Startup Toolkit

Introduction et étapes
Vous voulez devenir un entrepreneur et développer des solutions à l’un des défis majeurs auxquels votre pays fait
face ?

Alors le Toolkit est fait p o u r vous. Le processus de c réation d’une entreprise c o m p r e n d de nombreuses tâches, q u i vont de
l’organisation d’une c a m p a g n e de marketing jusqu’au fait de vous mettre à la place de vos clients p o u r concevoir u n
p r o d u i t o u service. Une personne seule, t o u t c omme la p l u p a r t des équipes motivées, p e u t facilement se sentir dépassée.

Le Toolkit montr e aux futur s entrepreneurs p a r o ù c ommenc er p o u r mettre en œuvre leur idée. En p o s a n t les bonnes
questions, il vous guide t o u t a u long d u processus de c réation de votre entreprise. Ce q ue le Toolkit ne fait pas, c’est vous
p r o p os e r des solutions toutes-faites – avec quelques b on s conseils, vous êtes sur le p o i n t de découvrir les meilleures
solutions p a r vous-mêmes !

Découvrir Concevoir Tester Affiner Démontr

er
Découvrez quel défi Démontrez votre idée
Au c ours d’un atelier de Testez votre idée auprès Au c ours d’un atelier de 2
vous voulez relever, commerciale : il est temps
3 jours, concevez le des clients et part enaires jours, affinez votre idée
rassemblez votre de présenter votre idée et
premier p r o t o t y p e d u potentiels p o u r d’entreprise s ur la base des
équipe et prenez de lever les premiers fonds.
produit / s erv ic e q u e déc ouv rir si votre découvertes de la phas e de
c o n t a c t avec de Pour cela, ayez une
votre équipe s ouhaite c o n c e p t les séduit et s’il test et planifiez les
potentiels clients. Les stratégie de financement,
off ri r : développer votre a u r a une c hanc e de proc haines étapes : étudiez
résultats c ons t it uent la affiner votre p i t c h en
pitch, commencez à survivre s ur le marché. en dét ail le financement, la
base de votre idée défi nis s ant votre pos i t i on
développer votre image Ces découvertes vous d i s t r i b u t i o n et le marketing.
commerciale et servent u n i q u e s ur le marc hé et
de m a r q u e et apprenez d o n n e r o n t des pistes Avec les résultats de cette
de p o i n t de d é p a r t c om m uniquez s ur votre
à mieux c onnaî tre vos p o u r améliorer votre étape, vous pourrez vous
p o u r les activités i m p a c t environnemental.
f ut urs clients et idée d’entreprise et vous lancer s ur le marc hé et lever
suivantes. Votre succès d é p e n d r a de
votre marc hé cible. i n d i q u e r o n t vers o ù des fonds.
votre a m b i t i o n et de
vous diriger.
votre es prit d’initiative !
 Guide d’utilisation
5 phases – 20 Feuilles de travail – Documentez vos
outils résultats
Pour c hac une des c in q phases, nous avons À la fi n de c h a q u e outil, vous trouverez des feuilles
développé une série d’outils. Bien q ue certains de de travail q u i vous p er me t t en t de d oc u me n t e r les
ces outils se c omplètent les uns les autres et vous résultats auxquels vous êtes arrivés p e n d a n t votre
s ont présentés d an s u n ordre logique, il n’est travail avec l’outil. Certains outils n’ont qu’une
pas nécessaire de travailler avec tous les outils feuille de travail, d’autres en o n t plusieurs. Des
l’un après l’autre. U n c ertain n om br e de ces flèches sur le c ôté des feuilles de travail vous
outils peuvent également être répétés p e n d a n t in d iq ue n t à quelle étape de l’outil c o r r es p o nd
d’autres phases d u développement de votre c h a q u e p ar t i e de la feuille de travail.
entreprise.
Outils – Un e orientation étape par Méthodes –
étape Lectures
Chac un des outils d o n n e une o r ie n t a t ion étape p a r Nous avons inclus six lectures sur de potentielles
étape q u i per met d’arriver aux résultats clés. La méthodes p o u r tester votre idée auprès de clients
première p a g e de c h a q u e outil d o n n e u n a pe r ç u de et par tenaires potentiels. Ces lectures fournissent
q u a n d l’outil p e u t être utilisé, à q u o i c o r r es p o nd des explications détaillées q u i vous a id en t à
l’outil, c o mmen t utiliser a u mieux l’outil et quels choisir les méthodes les mieux adaptées. Les
s ont les résultats clés attendus. Les pages lectures c ontiennent également des astuces
suivantes expliquent en détail ce q ue vous devez c o n c e r n a n t la meilleure f a ç o n de réaliser les tests
faire et quelles questions vous devez vous pos er à d u r a n t la phas e de test.
c h a q u e étape.
 Contenu de la Toolkit
Découvrir Concevoir Tester Affiner Démontr
er
P6 - Analyse P20 - Prototypage P43 - Testez votre idée P80 - Affiner votre P6 - Stratégie
client visuel idée de
P13 - Problème et P24 - Pitch P58 - Méthodes de P87 - Canaux de financement
solution I test communication P13 - Impact
P16- Renforcer P29- Analyser le marché P65 - Analyser et distribution sur
l’équipe cible l’expérience client l’environnemen
P34- Canevas de P96- Se lancer sur le tP 16- Pitch
modèle d’affaire P70 - Cartographier marché II
simplifié vos relations P103- Financer votre
P37 - Stratégie de marque startup
P73 - Développer
votre réseau

Le guide de bonnes pratiques:

