Master : Evaluation des politiques publiques

EXPOSE SOUS LE THEME :

Le contrôle de gestion dans les organisations

publiques au Maroc

Encadré par : Réalisé par :

Mr.BOUJIBAR Adnane SOULLAMI Youssef
BOUMAHDI Salma

Année universitaire : 2023/2024

 Introduction
Le contrôle de gestion dans les organisations publiques est un outil essentiel pour piloter la performance et améliorer l'efficacité des actions
et des moyens. Depuis ses origines dans les années 1920, le contrôle de gestion est devenu une clé du gouvernement des entreprises et
d'autres organisations
. Il est étroitement lié à la stratégie de l'organisation et vise à garantir l'efficience et l'efficacité des actions et des moyens pour réaliser les
objectifs de l'organisation
. La mise en place d'un système de contrôle de gestion dans les organisations publiques, telles que les établissements publics marocains, est
cruciale pour adopter une nouvelle façon de pilotage et d'évaluation, contribuant ainsi à l'optimisation de leur gestion globale
A ce titre, les Organisations Publiques Marocaines sont amenées à se doter de dispositifs de contrôle et de gestion modernes favorisant
notamment le dialogue de gestion, au service d’une nouvelle gouvernance qui vise la performance globale de l’organisation, dans le but de
bien maîtriser la gestion publique et améliorer la performance de l'Administration Publique Marocaine qui présente un intérêt capital.

La problématique :
le contrôle de gestion peut-il contribuer à l’amélioration de la performance du secteur public ?
 Plan

1 2 3 4

AXE 1 : AXE 2 : AXE 3 : AXE 4:

ETUDE DE CAS
Le contrôle de La mise en œuvre La Contribution du Le Système de
gestion dans le du CG dans les contrôle de gestion Contrôle de Gestion
secteur public : dans les hôpitaux
organisations dans l’amélioration
publics du Maroc :
concept, publiques de la performance CHU HASSAN II à
objectifs ,spécificité de secteur public Fès
s et outils
 AXE I : LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC :
CONCEPT, OBJECTIFS ET SPÉCIFICITÉS.

Le contrôle de gestion en tant que mode de management peut être défini comme le processus par lequel les
dirigeants de l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de manière efficace et efficiente pour atteindre les
objectifs fixés.

Plusieurs spécialistes en matière de gestion ont proposé de nombreuses définitions. Ces définitions ne sont
pas contradictoires mais plutôt complémentaires.

La première définition académique du système de contrôle de gestion a été apportée par R. Anthony en 1965. Dès
lors, le CG a connu une véritable évolution à travers les apports de différents auteurs qui ont contribué à son
émergence tout en essayant de le caractériser. Ainsi, les définitions ont variées avec l’évolution du concept.
AXE I : LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC :
CONCEPT, OBJECTIFS ET SPÉCIFICITÉS.

le contrôle de gestion depuis son émergence, a connu d’importantes mutations, en passant d’un simple
moyen de contrôle et de suivi des informations financières, à un contrôle de gestion qui influence les
comportements des individus en assurant que leurs efforts sont compatibles avec les objectifs de
l’organisation

Aujourd’hui, en plus de sa contribution dans l’élaboration de la stratégie et sa

déclinaison en objectifs, le CG est devenu un outil incontournable au sein des
organisations publiques

- Dans ce sens, Demeestère (2005), démontre que l’implantation du contrôle de gestion dans le contexte public émane, entre
autres, de la contrainte de l'utilisation optimale des ressources allouées, de la question de la qualité de service rendu et de
l'évaluation du pilotage de cette qualité.
AXE I : LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC :
CONCEPT, OBJECTIFS ET SPÉCIFICITÉS.

les éléments nécessaires à la maîtrise de la gestion dans le cadre d’objectifs préétablis. Ce processus se situe au centre du triangle
classique mettant en relation objectifs, moyens et résultats :

OBJECTIFS

Mesure de la pertinence Mesure de l’efficacité

MOYENS RÉSULTATS
Mesure de l’efficience

FIGURE: TRIANGLE CLASSIQUE METTANT EN RELATION OBJECTIFS,

MOYENS ET RÉSULTATS.
 AXE I : LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC :
CONCEPT, OBJECTIFS ET SPÉCIFICITÉS.
si nous voulons modéliser le contrôle de gestion dans le secteur public, il serait pertinent de rajouter au « triangle classique » les
éléments illustrés par le schéma suivant

OBJECTIFS PUBLIC
Attentes

Satisfaction
Pertinence

Efficience
MOYENS RÉALISATIONS

FIGURE : LE CONTRÔLE DE GESTION PUBLIC

La prise en compte de public dans le développement du contrôle de gestion demeure cruciale .

