FORMATION COMPTABILITE

--LE CONTROLE DE GESTION -----

GESTION BUDGETAIRE
METHODOLOGIE DE PLANIFICATION
STRATEGIQUE
Expression Analyse de Analyse du
Des Finalités l’environnement potentiel
Opportunités Forces
Menaces Faiblesses
Études des Synergies
Environnement/Potentiel
Test de cohérence Axes Stratégiques
Axes/Finalités possibles

Test de Cohérence Axes Stratégiques

Structure Choisis
C G
EXPRESSION O E
DES N S
OBJECTIFS T T
D
R I
E
PLANS OPÉRATIONNELS ET FONCTIONNELS Ô O
PROGRAMMES D’ACTIONS L N
E
.
PLANIFICATION ET TECHNIQUE DE GESTION

Planification

PREVISION
Stratégie Stratégique
Plans Opérationnelle

Gestion Modélisation
Budgétaire Simulation
Standards

PASSE
Comptabilité
Analytique
Analyse financière Analyse des coûts Comptabilité
Bilans et Comptes de Générale
Résultats Coûts
de revient

4
 LES OUTILS DU PILOTAGE
PLAN STRATEGIQUE Long terme
Vocation, Objectifs Globaux 5 à 10 ans
S
ON

PLAN OPERATIONNEL
I

Moyen terme
VIS

Investissement Financement 2 à 5 ans

PR E

RESULTATS PREVISIONNELS
BUDGET
Court terme
Investissement Exploitation 1 an
TRESORERIE
S

TABLEAU DE BORD
ON

Résultats Objectifs
ATI

ECART
L IS
REA

Comptabilité Comptabilité
Générale Analytique

COMPTABILITÉ BUDGETAIRE
 OBJECTIFS DU MODULE

Appréhender le système de gestion dans sa globalité

Être partie prenante du système en tant qu’acteur dans le
processus de prise de décision
Anticiper l’avenir par la prévision et la planification
Analyser, contrôler, maîtriser en vue d’améliorer les
performances
 PROGRAMME DU MODULE
1.CONCEPT DE BASE DU CONTRÔLE
DE GESTION

• DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE AU CONTRÔLE DE GESTION

• OBJECTIFS, DEFINITION,FINALITES
• PROCESSUS ET SYSTEME DE C.D.G.
• DU CONCEPT COMPTABLE AU CONCEPT MANAGERIAL : CENTRES DE
RESPONSAB.
• STRUCTURATION EN CENTRE DE RESPONSABILITÉ

7
PROGRAMME DU MODULE
3.CONCEPTION ET MISE EN PLACE
DE LA GESTION BUDGETAIRE

 EVOLUTION DU CONCEPT BUDGET

 LE BUDGET : INSTRUMENT DE PLANIFICATION ET DE PREVISION
 PROCESSUS ET ELABORATION BUDGETAIRE
 ETUDE DE CAS

4. CONTRÔLE BUDGETAIRE ET
TABLEAU DE BORD

 LES METHODES DE COUTS STANDARDS

 LES BUDGETS FLEXIBLES
 ANALYSE DES ECARTS
 TABLEAU DE BORD
 MESURE DE LA PERFORMANCE
 OBJECTIFS DU CONTRÔLE DE GESTION
 Maîtriser (contrôler) la gestion de l’entreprise
 Analyser les contraintes et les opportunités :
Garantir la survie et le développement de l’entreprise
 Être une interface entre les opérations courantes et les
axes stratégiques
 Permettre d’intéresser chacun dans ce qu’il fait

 Fixer les objectifs

 Mobiliser les objectifs de manière permanente

 Atteindre les objectifs fixés avec des moyens

appropriés
 OBJECTIFS DU CONTRÔLE DE
GESTION
 Tendre vers la responsabilisation dans la réalisation des
taches
 Amener a participer a l’organisation et la gestion de
l’entreprise
 Contrôler en tant que moteur auxiliaire de l’action