- I nt roduc t ion à l’Entrepreneuriat Vert a u Maroc. O p p o r t u n i t é s et contexte

- Des études de cas de s t a r t - u p vertes maroc aines
- Des rec om m andat i ons et canevas p o u r la mise en œuvre de p r o g r a m m e d’ac c om pagnem ent (bootcamps, ateliers virtuels et coaching)
- Des outils supplémentaires t o u c h a n t a u Business Planning et a u Financement p o u r les entreprises plus avancées
Phase 1sur 5

Découvrir Concevoir Tester Affiner Démontr

er
 Analyse client

Quand Etape
? s
Avant de vous plonger plus prof ondém ent dans le développement d'une idée Etape 1 - Identifier les segments de
d'entreprise, vous devez abs olument connaître vos clients potentiels p a r cœur. clientèle Etape 2 - Comprendre vos clients
Revenez à cet out il à mesure que vous obtenez de nouvelles inf ormations sur
vos clients. C'est également une b o n n e idée de l'utiliser lorsque vous
envisagez d'ajouter u n nouveau groupe de clients. L‘OUTIL « Analyser le
marché cible » complète cet outil.

Quoi
?
Les clients s ont a u c œ u r de t out e entreprise prospère. Même la meilleure idée
n’aboutira pas si personne n'achète le p r o d u i t o u n’utilise le service. La
p l u p a r t des entreprises desservent différents groupes de clients (segments de
clientèle) q u i p a r t a g e n t certaines caractéristiques. L'identification des
Résultats clés:
différents segments dans la première étape vous permet d’en apprendre
dav ant age sur c hac un d'eux. Une fois que vous vous êtes mis dans la peau de
vos clients, vous pouvez mieux cibler votre p r o d u i t o u service et les activités de ● Découvrir les potentiels segments de clientèle p o u r
marketing. votre p r o d u i t o u service
Comment ● Vous assurer que t out e l’équipe c om prend q u i est le
? client potentiel
Réunissez votre équipe p o u r réfléchir aux caractéristiques q u i permet tent ● Mettre en place les fondements p o u r construire u n
d’identifier différents groupes p a r m i vos clients potentiels. Une fois que vous modèle d’entreprise centré sur le client
avez identifié les segments de clientèle, il est temps d’aller discuter avec Créer des produit s d o n t les clients o n t réellement
●
vos clients potentiels p o u r mieux c omprendre leurs besoins.
besoin.
 Analyse client - Etape 1: Identifier les segments de clientèle

Tout d'abord, divisez le grand groupe des clients potentiels en segments de clientèle. Les segments de clientèle sont des
groupes de clients qui partagent certaines caractéristiques ou ont des comportements similaires.

- Qu'est-ce qui influencera les préférences des clients potentiels envers votre produit ou service ?
- Les clients individuels auront-ils des attentes et des besoins différents des petits magasins ? Qu'en est-il des
institutions gouvernementales, des ONG ou des entreprises ?
- Les petits-enfants auront-ils des attentes et des besoins différents de ceux de leurs grands-parents ? Qu'en est-il des
hommes et des femmes, des personnes ayant des religions, des revenus, des niveaux d'éducation ou des professions
- différents ?
Les habitants des zones rurales auront-ils des attentes et des besoins différents des citoyens urbains ? Qu'en est-il des
- habitants de la ville X et de la ville Y ?
Est-ce que les gens qui ont des connaissances différentes de votre produit ou service auront différents comportements
d'achat et d'utilisation ? Vont-ils acheter le produit plus ou moins souvent, l’utiliser plus ou moins souvent ou l'utiliser de
façon
Le fait de différente
répondre à ce?type de questions vous aidera à identifier les facteurs qui marquent les différences entre vos clients et à
identifier vos segments de clientèle. Sur la page suivante, dans la FEUILLE DE TRAVAIL « Vos segments de clientèle », notez les
informations que vous avez rassemblées . Nous avons laissé de l'espace pour jusqu'à 5 segments de clientèle et vous devriez en
identifier au moins deux. Le nom d'un segment de clientèle doit être précis, par exemple « mères en zone rurale allaitant leur
bébé » ou « usines de transformation du plastique à Rabat ».
 Analyse client - Etape 2: Comprendre vos clients

Parmi les segments de clientèle que vous avez identifiés à l'étape 1, sélectionnez ceux qui vous semblent les plus importants, par
exemple en raison de leur taille, parce qu'ils sont les plus susceptibles d'acheter votre produit ou encore parce qu'ils sont les
plus faciles à atteindre.

Pour chacun de vos principaux segments de clientèle, complétez la FEUILLE DE TRAVAIL

« Votre carte d‘empathie ». Nous avons fourni trois cartes d'empathie, mais vous ne devez pas nécessairement toutes les compléter.
Les cartes d'empathie vous proposent de vous mettre à la place de votre client : qu'est-ce qu'il/elle pense, dit, voit, fait, ressent et
entend ? La meilleure façon de répondre à ces questions est de discuter avec vos clients potentiels. Les discussions avec votre
équipe et les recherches sur internet, etc. peuvent également vous aider.

Il est plus facile de répondre aux questions si vous imaginez une personne ou une organisation qui représente chaque
segment. Écrivez le nom et l'âge de cette personne ou organisation représentative au centre de la carte d'empathie, en plus du
nom du segment de clientèle.
 Analyse client - Etape 2: Comprendre vos clients

Parmi les segments de clientèle que vous avez identifiés à l'étape 1, sélectionnez ceux qui vous semblent les plus importants, par
exemple en raison de leur taille, parce qu'ils sont les plus susceptibles d'acheter votre produit ou encore parce qu'ils sont les
plus faciles à atteindre.

