Opérations d’approvisionnement

• Définition du stock

• Différentes techniques d’approvisionnement

• Classification des stocks

• Les niveaux de stocks, définitions

• Quantité économique

• Valorisation des stocks

• Procédures et documents pour la gestion des stocks

 Mission de la Gestion des stocks

Entrées

Max

STOCK
Min
Sorties

Gérer le stock, c’est adapter les entrées aux sorties afin que
le réservoir (stock) demeure constamment alimenté, d’une part,
et qu’il ne déborde jamais, d’autre part.
Gestion des stocks et approvisionnement

– Organisation séparée des stocks et de l ’ordonnancement

Carnet de
FR commandes
ON
TI
GESTION ER Processus de
CLIENT
ACHAT DES E Fabrication
STOCKS
ORDONNANCEMENT

FOUR-
NISSEUR
Stock Stock
Système de production
Gestion des stocks et approvisionnement

– Tenir compte du besoin réel :

Carnet de
Nomen-
clature
commandes

CALCUL Processus de
CLIENT
ACHAT DES Fabrication
BESOINS
ORDONNANCEMENT

FOUR-
NISSEUR
Stock Stock
Système de production
Types des stocks
 Types des stocks

Stock de «découplage»

Stock «taille de lot»

Stock de «transfert»

Stock de saisonnalité

Stock de sécurité

Stock de spéculation
 Inconvénients majeurs des stocks

AN
L
BI
ACTIF
»
PASSIF
FONDS EN
»
IMMOBILISATION CAPITAUX PROVENANCE
DES
»
DETTES
PROPRIETAIRES A
LONG TERME
STOCK
» FONDS EN
» DETTES A PROVENANCE DES
» COURT TERME DE TIERS
LIQUIDITES (DETTES)
BENEFICE
 Inconvénients majeurs des stocks

– rigidification de la production

– augmentation du délai moyen de production

– immobilisation de moyens financiers

importants
– immobilisation de surface

– ...
 Economies d’échelle
– Achats de matières premières en grande quantité
• gain sur le transport
• gain sur le prix d’achat
– Exemple : Coût de transport : 1000 DH
• Cas 1 : Commande de 200 kg → 5DH/kg
• Cas 2 : Commande de 1000 kg → 1DH/kg
 Stocks poussés chez le client

• Le fabricant ou fournisseur pousse les stocks vers son client.

Celui-ci se sert au besoin dans ce stock.
• C'est le mode le plus répandu (achat, stockage, attente d’utilisation).
 Magasin avancé

• Le fabricant ou fournisseur entrepose et gère les stocks chez son client.

• Celui-ci est servi au besoin dans ce stock. La visibilité du fournisseur est
améliorée et le mode de gestion (planification, appels…) peut être simplifié.
• Le client délègue la gestion du risque vers son fournisseur.
 Stock de consignation

• Le fabricant ou fournisseur stocke chez son client. Celui-ci utilise au besoin. Le transfert de propriété
à lieu au moment de la consommation.
• Les risques (pertes, dommages, vol, obsolescence), ainsi qu'une partie des coûts sont supportés
par le fournisseur.
• Ces services sont offerts par les fournisseurs cherchant un avantage concurrentiel ou sont des
prérequis indispensables pour travailler avec certains (gros) clients.
• Le fournisseur doit être attentif à son équation économique et à sa gestion des risques.
 Stocks chez le fournisseur

• Le fabricant ou fournisseur conserve les stocks.

• Le client se fait livrer au besoin depuis ce stock.
 Flux direct - Flux synchrone

• Le fabricant ou fournisseur ne dispose pas de stock.

• Les livraisons sont synchronisées à la consommation du client.
• Exemple : assemblage automobile
 Flux mixtes poussés-tirés

La différence importante de délai entre consommation de pièces

et leur fabrication oblige le fournisseur à les pousser vers un stock. Il
produit sur prévisions. La consommation du client est tirée du stock.
Cette solution découple deux systèmes aux contraintes et modes de
gestion difficilement compatibles.
 Flux mixtes poussés-tirés

Personnalisation

• La différentiation retardée permet de combiner les mérites de la

production de série (masse) et la réactivité aux demandes clients, tout
en proposant un certain niveau de personnalisation.
 Objectifs et contraintes

– Objectifs
• minimisation d’une fonction coût

– contraintes
• absence de rupture de stock
• taux de service à assurer
– en temps : X% du temps, je satisfais toutes les
demandes
– en nombre : Y% des demandes sont satisfaites
 Quelle gestion pour quel produit
• Classification des stocks
– On ne peut accorder la même priorité à tout les
produits

• Critères des classifications :

– critère de destination ( fourniture bureau,
production, services après ventes);
– critère de valeur (valeur cumulée des articles
apparaissant aux mouvements de stock)
Quelle gestion pour quel produit

• Le choix du type de gestion est fortement lié à :

– valeur d’achat de la pièce

– quantité de pièces utilisées par unité de temps
– stabilité ou non de la demande
– criticité de la pièce
 Les critères
• Le critères possibles pour le classement
– valeur du stock
– consommation annuelle
– espace consommé
– heures de manutention
• Possibilité d’établir plusieurs classements

• Comment choisir le ou les bons critères :

orientations de l’entreprise, bon sens
 Analyse de Pareto

L’analyse
L’analysede dePareto
Paretoou
ou
A méthode
méthodedesdes20/80
20/80ouou
méthode
méthodeABCABCpermet
B de
permet
C declasser
classerles
lescauses
causesselon
selon
les
leseffets
effetsqu’elles
qu’ellesgénèrent.
génèrent.

Résultats
Résultatsde
del’Analyse
l’AnalysededePareto:
Pareto:
Classe
Classe A: 20% des causes responsablesde
A: 20% des causes responsables de80%
80%dedel’effet.
l’effet.
Classe B: 30% des causes responsables de 15% de l’effet.
Classe B: 30% des causes responsables de 15% de l’effet.
Classe
ClasseC:
C:50%
50%des
descauses
causesresponsables
responsablesde
de5%
5%de
del’effet.
l’effet.

Causes
Causes Effet
Effet
Articles
Articlesen
enstock
stock Valeur
Valeurde
destock
stock
Articles
Articlesen
enstock
stock Valeur
Valeurde
deconsommation
consommation
Démarche de la méthode de Pareto

Cumul
Cumuldes
desvaleurs
valeursdu
ducritère
critère
11 Définition
Définitiondes
deséléments
élémentsààclasser
classer 66 pour
pourles
leséléments
élémentsààclasser
classer

Calcul
Calculdes
despourcentages
pourcentagesdes
22 Définition
Définitiondu
ducritère
critèrede
declassement
classement 77 valeurs
des
valeurscumulées
cumuléespar
parrapport
rapportau
autotal
total

Collecte
Collectedes
desvaleurs
valeursdu
ducritère Pour
Pourchacun
chacunde
deces
cespourcentages
33 pour les éléments
critère
précités 88 calculer
pourcentages
pour les éléments précités calculer le pourcentage deleurs
le pourcentage de leurséléments
éléments

Classement
Classementdes
deséléments
élémentspar
parordre Tracer
Tracerlalacourbe
courbe(pourcentages
(pourcentagesdu
ducritère
44 décroissant des valeurs du
ordre
critère
99 en fonction des pourcentages
critère
éléments)
décroissant des valeurs du critère en fonction des pourcentages éléments)

