aux changements.
2. Gestionnaire de crise: le manager joue le
rôle d’un acteur involontaire du changement.

Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-

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2024
1. Gestionnaire de ressources : ici , le manager
décide qui aura quoi ?

2. Négociateur: Toutes les formes de

négociation sont partie intégrante de son
travail , car lui seul détient le pouvoir
d’engager les ressources en temps réel.

Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-

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2024
 Un tout intégré…

• Ces 10 rôles forment un tout

• Ces 10 rôles forment une gestalt , un tout
intégré : on ne peut extraire un rôle sans
modifier l’ensemble ..

Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-

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2024
 Les compétences des managers
SAVOIR:

 Développer des relations avec ses pairs Conduire des

négociations.
 Motiver ses subordonnés Résoudre les conflits
 Etablir des réseaux d’information pour collecterr etet
diffuser l’info.
 Prendre des décisions dans un contexte d’incertitudetitude
Distribuer des ressources (optimiser).
 Et par dessus tout , posséder une aptitude à l’introspection
afin de progresser dans son rôle.

Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-

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2024
 La formation des managers

Suppose que les écoles :

• 1 – identifient les compétences managériales;
• 2 – sélectionnent les candidats ayant les
aptitudes;
• 3 – mesurent ces aptitudes « en situation »;
• 4 – leur donnent un retour systématique sur
leurs performances.

Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-

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8. La cohésion et la dynamique de l’équipe en
MGT

Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-

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2024
La cohésion du groupe
Force qui unit les membres d’un groupe et les
incite à y demeurer ; résultat du désir des
membres d’un groupe d’appartenir à ce
groupe et de leur motivation à y maintenir une
participation active. Trois facteurs de cohésion
(Campbell, 1958):
- le fait d’avoir un sort commun
- la ressemblance entre les membres
- la proximité physique/spatiale

48
Facteurs favorisant la cohésion du groupe

49
La dynamique du groupe?

50
• Notion créée en 1944 par
Kurt Lewin (group dynamics)

• Le groupe est une existence en soi et il doit être considéré

comme une entité dont les membres sont des composantes
interdépendantes les uns des autres.
Elle désigne un ensemble d’analyses:
• des relations interpersonnelles au sein d’un groupe
• Des logiques d’influence et de pouvoir dans un groupe
• La personnalité du groupe (psychanalyse du groupe)

51
 Relations interpersonnelles
• Jacob-Levi Moreno (1889-1971) a prescrit la
sociométrie. Il avance que les individus sont reliés
entre eux par trois relations possibles : sympathie,
antipathie, indifférence. Au sein d’un groupe ces
relations peuvent être mesurées à l’aide d’un
questionnaire, et le dépouillement sous forme de
tableau révèle les liens socio-affectifs et la cohésion
du groupe. La représentation graphique de ces liens
s’appelle le sociogramme.

52
• Les disciples de K. Lewin après sa mort vont
instaurer la méthode du T-group ou groupe de
diagnostic (approche clinique).
• Le T-groupe permet l’analyse des effets de
communications, des affinités, et de l’autorité
dont on observe une vacance du pouvoir.
• On y retient qu’en France le groupe de diagnostic
est adopté depuis 1956. Il consistait en
l’apprentissage de la négociation et de la
concertation et l’entraînement du travail en
groupe.

53
Logiques d’influence et de pouvoir

• « chaque membre du groupe,

indépendamment de son rang, est une
source et un récepteur potentiels
d’influence ; le changement social autant
que le contrôle social constitue un objectif ;
les processus d’influence sont liés à la
production et résolution de conflits ».

54
Le pouvoir : En tant que phénomène du
groupe, le pouvoir est défini comme « un
principe structurant , inhérent à la famille, à
la société, et aux organisations, imposé par
la répression et/ou l’intériorisation des
normes communément admises ».
• Il se traduit à l’intérieur des groupes
humains, par diverses formes d’autorité
(autorité parentale) et à l’extérieur de ceux-
ci par des manifestations de puissance
(puissance économique, de la Loi)

55
La personnalité du groupe (la psychanalyse du
groupe):

La situation psychanalytique groupale met en

travail les rapports que le sujet entretient avec ses
propres objets inconscients, avec les objets
inconscients des autres, avec les objets inconscients
communs et partagés.
La conduite psychanalytique d'un groupe doit
d'abord rendre compte de la « groupalité
intrapsychique » via l’expérience de nouage (nœuds
et partage d’expérience intra-subjective).

56
Appartenance et identité:

C'est quoi le sentiment d'appartenance?

Il se construit peu à peu, par le partage avec d'autres
d'une même réalité, de mêmes valeurs ou de mêmes
objectifs.
Il aide à forger son identité, il donne envie de donner le
meilleur de soi-même et de se sentir fier de faire
partie d'un groupe.
Deux types d'appartenance ont fait l'objet de
questions : l'appartenance géographique et
l'appartenance sociale.

