Tunis, Novembre 2012
Mme SFAR INES
Consultante en GRH
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC)
INTRODUCTION À LA MICROFINANCE | AXEL DE VILLE
ERASMUS LIONS CLUB | 29 AVRIL 2008 | LUXEXPO
DE LA PAUVRETÉ À LA MICRO-ENTREPRISE | INTRODUCTION À LA MICROFINANCE
Plan
0Chapitre introductif
1 Etude évaluation et classification des emplois
2 Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
3 Recrutement et intégration
4 Evaluation du personnel
5 Gestion de la Rémunération
6 Formation
7 Conditions de vie et gestion des conflits
8 Bilan social
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DE LA PAUVRETÉ À LA MICRO-ENTREPRISE | INTRODUCTION À LA MICROFINANCE
Plan
1 Introduction
2 Définitions
3 Nécessité d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines
4 Les différentes phases de GPRH
5 Obstacles rencontrés lors de la mise en place d’une GPRH
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1 Introduction
Constat …
Environnement caractérisé par:
Une concurrence internationale de plus en plus rude,
Des évolutions technologiques drastiques et,
Des clients de plus en plus exigeants
Le capital humain est devenu un atout majeur pour les
entreprises qui veulent être compétitives
Les entreprises doivent se préparer aussi bien à l’évolution
des emplois qu’à la gestion du capital de compétences des
employés
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1 Introduction
Constat …
Les entreprises trouvent de plus en plus de difficultés à gérer
leur effectif
Le marché de l’emploi ne peut pas répondre rapidement aux
exigences en matière de qualifications spécifiques
Le personnel est parfois réticent envers la formation
L’existence parfois d’une accumulation de sureffectif…
Une gestion prévisionnelle des ressources humaines s’impose
pour faire face aux aléas de l’environnement de l’entreprise
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2 Définitions
La planification des ressources humaines vise à assurer à une
entreprise le nombre d’employés et le type de main d’œuvre
nécessaires et ce, au moment où elle en a besoin
La planification des ressources humaines est étroitement liée à
la planification stratégique de l’entreprise: elle aide à atteindre
les objectifs financiers, de production, de diversification,
d’innovation fixés par les plans stratégiques d’ensemble
« L’objectif de la GPEC est de faire correspondre les compétences
des salariés à l’activité de l’entreprise et à ses perspectives
d’évolution, en identifiant les compétences critiques qu’il faut
conserver, développer, et/ou acquérir à court ou moyen terme
» (Marbot, 2007)
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3 Nécessité d’une gestion prévisionnelle des RH
La gestion prévisionnelle des ressources humaines permet de :
Prévoir les pénuries en ressources humaines ayant une
qualification bien déterminée
Former les employés et actualiser leurs compétences
Retenir les meilleurs éléments à travers les programmes de
gestion de carrière
Exploiter de façon optimale le potentiel des employés
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4 Les différentes phases de la GPRH
1
Inventaire des ressources actuelles et prévision de leur évolution
C’est la détermination des ressources humaines actuelles de
l’entreprise et l’anticipation de ce qu’elles seront dans l’avenir.
Au cours de cette phase on procède à l’analyse de la main d’œuvre
(habiletés et préférences des employés) et des emplois (les
caractéristiques des emplois et les compétences nécessaires pour
occuper efficacement les postes)
L’analyse des ressources actuelles consiste dans l’obtention d’une
« photographie » des effectifs réels à un moment donné
La ventilation des effectifs peut se faire par familles professionnelles,
sous-familles et métiers (emplois) en indiquant l’âge, l’ancienneté, le
sexe, la qualification professionnelle, le diplôme, l’affectation
géographique…
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4 Les différentes phases de la GPRH
1
Inventaire des ressources actuelles et prévision de leur évolution
Ces ressources auront tendance à évoluer dans un horizon
donné
Plusieurs facteurs peuvent impacter ces ressources tels que le
vieillissement, le taux de rotation, les règles de promotion
Nécessité de cerner les ressources probables dans un horizon
donné (3 à 5 ans): il faudrait tenir compte (1) des départs du
personnel (retraite, démission, licenciement...) en recourant à
l’extrapolation statistique mais aussi (2) des flux de mobilité
interne (horizontale ou verticale)
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4 Les différentes phases de la GPRH
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Prévision des besoins spécifiques
IL s’agit de la détermination des besoins quantitatifs et qualitatifs en
emplois et leur traduction en termes de besoins spécifiques en RH
Pendant cette phase on identifie les besoins en ressources humaines
futures (souhaitables) compte tenu de:
Eléments internes: objectifs généraux de l’entreprise, nouvelles
formes d’organisation (Création d’équipes-projets pour le
développement de nouveaux produits, allègement des fonctions
de support, etc.) et,
Eléments externes: mutation technologique, évolution des
métiers, évolution des marchés, etc.