Pour chacun de vos principaux segments de clientèle, complétez la FEUILLE DE TRAVAIL

« Votre carte d‘empathie ». Nous avons fourni trois cartes d'empathie, mais vous ne devez pas nécessairement toutes les compléter.
Les cartes d'empathie vous proposent de vous mettre à la place de votre client : qu'est-ce qu'il/elle pense, dit, voit, fait, ressent et
entend ? La meilleure façon de répondre à ces questions est de discuter avec vos clients potentiels. Les discussions avec votre
équipe et les recherches sur internet, etc. peuvent également vous aider.

Il est plus facile de répondre aux questions si vous imaginez une personne ou une organisation qui représente chaque
segment. Écrivez le nom et l'âge de cette personne ou organisation représentative au centre de la carte d'empathie, en plus du
nom du segment de clientèle.

Vous trouverez les questions

pertinentes pour votre
CARTE D’EMPATHIE à la
page suivante.
 Etapes

- Qu’est-ce qu’il/elle pense ?

Qu’est-ce qui est le plus important pour lui/elle ? Qu’est-ce qui l’émeut ? Quels
sont ses rêves ? Quelles pourraient être ses inquiétudes ?
Allez discuter avec
- Qu’est-ce qu’il/elle dit ? vos clients!
Que dit-il/elle aux autres ? Quelle est son attitude ? Est-ce qu’il/elle influence les
autres ?
- Qu’est-ce qu’il/elle voit ?
Quels types de produits/services votre client(e) voit-il/elle sur le marché ?
Quelles tentatives sont faites pour l’influencer ?
- Qu’est-ce qu’il/elle fait ?
Qu’est-ce qu’il/elle essaie constamment d’améliorer ? Quelles activités aime-t-il/elle
faire ? Comment passe-t-il/elle son temps ?

- Qu’est-ce qu’il/elle ressent ?

Quelles sont ses expériences par rapport à votre produit ou domaine de
service ? Ces expériences peuvent être positives ou négatives.
C’est seulement à travers ces
discussions que vous saurez
- Qu’est-ce qu’il/elle entend ? comment votre entreprise peut
Que disent ses amis ? Que disent ses influenceurs ? Quels médias influencent ses répondre à leurs besoins et
opinions sur les produits et services ? concevoir un produit/service
que les clients veulent et
peuvent acheter
 Feuille de travail - Vos segments de clientèle
Etape Principales caractéristiques de segmentation pour votre produit ou service
1

Segments de clientèle

Nom

Descri
p tion
 Feuille de travail - Votre carte d’empathie
Qu’est cequ’il/elle
Qu’est-ce qu’il/ellepense?
dit?

Qu’est-ce qu’il/elle pense? Qu’est-ce qu’il/elle voit?

Etape 2

Qui est-il/elle?

Qu’est-ce qu’il/elle
Qu’est-ce qu’il/elle fait?
entend?

Qu’est-ce qu’il/elle
ressent?

Comment avez-vous obtenu ces informations sur votre client?

 Problème et solution

Quand Etape
? s
Cet out il est i m p o r t a n t p o u r le lancement de votre entreprise, lorsque vous développez des Etape 1 - Comprendre le problème
idées commerciales et que vous sélectionnez le dom aine d’action de votre entreprise. Etape 2 - Identifier les solutions
Etape 3 - Sélectionner votre solution

Quoi
?
Chaque entreprise d o i t résoudre u n problème p o u r ses clients a fi n que ceux-ci soient prêts
à payer p o u r les produit s o u services offerts. Les entreprises vertes tiennent aussi
c om pt e des défis auxquels f ont face les employés, les fournisseurs, la c om m unaut é locale
et l'environnement. À l’étape 1, vous approfondirez votre compréhension des défis
auxquels s ont confrontés vos clients et les autres parties prenantes. L’étape 2 propos e
une session de brains t orming p o u r réfléchir à des solutions potentielles. À la dernière
étape, vous et votre équipe choisirez la solution q u i r é p o n d le mieux aux besoins de vos
Résultats clés:
clients et aux questions sociales et environnementales que vous voulez aborder.

● Comprendre les principaux défis auxquels les clients font

Comment
face
● Comprendre les défis que rencontrent les autres parties
? prenantes le long de la chaîne de valeur
Pour trouver la solution q u i c orres pond a u problème, le mieux est d’organiser une session
● Comprendre le changement positif que vous pouvez
de brainst orming ouverte avec votre équipe, p o u r mettre toutes les solutions
apporter
potentielles sur la table. Les discussions avec vos clients (voir l’OUTIL « Analyse client »),
● à votre environnement
ainsi que des recherches sur le défi que vous souhaitez relever vous seront également Choisir la meilleure solution que votre entreprise peut offrir
●
utiles. p o u r répondre aux besoins des clients, des autres parties
● prenantes et de l'environnement
 Etape 1: Comprendre le problème
Le fait de comprendre les problèmes auxquels vos clients, les autres acteurs clés et l'environnement sont confrontés constitue
la première étape qui vous permettra de définir la « valeur ajoutée » que votre solution peut offrir. Répondez aux questions
suivantes pour compléter la première partie de la FEUILLE DE TRAVAIL « Problème & solution ».