57
L'identité du groupe s'établit au travers d'un
double processus exposé par Claude
Dubar : d'une part, l'individu agit sur
le groupe en important ses caractéristiques
propres ; d'autre part, la reconnaissance
du groupe et de son mode de
fonctionnement par autrui établit
son identité.

Identité professionnelle =
Identité pour autrui + Identité pour soi

58
Statuts et rôles
• Le statut désigne la position objective occupée en
fonction du niveau social; il englobe un ensemble de
caractéristiques objectives qui déterminent la place
d'un individu sur une échelle sociale. Il est conféré
par un attribut fondamental,.
• La notion de rôle est précieuse parce qu'elle permet
de distinguer la position de l'individu dans le
système.

59
 Activité 3 : Brain storming
Travail de groupe
Mind Mapping

Question :
• Quels sont les facteurs et les moyens
(mécanismes) qui favorisent la dynamique
du groupe?
• Réponse sous forme de schématisation en
structurant le contenu (par thème) (Mind
mapping)
60
 9. Les théories du MGT et . L’invention du
management d’équipe

• 1. La vision tayloriste
Frederick Winslow Taylor était un ingénieur
américain qui a débuté sa carrière en tant que
manoeuvre, puis chef d’atelier, puis ingénieur en
chef.

Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-

61
2024
 Taylor et sa fameuse Organisation
Scientifique du Travail (OST)

Cette personnalité a donc connu les différentes

strates de l’entreprise en côtoyant au début de
sa carrière les simples ouvriers. Il proposera à la
suite de ses diverses expériences la fameuse
Organisation Scientifique du Travail (OST), méthode
qu’il considère efficace pour éviter la
tendance naturelle de l’Homme à la « flânerie »
ainsi qu’utile pour l’amélioration continue de
la gestion de production.
« Cette vision tayloriste repose ainsi sur un certain
nombre de principes :

Le premier principe est celui de la division du

travail. La division du travail est tout d’abord
horizontale et conduit à la parcellisation des
tâches et à la spécialisation des ouvriers. Elle est
également verticale, en distinguant les exécutants
des concepteurs du travail. Ces derniers sont
regroupés au sein du bureau des méthodes, où
par l’étude des temps et des mouvements, ils
élaborent les séquences d’opérations et les
gestes d’exécution les plus efficaces.
Le deuxième principe concerne la gestion du
personnel. Les ouvriers doivent être sélectionnés
méthodiquement afin de recruter des hommes
adaptés à chaque tâche. Ils sont ensuite formés
pour l’occuper. Enfin, Taylor propose l’adoption d’un
salaire à la pièce pour assurer la motivation des
ouvriers. Le niveau du salaire à la pièce (ou
standards) est déterminé scientifiquement et les
ouvriers qui dépassent ces standards reçoivent de
fortes incitations monétaires.
• Par conséquent, les standards bénéficient à la
fois aux ouvriers (augmentations) et
• à la direction (hausse de la productivité). En
permettant d’augmenter la valeur ajoutée, ce
• système apporte une solution à la question
sociale. Ainsi, Taylor a cherché à rendre
• compatibles rentabilité de l’entreprise et paix
sociale.
Le troisième principe vise le système de
contrôle au travail. Les ouvriers sont
étroitement
contrôlés par plusieurs contremaîtres en charge
de fonctions différentes (la préparation du
travail, sa mise en oeuvre, la qualité, l’entretien
des machines, l’ordonnancement des travaux,
les fiches d’instruction, l’enregistrement des
temps et des coûts, et la discipline). » (2)
(JosierS., Landrieux-Kartochian S., 2011)
 2. La vision fayoliste

• Henri Fayol était un ingénieur issu de l’école

des mines de Saint-Etienne et qui a fait toute
sa carrière dans la mine de Commentry-
Fourchambault. Il a notamment contribué à
l’essor économique de cette dernière en
proposant des axes d’amélioration dans le
domaine de la comptabilité,
comptabilité de la gestion et
de l’administration.
administration
Henri Fayol constate en effet que
comparativement à la technologie, ces trois
composantes n’ont pratiquement pas évolué
et sont très mal connues des ingénieurs
sortant des grandes écoles. Il va même plus
loin en proposant notamment que soient
enseignées très tôt et tout au long du cursus
ces matières qui sont à ses yeux essentielles
pour comprendre la gestion des flux et pour
proposer une amélioration continue novatrice
dans le secteur industriel.
 La doctrine managériale de Fayol