 Déléguer et décentraliser

 Mettre en place des systèmes d’information de gestion

 Élaborer des prévisions

 Interpréter des résultats

L.D.
10
OBJECTIFS DU CONTRÔLE DE
GESTION

 Anticiper les performances

 Mettre au point des plans d’actions

 Choisir des indicateurs, analyser des écarts, prendre

des actions correctives
 Inciter à penser au futur

 Motiver en agissant dans le sens des intérêts de

l’entreprise
 Favoriser l’apprentissage

 Favoriser la coordination verticale et horizontale

L.D.
11
DEFINITION DU CONTRÔLE DE
GESTION

PROCESSUS MIS EN ŒUVRE

AU SEIN D’UNE ENTREPRISE
POUR ASSURER

UNE MOBILISATION
EFFICACE ET PERMANENTE
DES ENERGIES ET DES RESSOURCES
EN VUE D’ATTEINDRE DES
OBJECTIFS FIXES

L.D.
12
DEFINITION DU CONTRÔLE DE
GESTION

UN ENSEMBLE
D’ACTIONS, DE DOCUMENTS, DE PROCEDURES
VISANT A AIDER
LA DIRECTION GENERALE
ET
LES RESPONSABLES OPERATIONNELS
A

MAITRISER ATTEINDRE
DES

LA GESTION OBJECTIFS
L.D.
13
MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION

Atteindre
les objectifs

EFFICACITÉ

EFFICIENCE ECONOMIE

Avec des moyens

Au moindre coût
donnés
L.D.
14
FINALITES DU CONTRÔLE DE
GESTION
INCITER A PENSER AU FUTUR
Gérer, c’est Prévoir
Savoir quoi, comment, avec quel moyens ? 1
Aider à poser les problèmes et à les résoudre

MOTIVER
Agir dans le sens des intérêts de l’entreprise
Convergence des désirs et besoins des 2
acteurs avec les Objectifs de l’entreprise

FAVORISER L’APPRENTISSAGE
Tirer parti des erreurs passées
Développer l’expérience
3
Réfléchir sur le futur en valorisant l’expérience
DECENTRALISER
Autonomie et cohésion des centres de resp. 4
Convergence des objectifs et Plans d’actions
Mobilisation concertée des moyens
FAVORISER LA COORDINATION
Coordination Verticale et Horizontale
Adéquation Objectifs et Plans d’Actions et
5
moyens. susciter le dialogue
L.D.
15
APPORTS DU CONTRÔLE DE GESTION

UNE
ARME
EFFICACE

Apport d’une Ambition

Rationalité Réaliste
Économique Donnée
Suivi Objectifs
des
Réalisations

L.D.
16
PROCESSUS DE CONTRÔLE DE
GESTION
PHASE PROCESSUS OBJET
OBJECTIFS A LONG TERME Définir une stratégie
Planification de mise en
PLANS D’ACTIONS opération

OBJECTIFS A 1 AN
Budgétisation Mise en oeuvre
PROGRAMME D’ACTIONS

Réalisation EXECUTION Atteindre l’objectif

Évaluer les résultats

MESURE DES RESULTATS futurs
Suivi des
réalisations Vérifier utilisation
INTERPRETATION RESULTATS des moyens

DECISIONS CORRECTIVES Apporter les

modifications
nécessaires
L.D.
17
LE SYSTEME DE CONTRÔLE DE
GESTION

TOUTE LA LOGISTIQUE TECHNIQUE

ET ADMINISTRATIVE QUI PERMET AU
PROCESSUS DE SE DEROULER DANS LES
MEILLEURES CONDITIONS POSSIBLES

d’information de prévision
de rapidité

Sophistication des Coûts de

technique et Choix fonctionnement
des Documents en adaptes aux
adéquation avec les possibilités
aptitudes et besoins financières
des hommes de l’entreprise
L.D.
18
 LES OUTILS DU CONTROLE
ENSEMBLE DES OUTILS ET PROCEDURES
QUI FORMALISENT LES PHASES
DU PROCESSUS DE CONTROLE
OUTILS PROCESSUS
Technique planification OBJECTIFS A LONG TERME
Contenu du plan (Documents, Procédures,
calendrier) Analyse des décisions PLAN D’ACTION

Technique de budgétisation OBJECTIF A 1 AN

Contenu du budgets (documents, Procédures,

calendrier) Analyse des Décisions PROGRAMME D’ACTIONS

Technique de suivi EXECUTION

Comptabilité Analytique
Tableaux de bord MESURE DES RESULTATS
Documents, Procédures?
Calendrier
INTERPRETATION DES RESULTATS