- Qu’est-ce qui complique la vie de vos clients et qu’est-ce qui la rend plus facile chaque jour ?
Des informations détaillées sur vos clients, n o t a m me n t celles issues de l’OUTIL « Analyse client », servent de base p o u r identifier
leurs problèmes.
Combien de personnes s ont affectées p a r le problème et quelle i mp o r t a n c e a-t-il p o u r le g r o u p e cible ?
Savoir à p e u près c ombien de personnes f o n t face a u même défi et quelle i mp o r t a n c e il a p o u r eux vous d o n n e une idée de la taille
d u marché.

- Est-ce que d’autres acteurs font face à des défis ?

Chaque entreprise a u n i mp a c t le long de sa chaîne de valeur (employés, fournisseurs, distributeurs) et sur la c o mmu n a u t é locale d a n s
le lieu o ù elle opère. Le fait de prendre en c o mp t e des défis autres q u e ceux de vos clients vous p e rme t t ra d’améliorer votre i mp a c t
social.

- Comment pouvez-vous avoir un impact environnemental positif ?

Le long de sa chaîne de valeur (depuis l'approvisionnement jusqu’à la produc tion, la distribution, la c o n s o mma t i o n et l'élimination),
c h a q u e entreprise a u n i mp a c t environnemental. Réfléchissez à ces impac ts et aux différentes manières d o n t vous pouvez avoir u n effet
positif sur l'environnement.

- Quelles sont les solutions existantes et qui les offre ?

Pour c h a c u n des problèmes identifiés, des solutions existent p r o b a b l e me n t déjà. Celles-ci peuvent ne résoudre le problème q u e
partiellement o u générer de nouveaux problèmes, mais elles vous d o n n e n t u n aperç u de vos futurs c onc urrents o u partenaires et
des domaines d a n s lesquels des améliorations s ont possibles.
 Etape 2: Identifier les solutions
Commencez à réfléchir à des solutions potentielles. Cette étape relève s u r t o u t de votre créativité. Listez toutes les o p t i o n s
potentielles d a n s la deuxième p a rt i e de la FEUILLE DE TRAVAIL « Problème & solution ». Notez même les solutions q u i vous paraissent
les plus
« folles » : la sélection des meilleures idées, celles q u i seront les mieux réalisables, se fera à l’étape 3.

- Que pouvez-vous faire pour résoudre les problèmes du client ?

- Que pouvez-vous faire pour relever les défis auxquels d’autres acteurs et l’environnement font face ?

Etape 3: Sélectionner votre solution

Parmi les nombreuses solutions possibles, sélectionnez celle q u i offre la meilleure solution aux problèmes q u e vous avez identifiés.
Pour cela, vous pouvez aussi c o mb i n e r des aspects de différentes solutions. Notez cette solution d a n s la dernière p a rt i e de la
FEUILLE DE TRAVAIL « Problème & solution ».

Pour trouver votre solution, prenez en c o mp t e et discutez les questions suivantes :

-Comment la solution résout-elle pour vos clients le problème que vous avez identifié ? Comment relève-t-elle les
défis auxquels font face les autres acteurs et l’environnement ?
- La solution est-elle réalisable ? Quelles sont les ressources financières, humaines et techniques nécessaires ? Cette
solution vous permettra-t-elle de gagner de l’argent ?

Gardez en tête qu’il s’agit seulement de la meilleure solution a u vu de vos connaissances actuelles. Elle sera affinée et p o u r r a
c h a n g e r partiellement o u totalement q u a n d vous développerez votre modèle commercial et collecterez plus d’informations sur vos
clients potentiels et sur le contexte de la future entreprise.
Feuille de travail - Problème et solution
Problème client Défis pour les autres parties prenantes de l’environnement

Etape 1
Description

Etape 2
Solution potentielles

Etape 2
Solution
 Renforcer l’équipe

Quand Etape
? s
S urt out a u d é b u t de la création d'une nouvelle entreprise, cet out il est utile p o u r obt enir Etape 1 - Identifier les compétences requises
une vue d’ensemble de ressources humaines que vous avez et de celles q u i seraient Etape 2 - Identifier les compétences existantes
nécessaires. Il p e u t également être utilisé à des stades ultérieurs lorsque vous envisagez de Etape 3 - Analyser les résultats
développer dav ant age l’entreprise.

Quoi
?
La création d’une nouvelle entreprise requiert des compétences et des efforts qu’une
personne ne p e u t pas f ourni r seule. Il est prim ordial de réunir les bonnes personnes dès le
d é b u t p o u r assurer le b o n développement de votre idée. Cet out il vous aide à identifier les
compétences d o n t l'équipe aura besoin p o u r mener à bien le projet, ainsi que les
compétences q u i existent déjà dans votre équipe. Relier les compétences d o n t vous avez
Résultats clés:
besoin avec celles que vous avez déjà fera ressortir les forces et les faiblesses de votre
équipe et vous aidera à identifier les étapes nécessaires p o u r renforcer votre équipe.
● Énumérer les compétences nécessaires
à l'entreprise
Comment ● Comprendre les forces et les faiblesses de
? l'équipe actuelle
Nous conseillons de faire cet exercice dans le c adre d’une brève séance de brainst orming
● Identifier les étapes suivantes p o u r renforcer l’
(1-2 heures) avec l'équipe a u complet et, le cas échéant, avec les consultants externes
q u i fournissent des services à votre entreprise. équipe
 Etapes - Renforcer l’équipe
Etape 1- Identifier les compétences requises

La première étape consiste à identifier les compétences dont vous aurez besoin pour transformer avec succès votre idée
en une entreprise. Ce dont vous avez besoin dépend de votre idée, la liste suivante constitue un point de départ :

● Expérience en comptabilité et planification financière

● Ventes & connaissance des clients
● Gestion des fournisseurs
● Compétences de gestion
● Connaissances techniques
● Compétences en conception de produit
● Compétences en design graphique et web
● Relations avec des acteurs importants