Affectation
Affectationd’un
d’un rang
rangààchacun Fixer
Fixerles
lesseuils
seuilsdes
desclasses
classesA,B,C
A,B,Cetet
55 des éléments ainsi
chacun
classés
10
10 déterminer
des éléments ainsi classés déterminerles
leséléments
élémentsdedecelles-ci
celles-ci
 Méthode ABC pour les catégories de
pièces
• Exemple :

i 9 2 7 3 1 5 8 4 10 6
Xi 600 30000 2000 5000 50000 4000 1000 4500 100 3000

i : indice de l’article
Xi : quantité des articles consommées dans l’année

Critère de classement choisi : quantité de consommation annuelle

Méthode ABC pour les catégories de
pièces
i Xi
1 50000
2 30000
3 5000
4 4500
5 4000
6 3000
7 2000
8 1000
9 500
10 100
Objectifs et origine de la méthode

– Règle des 80% - 20% ou loi de Pareto

– Opérer un classement des pièces en trois
catégories A, B et C
– principe de base de la méthode
• choix d’un critère d’analyse (par exemple la
quantité de consommation annuelle)
• classement par valeur décroissante
• somme cumulée et répartition dans les catégories
 Solution sur l’exemple
• Suite de l’exemple : Article i quantité Cumule
1 50000 50000
2 30000 80000
3 5000 85000
4 4500 89500
5 4000 93500
6 3000 96500
7 2000 98500
8 1000 99500
9 500 100000
10 100 100100
 Solution sur l’exemple
• Suite de l’exemple :
Calssement ABC
A B C
150 20% 30% 50%
Consommation %

100
80%
50

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Articles
Les niveaux de stocks, définitions
• Stock minimum : niveau du stock correspondant au délai normal de livraison.
• Stock de sécurité : supplément au stock minimum nécessaire en cas de
retard de livraison ou d'accroissement de la demande.
• Stock d'alerte : niveau de stock entraînant le déclanchement de la
commande :
• Stock d'alerte = Stock minimum + Stock de sécurité
• Stock maximum : limite supérieure à ne pas dépasser.
• Stock outil : stock indispensable à l'activité commerciale ou industrielle,
considéré comme immobilisé.
• Stock moyen : (Stock Initial + Stock Final) / 2
• Stock théorique : stock comptable déterminé d'après les mouvements :
• Stock Initial + Entrées - Sorties = Stock Final
• Stock réel : stock physique évalué par inventaire.
• Stock disponible : Stock réel - Commandes client reçues
• Stock virtuel : Stock disponible + Commandes en cours auprès des
fournisseurs
• Rotation du stock : division du chiffre d'affaires par le stock moyen. Le calcul
du stock moyen correspond à la formule : (stock initial + stock final) /2
 Exercices
• Enoncé et travail à faire ;
• Le responsable des approvisionnements en pièces détachées d’une concession
d’automobiles dispose au début du mois des informations suivantes :
• Stock initial : 300 unités ;
• Quantité prévue en entrée pour le mois : 70 unités ;
• Quantité prévue en sortie pour le mois : 150 unités.
• Travail 1 : Quel devrait être le stock prévisionnel de pièces détachées en fin de mois ?
• Pendant le mois, il est possible que 80 pièces soient nécessaires pour les ateliers d’une
unité de montage. Une commande en instance de livraison par le fournisseur porte sur 150
unités.
• Travail 2 : Pour le mois quels seraient :
• le stock disponible, • le stock virtuel.
• Les sorties moyennes quotidiennes sont de : 20 unités. Le délai normal de livraison est de 8
jours. Il arrive que le fournisseur livre avec 2 jours de retard.
• Travail 3 : A quel niveau de stock faut-il passer ou déclencher une commande
 Exercices
• 2.2.3. Correction du travail 2
• Stock disponible = Stock prévu - Commande à livrer = 220 – 80 = 140 unités.
• Stock virtuel = Stock disponible + Commande fournisseur = 140 + 150 = 290 unités.
2.2.4. Correction du travail 3
• La commande est déclenchée lorsque le Stock minimum = 20 unités x 8 jours = 160
unités
• Stock de sécurité = 20 unités x 2 jours = 40 unités

• Stock d'alerte = Stock minimum + Stock de sécurité = 160 + 40 = 200 unités.

 Rotation des stocks
• Définition. La rotation des stocks correspond au nombre
de renouvellement du stock au cours d'une période d'une
année commerciale de 360 jours.
• Coefficient de rotation Méthode de calcul :

• Durée moyenne, calcul à partir du coefficient de rotation:

• Ou :
• EXEMPLE
Rotation des stocks
• Si votre stock en début d’année est de 25 000€ et que le stock en fin d’année est de 32 000€.
Alors votre stock moyen annuel sera donc de (25 000 + 32 000) ÷ 2 = 28 500€
• Si vos ventes HT sur l’année sont de : 200 000€. Alors votre taux de rotation des stocks sera
donc de : (200 000€ ÷ 28 500€) = 7, ce qui signifie que votre stock a été renouvelé 7 fois pour
réaliser votre CA.
• Plus le taux de rotation est élevé, meilleure est la performance.
• Article qui pourrait vous intéresser : Livraison en 48 heures, quels bénéfices pour quels coûts ?
• Pourquoi le taux de rotation de vos stocks est important ?
• Votre rotation des stocks est un indicateur qui peut vous aider à vous assurer que vous gérez
efficacement votre chaîne d'approvisionnement et vos ventes, tout en effectuant des prévisions
précises.
 Taux de rotation des stocks

• Rotation du stock :
Valeur de consommation annuelle
– Taux de rotation =
Valeur stock moyen

Stock moyen
– Couverture moyenne =
des stocks Consommation mensuelle
1. Qu'est-ce que le ratio de rotation des stocks Le ratio de rotation des stocks est le nombre de fois où le
stock total est écoulé au cours d'une année civile.
2. La phrase " le stock de l'entreprise tourne x fois par an " suffit à démontrer un mode de gestion
optimisé.
3. Plus le ratio de rotation des stocks est proche de 1, et plus le modèle de gestion des stocks est à revoir.
4. Au contraire, un ratio de rotation élevé témoigne d'une logistique bien huilée, et de faibles besoins en
fonds de roulement (BFR).
5. Un ratio de rotation des stocks idéal ne peut être donné à titre d'exemple, car il varie grandement selon
le secteur d'activité.
6. 2. Comment calculer le ratio de rotation des stocks Pour calculer le ratio de rotation des stocks,
7. il faut commencer par calculer le stock moyen sur une période donnée, généralement une année civile.
8. Il suffit d'additionnez la valeur du stock en début d'année,
puis celle du stock en fin d'année, et divisez par deux. Stock moyen = (stock de début + stock de fin) ÷ 2
1. Par exemple, si en début d'année, l'entreprise disposait de 80 000 euros de stock, et 140 000 euros en
fin d'année, le stock moyen est de 110 000 euros :
(80 000 + 140 000) ÷ 2 = 110 000 euros de stock moyen Il convient ensuite de diviser le chiffre
d'affaires par le stock moyen pour obtenir le ratio de rotation des stocks. Chiffre d'affaires ÷ stock moyen
= taux de rotation des stocks
1. Par exemple, si le chiffre d'affaires de l'entreprise est de 990 000 euros sur l'année, l'opération suivante
reste à réaliser : 990 000 ÷ 110 000 = 9 Le ratio de rotation des stocks est donc de 9,
ce qui signifie que le stock total a été écoulé 9 fois au cours d'une année. 3. Qu'est-ce que le temps
d'écoulement des stocks Le temps d'écoulement des stocks est une variable assez proche du ratio de
rotation des stocks.
1. Il consiste à calculer combien de temps, en moyenne, un produit restera en stock avant d'être écoulé.
2. Dans tous les cas, cette variable doit être réduite au maximum pour parvenir à une gestion des stocks
optimale.
3. Mais cette variable est également à surveiller de très près dans le cas de produits périssables. 4.
Comment calculer le temps d'écoulement des stocks
4. Pour calculer le temps d'écoulement des stocks, il faut diviser le stock moyen par le coût annuel des
achats, puis multiplier par 365 (nombre de jours de l'année).
5. Temps d'écoulement des stocks = (stock moyen ÷ chiffre d'affaires) x 365
6. Par exemple, en reprenant les mêmes chiffres que dans l'exemple précédent : (110 000 ÷ 990 000) x
 Taux de rotation des stocks