DECISIONS CORRECTIVES
Ajustement des Prévisions L.D.
19
 GESTION BUDGETAIRE
&
CONCEPTION DE TABLEAU DE
BORD

2. LA GESTION BUDGETAIRE
 SEGMENTATION STRATEGIQUE

ENTREPRISE :
ENSEMBLE CONFUS DE PRODUITS,
ACTIVITES, FONCTIONS DEPARTEMENTS,DIVISIONS,…

SEGMENTER

DOMAINE
Ca D’ACTIVITÉ HOMOGENE
ra par
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Faisant Appel Ca
Mi
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Gé
L.D.
21
 QU’EST CE QU’UN CENTRE DE
RESPONSABILITÉ ?
CENTRE
AUTONOME DE DECISION

DEGRE D’AUTONOMIE SUFFISANT

1
Mise a Disposition de Moyens

OBJECTIFS PRECIS EVALUATION

RESULTATS
2
Système sanctions/M.Performance

AUTONOMIE HIERARCHIQUE
3
Délégation de Pouvoir

L.D.
22
 POURQUOI DES CENTRES DE
RESPONSABILITÉ ?
OBTENIR
UNE STRUCTURE EFFICACE
IMPLIQUE

RESPONSABILITÉ LIBERTE D’ACTION

DELEGATION DE RESPONSABILITÉS
ET POUVOIR D’ACTION

SEGMENTATION
DU PROCESSUS DECISIONNEL
L.D.
23
TYPES DE CENTRES DE
RESPONSABILITÉ

CENTRES CENTRES
DE COUT DE REVENU

ON DISTINGUE

CENTRES CENTRES
DE PROFIT D’INVESTISSEMENT

L.D.
24
CENTRE DE COUTS PRODUCTIFS

Exemple : Un ATELIER
Objectifs de volume X millions de pièces
Objectifs de qualité Normes vérifiés par service de
contrôle de qualité indépendant
Coût des matières
Coût du personnel
Matières consommables pour
budget les machines
Energie
entretien
Objectif de coût Coût total de l’atelier
L.D.
25
CENTRE DE COUTS
DISCRETIONNAIRES

Exemple : LES SERVICES COMPTABLES

Coût du personnel
Coût de l’informatique
Frais de déplacement
Amortissement du matériel
budget
Frais de bureau
Frais d’études externes (expertise
comptable; audit, …)
Conseil juridique et fiscal
objectifs Coût total de fonctionnement

L.D.
26
UN CENTRE DE REVENU

Exemple : UNE DIRECTION COMMERCIALE REGIONALE

Objectif de volume X millions de chiffre d’affaires

Objectif de qualité Répartition par lignes de produit

Produit A : y millions de DA
Produit B : y millions de DA
Produit C : y millions de DA
Répartition par segments de clientèle
Distribution traditionnelle
Grandes surfaces
collectivités

Budget Frais du personnel

Frais de déplacement
Frais généraux
Coût de promotion
Coût des études de marché
Objectifs de coûts Coût total de la direction
L.D.
27
CENTRE DE PROFIT

Exemple : UNE DIVISION DANS UNE GRANDE ENTREPRISE

budget + chiffres d’affaires
-rabais, ristournes, remises
-frais commerciaux
-consommations
-frais de structure directs de la Division
(frais de personnel, de gestion, financiers,
amortissement, autres,…)
objectif Contribution à la couverture des frais de
siège et aux bénéfices

L.D.
28
 CENTRE D’INVESTISSEMENT

Exemple : UNE FILIALE D’UN GROUPE

budget + chiffre d’affaires
- rabais, ristournes, remises
- frais commerciaux
- consommations
- frais de structure
= contribution aux bénéfices du groupe
+ Immobilisations nettes
+ Stocks
+ Créances
- Fournisseurs et dettes exploitation
= Actifs nets utilisés
objectif % de contribution sur actifs nets
L.D.
29
CENTRES DE COUTS ET DE REVENUS
COMPTABILITÉ CENTRE
COMPTABILITÉ
DE RESPONSABILITÉ
ANALYTIQUE