• L’un de ces enseignements en administration

sera rebaptisé plus tard enseignement relatif
au management, puisque Fayol propose une
doctrine managériale, dont voici les quatorze
grands principes :
 La division du travail : Les employés doivent
être formés et spécialisés pour accroître la
productivité de l’entreprise
 L’autorité et la responsabilité : Le manager
peut donner des ordres et se réserve le droit
de sanctionner tout manquement à son
autorité
 La discipline : Une obéissance parfaite doit
être observée selon les conventions établies
 L’unité de commandement : Un travailleur ne
peut pas relever de plus d’un supérieur
 L’unité de direction : Les employés doivent
tendre vers un même objectif, selon un plan
établi et avec un leader
• La subordination des intérêts individuels à
l’intérêt général : Les objectifs de l’entreprise
priment sur les objectifs individuels ;
néanmoins, le dirigeant doit dans la mesure du
possible concilier les deux parties
• La rémunération et les méthodes de paiement
équitables : Bilatérales (pour l’employé et
l’employeur)
 La centralisation de l’autorité : Degré variable de
cette centralisation selon le type d’activité et le
personnel impliqué La clarté de la hiérarchie :
Nécessité d’une bonne définition des liaisons
latérales et possibilités de courts-circuits dans
l’organigramme selon les circonstances
 L’ordre matériel et moral : Que ce soit pour les
machines, les outils ou les hommes, chacun doit
avoir une place et chacun doit s’y trouver
 Le principe d’équité : Les cadres doivent agir
selon des conventions avec honnêteté et bonté
• La stabilité du personnel : Condition de
réduction des coûts liés au roulement ainsi
que facteur de réussite
• L’initiative : Pour l’élaboration du plan d’action
d’une part et son application stricte d’autre
part
• L’union du personnel ou esprit de corps : Les
efforts entrepris par chacun doivent tendre
vers un seul objectif, dont le moteur sera la
communication, essentiellement verbale
 3. La théorie des relations humaines
• Cette théorie tient son origine des expériences
dites d’Hawthorne. Hawthorne était une usine
appartenant à la Western Electric Company, où
des études de relations humaines ont été
conduites par Elton Mayo, Fritz Roethlisberger et
William Dickson. Ces études ont été réalisées à
partir de 1924 et ont au commencement une
inspiration tayloriste, puisque leurs objectifs
primaires sont de définir les meilleures conditions
de travail des employés pour accroître la
productivité.
• « Par exemple, la première expérience dite de la
salle d’essais étudie les conditions optimales
d’éclairage. Elle aboutit au résultat suivant : la
productivité augmente aussi bien dans le groupe
expérimental que le groupe témoin, et ce même
lorsque l’éclairage est très faible pour le groupe
expérimental. Un autre facteur que l’éclairage
semble donc expliquer la productivité.
• La deuxième expérience a lieu dans la première salle
d’assemblage des relais téléphoniques et étudie la
productivité des ouvrières en présence d’un
observateur (deux groupes sont constitués par les deux
ouvrières sélectionnées par les chercheurs). Au cours
des cycles d’observation, les conditions de travail
(rémunération, temps de pause, période de repos…)
sont modifiées dans un sens favorable, mais aussi
défavorable. Le résultat est à nouveau étonnant
puisque la productivité augmente par rapport au
niveau initial et demeure plus élevée, y compris dans
le cycle où tous les avantages ont été supprimés. Là
encore, se pose la question des facteurs, autres que
matériels, qui ont permis l’augmentation de la
productivité.
• Les premières conclusions des expériences
d’Hawthorne sont communément regroupées
en quatre « effets » :

• Le premier effet : Le comportement d’un

individu change drastiquement lorsqu’il se sait
observé
• Le deuxième effet : Ce ne sont pas les
évolutions successives des conditions de
travail qui augmentent la productivité des
employés mais le fait que la direction leur
porte de l’attention
• Le troisième effet : La qualité des relations au
sein du groupe de travail ainsi qu’avec le
leader influence directement la productivité

• Le quatrième effet : Certaines règles

informelles sont définies à posteriori au sein
d’un groupe de travail entre les meneurs et les
suiveurs
• Il semblerait donc qu’au sein d’un groupe de
travail, ce ne soit pas tant la méthode qui
importe, que ce soit pour augmenter les
cadences, éviter la flânerie ou encore rapporter
des évènements indésirables à la direction, mais
plutôt l’ambiance de travail en général, la
qualité des relations interpersonnelles au sein
de l’équipe ainsi qu’une grande partie de
perception émotionnelle d’autrui dans
l’organisation du management.
 4. La théorie des personnalités
• Cette théorie est née de l’observation des
dirigeants essayant d’appliquer un modèle de
management unique à leur entreprise. Voyant
qu’un type de management pouvait être
compatible avec une personnalité mais pas avec
une autre, certains managers se sont penchés sur
l’idée d’un management à la carte selon les
sensibilités. Ainsi, des hypothèses de personnalité
au travail ont commencé à germer, pouvant
différer selon le manager mais intégrant à chaque
fois les dimensions humaine et émotionnelle de
l’employé.
• Paul Tieger,
Tieger consultant en management selon
le type de personnalités depuis plus de 30 ans,
a établi un « système appelé TeamWorks,
TeamWorks qui
permet d'identifier les points forts et faibles
de chaque personnalité et suggère comment
motiver, transmettre des retours et retenir
tous les types d'employés de son entreprise.
Les sociétés peuvent décider quelle
personnalité leur correspond le mieux avant
d'élaborer un style de gestion adapté à leurs
besoins. » (Business Insider, 2014)
 Une classification en 4 modes de
fonctionnement