• Taux de Rotation des Stocks = Coût des articles vendus /Stock moyen

• Par exemple si le coût des articles vendus est 1000 000 €, le stock
moyen de 500 000 €
• Taux de Rotation des Stocks = 1000 000 € / 500 000 € = 2

• Avec 500 000 € de stock la société génère 1 000 000 € de

vente. Avec un taux de rotation de 10 , les mêmes ventes seront

générés par seulement 100 000 € de stock.
• Avec un coût de possession de 25 % cela augmente les profits de
100 000 € (400 000 x 0,25)
 Taux de rotation des stocks
Exercice
• Deux commerçants vendent, entre autres, des flacons de
parfum identiques, qu’ils achètent 7DH et qu’ils revendent
10DH; ils en vendent tous les deux 100 par mois.
• Le premier a, tout au long de l’année, un stock de 100
flacons, le second en a 200. Les frais de possession sont
estimés à 15% de la valeur du stock.
a) Calculer le chiffre d’affaire annuelle des commerçants.
b) Calculer le coût de possession des stocks.
c) Le quel des deux commerçants utilise mieux ses stocks
 Taux de rotation des stocks

Commerçant 1 Commerçant 2

Chiffre d’affaire annuel CA =

Valeur moyen du stock

Coût de possession

Bénéfice brut

Bénéfice net

Taux de rotation

Couverture du stock
 Taux de rotation des stocks

gé
r ri
o
C Commerçant 1 Commerçant 2

Chiffre d’affaire annuel CA = 100x10x12 = 12 000 DH

Valeur du stock 100x7 = 700 DH 200x7 = 1400 DH

Coût de possession 700x0,15 = 105 DH 1400x0,15 = 210 DH

12000 – 105 = 11 895 12000 – 210 = 11 790
Bénéfice brut
DH DH
Taux de rotation 12 fois 6 fois

Couverture
 Taux de rotation des stocks
• Rotation du stock :
Consommation Prix unitaire Taux de
Article Stock moyen
annuelle DH rotation
A 1200 100 6 12
B 1500 200 5 7,5
C 4000 800 0,3 5
D 100 40 8 2,5
E 2000 200 1,5 10
F 2500 500 3 5

Taux de rotation de l’ensemble du stock = 6,87

Le taux de rotation est d’autant plus élevé que le stock
moyen est faible
 Taux de rotation des stocks
• Autres information sur le stock :

Valeur
Consommation Stock Prix Taux de Valeur
Article moy. du
annuelle moyen unitaire DH rotation annuelle
stock
A 1200 100 6 12
B 1500 200 5 7,5
C 4000 800 0,3 5
D 100 40 8 2,5
E 2000 200 1,5 10
F 2500 500 3 5
Méthode du point de commande

Q
– Point de commande : x DL
T

• Q : le nombre de pièces en stock après livraison

• T : le temps de consommation de cette quantité de
stock
• DL : le délais de livraison
• Q/T : consommation moyenne journalière = Cmj =c
 Méthode du point de commande
• quantités fixes, dates variables
Stock
Q
c ’: c : Point de commande = cxDL
Po
in td Point de commande
Stock de e
co
couverture m
m
an
de
=
c ’x
DL
Temps
0 DL
T
 Méthode du point de commande

Exercice :
• Pour acquérir la matière première composée du
coton, une entreprise doit attendre 15 jours
sachant que sa consommation moyenne par jour
est de 20kg.
a) Déterminez le point de commande.
b) Le stock au 1er janvier est de 500. A quelle date doit-on
passer la prochaine commande ?
 Méthode du point de commande

Correction :

a) Point de commande = SC = DL x Cmj = 15x20

= 300kg
b) Date de la prochaine commande :
(500 – 300)/20 = 10 jours
La prochaine commande sera lancée le 11
janvier
 Méthode du point de commande
Avec stock de sécurité

Q
c
:c
on
so
m
Point de m
at
commande io
n
pa
ru
ni
té
de
te
m
ps
SS

DL Temps

Point de commande = cxDL + SS

 Stock de sécurité
– En cas de retard de livraison
Q
Stock
C
:c Stock de sécurité
on
so
m
m
Ss = ΔDL.C
at
ion

ΔDL

T DL
Temps
 Stock de sécurité
– En cas d’augmentation de la consommation :

Q
Stock de sécurité
(C’-C) DLF

C’ C

Temps
Délai fournisseur : DLF
 VALORISATION DU STOCK : FIFO
(FIRST IN FIRST OUT)
• Articles les plus anciens sont sortis les premiers ; restent en stocks les plus récents.
Mouvements Stocks
Date + entrées / - sorties
Quantité Prix Valeur Quantité Prix Valeur

Stock initial 100 10,00 1 000,00

01/01/N

04/01/N - 30 10,00 300,00 70 10,00 700,00

10/01/N + 100 15,00 1 500,00 170 2 200,00

dont 70 10,00
dont 100 15,00

18/01/N - 140 1 750,00 30 15,00 450,00

dont 70 10,00
dont 70 15,00

31/01 + 200 20,00 4 000,00 230 4450

dont 30 15,00
dont 200 20,00
 VALORISATION DU STOCK : LIFO
(LAST IN FIRST OUT)
• Articles les plus récents sont sortis les premiers ; restent en stocks les plus anciens.
Mouvements Stocks
Date + entrées / - sorties
Quantité Prix Valeur Quantité Prix Valeur
100 10
Stock initial
01/01/N

04/01/N - 30

10/01/N + 100 15,00

18/01/N - 140

31/01 + 200 20,00

01/02 -150
 VALORISATION DU STOCK : FIFO
(FIRST IN FIRST OUT)
• Exercice :
• Compléter le tableau et évaluer le coût total des ventes en fin de période

VALORISATION – ARTICLE REF : -XYZ -

Entrées stocks Sorties stock Valeur stock
Date Nbre Coût Coût Nbre Coût Coût Nbre Coût Coût
Article unit. total Article unit. total Article unit. total
(u) (€) (€) (u) (€) (€) (u) (€) (€)
1 SEPT 200 30 …

15 SEPT 150 … … … …

1 OCT 200 35 … .. … …

15 OCT 50 … … … …

2 NOV 150 … … … …

15 NOV 100 37 … … … …
VALORISATION DU STOCK : FIFO (FIRST
Co
IN FIRST OUT) rr e
ct i
on
 VALORISATION DU STOCK : LIFO (LAST
IN, FIRST OUT)
• Exercice (suite) :
• Compléter le tableau et évaluer le coût total des ventes en fin de période

VALORISATION – ARTICLE REF : -XYZ -

Entrées stocks Sorties stock Valeur stock
Date Nbre Coût Coût Nbre Coût Coût Nbre Coût Coût
Article unit. total Article unit. total Article unit. total
(u) (€) (€) (u) (€) (€) (u) (€) (€)
1 SEPT 200 30 …

15 SEPT 150 … … … …

1 OCT 200 35 … .. … …

15 OCT 50 … … … …

2 NOV 150 … … … …

15 NOV 100 37 … … … …
VALORISATION DU STOCK : LIFO (LAST
Co
IN, FIRST OUT) rr e
ct i
on
 VALORISATION DU STOCK : PRIX
MOYEN PONDERE (PMP) en fin de période

