Chapitre 3: LE DIAGNOSTIC D’UN PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉS

Différentes matrices sont proposées dans la littérature pour les

entreprises diversifiées gérant un portefeuille de plusieurs
DAS permettant
• Une analyse de leur portefeuille d’activités pour mieux le
gérer
• Une aide à la décision en permettant de dégager les axes
stratégiques à suivre
Ces matrices s’articulent autour de deux concepts:
• La position concurrentielle de l’entreprise au niveau d’un DAS
• L’attrait de ce DAS.

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• Le BCG (Boston Consulting Group) , ADL (Arthur Doo Little) et
Mac Kinsey ont cerné ces deux concepts de base
différemment:
MAC KINSEY ADL BCG
Degré de maitrise Degré de maitrise Part de marché Position
des FCS (3 positions) des FCS (5 relative concurrentielle
positions)
Attrait du DAS Phases du cycle de Taux de Attrait du DAS
Approche( vie de l’activité croissance de
multidimensionnelle l’activité
)
• Les DAS sont représentés en général sur les matrices par des
bulles dont la surface est proportionnelle aux chiffres
d’affaires qu’ils représentent.

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1- La matrice BCG ( Boston Consulting Group)

Cette matrice s’articule autour de deux concepts de base:

• Part de marché relative = Part de marché de l’entreprise/ Part
de marché du principal concurrent = CA de l’entreprise/ CA du
principal concurrent.
• Taux de croissance du DAS
=
CA total du DAS (Année N) - CA total du DAS (Année N-1)

______________________________________________
CA total du DAS (Année N-1)

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Besoins
financiers

Ressources financières
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Quatre types d’activités peuvent être distingués selon le BCG
• Les dilemmes: il s’agit de DAS suiveurs sur un marché en
croissance. L’entreprise se trouve face à un dilemme:
• Investir en vue d’améliorer la position compétitive de
l’entreprise et donc adopter une stratégie offensive.
• Adopter une stratégie défensive en procédant à un
désinvestissement dans le cas où l’entreprise ne se sent pas
apte à occuper une position de force sur le marché.
• Consolider sa position sur un petit créneau (être gros sur un
petit marché plutôt que petit sur un gros marché)
Ces marchés porteurs nécessitent des investissements
importants pour permettre à l’entreprise d’améliorer sa
position concurrentielle et faire de ce dilemme une étoile
(stars) mais il n’est pas certain que cette politique porte ses
fruits auquel le cas le dilemme devient un poids mort.
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Les vedettes ou stars : La croissance de l’activité combinée à
une forte position concurrentielle oblige l’entreprise à maintenir
cette position dominante. Elle devra de ce fait investir
continuellement pour s’assurer que ces vedettes deviendront
d’excellentes « vaches à lait».
Les vaches à lait : Il s’agit de DAS leaders sur des marchés
matures. Cette position implique :
•des flux financiers positifs
•Une rentabilité élevée
L’entreprise doit face à une telle activité rentabiliser au
maximum et penser à réinvestir les surplus de liquidités dans
des domaines porteurs.
Poids morts: DAS sur un marché statique ou en déclin où
l’entreprise est mal positionnée . BCG recommande de
céder , de mettre fin à ses activités ou maintenir l’activité
sans investir.
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• Utilisation de la matrice BCG:
Il s’agit de positionner les différents DAS au niveau des quadrants
de la matrice en vue d’avoir une vue d’ensemble du
portefeuille d’activités et apprécier l’équilibre de ce dernier.
Un portefeuille équilibré assurant un développement à MLT de
l’entreprise implique:
• La plus faible proportion possible de poids morts
• Les vedettes activités d’avenir de l’entreprise doivent
représenter une bonne proportion de son chiffre d’affaires.
• Des dilemmes pouvant accéder à la position de vedettes
• Une bonne proportion du chiffre d’affaires dans la catégorie «
vaches à lait » pour contribuer à la rentabilité et en vue de
générer des liquidités qui financeront les autres activités.

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 Exemple de portefeuille déséquilibré(1)

Ce portefeuille est mature. Sa profitabilité est forte du fait du nombre

de vaches à lait mais elle ne possède ni dilemmes ni vedettes. Faute
d’en acquérir rapidement, elle s’expose à ne gérer que des poids
morts et court un risque important de disparition à moyen et à long
terme. L’entreprise doit en vue de rééquilibrer son PF réinvestir dans
des marchés en croissance qui assureront à long terme sa pérennité.