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4 Les différentes phases de la GPRH
3 Elaboration d’une politique et d’un programme d’action en
matière de RH
Le champ d’intervention de la politique des RH se définit à
travers l’écart possible entre les effectifs probables et les
besoins prévisionnels (spécifiques)
Si la confrontation des besoins et des ressources fait ressortir
un écart, il faudra savoir le gérer
Pour faire l’ajustement l’entreprise pourra faire appel à:
des moyens d’ajustement internes tels que les mutations et
les promotions
des moyens d’ajustement externes tels que l’embauche ou
le recours à la sous-traitance
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4 Les différentes phases de la GPRH
3 Elaboration d’une politique et d’un programme d’action en
matière de RH
Deux possibilités d’écart sont identifiées :
Les prévisions démontrent que la demande excède l’offre (l’effectif probable
dans un horizon donné ne va pas couvrir le besoin spécifique à cet horizon)
Dans ce cas, il faudrait donc accroître l’offre en prévoyant des programmes
permettant d’attirer, de retenir et de motiver les employés (des programmes de
formation accompagnant des promotions, une plus grande latitude laissée aux
employés quant à l’exécution de leurs taches, etc.)
Les prévisions démontrent que l’offre excède la demande (l’effectif probable
dans un horizon donné dépassera ce dont l’entreprise aurait besoin à cet horizon)
Dans ce cas, le problème de suppression d’emplois et donc de diminution du
personnel va se poser (Prévoir des mesures de planification du personnel
excédentaire en aidant au replacement, en incitant au départ volontaire, en
prévoyant des recyclages, etc.)
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4 Les différentes phases de la GPRH
3 Elaboration d’une politique et d’un programme d’action en
matière de RH
Quand la demande excède l’offre (Pénurie de RH ou sous-effectif) :
Demander aux employés de faire des heures supplémentaires
Effectuer des mouvements de personnel d'une unité administrative à une autre
afin de répondre aux besoins pressants de cette dernière
Améliorer le rendement de l'équipement ou le remplacer par un équipement
utilisant de nouvelles technologies qui rendra l'employé plus productif
Restructurer le travail par le biais du réaménagement des horaires de travail ou
des techniques de conception des emplois
Appliquer des programmes de rémunération au rendement, ce qui stimulera la
productivité des employés
Mettre en place des programmes de formation ou de recyclage des employés
peut améliorer leur rendement
Faire appel au marché du travail (recrutement externe)
Recours à la sous-traitance pour combler ses besoins sans avoir à recruter
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4 Les différentes phases de la GPRH
3 Elaboration d’une politique et d’un programme d’action en
matière de RH
Quand l’offre excède la demande (Surplus de RH ou sureffectif) :
Gel de l'embauche de façon générale et laisser les départs naturels diminuer
l'offre interne de ressources humaines
Réduction des heures de travail
Effectuer des mouvements internes (rétrogradations, mutations)
Retraite anticipée
Reconversion
Outplacement
Départ négocié
Aide au départ (essaimage)
Licenciement d'employés. Il s’agit de l'outil le plus efficace et le plus rapide de
réduction de l'offre interne de main-d'œuvre. C’est une solution de dernier
recours utilisée parce que la GPRH n'a pas été adéquate ou que les conditions
environnementales de l'entreprise ne permettent pas la mise en place d'autres
programmes
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4 Les différentes phases de la GPRH
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Contrôle et évaluation de la GPRH
Il est important d’engager un programme d’action mais il est
primordial de prévoir un système de suivi et de contrôle afin de
vérifier si l’entreprise, à travers la réalisation du programme
établi, va avoir les ressources nécessaires à l’horizon fixé
Au cours de cette phase, on procède à la révision des prévisions
et des programmes établis pendant les phases précédentes
Les révisions basées sur la collecte continuelle de données
internes et externes sur les ressources humaines, vont aboutir à
des ajustements au niveau des programmes à court et à moyen
terme
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5 Les obstacles liés à la mise en place d’une GPRH
Difficulté d’intégrer toutes les activités de GRH pour la
planification
Absence d’une planification stratégique au niveau de
l’entreprise
Difficulté d’obtention des informations externes (les
marchés, la concurrence, le marché de l’emploi, etc.) et
internes (rétention de l’information, inexistence de
système d’information)
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