3 MODES DE PRINCIPE
VENTILATION D’ALLOCATION

Affectation Des Contrôlabilité

Coûts directs Des coûts
aux Sections du responsable

Répartition des Abandon de

coûts indirects toute clé
(clés) de répartition
Imputation des Facturation
sections Interne
Auxiliaires Concept de
(unité d’œuvre) Contrat

DU Concept Comptable Au Concept Managérial

De « DIRECT » De « CONTRÔLABLE »

L.D.
30
LES PRIX DE CESSION INTERNES
DEFINITION

Élément de valorisation des échanges de BIENS et

SERVICES entre CENTRES de RESPONSABILITÉ

POURQUOI

Chaque CENTRE de RESPONSABILITÉ ayant un

objectif ( de rentabilité ) à atteindre doit pouvoir
acquérir ses moyens aux meilleures conditions

L.D.
31
 LA CESSION INTERNE

DIRECTION GENERALE
OBJECTIF de PROFIT
Fournisseur
de matières

Cession Interne des Sous-

Premières

Produits
Ensembles

Clients
DIVISION A DIVISION B

Finis
VENDEUR ACHETEUR
Ensembles

Ensembles
de Sous

de Sous
Vente

Achat
Clients externes Fournisseurs Externes

• LA DIVISION B DOIT-ELLE S’APPROVISIONNER A L’INTÉRIEUR (Division A)

OU A L’EXTÉRIEUR ?
• LA CESSION INTERNE (si elle a lieu) DOIT S’EFFECTUER A QUEL PRIX ?
L.D.
32
 DETERMINATION DES PRIX
DE CESSION INTERNES
TROIS METHODES CLASSIQUES EXISTENT
COUT DE REVIENT
1 Coûts établis par les
services internes
Pénalisant en cas de surcoût

COUT DE REVIENT + MARGE

2 Marge =Profit
ou Coût Spécifique
Bénéfique pour le Vendeur
PRIX DU MARCHE
3
Fixé Par la concurrence

Prise en charge différence

L.D.
33
PRIX DE CESSION INTERNES
SOURCES DE CONFLITS
CONFLITS ENTRE CENTRES DE RESPONSABILITÉ

PRIX
DE CESSION INTERNES

Centre fournisseur Centre Client

= REVENU = COUT

CONFLITS ENTRE CENTRES ET ENTREPRISE

Optimisation locale #optimisation globale

L.D.
34
 PARADOXE DES PRIX
DE CESSION INTERNES

OUTIL DE LA DYNAMIQUE
DE DECENTRALISATION

NECESSITE

DECENTRALISATION ARBITRAGE
EFFECTIVE
CENTRALISE
DECISIONS
AUTORITAIRE
RESPONSABILITÉS

COMPROMIS OPTIMISATION
AUX CENTRES PAR COHERENCE

FIXATION CENTRALISEE DES PRIX DE CESSION EXTERNES

EXCLUE LA NEGOCIATION ENTRE CENTRES
L.D.
35
EVOLUTION DU CONCEPT DE BUDGET

• UTILISATION DES BUDGETS ANCIENNE

• VOLONTE DE SUIVI DES DEPENSES

VERSION MODERNE DE PREVISION ET DE CONTRÔLE

S’EST GENERALISE AU XIX SIECLE EN ANGLETERRE,
LE MINISTRE CHARGE DES FINANCES PRESENTE EN DEBUT
D’ANNÉE SON BUDGET

AUJOURD'HUI NOTION DE BUDGET LANGAGE COURANT

la famille la commune L’entreprise

LIBRE ET OBLIGATION DEMARCHE LIBRE
VOLONTAIRE LEGALE MAIS NECESSAIRE

L.D.
36
 DEFINITION D’UN BUDGET
EXPRESSION
QUANTITATIVE ET FINANCIERE
DES PROGRAMMES D’ACTION RETENUS

POUR QUE

OBJECTIFS VISES et MOYENS RETENUS

SUR LE COURT TERME (Année en

Général)