N’oubliez pas que la motivation et le dévouement font partie des compétences clés dont tous les membres de l'équipe
auront besoin !
Entrez les compétences requises dans la 1e ligne de la FEUILLE DE TRAVAIL «
Besoins & compétences »
 Etapes - Renforcer l’équipe
Etape 2 - Analyser les résultats

Ma i n t e n a n t q u e vous avez découvert les compétences d o n t vous avez besoin et celles q u e votre équipe possède déjà, il est temps de
prendre des mesures. En vous b a s a n t sur votre FEUILLE DE TRAVAIL « Besoins & compétences » remplie, discutez des questions
suivantes:
- Votre équipe est-elle en mesure de transformer votre idée en une entreprise ?
- Y a-t-il des compétences ou de l'expertise qui seront cruciales pour mettre en œuvre votre idée et que les membres de votre équipe
actuelle ne possèdent pas ? Comment pouvez-vous accéder à ces compétences ?
- Certains membres de votre équipe possèdent-ils des compétences similaires ? Quelle est la meilleure façon de travailler ensemble, en
tant qu’ équipe ?
- Est-ce que quelqu’un possède une compétence que vous n'aviez pas identifiée comme nécessaire ? Cette compétence peut-elle être
utile à votre entreprise ?
- Utilisez vos résultats pour répondre à la question « votre équipe est-elle bien placée pour transformer votre idée en une entreprise ?
» dans la dernière partie de la FEUILLE DE TRAVAIL « Besoins & compétences ».

Etape 3 - Identifier les compétences existantes

Dans la colonne de g a u c h e de la FEUILLE DE TRAVAIL « Besoins & compétences », listez les noms de tous les membres actuels de
l'équipe et ceux des personnes avec lesquelles vous collaborez étroitement o u q u i vont proc hainement rejoindre votre équipe.
Pour c hac une de ces personnes, notez quelles s ont les compétences requises, identifiées à l’étape 1, qu’elles a p p o r t e n t à l'équipe. Si
vous le souhaitez, vous pouvez également ajouter des commentaires.
 Besoins et compétences
Compétences requises Etape
1
Membres de l’équipe

Votre équipe est-elle bien placée pour transformer votre idée en une entreprise? Etape 3
 Phase 2sur 5

Dècouvri Concevoi Tester Affiner Démontr

r er
r
 Prototypage visuel

Quand Etape
? s
Un élément central p o u r créer une entreprise florissante est de concevoir u n
Etape 1 - Dessiner votre prot ot y pe
produit /s erv ic e q u i r é p o n d à la dem ande d u marché. Par conséquent, le prot ot y page visuel
d o i t se faire a u d é b u t d u processus de création p o u r rendre votre idée plus concrète. Le Etape 2 - Résumer votre
prot ot y page visuel p e u t également être utile aux étapes suivantes p o u r repenser les prot ot y pe
produit s o u services existants et p o u r en développer de nouveaux.

Quoi
?
Le prot ot y page visuel clarifie le c onc ept de votre p r o d u i t o u service. Votre c onc ept de
p r o d u i t et d'entreprise est-il clair ? Répond-il aux besoins d u marché ? En deux étapes
simples, vous travaillerez sur l'ajustement de votre p r o d u i t a u marché. Vous allez d'abord
visualiser les c inq domaines clés de votre prototype, puis vous résumerez les aspects clés à
l'étape 2. Cette étape vous permet de réfléchir à votre p r o d u i t minimum viable, la version la
moins coûteuse de votre produit, d o n t vous aurez besoin p o u r tester si les clients Résultats clés:
appréc ient réellement votre idée de p r o d u i t et si vous voulez c ont inuer à la développer.
● Améliorer votre compréhension e votre
Comment p r o d u i t o u service
? ● Concrétiser vos idées sur votre
Comme le n o m l’indique, cet out il est u n out il de visualisation. Soyez créatif et utilisez
des croquis p o u r faire ressortir les point s essentiels de votre modèle d'entreprise.
produit/service, vos clients et
Chaque membre de l'équipe d o i t avoir l’occasion de dessiner et de commenter. Ce n'est les
pas u n c onc ours de dessin, il s'agit p l u t ô t de faire ressortir les point s centraux de votre avantages clés p o u r les clients, la société et
idée !
● l'environnement
Identifier les lacunes : sur q u o i avez-
vous encore besoin de travailler ?
●
 Etape 1 - Dessiner votre prototype
Travaillez visuellement et dessinez les aspects clés de votre entreprise, cela rend le concept de votre produit/service plus
concret.
- Produit/service : Visualisez le produit en dessinant un croquis simple. Incluez les éléments clés de votre
produit et les caractéristiques qui le rendent unique.
Client
- : Réfléchissez à ceux pour qui vous concevez ce produit/service. Dessinez l’utilisateur/trice que vous avez en tête
lorsque vous concevez votre produit. Qu’est-ce qui le/la définit ?
Croquis
- d’utilisation : Imaginez votre client en train d’utiliser le produit et dessinez un (ou une séquence de) croquis
montrant comment le produit est utilisé.
Avantages
- clés : Visualisez les avantages tangibles et intangibles que votre produit/service apporte au client, à la société
(les autres parties prenantes comme les employés, les membres de la communauté, le gouvernement, etc.) et à
l’environnement. Réfléchissez aux besoins spécifiques auxquels le produit répond et aux défis qu’il relève.
Point
- de vente : Imaginez le point de vente où les produits sont achetés et réfléchissez à la façon dont ils sont acheminés
jusqu’au consommateur

Notez que chaque caractéristique unique du produit peut et doit être représentée par une image, une icone ou un
dessin dans la FEUILLE DE TRAVAIL « Votre prototype visuel ».