AXE I : LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC :
CONCEPT, OBJECTIFS ET SPÉCIFICITÉS.

LES OBJECTIFS
Les objectifs de la mise en place du contrôle de gestion dans le secteur Publique Marocaine peuvent se résumer:

Evaluer et améliorer la Optimiser « les

Donner aux Rendre
performance: Une résultats » dans le cadre Maitriser les
gestionnaires des cohérents les
gestion axée sur les d’un système de dépenses et réduire
instruments de systèmes
résultats, efficacité du contrôle de gestion les couts
pilotage, d’information
système budgétaire. effectif et efficace.

Selon la Délégation interministérielle à la réforme de l’Etat en France (DIRE),le contrôle de gestion à trois Objectifs essentielles
dans les administrations :

un moyen d’autocontrôle nécessaire

un moyen de mise en œuvre
aux responsables pour la gestion de un outil de pilotage
de la stratégie
leurs activités
AXE I : LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC :
CONCEPT, OBJECTIFS ET SPÉCIFICITÉS.

SPÉCIFICITÉS
Les spécificités de contrôle de gestion dans le secteur public peuvent être liées aux trois sommets du « triangle de
contrôle de gestion », qui sont les objectifs, les moyens et les résultats.
SPÉCIFICITÉS LIÉES À LA DÉFINITION DES OBJECTIFS SPÉCIFICITÉS LIÉES À LA DÉFINITION DES MOYENS

Les moyens ne sont pas gérés et contrôlés par le

Les difficultés à définir des objectifs quantifiables Ces responsable qui en a l'usage (exemple des moyens en
particularités, impliquent que la traduction des objectifs personnel).
politiques exprimés en des termes généraux en modalités Les crédits sont souvent spécialisés, ce qui limite le
pratiques de mise en œuvre et en objectifs quantifiables redéploiement des moyens et donc l'autonomie du
et mesurables est difficile. Ce problème s’impose responsable.
souvent par les gestionnaires lors de la traduction des Le principe de l'annualité des crédits budgétaires limite la
orientations politiques en objectifs opérationnels. visibilité de la programmation des moyens.
AXE I : LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC :
CONCEPT, OBJECTIFS ET SPÉCIFICITÉS.

SPÉCIFICITÉS
Les spécificités de contrôle de gestion dans le secteur public peuvent être liées aux trois sommets du « triangle de
contrôle de gestion », qui sont les objectifs, les moyens et les résultats.

SPÉCIFICITÉS RELATIVES À LA MESURE DES RÉSULTATS

L'identification des résultats sur les services produits par le secteur public exige la mise en place
d'instruments de mesure
En effet, mesurer les résultats suppose d'avoir préalablement clarifié les missions et les objectifs qui
y correspondent.
L'analyse des résultats pose des difficultés spécifiques.
D'ailleurs l’analyse de la liaison entre les objectifs et les résultats et celle entre les résultats et les
moyens, suppose que l'on dispose des références absolues, historiques ou externes pour pouvoir
faire des comparaisons.
AXE I : LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC :
CONCEPT, OBJECTIFS ET SPÉCIFICITÉS.

LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC

Plus que outils d’analyse, de suivi, de contrôle, de vérification et de pilotage, le contrôle de gestion est d’abord une
philosophie de gestion. Son objectif final est unique mais ses outils et instrument de travail sont assez variés et se
déploient en fonction de l’objectif de l’organisation et de la spécificité de l’activité.