• Il propose une classification en quatre grands

modes de fonctionnement eux-mêmes divisés
en deux sous-parties, souvent opposées, dont
voici les descriptions :
Première partie : La capacité du sujet
à interagir avec son environnement
• Les introvertis ou « introverts » : Personnalité
privilégiant le travail seul ou au maximum en
petit groupe, si possible mono-tâche et avec
un rythme de travail moyennement soutenu
• Les extravertis ou « extraverts » :
Personnalité préférant le travail poly-tâches,
pleine d’envie et d’énergie et appréciant un
rythme de travail soutenu
 Deuxième partie : La capacité à
intégrer diverses informations

• Les réceptifs ou « sensors » : Personnalité

pragmatique capable de mobiliser ses expériences
passées pour trouver des solutions aux problèmes
qu’elle rencontre
• Les intuitifs ou « intuitives » : Personnalité capable de
se projeter facilement dans des projets novateurs
et/ou faisant appel à l’amélioration continue. Elle
préfère se tourner vers l’avenir plutôt que sur la passé
pour prendre des décisions
 Troisième partie : La capacité à
prendre des décisions
• Les rationnels ou « thinkers » : Personnalité
logique, presque mathématique, prenant des
décisions après un processus d’analyse de la
cohérence et de l’équité
• Les instinctifs ou « feelers » : Personnalité
accordant de l’importance à ses propres
émotions et au rayonnement de celles-ci sur
autrui. En découle une sensibilité accrue ainsi
qu’une coopération interpersonnelle totale
 Quatrième partie : La capacité à
s’organiser

• Les méthodiques ou « judgers » : Personnalité

obéissante et organisée, capable d’établir de
solides projets
• Les opportunistes ou « perceivers » :
Personnalité spontanée, appréciant la
souplesse dans l’organisation
• Chaque employé possèdera dans chaque partie un côté
« dominant » dans une des deux souscatégories, ce qui
permettra pour le manager de cerner la personnalité
globale de son équipier au travail.

• D’autres classifications toutes aussi valables et

applicables au monde du travail ont été décrites,
comme celle de Taïbi Kahler,
Kahler psychologue américain
du XXème siècle, spécialisé dans les relations
interpersonnelles, qui observa chez ses patients six
traits de personnalité distincts et proposa un modèle
pour améliorer leur communication : ce modèle est
appelé process communication
• Chaque type de personnalité porte un nom
comme pour la classification de Paul Tieger,
aucune des personnalités n’est ni mieux ni
moins bien par rapport aux autres et chaque
personne est composé de toutes les
composantes mais dans des proportions
variables.
Voici les 6 types de personnalité :
• Travaillomane (workaholic ou thinker)

• Persévérant (persister ou believer)

• Rebelle (rebel ou funster)

• Promoteur (promoter ou doer)

• Empathique (empathetic ou harmoniser)

• Rêveur (dreamer ou imaginer)

• La combinaison de ces 6 composantes lui est
propre et relativement stable (sur plusieurs
années).
• La première étape de la communication tient
dans le fait de bien identifier sa combinaison
personnelle. Cela se fait au moyen d'un test
de personnalité.
Voici les résultats du test :
• « Le résultat du test donne la représentation d'un
"immeuble" empilant les 6 types de personnalité,
depuis la plus marquée jusqu'à la moins marquée.
Chaque "étage" de l'immeuble s'appelle une phase.
L'étage le plus inférieur représente la base, c'est le
type de personnalité acquis dans l'enfance et que l'on
conserve toute sa vie. Juste au-dessus de la base, se
trouve la phase vécue, c'est-à-dire le type de
personnalité qui nous a caractérisés le plus à un
moment donné de notre vie. Au-dessus de cette phase
vécue se trouve la phase actuelle, c’est-à-dire la phase
qui nous caractérise le mieux au moment présent. Tout
au sommet de l'immeuble se trouve le type de
personnalité le moins marqué.
• Pour communiquer de manière satisfaisante,
deux personnes vont chercher à parler un
langage commun où la forme tient une grande
place. Pour quelqu'un qui souhaite
communiquer, la question est donc d'identifier
le canal de communication préférentiel de
son interlocuteur et à l'utiliser. C'est pourquoi
la deuxième étape de la communication
consiste à identifier chez l'autre le type de
personnalité le plus présent en s'appuyant sur
des indices comportementaux :
• Expressions et tournures de phrases,
attitudes, posture, habillement, organisation
de l'espace de vie, centres d'intérêt, relations
avec les autres…
• La dernière étape consiste à utiliser les canaux de
communication adaptés à chaque interlocuteur.
Si les deux interlocuteurs ont le même type de
personnalité, la communication sera simple ; s'ils
sont de types très éloignés, la communication
sera facilitée si l'un et l'autre sont capables de
prendre l'ascenseur dans leur "immeuble" pour
utiliser le canal de communication préféré de
l'autre. Plus le nombre d' "étages" à grimper est
important, plus la communication demandera
de l'énergie pour s'adapter à l'autre. » (6)
(Kahler T., 2010)
 La fenêtre de Johari pour mieux se
connaître
• La fenêtre de Johari est un outil intéressant pour
nous renseigner sur notre façon de
communiquer avec autrui et l'image que nous
renvoyons ce faisant. Un feedback constructif et
simple à recueillir. C'est un outil d'introspection
simple à utiliser et efficace ! Apprenez à mieux
vous connaître au travers de votre perception des
choses, mais également de celle des personnes
que vous côtoyez.
• En matière de connaissance de soi, il est un élément
souvent négligé : la vision des autres quant à nous-
mêmes. Or cette perception extérieure peut s'avérer
être un élément important pour une analyse éclairée
de soi dans l'optique d'une amélioration continue de
nos compétences, savoir-faire, soft-skills , etc.