La visualisation des domaines clés vous aidera à vous faire une idée concrète du produit ou service que vous souhaitez offrir,
car cela vous forcera à vous concentrer sur les aspects clés.
 Etape 1 - Résumer votre prototype
En vous basant sur vos idées de l'étape 1, décrivez votre produit ou service en deux phrases. Limitez-vous au petit espace offert
dans la FEUILLE DE TRAVAIL « Votre résumé du prototype ». Le but est d'être très précis et de se concentrer uniquement sur les
aspects clés.

S i cela a été facile pour vous d’écrire le résumé, vous pouvez aller plus loin et remplir la deuxième partie de la FEUILLE DE
TRAVAIL « Votre résumé du prototype ».

- Le produit ou service minimum viable est une version d'essai que vous pouvez produire à faible coût, mais qui offre les
principaux avantages de votre produit aux clients. Il vous permet de tester si les clients apprécient réellement votre idée
de produit et si vous devez ou non le développer davantage. Cela permet d’économiser les ressources nécessaires au
développement de produits dont les clients ne veulent pas.

U n bon exemple est Zappos, un magasin de chaussures en ligne. Au lieu de mettre en place directement le site Web et
d’acheter d’emblée des stocks, le fondateur a commencé par prendre en photo des chaussures en magasin et les a
proposées à la vente sur internet. Seulement une fois qu’elles étaient demandées par les clients, il les a achetées. Il a ainsi
pu tester le volume de la demande avant d'investir dans des stocks et dans la création d’un site Web.

- ASPECTS INDISPENSABLE S: Ce qui doit être inclus dans votre produit minimum viable afin d’offrir ses avantages
clés aux clients
- ASPECTS SECONDAIRES: Ce qui n’a pas besoin d’être là dès le départ

Le mieux serait d'avoir une version de votre produit que les gens peuvent acheter et utiliser. S i cela coûte très cher, une vidéo
explicative, un dessin ou une présentation du produit peuvent aider à recueillir les premières réactions.
Une fois que vous êtes prêts à entrer dans la phase de test, finalisez votre produit ou service minimum viable et testez-le.
Feuille de travail - Votre prototype visuel
Croquis
Client
d’utilisation

Produit/

Service

Bénnéfices Point de vente

clés
 Feuille de travail - Résumé duprototype
Résumé en deux phrases Etape 2

Nous offrons Produit/service à Point de vente .

Client l’utilise p o u r / c o m m e
,

Ce q u i lui p e r m e t d e Avantages clés .

Notre produit ou service minimum viable

ASPECTS
INDISPENSABLE
S

ASPECTS
SECONDAIRE
S
 Pitch I

Quand Etape
? s
Vous devez pouv oir présenter votre produit /s erv ic e sous forme d’un pit c h dès que vous Etape 1 - Définir vos objectifs
vous adressez à des investisseurs potentiels, des clients, des partenaires, des membres de Etape 2 - Développer votre pit c h
l'équipe o u des employés. Mettez à jour votre pit c h régulièrement, à mesure que votre Etape 3 - Utiliser les astuces
idée d'entreprise évolue et que votre publi c cible change. Dans la dernière phase, «
démontrer », vous trouverez également l’OUTIL « Pitch II ».

Quoi?

Cet out il est la préparat ion parf aite p o u r votre pitch. Il vous soutient dans la défi nit ion de
vos objectifs et dans le développement de votre pit c h sur cette base. Comme u n b o n
c ont enu seul ne vous assure pas u n b o n pitch, l'outil f ourni t également des astuces p o u r la
présentation.

Résultats clés:
Comment?
● Comprendre ce q u i c o mp t e lorsque vous
En général, seulement u n o u deux membres de votre équipe présenteront le pit c h final.
Cependant, c haque membre de votre équipe d o i t être prêt à d o n n e r u n bref pit c h à t o u t concevez et présentez u n p i t c h
moment. Si t out e l’équipe part ic i pe a u développement d u pitch, vous récolterez ● Être en mesure de créer votre p i t c h en
dav ant age d'idées et pourrez également p a r t a g e r vos impressions et remarques. Le fait
de tester le pit c h auprès de votre famille et de vos amis est également u n b o n moyen de
fonction d u stade de
recueillir des réactions et cela vous donnera c onfi anc e p o u r pouv oir présenter le pit c h à développement de votre entreprise
d’autres personnes p a r la suite. ● O b t e n i r u n aperç u de la manière d o n t vous
pouvez convaincre votre p u b l i c avec u n b o n
pitch
 Etape 1 - Définir vos objectifs

Commencez par « pourquoi ? ». La conception d’un pitch percutant dépend de votre capacité à atteindre les cœurs et les esprits
de votre public. Pensez à l’équilibre entre ces deux aspects.

La crédibilité de votre modèle commercial doit être en équilibre avec les émotions que vous générez en présentant votre solution.
Afin de développer le pitch parfait, vous et votre équipe devez tout d’abord répondre aux questions suivantes :

- Quel est le stade de développement de votre entreprise ? Quand avez-vous commencé à mettre en œuvre votre
idée et qu’avez-vous accompli jusqu’ici ?
À
- qui présentez-vous et combien de temps avez-vous ? S’agit-il d’un investisseur, d’un partenaire potentiel, de vos amis, d’un
jury ? Avez-vous 3, 5, 10 minutes ou même plus ?
Que
- demandez-vous ? Que voulez-vous amener votre public à faire après le pitch : discuter avec vous, rejoindre votre
équipe, vous donner de l’argent, investir de l’argent, vous conseiller, etc. ?