LA GESTION PRÉVISIONNELLE

fournit un cadre global, dans lequel vient s’inscrire le processus de fixation des objectifs, l’établissement des plans
d’action permettant de les atteindre, l’allocation des ressources, le suivi des résultats et de l’avancement des plans
d’action ainsi que leur réajustement en fonction des nouvelles prévisions établies.
AXE I : LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC :
CONCEPT, OBJECTIFS ET SPÉCIFICITÉS.

LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC

LA GESTION PRÉVISIONNELLE

Une gestion prévisionnelle peut répondre à plusieurs objectifs :

 Anticiper le mieux possible les évolutions futures et simuler les conséquences probables de choix possibles
face à différentes situations.
 Contribuer à mobiliser les acteurs de l’organisation sur une vision du futur. Il s’agit d’expliciter une direction
vers où aller et de solliciter les contributions des uns et des autres pour y parvenir.
® Susciter l’innovation, en créant une tension vers une performance accrue. Cela passe par la fixation des
objectifs ambitieux et par l’élaboration de plan d’action permettant de les atteindre.
® S’assurer de la cohérence et de la faisabilité des actions prévues par les uns et par les autres, à la fois dans le
temps et en terme de disponibilité des ressources.
® Susciter l’engagement des acteurs à l’obtention des résultats par l’élaboration de contrats entre la direction et
l’exécutif, comportant des engagements respectifs de réalisation de résultats et d’obtention de moyens
 AXE I : LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC :
CONCEPT, OBJECTIFS ET SPÉCIFICITÉS.

LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC

LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE:

 Selon Bouquin (2001), Le contrôle budgétaire est un « instrument de coordination et de communication, outil
essentiel de gestion prévisionnelle, outil de délégation et de motivation ».

 Le contrôle budgétaire est déjà une technique ancienne dont « l’invention » remonte au début des années vingt
pour les Etats-Unis et aux années 1930 pour la France. Il diffère d’une organisation à l’autre.

Piloter grâce au contrôle budgétaire nécessite de mettre en place une structure adéquate fondée sur des centres de
responsabilité.
On distingue 5 formes de centre de responsabilité :

Centre de coûts Centre de coûts Centre de recettes ou Centre de Centre

productifs. discrétionnaires de CA profit. d’investissement
AXE I : LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC :
CONCEPT, OBJECTIFS ET SPÉCIFICITÉS.

LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC

LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE:

® Le contrôle budgétaire ne saurait constituer le seul outil de pilotage de l’organisation publique. Il est impératif

mettre en place d’autres indicateurs. Ainsi, la mise en place d’indicateurs de performance hors

budget permet de contrebalancer le poids du financier dans l’approche de la qualité du service et de la

satisfaction des acteurs internes et externes.

AXE I : LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC :
CONCEPT, OBJECTIFS ET SPÉCIFICITÉS.

LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC

LA COMPTABILITÉ ANALYTIQUE

C’est un système de suivi et d’analyse des coûts des différentes unités de gestion d’un organisme public (centre de
responsabilité, projet, processus…), et ainsi un outil pertinent et permanent dans la démarche de recherche de la
performance, de prise de décision et donc d’optimisation du pilotage des politiques publiques.

Au niveau des organismes publics, plusieurs modèles de comptabilité analytique sont Observés parmi lesquels nous pouvons citer
les trois principaux :

 Modèle orienté centre de responsabilité ;

 Modèle orienté produits ;
 Modèle combinant les deux.
AXE I : LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC :
CONCEPT, OBJECTIFS ET SPÉCIFICITÉS.

LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC

LE TABLEAU DE BORD

Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison. Pour piloter la performance de l’organisation, le
tableau de bord a pour mission de :

 Permettre de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la
démarche budgétaire.
 Permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est anormal et qui a une répercussion
sur le résultat de l’entreprise.
 Le tableau de bord est un outil de dialogue et de communication .
 AXE I : LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC :
CONCEPT, OBJECTIFS ET SPÉCIFICITÉS.

LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC

LE TABLEAU DE BORD

´ Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre
connaissance de l'état et de l'évolution des systèmes qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon
cohérent avec la nature de leurs fonctions, ce qui aide à la décision et à la prévision.