• Par ailleurs, cette analyse constructive constitue une

alliée de taille lorsqu'il s'agit de communication
interpersonnelle. Plus les informations entre un
individu et son entourage sont échangées de manière
fluide et transparente, plus la relation est solide.
Confiance, efficacité, motivation, cohésion seront alors
au rendez-vous.
 Présentation de la méthode

• Créée par Joseph Luft et Harry Ingham,

psychologues américains, en 1955 - d'où son
nom (Jo pour Joseph Luft, hari pour Harry
Ingham) - et inspirée de la Programmation
Neuro-Linguistique, la fenêtre de Johari est
une matrice qui permet d'analyser la façon
dont nous donnons et recevons l'information
ou comment nous communiquons dans le
cadre de nos relations interpersonnelles.
• Les émotions, expériences, visions,
compétences, envies, motivation, etc. chez ou
quant à un individu par rapport à un autre ou
par rapport à un groupe sont analysées selon
2 angles majeurs :
• ce dont la personne a connaissance quant à
elle-même (zones publique et cachée),
• ce qu'elle ignore (zones aveugle et
inconnue).
• Ces 2 angles sont croisés avec une dimension
externe incarnée par autrui : ce que les autres
savent de la personne (zones publique et
aveugle) et ce qu'ils ignorent (zones cachée et
inconnue). Le tout est ainsi représenté au
travers des 4 cadrans/zones de la fenêtre et
s'articule ainsi :
• Zone publique : elle représente ce dont la
personne a connaissance sur elle-même et
partage avec autrui (identité, poste occupé,
apparence, parcours professionnel, etc.).
• Zone cachée : elle désigne l'ensemble des
informations connues de l'individu, mais cachées
à autrui (ambitions, secrets quelconques,
situation familiale, salaire, maladie, etc.). On
l'appelle également communément "façade".
• Zone aveugle : elle matérialise ce que la
personne ignore, mais que les autres connaissent
quant à elle (rancœurs, admiration, perception
qu'ont les autres de la personne, vos manies, tics
de langage, etc.).
• Zone inconnue : elle regroupe ce dont l'individu
n'a pas connaissance quant à lui-même et que les
autres ignorent également (talents cachés, limites
inconscientes, projections futures, etc.).
 Objectifs de la démarche

• Très utilisée en marketing, cette matrice peut très

aisément s'appliquer en développement
personnel ou en management avec les objectifs
suivants :
• Acquérir une meilleure connaissance de soi :
interroger les autres quant à leur perception de
nos forces et faiblesses peut nous aider à avancer
et/ou faire les bons choix. Le but est de réduire
au maximum la zone aveugle de la fenêtre
comme on cherche à éviter les angles morts.
• Gagner en authenticité :
décaler sa vision de soi en prenant un certain
recul quant à ses émotions permet d'y voir
plus clair et de rectifier sa trajectoire
personnelle.
• Adapter son mode de management : corriger
un comportement, une attitude, améliorer sa
communication, etc.
• Recueillir le feedback de ses collaborateurs :
quant à son mode de management,
notamment, mais également pour
responsabiliser son équipe, avancer de
manière constructive vers les objectifs fixés.
• Encourager les échanges constructifs en
équipe qui favorisent la cohésion et la
dynamique de groupe, boostent l' intelligence
collective , etc.
• L'objectif ultime étant de réduire les 3
fenêtres cachée-aveugle-inconnue au profit
de la zone publique. Tout en sachant que tout
changement dans l'une des zones a des
répercussions dans les 3 autres
 Fenêtre de Johari et management

• L'exploration des 4 zones du modèle est avant

tout un levier qui doit permettre, in fine, de
favoriser les partages d'informations et échanges
au sein de l'équipe.
• Cette démarche est intéressante pour le manager
qui pourra ainsi l'utiliser afin d'instaurer une
communication fluide au sein de son équipe,
développer la cohésion et dynamiser le groupe
en favorisant échanges et feedbacks
constructifs.
• Attention toutefois, il peut s’avérer tout à fait
contre-productif - voire nuisible - d'imposer à
vos collaborateurs une remise en question
brutale et/ou le dévoilement d'informations
personnelles pouvant avoir des répercussions
négatives par la suite au travail. Il est donc
essentiel de procéder par étapes, de manière
bienveillante en respectant le rythme et
l'intimité de chacun
• Par ailleurs, lorsqu' un nouveau collaborateur
intègre l'équipe , il est normal que la zone
publique soit relativement réduite. Elle
s'étendra grâce à vous, manager, qui, via un
mode de management ouvert, une
communication interpersonnelle fluide et des
échanges constructifs, favoriserez l'intégration
de ce nouveau membre
 10. Les 4 principes du MGT

