PLAIFICATION ET

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Prof Responsable de la matière : FERHANE Driss

Note: Ce cours est extrait de l’Internet pour servir de support de cours. Tous nos remerciements à
nos chers collègues auteurs du document.
Diagnostic et choix stratégiques
 Objectifs d’une entreprise : Être performant sur
du LT!

– Déterminer les sources d’avantages concurrentiels et

les moyens de les préserver

– Faire « différemment » afin de creuser des écarts de

performances financières

=> un modèle stratégique explique les sources de

performance et permet de définir et de
formaliser les choix managériaux
 Le modèle SWOT : historique

 Plus connu sous le nom de SWOT (Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threats)

 Analyse en 2 temps : diagnostic externe

(analyse de l’environnement – industrie) et inter
(analyse de la capacité d’une firme à répondre
au conditions externes)
SWOT : facteurs stratégiques à étudier

Analyse Interne Analyse Externe

FORCES OPPORTUNITES
FAIBLESSES MENACES

Choix
ChoixStratégiques
Stratégiques

Politiques Fonctionnelles :
Production
Marketing
Finances
R&D
RH
 Analyse Externe : Menaces
 Facteurs externes qui peuvent compromettre les
objectifs de l’entreprise voire son activité.
– La hausse des prix du carburant est par exemple une
menaces pour les taxis ou les compagnies aériennes.
– Les « gratuits » sont une menace pour la presse
existante payante (format La Provence…).

 Objectif du stratège : limiter les risques liés aux

menaces ou avoir les capacités de les contrer !
(cas Adidas Puma Nike)
Analyse Externe : Opportunités
 Facteurs externes favorables à l’entreprise : conditions
qui peuvent donner lieu à une augmentation d e la
performance si elles sont exploitée par l’organisation en
question.

 Des règlementations, une démographie favorable,

l’évolution qualitative de la demande vers certains types
de produits ou encore un partenariat potentiel…

 Ex : Ouverture du marché Chinois – Courtage financier

et marché de l’immobilier…
 Analyse Externe : Synthèse
 Les menaces et les opportunités portent sur
toutes les caractéristiques de l’environnement
qui peuvent influencer à court, moyen ou long
terme la performance de l’entreprise :
– La concurrence,
– La demande,
– La réglementation,
– Le développement technologique,
– Les conditions économiques…
 Analyse Interne : Forces
 Atouts que l’entreprise possède et contrôle :
caractéristiques internes sur lesquelles l’organisation
analysée est meilleure que ses concurrents ou en tout
cas meilleur que la moyenne du secteur.

 Les forces représentent les compétences distinctives

d’une firme et correspondent la plupart du temps aux
éléments du Mix Marketing.

 Ex : une force de vente efficace et importante ou une

organisation orientée client…
 Analyse Interne : Faiblesses
 Facteurs internes sur lesquels l’entreprise
est moins performante que la moyenne du
secteur

 Un mauvais réseau de distribution ou un

endettement important sont autant de
limites à la performance des entreprises.
 Analyse Interne : Synthèse
 Les forces & faiblesses concernent généralement :

– Dimension commerciale : Produit, Distribution,

Communication, Prix
– Dimension financière : Endettement, Trésorerie,
Liquidité…
– Dimension technologique : potentiel d’innovation, coûts
de production, détention de brevets…
– Dimension organisationnelle : qualité du management
& de la main d’oeuvre, système de contrôle, flexibilité
de la structure…
 Illustration : Disney
 On peut pense que la principale force est de
Disney appuyer sur quelques personnages pour
générer des revenus (dessins animés, jouets,
jeux vidéos, livres…)  Nintendo

 Principale faiblesse : manque de créativité et

incapacité à se renouveler face à la concurrence
et les nouveaux types de dessins animés (Pixar :
Toy Story, Monster Inc., …) et Dreamworks
(Shrek). => rachat de Pixar par Disney ! 
Adidas ‐ Reebok
 Limites & Améliorations du SWOT
 Caractère descriptif et subjectif
 Caractère : Bon ou mauvais des facteurs
analysés limité

 Rencontre des forces et menaces :

facteurs clés de succès du secteur
 Rencontre des forces et faiblesses maîtrise
de ses facteurs clés de succès
Approche Porterienne
Analyse du contexte concurrentiel
 Analyse du contexte
concurrentiel
 Tout secteur d’activité s’insère dans une filière économique.

 3 dimensions de la filière permettent de bien comprendre son

intérêt et son importance pour l’analyse stratégique :

– Un ensemble d’opérations techniques qui vont de la matière première

jusqu’au produit final acquis pour le consommateur ;
– Un ensemble de relations économiques et de transactions commerciales
entre entreprises situées à des stades complémentaires ;
– Un ensemble d’organisations plus ou moins hiérarchisées qui gèrent la
coordination des opérations techniques et de transactions
commerciales.