LE REPORTING EST LE RÉSULTAT DE L'EXPLOITATION DES

TABLEAUX DE BORD
AXE I : LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC :
CONCEPT, OBJECTIFS ET SPÉCIFICITÉS.

LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC

LE REPORTING

Le reporting est un outil utilisé par une organisation afin d'assurer la cohérence des chiffres et des données
internes. C'est une façon d'analyser l'activité et de contrôler l'organisation financière et aussi de mieux
comprendre les données opérationnelles et d'analyse pour faire avancer l’organisation

→ Le reporting est un processus par lequel des informations remontent à la chaîne hiérarchique. Il fait l’objet d’une périodicité
de remontée d’information prédéterminée.

→ Le rapport est un document analysant et évaluant le fonctionnement et l'activité d'une organisation par domaine pour une
période donnée.
 AXE I : LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC :
CONCEPT, OBJECTIFS ET SPÉCIFICITÉS.

LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC

LA DÉMARCHE DE RÉALISATION D’UN REPORTING

• Définir précisément les attentes

• Arrêter le projet de maquette • Exploitation des données des
des destinataires du reporting
de l’état de compte rendu outils de pilotage (TB ou autres)
• Établir la proposition
• Définir les modalités • Transmission des comptes
d’indicateurs susceptibles
(procédures) de renseignement rendus (selon la fréquence
d’apporter l’information
des données, définie)
demandée
AXE 2: LA MISE EN PLACE D’UN SYSTÈME DE CONTRÔLE DE
GESTION DANS UNE ORGANISATION PUBLIQUE MAROCAINE :

1
SYSTEME
D’INFORMATION
 L’information constitue la matière première du contrôle de gestion. Celle-ci peut être
comptable, financière, opérationnelle, quantitative ou qualitative.
 Le système d’information joue un rôle d’interface entre le niveau stratégique et le
niveau opérationnel. Il est perçu comme un préalable à la mise en place du contrôle
de gestion
 Le SI est un système organisé pour collecter, traiter et communiquer les informations
qui sont au cœur des problématiques de pilotage.
 SI apporte au contrôle de gestion des éléments d’analyse plus précis et plus riches
pour aider à arbitrer et à décider
 Il produit des indicateurs, tableaux de bord, rapports de gestion et autres outils de
décision pertinents à disposition des acteurs en charge des arbitrages stratégiques.
AXE 2: LA MISE EN PLACE D’UN SYSTÈME DE CONTRÔLE DE
GESTION DANS UNE ORGANISATION PUBLIQUE MAROCAINE :

2
SYSTEME
D’ORGANISATION
 Prérequis organisationnels qui touchent l’organisation au niveau de sa cohérence
avec le contrôle de gestion

 Les règles, systèmes, procédures, délégations d’autorité et autres facteurs intégrés

aux processus de l’organisation afin de fournir une garantie raisonnable que les
objectifs de la direction sont respectés.

 Le système de contrôle de gestion se positionne dans une logique organisationnelle

comme un régulateur qui permet d’organiser et d’influencer les comportements,
apparemment, cela n’est possible que si les rôles des acteurs sont définis clairement
AXE 2: LA MISE EN PLACE D’UN SYSTÈME DE CONTRÔLE DE
GESTION DANS UNE ORGANISATION PUBLIQUE MAROCAINE :

3
SYSTEME
D’OBJECTIFS

o Ce sont des références uniques pour impliquer les collaborateurs dans leurs missions.

o Assurent également le respect de la cohérence entre la stratégie globale et les actions

"tactiques" au niveau de l'opérationnel.

o Un point essentiel pour piloter une activité avec efficacité.

AXE 3 : LA CONTRIBUTION DU CONTRÔLE DE GESTION DANS
L’AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE DE SECTEUR PUBLIC

DÉFINITION DE PERFORMANCE

 D’après la définition du Larousse, la performance est « l’exploit ou réussite remarquable en un domaine

quelconque ».

En effet la performance dans le secteur public est comme une optimisation des services rendus aux citoyens.