1. Planifier

• La première fonction du management peut surprendre

tant les moyens mis à disposition pour établir un planning
sont nombreux. Il est en effet difficile de présenter un
projet sans évoquer préalablement les enjeux, les coûts de
mise en œuvre ou encore les délais.
• Le résultat de cette planification, le document planning lui-
même, semble obligatoire pour assurer autrui que les
objectifs seront atteints dans les temps. Mais force est de
constater que ce document ne contient que très peu
d'informations.
• « Planifier c’est d’abord mettre en œuvre un
processus de type support aux processus cœurs
qui consiste à analyser l’environnement, analyser
la situation de l’entreprise et en tirer un état des
moyens disponibles,
disponibles ainsi que confronter ces
analyses à la lumière d’un système de valeurs et
de principes de politique générale pour aboutir à
un plan d’action de l’entreprise pour la période
considérée, appelée période de planification. Si
cette période est l’année, on parle de processus
d’élaboration du budget de l’entreprise. Si
l’horizon est pluriannuel, on parle de plan
opérationnel ou de plan d’entreprise.
 2. Diriger
• Quotidiennement, l'entreprise est confrontée à la
possibilité d’emprunter de très nombreux chemins
différents. Pour diriger une organisation, les cadres
doivent prendre de nombreuses décisions qui vont
engager l’avenir de l’entreprise et qui garantiront ou
non sa croissance et sa pérennité. Ces décisions
peuvent être de différentes natures, du management
opérationnel au management stratégique, sans oublier
les décisions en cas de situation extraordinaire et les
décisions dites de routine. Toutefois, derrière cette
approche pour le moins théorique de la direction, il ne
faut pas oublier que « décider, c'est transformer
l'information en action » (Forrester J., 1973)
• La définition même de la décision a changé. « On
distingue trois époques :
La décision à l'âge classique est celle qui garantit la
rentabilité et permet la constitution de gains La
décision à l'âge moderne est un processus
d'engagement progressif, connecté à d'autres
processus.
processus L'environnement est incertain et il existe
plusieurs chemins qui permettent d'atteindre le même
objectif La décision à l'âge contemporain est un acte
rationnel et linéaire, marqué par un but à plusieurs
facettes. » (9) (Sfez L., 1992)
• « Les différentes décisions peuvent elles-mêmes être
subdivisées en trois parties :

• Les décisions stratégiques sont prises par le sommet de la

hiérarchie et engagent l'organisation sur le long terme. Elles
reflètent la politique générale de l'organisation, par
exemple une industrie pharmaceutique spécialisée dans la
production d’héparines de bas poids moléculaire se lançant
dans la production d’héparines non fractionnées.

• Les décisions tactiques sont prises par les directeurs de

service. Ce sont des décisions à moyen terme qui
concernent la gestion de l'organisation, par exemple le
directeur des ressources humaines décide d'embaucher un
nouveau salarié.
• Les décisions opérationnelles assurent elles le
fonctionnement quotidien de l'organisation.
Ce sont des décisions à court terme, par
exemple la gestion des plannings, des
commandes de fournitures… » (10) (Ansoff H.,
1988)
« Les étapes du processus de décision ont été formalisées selon le
modèle IMC qui met en évidence trois étapes principales :

• La première étape, l'intelligence (I), sert à comprendre le problème

tel qu'il se pose. Il s'agit de faire un diagnostic (recenser ce qui va et
ce qui ne va pas, les ressources que l'on possède, les contraintes…).
Cette étape correspond à une phase d'exploration de
l'environnement de l'organisation
• La deuxième étape, la modélisation (M), sert à rechercher toutes
les solutions possibles au problème. Il s'agit de la phase d'invention
et de développement
• La troisième étape, le choix (C), doit permettre de retenir la
meilleure solution pour résoudre le problème en fonction des
ressources, des contraintes… » (11) (Simon H., 1997)
• Au
• Au final, « la vie des organisations est ponctuée
de décisions. Ces décisions peuvent être prises à
tous les niveaux hiérarchiques (décisions
tratégiques, tactiques et opérationnelles) et
doivent prendre en compte plusieurs contraintes
(internes et externes).
• La pertinence de la décision sera notamment
limitée par la quantité d'informations
disponibles, mais également par les nécessaires
compromis entre les différents acteurs.
 3. Organiser

Même si les quatre grandes fonctions du

management sont importantes, il semblerait que la
notion d’organisation occupe une place toute
particulière. En effet, on pourrait définir comme
central le rôle de l’organisation puisque sans elle,
pas d’objectif collectif et donc pas d’objectif
individuel. Qui dit pas d’objectif individuel dit
forcément difficultés à rassembler, motiver,
mobiliser et responsabiliser son équipe.
Une équipe désorganisée aura donc soit beaucoup de mal à assurer
son travail par défaut d’objectifs soit par dépense de ressources
inutilement utilisées même si l’ensemble de l’équipe est très
impliquée.