Répondez aux questions dans la FEUILLE DE TRAVAIL « Qui est votre public cible et qu’attendez-vous de lui ? ». Avant chaque
nouveau pitch, pensez à revenir à vos objectifs clés, à identifier ce qui est différent cette fois-ci et à adapter votre pitch en
conséquence.
 Etape 2 - Développer votre pitch
Développez votre pitch en gardant en tête le contexte et le public auquel vous vous adressez. Le modèle AIDA vous donne une
structure pour votre pitch.

Comment vendre votre idée au mieux ? Le modèle AIDA :

A- Attirer l’Attention du public !
Des comparaisons, des histoires personnelles, des affi rmations audacieuses, des questions ou des descriptions visuelles des
problèmes que vous voulez aborder peuvent vous aider à capter l'attention de votre public et à susciter la curiosité !

I- Susciter l'Intérêt du public !

Comprenez le contexte et mettez l'accent sur les avantages que votre idée offre au public auquel vous vous adressez.
Concentrez-vous sur les raisons pour lesquelles votre solution est unique et sur ce que vous avez déjà accompli.

D- Éveiller le Désir de travailler avec vous !

Expliquez comment vous répondez aux besoins du public et démontrez
comment il gagnera à travailler avec vous ou à investir dans votre entreprise.

D- Appeler le public à des Actions concrètes !

Invitez le public à en apprendre davantage sur vous, à vous soutenir, à devenir votre partenaire, à acheter vos produits, à
investir dans votre entreprise ou à répliquer votre modèle. Offrez des possibilités concrètes et indiquez clairement comment
prendre contact avec vous !
 Etape 2 - Développer votre pitch
Pour le contenu spécifique à votre pitch, référez-vous à la FEUILLE DE TRAVAIL « Problème & solution » ou à votre fiche de
candidature, ainsi qu’à « Votre prototype visuel ». Le pitch résume les informations clés dans le temps qui vous est imparti
tout en ciblant spécifiquement votre public. À ce stade, vous devez vous concentrer sur les aspects suivants :

Éléments clés du pitch de la phase initiale

- Problème
Quel est le problème général ? Quels problèmes résolvez-vous p o u r les clients ? Quels problèmes résolvez-vous p o u r les autres
parties prenantes ? Quels problèmes résolvez- vous p o u r l’environnement ?

- Produit/solution
Dans les termes les plus simples possibles, décrivez ce q u ’ a p p o r t e votre p r o d u i t aux clients, aux autres parties prenantes,
à l’environnement. Comment fonctionne-t-il ?

- Client
Qu i est votre client cible ? Comment avez-vous testé o u allez-vous tester le p r o d u i t auprès des clients ?
Utilisez la FEUILLE DE TRAVAIL « Votre p i t c h » p o u r développer votre pitch. Avec votre équipe, décidez des éléments clés q u e vous
souhaitez couvrir et de ce q u i rend votre entreprise unique. Ensuite, vous pouvez travailler ensemble sur le texte d u pitch. Entraînez-
vous avec votre équipe et affinez le texte.

Gardez en tête le modèle AIDA et vérifiez c o mme n t votre p i t c h attire l’attention, suscite l’intérêt, éveille le désir et appelle votre p u b l i c
cible à a g i r !

Vous n’êtes pas en train de construire une simple entreprise, mais une entreprise verte voire sociale. Ceci est u n a r g u me n t de vente
u n i q u e q u e vous devez mettre en avant !
Référez-vous également à nos astuces et r e c o mma n d a t i o n à l’étape 5 !
 Etape 3 - utilisez les astuces
U n bon pitch dépend tout autant de ce que vous dites que de la manière dont vous le dites. Prenez en compte la liste
suivante quand viendra le moment de présenter votre pitch :

- Soyez capable de résumer pour qui et comment vous créez de la valeur

- Faites passer des émotions – il ne s’agit pas que de chiffres, rappelez-vous que vous proposez un avenir meilleur
- Ayez votre pitch prêt à tout moment – les occasions se présentent souvent de façon inattendue
-Répétez, répétez, répétez – présentez votre pitch au moins 7 fois avant de monter sur
scène
- Les avis et réactions sont le petit-déjeuner des champions – laissez votre égo de côté et concentrez-vous sur le fait de
progresser chaque jour
-Pensez à votre grand-mère – est-ce qu’elle comprendrait vos idées?
-Maintenez le contact visuel avec votre public et faites-lui sentir qu’il est important
-S i vous utilisez PowerPoint ou Keynote, ayez une page qui résume parfaitement votre idée et qui soit facile à retenir
-Sachez à qui vous présentez votre pitch, posez des questions qui stimulent les preneurs de décisions – maintenez un
contact visuel avec eux

Il n’y a pas de feuille de travail pour cette étape, mais assurez-vous de lire les astuces et de les intégrer à votre
présentation.

Vous allez devoir adapter votre pitch à votre modèle commercial. Pour cela, ainsi que pour vous préparer à des
sessions de questions-réponses, reportez-vous à l’OUTIL « Pitch II ».
 FT - Quel est votre public cible et qu’attendez-vous de lui?
Etape
1
Quel est le stade de développement de À qui présentez-vous et combien de Que demandez-vous ?
votre entreprise? temps avez-vous ?