(du 07 au 31 mai)
Prix Moyen Pondéré après chaque
entrée
PMP après chaque entrée
 VALORISATION DU STOCK : PRIX
MOYEN PONDERE (PMP)

• Mode de calcul :
– Le coût moyen unitaire pondéré est calculé à la fin de
la période en divisant la valeur du stock de début de
période, majoré du montant des entrées de la
période, et divisé par la quantité du stock initial
majoré des quantités entrées dans la période.
• Particularités :
• Toutes les sorties de stock de la période se font
à la même valeur, et ne peuvent être calculées
qu’à la fin de la période.
 VALORISATION DU STOCK : PMP après
chaque nouvelle entrée
• Exercice (suite) :
• Compléter le tableau et évaluer le coût total des ventes en fin de période

VALORISATION – ARTICLE REF : -XYZ -

Entrées stocks Sorties stock Valeur stock
Date Nbre Coût Coût Nbre Coût Coût Nbre Coût Coût
Article unit. total Article unit. total Article unit. total
(u) (€) (€) (u) (€) (€) (u) (€) (€)
1 SEPT 200 30 …

15 SEPT 150 … … … …

1 OCT 200 35 … .. … …

15 OCT 50 … … … …

2 NOV 150 … … … …

15 NOV 100 37 … … … …
VALORISATION DU STOCK : PRIX
MOYEN PONDERE (PMP)
Coûts liés au stockage et aux produits
stockés

• Décomposition des principaux coûts

– Coût d’achat du produit : Ca
– coût de commande : CL
– coût de possession : CS
– coût de rupture : Cr
 Coût de commande

– Administratif
– transport
Ce coût est proportionnel
– réception au nombre de commandes

– contrôle qualité
– magasinage
 Coût de possession
– Moyen de stockage
• surface
• installation de manutention
• assurances
– existence des stocks Ce coût est proportionnel
• coûts d’opportunité au nombre de produits en
• risque de détérioration stock et au temps de
• obsolescence stockage
• Souvent calculé comme un % de la valeur de la pièce
(taux de possession t 20 à 30 de la valeur de la pièce)
 Coût de rupture
– Arrêt de production
– perte d’un client
Ce coût est proportionnel
– pénalités de retard
au nombre de manquant
ou à la durée de la
pénurie ou une
combinaison des deux

• Ce coût est souvent très difficile à évaluer

 Quantité économique

– But :diminuer le coût de revient

• Coût d’achat
• Coût de stockage
• Coût de lancement
 Coût d’acquisition

– Soit :
• N: la quantité consommée annuellement
• a: le coût de la pièce

Ca = N .a
 Coût de stockage

– Soit :
• Q: la quantité approvisionnée ou lancée à chaque
période
• a: le coût de la pièce
• t: le taux de possession

CS = Q .a.t
2
 Coût d’approvisionnement

– Soit :
• N : le nombre annuel de pièces consommées
• N/Q : le nombre de commandes sur une année
• L :coût de lancement en fabrication ou
d ’approvisionnement

CL = N . L
Q
 Coût total

C = N.a + N .L + Q .a.t
Q 2

Coût
d ’acquisition
Coût de lancement
ou
d’approvisionnement
Coût de
stockage
 Coût économique et quantité économique

• Coût économique et quantité économique

Coûts
annuels

Coût total
Ce: Coût ge CS
a
économique/ t oc k
e s
t d
minimal Coû
Coût de consommation D
Coût d ’approvisionnement CL

Qe Quantité
approvisionnée
 Quantité économique
• Formule de WILSON :

– dC = 0
dQ

– Qe = 2.N.L
a.t
 Quantité économique
• Application numérique

– N = 200 000 pièces par an

– L = 150 DH
– t = 20%
– a = 10 DH

Qe = ?
Calculez la périodicité d’approvisionnement ?
 Quantité économique
• Application numérique