Fournisseurs Secteur Clients

 Analyse du contexte
concurrentiel
 A moins d’être totalement intégré, chaque secteur est
donc pris en tenaille entre un secteur fournisseur et
un secteur client : un stade amont et un stade aval.

 Ces deux stades exercent sur le secteur des pressions

variables qui exacerbent la lutte concurrentielle
intrasectorielle. Celle-ci est également influencée par
la plus ou moins grande difficulté à entrer dans le
secteur ou à en sortir. En effet, le nombre
d’entreprises qui y ont accès est l’un des facteurs
déterminants du jeu concurrentiel . Par ailleurs
l’arrivée possible d’un produit de substitution
constitue une autre dimension à prendre en compte
Les 5 forces de la concurrence
selon Porter
Menace d’entrée
de nouveaux
concurrents

Secteur
Professionnel
Position de Position de
 Rivalité force des
force des
entre firmes du clients
fournisseurs
secteur

Menace d’arrivée
des produits de
substitution
Les pressions exercées par les fournisseurs
et les clients
 Pour mesurer le danger que ces pressions font peser sur
le domaine d’activité ou le secteur étudié, il faut :

 Examiner les relations qu’il entretient avec le secteur en

amont (les fournisseurs), puis avec le secteur en aval
(les clients).

 Les même critères sont valables pour les deux puisqu’ils

ont pour but d’évaluer la relation qui lie un fournisseur à
son client, en particulier la position de force dont l’un
peu disposer vis-à-vis de l’autre c’est-à-dire le pouvoir
de marché. Ces critères sont les suivants :
 Critères pressions exercées par les
fournisseurs et les clients (1)
 La concentration relative d’un secteur par rapport à un
autre :

 Répartition des parts de marché sur un nombre plus ou

moins grand d’entreprises.
– Certains secteurs sont très concentrés, deux ou trois entreprises
contrôlant 60 à 70 % du marché (céréales pour petit déjeuner par
exemple),
– D’autres sont beaucoup plus atomisés.

 Une concentration plus grande confère au secteur qui en

bénéficie un pouvoir de négociation supérieur, donc une
capacité de pression sur l’autre.
– Les rapports entre des fabricants de jouets très atomisés et une
grande distribution très concentrée en sont un bon exemple : la
seconde peut dicter sa loi au premier.
 Critères pressions exercées par les
fournisseurs et les clients (2)
 La qualité liée : la valeur du produit fabriqué (ou du
service rendu) par un secteur est fortement déterminée
par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur. Celui-
ci possède alors vis-à-vis du secteur client un pouvoir de
négociation important.

 Exemple : fabricants de microprocesseurs vis-à-vis des

fabricants de micro-ordinateurs ; la reconquête du
pouvoir de marché par Intel en est un bon exemple.

 A l’opposé, la construction automobile impose ses

exigences de qualité, de délais et de prix à ses
fournisseurs grâce à des cahiers des charges stricts.
 Critères pressions exercées par les
fournisseurs et les clients (3)
 La différenciation des produits rend la substitution d’un
produit à l’autre très difficile et confère un pouvoir au
fournisseur sur son client.

 En revanche, lorsque les produits sont banalisés, le

pouvoir de marché du fournisseur est beaucoup plus
faible.

 Exemple : investissements en CAO (conception assistée

par ordinateur) permettent aux cartonniers qui les ont
réalisés de produire plus facilement et plus vite des
emballages sur mesure pour leur clients, et donc de
différencier le service qu’ils leur offrent de celui des
fabricants d’emballages standards.
 Critères pressions exercées par les
fournisseurs et les clients (4)
 Le coût de transfert : résultante des deux précédents facteurs et se mesure
par les dépenses engendrées par un changement de fournisseur.

 Plus le coût de transfert est élevé, plus le client est lié à son fournisseur
actuel et plus le pouvoir de ce dernier est grand.

 Exemple : La tendance chez la plupart des constructeurs automobiles est aujourd’hui

à la désintégration : ils confient à leurs fournisseurs de première ligne un part
croissante des fabrications qu’ils réalisaient en interne.

– Cette politique entraîne une plus grande spécialisation des fournisseurs, désormais attachés
à un constructeur unique. Cette relation privilégiée leur permet de bénéficier de volumes de
productions importants mais accroît aussi fortement leur dépendance vis-à-vis de leurs
clients.