→ La performance peut s’apprécier selon trois axes:

Le résultat final La qualité du service rendu L’efficience - productivité

 AXE 3 : LA CONTRIBUTION DU CONTRÔLE DE GESTION DANS
L’AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE DE SECTEUR PUBLIC

L’INTERVENTION DU CONTRÔLE DE GESTION DANS L’AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE

DE SECTEUR PUBLIC

La performance de l’Administration Publique Marocaine est justifiée au travers de la qualité et de l’efficacité des services
rendus aux citoyens, et également au travers de l’optimisation des ressources.
Les objectifs de la mise en place du contrôle de gestion dans l’Administration Publique Marocaine peuvent se résumer
ainsi:

 Harmoniser et optimiser « les résultats » dans le cadre un système de contrôle de gestion effectif et efficace.
 Réduire le coût et générer des synergies.
 Faire converger les systèmes d’information et les rendre cohérents.

 Améliorer la performance : Une gestion axée sur les résultats, fluidité et efficacité du système budgétaire.
AXE 4: ETUDE DE CAS - LE SYSTÈME DE CONTRÔLE DE
GESTION DANS LES HÔPITAUX PUBLICS DU MAROC : CHU
HASSAN II À FÈS
AXE 4: ETUDE DE CAS - LE SYSTÈME DE CONTRÔLE DE
GESTION DANS LES HÔPITAUX PUBLICS DU MAROC : CHU
HASSAN II À FÈS

→ État de lieux :
Le gaspillage et l’absence de la bonne gouvernance au niveau du secteur hospitalier public, le système de contrôle s’est
imposé comme un dispositif qui viendra en appui au contrôle financier réputé pour sa recherche de la conformité et de la
régularité au dépend de l’efficacité et de l’efficience. Il est question d’opter pour un contrôle se basant sur le renforcement de
la capacité de gestion des ordonnateurs et sur la nécessité de les responsabiliser sur l’efficacité de leurs dépenses au lieu de se
contenter de ne vérifier que la régularité de celles-ci. On a choisi l’exemple du Centre Hospitalier Universitaire Hassan II de
Fès (CHU Hassan II).

Selon la recherche fait par un doctorant en science de gestion, FSJES Agdal-Rabat, on a constaté que :

OBJECTIF DE CETTE ETUDE :

expliquer l’effet de la pratique du contrôle de gestion sur la performance hospitalière (amélioration

de l’offre des soins au sein des hôpitaux publics marocains).
AXE 4: ETUDE DE CAS - LE SYSTÈME DE CONTRÔLE DE
GESTION DANS LES HÔPITAUX PUBLICS DU MAROC : CHU
HASSAN II À FÈS

® PRÉSENTATION DE CHU HASSAN II :

Le CHU Hassan II (Fès) est un centre hospitalier universitaire situé dans la ville de Fès, à proximité de la faculté de médecine
et de pharmacie. Ce centre s'étend sur une superficie de 12 hectares, et il est sous
la juridiction du ministère marocain de la Santé.

Il se compose de 5 hôpitaux: Hôpital des Spécialités(585 lits), Hôpital Mère-Enfant, Hôpital d’Oncologie, Hôpital Omar
Drissi(82 lits), Hôpital Ibn Al Hassan(68 lits).

→ LE CAPITAL HUMAIN DE CHU :

Au 31/12/2018, L’effectif total du personnel en fonction au Centre Hospital- universitaire Hassan II a atteint 2460 agents Parmi
les 2460 agents, 1607 relèvent du Budget Autonome du Centre Hospital- universitaire Hassan II (1345 de statutaires soit
54.70% et 262 détachés du Ministère de la santé soit 10.60%), 143 enseignants chercheurs (soit 5.80%), 624 résidents (soit
25.40%), 77 internes (soit 3.10%) et 09 Médecins spécialistes mis à la disposition par le Ministère de la santé soit (0.40%).
AXE 4: ETUDE DE CAS - LE SYSTÈME DE CONTRÔLE DE
GESTION DANS LES HÔPITAUX PUBLICS DU MAROC : CHU
HASSAN II À FÈS
AXE 4: ETUDE DE CAS - LE SYSTÈME DE CONTRÔLE DE
GESTION DANS LES HÔPITAUX PUBLICS DU MAROC : CHU
HASSAN II À FÈS