– N = 200 000 pièces par an

– L = 150 DH
– t = 20%
– a = 10 DH

Qe = 5 477
approvisionnement tous les 10 jours
 ANNEXE

Fiches de gestion
des stocks
 I-RECEVOIR LA
MARCHANDISE
• Cette étape généralement assumée par un service
réception est tellement vitale et étroitement liée à
l’achat qu’en général ce service est hiérarchiquement
dépendant des achats (70% des cas). Il a pour tâches :
 de recevoir les archivages des transporteurs ou des
fournisseurs eux même ;  de signer les décharges
présentées par ceux-ci ;  d’identifier et d’enregistrer
toutes les marchandises qui entrent ;  d’en informer
les achats, le magasin (s’il en dépend pas),les services
utilisateurs et le contrôle ;  et de mettre le plus
rapidement possible ces marchandises à disposition.
 1-Le Contrôle quantitatif et
qualitatif
• : a-Le contrôle quantitatif : Ces réceptions sont formellement
enregistrées sur les Bons de Réception . Ce document
précise : * L’identité du fournisseur * Le numéro de la
commande * La quantité reçue, * La quantité rejetée
éventuellement (abîmée dans le transport) Ces bons de
réception sont envoyés au service achats ou au magasin.
Ceux-ci feront ensuite un contrôle quantitatif de réception.
Une fois le comptage effectué, la quantité reçue est portée
sur le double de la commande. (Parfois, c’est la simple
comparaison avec le bon de livraison du fournisseur qui est
la base du contrôle). Si celle-ci est soldée, la réception est
attestée dans le dossier achat; sinon, il y a livraison partielle,
et l’on attendra les livraison ultérieures.
 1-Le Contrôle quantitatif et
qualitatif
• b-Le contrôle de qualité : Ensuite, on effectue en général un
contrôle de qualité. Dans certains cas, un marché a prévu de façon
détaillée les procédures de contrôle devant être effectuées par le
fournisseur. Il peut être alors décidé dans ce cas de ne pas se livrer
à un contrôle systématique, mais de se contenter d’un test
périodique sur un échantillon. Dans d’autres cas, les marchandises
sont banalisées ou standard, et un simple contrôle visuel suffit. Mais
lorsqu’un contrôle systématique est nécessaire, il faut l’effectuer dés
la réception, avant la mise à disposition des marchandises. Ce
contrôle sera effectué par rapport à certaines spécifications définies
au cahier des charges, et donnera lieu à un rapport de contrôle. Si
les résultats sont positifs, les Achats en seront informés, ainsi que la
comptabilité, et la commande pourra être soldée. Dans le cas
contraire, la commande n’est pas soldée et deux éventualités se
présentent :  Les achats retournent aux fournisseurs les
marchandises défectueuses ;  Ou bien ils disposent de ces
marchandises en faisant jouer par ailleurs une clause de pénalité
vis-à-vis du fournisseur.
 2-Vérification de La Facture
• La facture parvient de son côté à l’entreprise, soit au
service achats, soit au service comptabilité directement .dés
les deux contrôles réceptions effectués, il convient d’en
administrer le règlement au plus vite selon les conditions de
paiement prévues. Notons qu’un paiement comptant dans
le cas d’un escompte propos peut être intéressant et
nécessite dans ce cas un traitement administratif rapide.
Mais, un problème classique sur lequel beaucoup
d’acheteurs se questionnent : « Qui doit effectuer le
contrôle de facturation, service achat ou comptabilité ? » Il
semble qu’il s’agisse d’un faux problème puisque
l’important reste que les factures des fournisseurs soient
contrôlées .
 2-Vérification de La Facture
• Dans certains cas, tout ce qui concerne les prix et conditions
est vérifié par la comptabilité. Alors une copie de la facture
doit lui être transmise, ainsi que le bon de réception et le
bordereau du contrôle de qualité .Ceci entraîne en général un
coût de commande légèrement élevé, mais présente
l’avantage de séparer la négociation et la fixation du prix, de
l’acte de contrôle. « on ne peut être juge et partie !». Dans
l’autre hypothèse, on cherche à simplifier la procédure, et
permettre une réaction rapide à l’enregistrement d’erreurs. Un
autre problème se pose assez fréquemment : la facture
parvient à jusqu'à ce que la commande ait été soldée ; -
respect d’abord d’un principe élémentaire qui n’a rien avoir
avec un manque de confiance vis-à-vis du fournisseur. - Evite
ensuite de procéder à une demande d’avoir chez le
fournisseur, puisque les remboursements sont assez peu
pratiqués.
 2-Vérification de La Facture
• Payer avant qu’une commande ne soit
soldée totalement, ou même reçue : -
Permet parfois de bénéficier de l’escompte
proposé si le délai contractuel court à
réception de la facture, - Ou bien évite de
répercuter sur le fournisseur des délais
administratifs et de contrôle dont il n’est
pas responsable.
 3- Archivage de la
facture/commande
• La dernière phase du processus concerne l’archivage de
la facture, une fois que tout à été soldé. Le dossier
complet doit être reconstitué au service achats, et
conservé. Il y a pour cela des raisons internes de gestion
et des juridictions légales. Sur le plan légal, il s’agit de
conserver essentiellement les commandes et les
factures, pour des raisons de recours ultérieurs possible
liés aux conditions de garantie, et pour des raisons
fiscales. Quand à la gestion interne, il s’agit d’enrichir le
fichier fournisseurs, et en particulier de mettre à jour ses
performances en vue d’un processus de sélection
ultérieur.
II –EFFECTUER
LES
COMMANDES
 1-Choix des fournisseurs
• a-Critères d'évaluation: Traditionnellement, un
bon fournisseur doit proposer le produit
demandé, dans la qualité spécifiée et les délais
impartis. Il a des prix acceptables et réagit de
façon souple et diligente à toute modification
souhaitée. Au mieux, il prend des initiatives pour
améliorer le service ou bien le produit offert, et
plus généralement fait siens tous les problèmes
de l'entreprise client. On distingue différents
critères qui varient selon l'achat effectué:
• Critères classiques : Au nombre de ces critères, on
retrouve principalement:  La qualité des
fournisseurs, généralement observée en suivant la
performance obtenue par le fournisseur à l'occasion
de contrôles de qualité; la comparaison du taux de
rebuts entre fournisseurs concurrents, ou par
rapport à un taux estimé comme acceptable, permet
cette évaluation;  Le respect des dates de livraison;
 Le coût d'achat incluant le prix d'achat, conditions
de paiement et tous les coûts induits associés (frais
d'approche, transport, coût financier du stock, etc.).
• Autres critères : Au nombre de ces critères, on trouve:
• La capacité technique du fournisseur. Il dispose de son
propre service d'études et de développement, est connu par
sa capacité d'innovation, et se met à la disposition de son
client pour essayer de développer avec des applications
nouvelles ou améliorer des solutions actuelles;  Le service
technique d'après-vente ou de maintenance dans le cas de
gros équipements;  La capacité d'adaptation, relative au
degré de souplesse fourni par le fournisseur, et à sa vitesse
de réaction face à des problèmes qui lui sont posés;  La
capacité de production, caractérisée par la qualité de ses
équipements, la compétence de ses personnels,
l'organisation de sa production et l'efficacité de ses systèmes
de contrôle opérationnels; cette capacité sera critère d'autant
plus important que l'entreprise acheteurs représente chez lui
une part importante du potentiel de production;  et, dans la
mesure où la relation avec ce fournisseur doit être suivie, sa
capacité financière, sa pérennité et la capacité managerielle
de l'équipe dirigeante.
• b- Sources d'information: Définir des
critères est un objectif; encore faut-il
disposer des sources d'informations
permettant de mieux connaître les
fournisseurs, autrement qu'en se fondant
sa mémoire et son intuition. Les principaux
supports d'informations courant utilisés
sont les suivants:
• - Sources d'informations internes: par enregistrement manuel ou comme sortie d'une application
informatisée, les délais de livraison et les taux de qualité peuvent être suivis en temps réel à partir des
contrôles de réception. - Catalogues: dans la mesure où ils sont bien conçus et ne se limitent pas à
quelques descriptions succinctes agrémentées ou non de photos, les catalogues fournissent des descriptifs
détaillés des produits, les codes fournisseurs, les spécifications et tolérances des dits produits, ainsi que
des renseignements relatifs aux pièces de rechange. En ce qui concerne les fournisseurs standards, ils
comportent des prix, précisent les conditions de paiement et ristournes proposées. Ils fournissent souvent
enfin les coordonnées des interlocuteurs à contacter. - Publicité: a interpréter avec soin, elle permet
néanmoins lorsqu'elle est descriptive d'informer les acteurs sur des nouveautés. -Presse professionnelles:
les journaux professionnels existent dans la majorité des branches industrielles. Ils comportent toujours des
articles sur de nouvelles applications, ou de nouveaux produits. Ils organisent en général des tests dont
l'honnêteté des résultats est garantie et l'unité souvent réelle. - Annuaires professionnels: Ils enregistrent de
façon exhaustive et mise à jour l'ensemble des entreprises appartenant à un secteur économique, et
fournissent ainsi un certain nombre de renseignements généraux. - Représentants et techniciens: ils s'agit là
d'un moyen privilégié de contact avec un fournisseur potentiel. Selon les cas et les entreprises, les contacts
peuvent se limiter à des vendeurs technico-commerciaux, ou nécessiteront plusieurs interlocuteurs dans
l'entreprise fournisseur. - Visites d'entreprises et audits qualité: assez fréquemment une visite aux
fournisseurs se justifie. C'est d'ailleurs l'occasion de mieux apprécier la capacité de production de
l'entreprise, la qualité de ses processus de production et de ses modes de programmation, ainsi que la
compétence de ses équipes techniques. Plus généralement, dans les entreprises structurées ayant défini
des procédures d'audit qualité des fournisseurs en vue d'homologation produit et de qualification
fournisseurs, les audits permettant la constitution d'un fichier de fournisseurs agrées.
• Echantillons et séries d'essai: ils peuvent être fournis par les
fournisseurs afin d'être testés et de permettre une appréciation de la
qualité, en vue d'un agrément. Avis de confrères: lorsque certains
renseignements ne peuvent être obtenus par des sources
classiques, et dans la situation où l'on n'a jamais travaillé avec
fournisseur, il peut être opportun d'en parler à des confrères, dans
la mesure où il n'y a pas de situation concurrentielle directe avec
eux. - Fichiers fournisseurs: un fichier bien conçu peut fournir un
état mis à jour de la performance de chacun. En particulier son
aptitude à livrer dans les délais (retard), son niveau de qualité
(résultats du contrôle), l'historique de ses prix, son dynamisme
(réponse aux appels d'offres), devant y figurer sous une forme
pratique et facilement exploitable. - Réponses aux appels d'offres:
ce point est volontairement ici mis en exergue, mais il fait partie
normalement du fichier fournisseur vu ci-dessus.
• c-Méthode d'évaluation: Dans un système de sélection de
fournisseurs, il s'agit de faire entre les fournisseurs potentiels
une première élimination, d'évaluer les fournisseurs restant en
lice, et enfin de sélectionner le (ou les) meilleure(s)
fournisseur (s) selon l'objectif visé. Cette phase suppose que
soit menée une recherche d'informations préalable ou
simultanée, s'appuyant sur les sources déjà vues, ou sur les
résultats d'une étude de marché-achat, de demandes de prix
ou d'appels d'offre. Principes généraux :  Définir les critères
sur lesquels les fournisseurs devront être évalués ;  Définir
les poids respectifs qu’on souhaite donner à chacun de ces
critères dans la note globale. Ces poids représentent en
quelque sorte le compromis idéal que l’acheteur souhaite
trouver pour l’achat en question (« fournisseur type »).
• Le tableau ci-dessous donne un exemple
de pondérations :
• Ces critères et poids relatifs varieront selon
le type d’achat. Détailler chacun des critères
en sous critères (permettant ainsi de mieux
les apprécier et donc de mieux noter chaque
cas en particulier). Par exemple : Critère :
capacité à produire : 20 %
• Sous critères :
• Définir en suite échelle de cotation (ou de
satisfaction) qui permettra de noter
chaque fournisseur sur fournisseur sur
chaque critère. Par exemple :
• Donner ensuite une note à chacun des
fournisseurs sur chaque critère ; Enfin, calculer
pour chacun sa note pondérée par critère, puis sa
note globale par totalisation, et obtenir enfin le
classement recherché. Outils de travail : Cette
méthode de travail suppose la conception de
fiches de notation formalisée par critères, puis
récapitulative. (Ceci dans l’hypothèse où un
programme informatique n’existe pas, ce qui peut
être réalisé aisément par utilisation d’un tableur).
• Répartition des responsabilités : Il existe un risque manifeste d'irrationalité dans les opérations de