A l’inverse, une bonne organisation renforcera la cohésion de

l’équipe car le personnel se sentira impliqué dans la réussite de
l’entreprise, et augmentera ainsi l’implication future des équipiers.

L’organisation a donc in fine un impact sur ce que l’on appellera la

performance de l’équipe, définie comme étant l’ensemble des
objectifs à atteindre, ainsi que la mobilisation de l’équipe, définie
comme étant l’énergie impliquée par chaque collaborateur dans
l’activité quotidienne.
Organiser consiste à permettre à chacun de savoir
ce qu’il a à faire et connaisse son champ d’action et
son périmètre de responsabilités. De manière
factuelle, cela veut dire que, pour organiser une
équipe, le manager doit considérer quatre
domaines d’actions.
• Les objectifs : ce sont les résultats que
l’équipe doit atteindre, pour le compte de
clients et de la direction de l’entreprise. Ce
premier niveau d’objectif peut être qualifié d’
« objectif d’équipe ». Le manager déclinera
ensuite les objectifs d’équipe au niveau des
activités
• Les activités constituées par l’ensemble des
actions permettant à l’équipe d’atteindre les
objectifs Les ressources à sa disposition pour
réaliser les activités.
Elles sont de trois natures:
Humaines. Ce sont les compétences que les
collaborateurs mettent en oeuvre pour accomplir
leurs tâches.
Techniques, lorsque des machines (en production)
et/ou des infrastructures techniques(réseaux,
ordinateurs,…) sont utilisées
 Documentaires, constituées par l’ensemble des
informations (réglementation, normes,cahier des
charges…) nécessaires au fonctionnement des
activités de l’équipe.
• Les flux qui lient entre elles l’ensemble des
activités et des ressources : Physiques (des
matériaux, pour l’industrie- des dossiers pour
les autres domaines) D’informations (entre
les personnes de l’équipe, entre le manager
et l’équipe) »
 4. Contrôler

• Le contrôle des collaborateurs par le manager

semble être la plus délicate des 4 grandes
fonctions du management d’équipe. En effet,
de prime abord, contrôler semble avoir une
connotation négative, dans le sens où elle
pourrait impliquer un manque de confiance
interpersonnelle à l’égard d’un équipier.
• Plusieurs facteurs entrainent donc un contrôle
quasi inexistant du collaborateur, parmi
lesquels :
• La peur de blesser
• La peur de rompre la relation de confiance
• L’excès de confiance envers l’équipier
• Le manque de temps
Plusieurs facteurs entrainent à contrario un
contrôle poussé du collaborateur mais dans les
mauvaises dispositions, rendant encore une fois le
contrôle totalement obsolète, parmi lesquels :
Le contrôle inopiné d’un équipier
Le contrôle superficiel d’un équipier pas assez
compétent
Le contrôle trop poussé d’un équipier
compétent
• Dans tous les cas, le manager souhaitant bien
faire se retrouvera confronté à de la méfiance
voire à de la défiance de la part de ses
coéquipiers par son mésusage du contrôle.
Pourtant, l’objectif premier du contrôle est
justement de reconnaître le travail d’autrui, lui
prouver que son implication compte dans la
réalisation des objectifs de l’équipe et que ses
idées et ses projets sont tous aussi importants
que ceux du reste de l’équipe. Il ne s’agirait donc
pas de rompre une relation de confiance en
contrôlant mais au contraire de la bâtir, car rien
est pire pour un collaborateur que de ne pas se
sentir utile au sein de sa propre équipe ainsi que
de constater que ses efforts ne sont pas
régulièrement suivis par leur chef.
 11. Les 4 dimensions du Management

• LES ACTIVITÉS DE MANAGEMENT S’ ORGANISENT

AUTOUR DE 4 DIMENSIONS :

• 1 - LE MANAGEMENT DES MISSIONS DE L’ÉQUIPE

• 2 - LE MANAGEMENT DES FEMMES ET DES HOMMES
• 3 - LE MANAGEMENT DE L’INFORMATION
• 4 - LE MANAGEMENT DES RESSOURCES BUDGÉTAIRES

Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-

130
2024
 1 - LE MANAGEMENT DES MISSIONS DE L’ÉQUIPE

Définir des plans d’action pour atteindre les objectifs de

l’unité.
 Définir et mettre en place des tableaux de bord pour suivre
l’activité de son unité (quantité - qualité- coûts - délais).
 Effectuer régulièrement le bilan diagnostic des résultats et du
fonctionnement de son unité.
 Vérifier l’application des procédures de qualité ou de sécurité.
 Développer des méthodes, des procédures ou des outils
nouveaux.
 Analyser la charge et la nature du travail à effectuer.
 Définir des priorités de travail et hiérarchiser les tâches à
effectuer pour gérer les fluctuations de travail.
 Répartir le travail de façon équilibrée et
adaptée aux capacités de chacun, tant sur le
plan quantitatif que qualitatif.
 Surveiller les conditions de travail, l’état du
matériel, et définir les besoins nouveaux.
 Analyser les problèmes particuliers et régler
les dysfonctionnements.
 Faire des briefings et des débriefings.
2 - LE MANAGEMENT DES FEMMES ET
DES HOMMES

Contractualiser les missions.