– Leur survie peut désormais dépendre d’une résiliation de contrat. Les constructeurs
automobiles japonais traitent ainsi avec deux fournisseurs afin de maintenir la pression sur
les prix et exigent, outre les critères de qualité et de productivité, des baisses de 5 % sur
les prix des équipements chaque année.
 Critères pressions exercées par les
fournisseurs et les clients (5)
 Les possibilités d’intégration en aval à un coût
acceptable confèrent au fournisseur un pouvoir
de négociation important vis-à-vis de son client.

 La même analyse s’applique au client qui

s’intègre en amont. Certains fabricants de textile
ou de chaussures ont ainsi développé leur
propre réseau de distribution, de même que
certains grands de la distribution alimentaire ont
investi dans la production de produits vendus
sous marque propre.
 Critères pressions exercées par les
fournisseurs et les clients (6)
 La répartition de la valeur ajoutée, dans la
mesure où les intervenants connaissent
précisément les coûts et les gains du partenaire
(qu’il soit fournisseur ou client).

 Le marché des jeux vidéos en est un bon

exemple : concepteurs (Electronics Arts,
Konami…), distributeurs (Micromania, Fnac,
Vrigin…), consoles (Nitendo, Sega, Sony,
Microsoft)….
 Les menaces externes
 Elles ont une double origine : l’entrée dans le
domaine d’un nouveau concurrent, et l’irruption
de produits ou de services de substitution.

 Leur effet immédiat est soit de diminuer la

demande disponible qui s’adressent aux firmes
en place, et donc de renforcer l’intensité de la
concurrence, soit de réduire la part absolue du
marché du produit ou service traditionnel.
 Les menaces externes :
nouveaux entrants
 La menace de nouveaux entrants vient d’entreprises qui pourraient,
par création ou par diversification, se présenter dans le secteur avec
une offre compétitive. Un diagnostic stratégique approfondi des
entrants potentiels s’impose toujours.

 Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant si elle

trouve un intérêt. Celui-ci est d’autant plus fort que :
– L’activité envisagée s’insère facilement dans les activités
actuelles de l’entreprise, qui possède déjà les compétences
requises (ou du moins la plupart d’entres elles) ;
– Cette activité représente un potentiel de croissance et de
rentabilité intéressant ;
– L’accès à cette activité ne représente pas un coût dissuasif.
 Les menaces externes :
nouveaux entrants
 Exemple :

Les banques sont aujourd’hui confrontées à de nouveaux concurrents.

En effet, les grands groupes de distribution, les grands magasins et
même les spécialistes de la vente par correspondance ajoutent à
leur rayon des services bancaires et proposent des produits de
placement, des crédits et des contrats d’assurance. Certaines
chaînes d’hypermarchés ont d’ailleurs mis en place, grâce à des
systèmes de cartes privatives, des distributeurs automatiques de
billets situés à l’intérieur de leurs magasins.

La vente de produits financiers permet aux distributeurs de mieux

connaître leurs clients et de les fidéliser. Elle constitue donc un
moyen de défier non seulement les banques, mais aussi les
distributeurs concurrents. Mais les banques à leur tour sont entrées
avec succès dans l’assurance-vie, dans un premier temps, et,
maintenant, dans l’assurance dommage.
Les menaces externes : les produits
de substitution
 La menace de substitution trouve sa source principale
dans les évolutions technologiques.

 La substitution consiste en effet à remplacer un produit

ou un service existant par un autre, qui remplit la même
fonction d’usage, voire une fonction plus large,
procurant ainsi à l’utilisateur une utilité plus grande pour
un coût compétitif.

 Les menaces de substitution sont à rechercher dans les

nouvelles technologies, qui déjà mûres dans les activités
connexes, voire éloignées, peuvent s’appliquer dans
l’activité étudiée, et faire bénéficier le consommateur
d’un meilleur rapport qualité prix (ex : Sony VAIO)
Les menaces externes : les produits
de substitution
 Pour anticiper la menace de substitution, il faut :
– Bien connaître la fonction d’usage remplie par le
produit ou le service, avec la vision la plus large
possible. La plus forte menace de substitution est
celle qui aboutit à la disparition pure et simple de la
demande.

– Surveiller les technologies naissantes comme les

systèmes multimédia, le génie électrique ou les
nouveaux matériaux, susceptibles d’applications très
variées.
Les menaces externes : les produits
de substitution
 Exemple :

 Aux Etats-Unis, les salles de cinéma ainsi que les drive-in

connaissent ont connu une crise sans précédent et sont
progressivement détrônés par les cassettes vidéos et
surtout les DVD. Ce même marché (achat de casettes et
surtout de DVD) est menacé par l’essor du câble et de la
télévision à péage voire la webTV sur Internet.

 Le MP3 (+ lecteurs) et DIVX (+ lecteurs) deviennent

également des menaces importantes pour les lecteur cd
et dvd classiques.