listage des critères, de pondération des fournisseurs. Ce risque n'est, ni plus ni moins, celui que prend

un acheteur lorsqu'il choisit un fournisseur de «façon intuitive » dans la pratique . Il s'agit

essentiellement de la subjectivité des évaluation (principalement sur des critères non quantitatifs) , de

l'incompétence de certains acheteurs sur certains sujets , et de l'hétérogénéité entre individus si

certains fournisseurs sont notés , ou certains critères analysés et pondérés ,par des personnes

différentes . Pour ces raisons, on constitue une équipe qui doit prendre en charge l'ensemble de la

procédure. Elle doit être constituée par toutes les parties les parties prenantes de l'achat concerné

(techniciens utilisateurs, qualiticiens, acheteurs ) , et peut faire appel au besoin à des experts . Il y a

ainsi beaucoup plus de chances que : Les critères choisis couvrent l'ensemble des points importants;

Les notations sur chaque point soient les plus objectives possible; L'appréciation globale par fournisseur

soit la meilleure synthèse d'un grand nombre de critères différents et hétérogènes. Dans cette équipe, le

service achats est de facto partie prenante ,étant donné que c'est bien lui qui engage son entreprise. De

plus, il est lui-même le mieux placé pour pondérer certains critères et noter les fournisseurs. Il anime

enfin l'équipe comme chef de projet responsable du déroulement de ses travaux.

• Sélection finale Au terme de cette évaluation, on dispose d'un
classement des fournisseurs: il s'agit de procéder à la sélection .
nous proposons de l'effectuer en deux temps :  une première
sélection peut être faite par l'équipe. il s'agit d'isoler le groupe de
fournisseurs qui conviennent selon la méthode utilisée il est
judicieux d'expliquer les raisons du choix dans un document
succinct où les préférences pour tel ou tel fournisseur doivent être
mises en valeur, y compris leurs avantages et leurs inconvénients. 
une sélection finale sera ensuite faite par l'ultime décideur, ou un
comité de décision Cette deuxième phase dans la décision permet à
un (ou plusieurs) homme (s) neuf (s) d'effectuer un ultime choix
objectif qui peut ainsi laisser les données factuelles à la précédente
équipe et par contre intégrer des élément stratégiques et politiques
à la décision. Ce découpage de la décision en deux étapes, ainsi
que le système même d'évaluation ( critères déterminés , notation
sur une même échelle ) , constituent un ensemble « scientifique »,
reposant sur un certain nombre de données subjectives, mais qui
garantit néanmoins une plus grande rigueur dans les choix .
• Notons néanmoins que cette méthode suppose que le produit à acheter ait été parfaitement défini,

et qu'on dispose des renseignements nécessaires sur les divers fournisseurs. Pour ces diverses

raison, il faut donc que le choix soit important et le produit concerné stratégique ou de fort enjeu

économique pour l'entreprise. il faut que le coût de la procédure reste faible par rapport au chiffre

d'affaires achat en la question : il s'agit donc exclusivement des produits appartenant à la catégorie

A. Pour les autres achats, il est tout de même vivement conseillé à l'acheteur, seul à décider, de

garder l'esprit de la procédure et d'essayer d'en appliquer les grandes lignes. Dans certains cas ,

lorsque les acheteurs ont une grande expérience d'achat , ainsi que la compétence technique

requise , la procédure d'évaluation et de sélection des fournisseurs pourra être laissée à leur

initiative , et se fonder sur leur intuition et leur appréciation . Chaque cas, chaque situation, doivent

donc s'apprécier en termes d'un rapport coût/avantages attendus.

• Processus d’évaluation et de Sélection des fournisseurs
Comme on l’a mentionné ci-dessus, avant de passer la
commande, on doit choisir les fournisseurs .Ainsi, dans le cas
d'un contrat d'achat (marché ferme ou commande ouverte),
une fois vérifiée, cette D.A. sera transmise au fournisseur
sous forme d'une désignation à l'intérieur du contrat. Par
contre, dans le cas d'un nouvel achat, il y a lieu d'effectuer
une évaluation des fournisseurs potentiels et de sélectionner
parmi eux. Cette sélection se déroulera en plusieurs étapes :
 première classification des fournisseurs possibles,  envoi
d'un appel d'offres ou d'une consultation auprès de ces divers
fournisseurs,  négociation,  évaluation de ces fournisseurs ,
 sélection finale d'un ou de plusieurs fournisseurs. Cette
étape prévoit en général un appel d'offres .Ceci se fait dans la
plupart
• des entreprises par l'envoi d'un document , appelé consultation ou
appel d'offres .Les réponses permettent déjà d'évaluer les divers
fournisseurs .Néanmoins , très fréquemment , il sera procédé alors à
une négociation dans le but de préciser les propositions et de définir
pour l'acheteur le meilleur compromis possible ( respect des
spécifications , prix, délai , conditions de paiement , etc .) . Cette
négociation permet aussi presque toujours d'affiner encore la
comparaison entre les fournisseurs , et d'aboutir enfin à une sélection
, selon une procédure plus ou moins formelle .
 2- PASSATION DE LA
COMMANDE
• Au terme de ces étapes, l'acheteur est conduit naturellement à la passation de

commande .Cette commande a juridiquement valeur d'un contrat liant les deux

parties : il est donc important d'insister sur toute l'attention convient porter à cette

étape. Il faut que cette commande exprime clairement les intentions des deux parties,

et qu'elle soit bien sûr valable devant la loi. Pour cette raison, elle comporte en

général les renseignements suivants:  Nom et adresse de l'entreprise qui commande

;  Numéro de commande et sa date;  Nom et quantités des articles ou fournitures

commandés;  Prix des articles ;  Instruction générales (marque des colis, nombre

d'exemplaires de la facture, etc .);  Instructions d'expédition (destinataire , mode de

transport, itinéraire); - Date de livraison ; - Conditions de paiement; - Escompte ; -