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 Exemple de portefeuille déséquilibré (2)

Ce portefeuille est déséquilibré. Entre des DAS sur le déclin et de

nombreux dilemmes, elle ne possède ni vedettes ni vaches à lait.
Faute de liquidités, l’entreprise risque de ne pas pouvoir assurer le
passage de ses dilemmes en vedettes et s’expose à leur déclin
direct.

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 Limites de la matrice BCG
• La matrice BCG s’appuie sur une simplification de la réalité puisqu’elle
repose sur deux variables . Le taux de croissance de l’activité n’est qu’un
aspect parmi d’autres de l’attractivité du domaine. D’autres critères
peuvent être considérés tels que la stabilité de la demande, la solvabilité
de la clientèle….
• La matrice BCG ne s’applique qu’aux secteurs dans lesquels l’entreprise
peut réaliser d’importantes économies d’échelle. D’après ce
raisonnement, seules les activités vedette ou vaches à lait sont
susceptibles de produire un surplus de ressources. Le profit des
entreprises est ainsi largement corrélé à leur part de marché. Une
entreprise leader est une entreprise rentable. Cette relation est valable
pour les produits standardisés. Or dans la réalité actuelle, de nombreux
marchés sont structurés autour de la différenciation des produits . La
matrice BCG n’est pas adaptée dans ce cas. Ex : Puma n’est pas leader en
part de marché au niveau du DAS: chaussures de Sport qui enregistre un
taux de croissance inférieur à 10% est pourtant une marque rentable.
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 2- Matrice ADL

Arthur Doo Little articule sa matrice sur deux critères:

* La position compétitive est appréciée à travers la maitrise par
l’entreprise des facteurs clés de succès des DAS ; ADL définit
cinq niveaux de positions concurrentielle : Dominante, forte,
favorable, faible et marginale .
* Le degré de maturité du DAS fondé sur le cycle de vie de
l’activité : Démarrage – Croissance – Maturité – Déclin.

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• Développement naturel: implique l’engagement de
ressources requises pour suivre le développement . Ce
développement s’effectue dans des domaines où l’entreprise
a une bonne position concurrentielle et/ou au niveau des
domaines porteurs.
• Développement sélectif: implique le développement au
niveau de niches en vue de rentabiliser au maximum
• L’abandon : Il s’agit de désinvestir des activités en fin de cycle
de vie et/ou la position de l’entreprise est faible sans aucun
espoir d’amélioration.

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Ce portefeuille est mûr et compétitif ; Il dégage une forte rentabilité, des
excédents de liquidités mais ne recèle pas de perspectives de croissance

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Ce portefeuille est jeune et compétitif. Il se caractérise par des activités
en croissance bénéficiant d’un bon positionnement concurrentiel.
Ce portefeuille ne comporte pas d’activités matures . On pourrait
considérer qu’il est équilibré si ce portefeuille arrive à s’autofinancer.
Limites de la matrice ADL:
Ce modèle constitue une approche empirique entachée de subjectivité .

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 3- Matrice Mc Kinsey

Cette matrice Attraits/Atouts est basée sur:

*L’attrait du DAS estimé à travers plusieurs critères: barrières à
l’entrée, Intensité de la concurrence, stabilité technologique,
taux de croissance, contraintes légales….
Chaque critère selon son importance sera affecté d’un coefficient
de pondération. Une note lui sera attribuée et on obtiendra
finalement une note globale d’appréciation du DAS. Trois
niveaux ont été identifiés: faible, moyen et élevé.
*Position concurrentielle : cernée à travers le degré de maitrise
des facteurs clés de succès de l’entreprise.

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Trois grandes zones peuvent être identifiées:
• DAS intéressants : correspond à des DAS attractifs où
l’entreprise possède des atouts et où il convient d’investir.
• DAS moyennement intéressants : Ces DAS doivent faire
preuve de de sélectivité en choisissant de focaliser les
investissements sur les segments les plus profitables pour
l’entreprise. Il s’agit donc dans ce cas d’opérer une nouvelle
segmentation sur le DAS.
• DAS peu intéressants: l’entreprise doit désinvestir et
redéployer ses ressources dans des DAS plus intéressants.
On reproche essentiellement le caractère qualitatif des deux
variables retenues par Mc Kinsey.

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