® LE CONTRÔLE DE GESTION AU SEIN DE CHU :

Selon cette recherche, le Doctorant déclare que le contrôle de gestion est un système non réactif : « Le contrôle de gestion exerce un
impact relatif sur la performance du CHU suscité dans la mesure où il ne la maîtrise pas parfaitement. » car :
- Les responsables opérationnels procèdent relativement à un suivi des objectifs du moment qu’ils ne sont pas impliqués dans
leur choix.
- les réunions du contrôle de gestion sont tournées plus vers la présentation des résultats que vers la recherche des causes des
écarts et la recherche des actions correctives.
En effet , Le contrôle de gestion est donc considéré comme neutre en ce sens que son rôle est limité à la déclinaison de la stratégie
avec une absence du rôle des acteurs dans la construction du système qui ne se présente pas comme un moyen d’unifier les
représentations et d’animation. En outre, les systèmes d’information ont manifesté une incapacité à alimenter les indicateurs en données
fiables. Enfin, il assiste à une ambiguïté des objectifs fixés aux responsables et à une présence de finalités multiples, mal définies et
changeantes.
AXE 4: ETUDE DE CAS - LE SYSTÈME DE CONTRÔLE DE
GESTION DANS LES HÔPITAUX PUBLICS DU MAROC : CHU
HASSAN II À FÈS

→ LA CONTRACTUALISATION : UNE PRATIQUE PRÉCÉDANT DE CONTRÔLE DE GESTION

Selon le doctorant, cet établissement n’a pas ratifié de contrat-programme avec sa tutelle, la pratique contractuelle que l’État cherche à
concrétiser de plus en plus, risque de se heurter à l’insuffisance de structuration des Établissements publics. En effet, comment peut-on
évaluer leurs performances, dans le cadre d’un contrat-programme, si le système d’information de gestion fait défaut ?
Alors pour mesurer la performance il faut : d’abord réunir les facteurs clés de succès dont le contrôle de gestion constitue, entre
autres, un élément fondamental, Il est paradoxal de constater la ratification de contrats-programmes entre l’État et les établissements
Publics sans que ces deux parties mettent en place un système de contrôle de gestion, ce qui explique l’échec de la majorité des
contrats-programmes notamment dans les secteurs sociaux.
AXE 4: ETUDE DE CAS - LE SYSTÈME DE CONTRÔLE DE
GESTION DANS LES HÔPITAUX PUBLICS DU MAROC : CHU
HASSAN II À FÈS

→ POUR CONCLURE :

Dans le CHU Hassan II, le contrôle interne ne favorise pas le développement du contrôle de gestion. De sa part, le contrôle de gestion
n’exerce pas complètement un impact sur le pilotage de la performance vu qu’il n’est pas totalement réactif : les réactions aux
écarts n’ont pas lieu systématiquement pour se rapprocher de l’objectif. D’autre part, les systèmes d’information sur place ne permettent
pas d’alimenter les indicateurs en données fiables pour suivre les objectifs qui sont fixés de façon ambigüe. La pratique du contrôle de
gestion et de la contractualisation externe marque la volonté de limiter les contrôles de l’État et d’aller vers la promotion de l’initiative
chez les gestionnaires publics favorisant ainsi leur liberté d’action.
 CONCLUSION GÉNÉRALE

le contrôle de gestion s'impose comme un pilier indispensable à la bonne gouvernance des organisations publiques.

La gestion publique a enregistré plusieurs tentatives de réforme dans les pays développées. Le Maroc s’est inspiré de ces

tentatives pour réformer et moderniser la gestion de son secteur public. Ces réformes ont abouti à un corps théorique

appelé Nouvelle Gestion Publique dite aussi nouveau management public, gestion axée sur les résultats, gestion par les

résultats, gestion par les performances ou gestion axée sur les performances.

L’idée principale du nouveau management public est que les méthodes de management du secteur privé peuvent être

transposées au secteur public. En effet, le contrôle de gestion est l’un de ces méthodes.