Évaluer les réalisations de ses collaborateurs.
 Apprécier les compétences et les motivations de
chaque membre de l’équipe.
 Mener des entretiens informels de régulation.
 Conduire des entretiens annuels d’appréciation
pour faire des bilans individuels et définir des
objectifs à chaque membre de l’équipe
 Valoriser les résultats obtenus.
 Définir les besoins de formation de ses collaborateurs.
 Former ses collaborateurs (coaching, démonstration
générale, etc.).
 Animer des réunions collectives sur le fonctionnement de
l’équipe.
 Faire participer les membres de l’équipe aux prises de
décisions (consultation, concertation…).
 Participer au recrutement et à la définition des évolutions
de carrière des membres de l’équipe.
 Assurer l’intégration des nouveaux arrivants.
 Participer à l’administration du personnel : présence,
congés, heures supplémentaires, etc.
 Analyser le climat de l’équipe.
 Gérer les conflits interpersonnels.
 3 - LE MANAGEMENT DE L’ INFORMATION

Diffuser des informations à son équipe :

 Expliquer les orientations et les objectifs.
 Transmettre les consignes.
 Informer des évolutions prévues (évolutions
technologiques, nouvelles missions, départs,
arrivées, nouvelles procédures, etc.).
 Communiquer le bilan des résultats.
 Répondre aux demandes d’informations.
 Faire remonter des informations à sa hiérarchie :
 L’informer des effectifs réels et des besoins.
 Lui présenter le plan d’action et les tableaux de bord.
 Le renseigner sur les résultats de l’unité.
 L’informer du climat de l’équipe et de ses modes de
fonctionnement.
 L’informer des problèmes ou des difficultés rencontrées.
 L’informer des besoins de formation individuels et collectifs.
 L’informer des réussites et des échecs individuels.
 L’informer des initiatives prises par l’équipe, etc.
Recueillir et diffuser de l’information auprès
des autres unités :
 Informer et capter l’information nécessaire à
la bonne coordination entre unités.
 Participer aux réunions inter unités.
 Négocier les caractéristiques des relations «
clients fournisseurs » avec les autres unités.
 Analyser les problèmes particuliers inter
unités et les traiter.
 4 - LE MANAGEMENT DES
RESSOURCES BUDGÉTAIRES

 Élaborer le budget prévisionnel de l’équipe.

 Négocier le budget envisagé.
 Communiquer les éléments budgétaires arrêtés.
 Effectuer le suivi du budget (tableaux de
bord…).
 Analyser les écarts entre le prévisionnel et le «
réalisé », puis en tirer les conclusions.
Élaborer le budget prévisionnel de l’équipe.
• Négocier le budget envisagé.
• Communiquer les éléments budgétaires
arrêtés.
• Effectuer le suivi du budget (tableaux de
bord…).
• Analyser les écarts entre le prévisionnel et le
« réalisé », puis en tirer les conclusions.
MERCI!

140
 Références bibliographiques

Viargues, J.-L. (1999). Le guide du manager d’équipe.

Les clés por gérer vos ressources humaines. Editions
d’organisation.

Michel, F. (2008). Le management des collectifs de

travail en GRH : quels apports pour la gestion de la
diversité par les managers opérationnels ? Management
& Avenir, 4 (n° 18), pages 57 à 71.

Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-

141
2024
 Compléments du cours:
La théorie du DISC
• Créé par le psychologue Walter Clarke en 1928
(à la base du livre de William Moulton
Marston Emotions of normal people)

• Outil d’évaluation psychologique déterminant

le type psychologique d’un sujet

• Un acronyme qui présente quatre traits

définis:
Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-
142
2024
 Dominant

 Influent

 Stable

 Conforme

Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-

143
2024
 Le DISC?
• Un ensemble de dispositions
communicationnelles mises en ouvre dans
une intention de formation des personnes
dans des dimensions psychologiques,
sociologique et culturelle »

Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-

144
2024
 Workshop1

• Dans le stade du performing, l’équipe en

management s’auto-régule pour une
performance optimale et fonctionne en
mode maillé.
a. Développez cette idée en vous basant
sur la théorie de Tuckman.
b. Précisez les ingrédients d’une équipe
performante.
Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-
145
2024
 Workshop 2

• Qu’est-ce qu’un manager?

• Quelles différences faites-vous entre
manager et leadership en management de
l’équipe?
• Décrivez les rôles du manager d’une manière
générale et spécifique à ce stade de
performing.

Dr. Hejer BEN 11HSOUNA AU 2023-

146
2024