Signature de l'acheteur.
• Ces renseignements propres à l'achat
concerné sont complétés par les
conditions générales d'achat
(généralement inscrites au dos du B.C).
Ces C.G.A. sont une partie essentielle de
la commande puisqu'elles définissent les
termes généraux du contrat liant les deux
parties.
• Dans le cas le plus simple , le B.C. est réalisé en 5
exemplaires :  un (l'original ) pour le fournisseur ;  un
second au fournisseur de façon à ce qu'il le renvoie
comme accusé de réception (ce qui signifie qu'il fait le
nécessaire ,et qu'il accepte nos C.G.A. : ce n'est donc
qu'à ce moment –là que le contrat est véritablement
signé);  un troisième est retourné au service
demandeur;  une copie est transmise au service de
réception en vue de lui permettre de planifier sa charge
de travail future , et par ailleurs de mieux identifier la
livraison;  une dernière copie reste aux achats afin de
compléter le dossier d'achat.
• Assez souvent, ces exemplaires sont complétés de la façon suivante:  un sixième

pour la comptabilité, l'informant de l'engagement financier, et permettant ensuite

d'effectuer la vérification de facture ;  un septième au contrôle de qualité ;  un

huitième au service des prix de revient ;  enfin plusieurs autres afin d'archivage ou

de façon à servir ultérieurement comme accusés de réception. Ces derniers cas

sont, bien sûr, le fait d'entreprises fortement organisées et représentent l'organisation

dans un système manuel non informatisé. Dans certains cas, on voit des acheteurs

passer commande par téléphone. Il faut insister sur l'importance d'une confirmation

écrite, car elle seule a une valeur juridique de contrat protégeant l'acheteur contre

tout événement de non conformité et offrant la possibilité de bénéficier de garanties.

• Marchés et commandes ouvertes Dans tous les cas, il est judicieux d'essayer

de réduire le coût d'une commande, et ceci peut se faire en passant le plus

possible de marchés et/ou de commande ouvertes. Une commande ouverte

porte en général sur un certain nombre d'articles pour lesquels le fournisseur

s'engage à respecter certaines conditions (prix en particulier ) sur certain

horizon, l'acheteur fournit de son côté une estimation des quantités

approvisionnées . Ensuite des désignations précises, périodique ou non, seront

effectuées dans ce cadre (éventuellement par des liaisons directes établies

entre services utilisateurs et fournisseurs.) le service achats n'intervient alors

qu'en cas de litiges, ou au terme de l'horizon couvert par la commande.

 3- Suivi de la commande
• Trop souvent, on voit des acheteurs attendre la livraison
sans rien faire, en se remettant au bon vouloir des
fournisseurs : c'est une pratique dangereuse. Bien sûr, la
règle 20/80 doit encore s'appliquer ici: il n'est rentable
d'effectuer un suivi que pour les commandes importantes
en quantité et /ou en valeur. Mais l'acheteur doit prendre
conscience que , s'étant engagé sur le prix , il reste
responsable vis – à – vis de l'utilisateur du reste des délais
, des quantités livrées, ainsi que de la mise à disposition
en lieu et place appropriés . La première étape consiste
donc à bien s'assurer que le fournisseur a renvoyé l'accusé
de réception. Ensuite, il faut organiser une relance
préventive
• Aucune méthode «classique » et générale n'existe quant à la date de relance appropriée

pour une commande : c'est affaire de jugement et d'appréciation sur la nature de la

commande. En général , on utilise des fichier où les commande sont classées par numéros

d'émission .L inconvénient est alors de ne pas repérer les commandes par des signes

visuels correspondant aux dates de relance . L'autre méthode consiste sous forme de

tickets numérotés. L'intérêt est ici de bien les visualiser les délais engage. L'informatisation

permet la relance automatique. Pour le reste, la relance s'accommode fort bien d'une

certaine automaticité, et du téléphone. Dans les cas les plus importants, outre la visite

directe au fournisseur , on détaille parfois les renseignements demandés à l'occasion sous

forme d'imprimés donnant une série de question auxquelles le fournisseur est invité à

répondre.
• La relance teindra compte enfin à
l'évidents de la diligence manifestée par
les fournisseurs lors d'achats précédents.
Dans tous les cas, une trace écrite doit
être conservée de tous les contacts pris à
ce titre et entrer ensuite dans le système
d'évaluation utilisé.
 4-Modification de commandes
• Il arrive que des modifications doivent être
apportées à un ou plusieurs éléments d'une
commande en-cours. Il importe alors d'opérer
comme pour une commande nouvelle : c'est –à-
dire être fait par écrit et obtenir un nouvel accord
du fournisseur de façon à ne pas risquer
d'encourir des pénalités.
• Cette démarche doit donner naissance à une
nouvelle commande, annulant et remplaçant la
précédente, ou , pour le moins à un avenant.
LE POINT DE COMMANDE OU
STOCK D’ALERTE
• Le problème du responsable des approvisionnements
est de répondre à 2 questions liées entre elles : 
QUAND APPROVISIONNER.?  COMBIEN
COMMANDER . ? Le système du point de commande
suppose une demande régulière, constante et connue. Il
consiste à commander des quantités fixes à des dates
variables. Principe de calcul : De manière intuitive, on
sait qu’il faut commander quand le stock atteint un
niveau tel qu’il nous permettra de faire face à la
consommation en attendant un réapprovisionnement. Le
niveau du stock d’alerte est donc défini comme la
consommation pendant le délai, augmentée du stock de
sécurité.
C la consommation par période (par exemple 40) D le délai de livraison
( par exemple 4 ) SS le stock de sécurité (par exemple 50)
STOCK ALERTE ( Point de commande ) = C x D + SS Dans notre
exemple : STOCK D’ALERTE = 40 x 4 + 50 = 210 Il faudra donc
passer commande QUAND le stock atteindra la valeur de 210.
• Cas particulier, lorsque la quantité commandée est
inférieure au stock d’alerte. Par exemple : Délai de
livraison : 4 mois, consommation mensuelle : 100, quantité
commandée à chaque fois : 300. Selon la formule
précédente, et si on fait abstraction du stock de sécurité, le
stock d’alerte sera de : STOCK ALERTE = 100 x 4 = 400
Hors, puisque la quantité commandée à chaque fois est de
300, le stock d’alerte ne sera jamais atteint (le stock
physique restera en principe au dessous de 300, si la
consommation est régulière). Plus généralement, il faut
donc passer commande quand STOCK PHYSIQUE + EN
COMMANDE = CONSO X DELAI + STOCK SECURITE
• Notion de délai d’obtention : Le délai d’obtention est la durée totale qui s’écoule

entre le montant où le stock d’alerte est atteint et le montant où les article sont

effectivement disponibles. Attention : Il serait dangereux d’assimiler ce délai au délai

de livraison annoncé par le fournisseur. Pour calculer le délai d’obtention, il faut

ajouter :  Le délai qui s’écoule entre le moment où le stock atteint le point d’alerte

et le moment où ce fait est pris en compte (cas des examens des stocks à période

fixe).  Le délai administratif de passation de commande,  Les délais de poste, 

Le délai d’approvisionnement par le fournisseur (transport compris).  Le délai de

réception (contrôle de la qualité et de la quantité).  Le délai de mise en magasin à

disposition des demandeurs (fiches de stock, saisie informatique, manutention).