CONVERGENT

REALISATION DES
PLANS OPERATIONNELS
L.D.
37
 DEFINITION D’UN BUDGET

TRADUCTION ANNUELLE
de la STRATEGIE D’ENTREPRISE

tenant compte
tenant compte

des CONTRAINTES
et OPPORTUNITES
L.D.
38
DEFINITION DE LA GESTION
BUDGETAIRE

S’APPUIE SUR DES PREVISIONS

1 Elles doivent intégrer la réalité sur la base
D’une expérience et de données cumulées

ATTRIBUE AUX RESPONSABLES

2 Après accord, des programmes et des moyens en
quantité et en valeur pour une période donnée

EFFECTUE UN RAPPROCHEMENT
3
Entre les prévisions et les réalisations afin de mettre
en relief les écarts

4 EXPLIQUE LES ECARTS

Cette procédure constitue le contrôle

L.D.
39
LES DIFFERENTS BUDGETS

D’EXPLOITATION D’INVESTISSEMENT

VENTE
PRODUCTION
APPROVISIONNEMENT
ADMINISTRATION

TRESORERIE
L.D.
40
LE BUDGET DES VENTES

PREVISIONS DE VENTES

PREVISIONS DE FRAIS DE DISTRIBUTION

PREVISIONS DE FRAIS DE COMMERCIALISATION

L.D.
41
 LE BUDGET DE PRODUCTION

ELABORATION DU PLAN DE
PRODUCTION A COURT TERME
Calcul de la production demandée
(matière, équipements, main d’œuvre)
Mise en compatibilité
(Adéquation capacité matériel/effectifs)

BUDGETISATION DE LA PRODUCTION

Ventilation du programme de Production (par atelier et période)

Valorisation du programme
(matière consommée, main d’œuvre directe indirecte, frais indirects,)

L.D.
42
LE BUDGET ADMINISTRATIF

BUDGET DES SERVICES

FONCTIONNELS DE L’ENTREPRISE

Engage des
coûts fixes

Charges
discrétionnaires

Budget
base zéro

L.D.
43
LE BUDGET DES
APPROVISIONNEMENTS

APPROVISIONNEMENT
GESTION CLASSIQUE DES STOCKS

Stock de sécurité par produit

Délai d’approvisionnement par fournisseur

ETABLISSEMENT DES BUDGETS

Commandes ou achats
Livraison
Consommation
Stocks
Méthodes de
Gestion Stock Nul

L.D.
44
LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS

CLASSIFICATION DES PROJETS

Expansion des capacités
Produits nouveaux
Investissements sociaux

CLASSIFICATION DES CRITERES DE CHOIX

Valeur actuelle nette

Taux interne de rendement
Délai de récupération

BUDGETISATION

Hypothèses cruciales
Suivi des réalisations

L.D.
45
 BUDGET DE TRESORERIE

ABOUTISSEMENT DES AUTRES BUDGETS

Ventes, Production,Approvisionnements
Administration, Investissement

nécessite
PREVISION
RECETTES DEPENSES

Ventes, Cessions Avances

d’investissement Remboursements
Subventions, Crédits d’Emprunts

PERMET

HARMONISATION CONTRÔLE A
A L’AVANCE POSTERIORI
RECETTES/DEPENSES DES REALISATIONS
Faire face engagements Comparaison recettes et
Disponibilités inemployées Dépenses prévues/réalisées
L.D.
46
 ROLE DES BUDGETS

1
INSTRUMENT DE COORDINATION ET
DE COMMUNICATION

2
OUTIL ESSENTIEL DE GESTION
PREVISIONNELLE

3
OUTIL DE DELEGATION ET
DE MOTIVATION

L.D.
47
PROCEDURE GENERALE DE BUDGETISATION

Préalables
 ORGANISATION ET RESPONSABILITÉS BIEN DEFINIES

 SYSTEME D’INFORMATION

Budgétisation
 DIFFUSION DES INSTRUCTIONS

 PRE-BUDGETS

 BUDGETS FONCTIONNELS

 ARBITRAGE DE LA DIRECTION

 MENSUALISATION
L.D.
48
MECANISMES DE CONTRÔLE
BUDGETAIRE

UN ECART PERTINENT DOIT ETRE

 Utile, fiable, actuel
 Obéir à une logique économique
 Mesuré à partir des engagements

L.D.
49
3. LE TABLEAU DE BORD