• Le coût de passation : Nous avons vu plus haut les différents
composants de ce coût . Soient : C la consommation totale de
l’année F le coût de réapprovisionnement pour une
commande (ou une livraison) Q la quantité à réapprovisionner
périodiquement N le nombre de commandes (ou de
livraisons) N = C / Q Le coût annuel de réapprovisionnement
est donné par la formule : Coût passation = coût pour une
commande x nombre de commandes Coût passation = Q C
Fx Le coût de possession : Nous avons également étudié les
composants du coût de possession. Soient : PU le prix
unitaire d’un article T le taux de maintien en stock en % Q la
quantité à réapprovisionner périodiquement Le stock moyen
est égal à Q/2 Le coût annuel de possession est donné par la
formule : Coût de possession = T x Valeur du stock moyen
Coût possession = TxPUx Q/2
• La quantité économique de commande :
• Le coût total est donné par la formule :
Coût de passation + Coût de possession
Coût total = Q C Fx + 2 Q
 • EXERCICE DE SYNTHESE (Modèle de WILSON) Dans
les stocks d’une entreprise, on considère les 6 articles A,
B, C, D, E, F pour lesquels on a les données suivantes :

Calculer pour chacun de

ces articles :
•Le stock de sécurité
•Le stock d’alerte
•La quantité économique
•Le nombre de
commandes annuelles
•Le coût total unitaire
• Tenue des stocks
• Fiches de stock
• Bon de sortie matière
• Demande de commande ou de prix
• Bon de travail
• Relevé mensuel de travail par atelier
• Demande d’autorisation d’absence
• Autorisation d´heures supplémentaires
• Relevé des heures de présence du personnel
• Bon de sortie
• Fiche de magasin général
• Feuille de correction inventaire
• Tenue « comptable » de pièce ou matière
 Exemple
Exemple de
de fiche
fiche d’inventaire
d’inventaire

Code Désignation Emplacement Quantité neuve Quantité

Article réintégrée
 Tenue des stocks 1/2
• But :
– Fournir à « l’analytique » les coûts de pièces détachées et
matières
– Permettre à la comptabilité d’établir les prix des pièces
détachées
– Effectuer la gestion et la valorisation des stocks

(1)
2 Bons de sortie 1 Gardé par ce service
Remis au service
matière complété par
achat ou commercial
le chef du magasin
2 Tenue des stocks
(2)

Renseigné au point de
vue prix et retourné
au chef magasin
 Montant
Prix unitaire
STOCK

Quantités
Tenue des stocks 2/2

Date
Montant
Prix unitaire
SORTIES

Quantités
Bon de
sortie
Date
Montant
ENTREES
Prix unitaire
Quantités
fournisseurs
Date
 Fiche de stock 1/2
• But :
– Organisation du magasin de pièces et matières

Entrée
Bon de livraison Fiche de stock

Bon de sortie
Sortie
 Fiche de stock 2/2
Rayon :…………………… Réf N ……………………

Désignation :…………………………………………………………………
FICHE DE STOCK
Entrées Sorties Stock
Date Quantité Date Quantité Date Quantité

Minimum à commander :
Point de commande :
Marge de sécurité :
 Bon de sortie matière 1/2
• But :
– Organiser la gestion des stocks
– Permettre la ventilation comptable des pièces et matières dans les
sections utilisatrices

1er Reste au
Rédigée en trois demandeur
exemplaires par
2e et 3e
le demandeur

Communiqué au Communiqué à la
magasinier qui complétera comptabilité pour transcrire
par les données techniques le coût des sorties
Corrélation avec
Le bon de travail
 Bon de sortie matière 2/2
Compte Code Nature Section Réf Quant. ARTICLES Prix unitaire Sommes
comptable magasin

Signature : N Bon de travail :

Demande de commande ou de prix 1/2
• But :
– Organiser les commandes de façon à les centraliser pour :
• Homogénéiser au sein de l’entreprise les produits
• Informer les responsables

Émis en trois exemplaires par le 2e Service achat pour procéder au

demandeur, dont il garde le premier déroulement de l’ opération

3e

Comptabilité pour
informer sur les prix
Demande de commande ou de prix 2/2

Date : ……………………………….
Demande de commande □ de Prix □

Quantité Articles

Fournisseurs Prix
 Bon de travail 1/3
• But :
– Organiser les travaux d’entretien
– Ventiler les heures d’entretien dans les différentes sections

Émis en trois exemplaires par 2e Transmise au chef 3e Communiqué à

le demandeur qui conserve de d’entretien l’exécutant
le premier 3e Qui complètera les comme ordre de travail

Retour après exécution

 Bon de travail 2/3

SECTION ATELIER EXECUTANT:

TRAVAIL DEMANDE :
MACHINE
BATIMENT
N COMPTE
DATE LE CHEF DE DATE DEPANEUR
SERVICE

DECOMPOSITION DU TRAVAIL Temps alloué Préparateur Vérification

Lancement
Contrôle
d’exécution
Vérifié le
EXECUTANT COMPTABILITE
 Bon de travail 3/3

Nom Date Totaux

TOTAL HEURES
 Relevé des heurs personnel 1/2
• But :
– Contrôle du pointage général d’entrée
– calcul de la moyenne des salaires par qualification
– Ventilation du personnel dans les sections utilisatrices par le service personnel qui en
informera l’analytique

Émis et remplie par

Consulté et détenue Remis mensuellement
contremaître pour une équipe
Par la direction Au service personnel
en un exemplaire

Ventilation et
information de
l’analytique
 Relevé des heurs personnel 2/2
Semaines à cocher
Section Nombre Total heurs
Nom N 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 .. .. 31
principale d’heurs mois
 Billet de sortie 1/2
• Utilisation :
– Cette feuille sera à la disposition du personnel auprès de leur
contremaître
– Dûment remplie en 3 exemplaires, elle sera communiquée à la direction
du département par l’intermédiaire du contremaître qui donnera son avis

• But :
– Respect du bon ordre dans l’entreprise
– Définition des responsabilités
– Information permettant le contrôle des relevés d’heures

Les 3 exemplaires remis Les 3 exemplaires remis

Remplie en 3 exemplaires
au contremaître qui à la direction pour
Par l’intéressé
appose son accord son accord

Retour de 1 exemplaire Retour de 2 exemplaires

à l’intéressé au contremaître
 Billet de sortie 2/2

Billet de sortie
Réf :……..

Je sousignè : …………………………. Autorise l’ouvrier

M. ……………………. N. Matricule :………………….à sortir de l’usine

Le ……………………. de : …………..h à ……………..h

Motif :

Date :

Signature :
 Fiche de magasin général 1/2
• Utilisation :
– Cette feuille (cahier) sera tenue par le chef magasin qui pour
chaque article de son magasin établira mensuellement sur la
base de ses fiches de stock la consommation mensuelle.
– Il renseignera de même sur la consommation moyenne le stock
restant et le prix de chaque article qui lui sont communiquées
par la comptabilité.
– Cette fiche restera comme contrôle et référence au magasin.
– elles seront réunies dans un cahier mensuel détenu par le chef
magasinier.
• But :
– Renseigner sur la gestion des stocks et les prix des pièces

Rédigée et conservée sous forme

de cahier par le chef magasin
 Fiche de magasin général 2/2
TEXCO Service Magasin général Date : Ref :

CODIFICATION ANALYTIQUE GESTION DES STOCKS COMPTABILITE

N. Quantité Consommatio Stock Prix Prix
consommée n moyenne restant unitaire total
 Tenue comptable des pièces
détachées 1/2
• Utilisation :
– Sur la base des bons de sorties qui lui sont retournées, complétées du
prix par le service comptable, le chef magasin ventilera dans les
sections utilisatrices les coûts des sorties magasin.
– Il faut noter que ce coût sera multiplié par un coefficient de couverture
des petites fournitures comme les boulons ou autres accessoires au
prorata des sommes ventilées par section.
– Mensuellement, il les communiquera au service analytique pour
ventilation des frais dans les sections.

• But :
– Facturer aux sections les frais de pièces détachées et fournitures

communiquée mensuellement
Remplie sur la base des bons
à l’analytique pour ventilation
de sorties par le chef du magasin
des frais dans les sections
 Tenue comptable des pièces
détachées 2/2
TEXCO Service Magasin Tenue comptable des pièces Ref :
détachées

SECTION TOTAL