Nous venons de commencer il y a 3 mois, Nous présentons au PDG de la Fondation X Nous demandons un partenariat avec la
nous avons prouvé que le problème existe et et à son équipe de direction. Le rendez- Fondation X afin qu’elle participe en tant que
que notre solution fonctionne (à travers des vous dure 30 minutes, nous avons donc partenaire de coopération au
entretiens) et nous développons en ce décidé de leur présenter ce que nous avons développement de notre produit minimum
moment notre produit minimum viable… fait jusqu'à présent en 5 minutes, afin de viable...
laisser suffisamment de temps pour leurs
questions
...
FT - Votre pitch

Etape 2

● Attention?
● Intéret?
● Désir?
● Action?
 Analyser le marché cible
Etape
Quand s
? Etape 1 - I dent i fi er le m a r c h é ci bl e
Utilisez cet out il p o u r analyser plus en détail vos marchés actuels, leurs caractéristiques et Etape 2 - I dent i fi er le m a r c h é p o t n t i e l
le potentiel de votre entreprise. Vous devez mettre à jour cette analyse régulièrement a fi n d’ Etape 3 - I dent i fi er le m a r c h é ex pl oi t abl e
être a u c ourant d’éventuels changements dans l’environnement commercial. L’OUTIL « Etape 4- Décrire le m a r c h é ci bl e
Analyser le marché cible » est étroitement lié à l’OUTIL « Analyse client », mais se focalise
dav ant age sur les marchés que sur les clients individuels.

Quoi
?
Pour la conception, la dis t ribut ion et la commercialisation de votre produit, il est crucial de
connaître votre marché potentiel. Les trois premières étapes vous aident à saisir les
éléments essentiels de votre marché cible, la taille de votre marché potentiel (toutes les
personnes q u i s ont susceptibles d’acheter votre p r o d u i t o u service) et la taille d u marché
exploitable (les personnes que vous pouvez att eindre de manière réaliste avec votre p r o d u i t
o u service). La quatrième étape est clé p o u r la mise en place de votre entreprise : vous allez
regarder en détail votre marché cible, c’est-à-dire les clients sur lesquels vous voulez vous Résultats clés:
c onc ent rer t o u t particulièrement p o u r la vente de vos produit s o u services. ● Comprendre ce que sont le marché potentiel et le marché
exploitable
● p o u r votre produit/service
Comment ● Être en mesure d'atteindre un groupe cible spécifique au
? lieu d'essayer de toucher une grande masse anonyme de
Les résultats de cet out il seront meilleurs si vous avez déjà récolté des inf ormations sur personnes
votre marché. Par conséquent, rassemblez votre équipe et toutes les inf ormations que ● Choisir le meilleur marché p o u r lancer votre produi t ou
vous avez collectées. Si possible, demandez à u n ami o u à u n m ent or q u i c onnaî t le service
marché de se joindre à vous p o u r cette discussion.
● Comprendre que cibler un marché spécifique ne signifie
pas exclure des clients potentiels qui sont en dehors de ce
marché, mais pl ut ôt concentrer ses efforts
 Etape 1 - Identifier le marché cible

Le cœur de la question est de savoir qui seront les personnes les plus susceptibles d’acheter votre produit/service. Pour cela,
répondez aux questions suivantes :

- Qui est le premier client que vous avez en tête pour votre produit ?
- Qui seront les personnes les plus attirées par les fonctionnalités et les avantages de votre produit ? Qui sont les
personnes dont vous résolvez le mieux les problèmes ? Qui sont les personnes dont les valeurs se reflètent le plus dans
- votre produit ou service ? Qui pouvez-vous atteindre le plus facilement et le plus rapidement compte tenu des ressources
de l’entreprise ?
Vous avez déjà fait une partie de ce travail en étudiant certains clients dans vos cartes d’empathie (OUTIL « Analyse client »).
Désormais, revenez à vos cartes d’empathie avec ces questions en tête et définissez votre marché cible.

Votre marché cible sera probablement constitué de plusieurs segments, qui sont des groupes de clients qui partagent des
caractéristiques similaires. Pour une entreprise qui propose des repas nutritifs avec des avantages particuliers pour les mères, le
marché cible pourrait être « les mères allaitant leurs enfants dans la ville X » et « les petites cliniques de la ville X ». Pour une
entreprise de recyclage, il pourrait s’agir des « familles de classe moyenne à Rabat» pour les services de ramassage de déchets
ou encore des « usines de traitement de plastique à Rabat » pour le rachat des plastiques collectés.

Notez les segments de votre marché cible et leur taille estimée dans la FEUILLE DE TRAVAIL « Identifier vos marchés ». Vous les
analyserez à l’étape 3.
 Etape 2 - Identifier le marché potentiel

Votre marché cible ne représente qu’une partie du marché exploitable, qui lui-même ne représente qu’une partie du marché
potentiel.

Commençons par identifier le marché potentiel. Il comprend toutes les personnes qui pourraient potentiellement acheter votre
produit et met en évidence les possibilités de croissance pour votre entreprise à long terme.
Pour estimer sa taille, élargissez les segments de clientèle identifiés dans votre marché cible. Par exemple, au lieu de « mères
allaitant leurs enfants dans la ville X », vous pouvez penser à « toutes les mères du pays qui allaitent leurs enfants », ou même à
« toutes les mères du pays » si le produit ne s’utilise pas exclusivement pour allaiter des enfants. Vous pouvez également ajouter
de nouveaux segments de clientèle, tels que « les enfants de 2 à 10 ans », si le produit leur convient.

S’il s’avère difficile d’estimer la taille du marché potentiel, les sources suivantes pourront vous aider :
- Données nationales/régionales sur la population (genre, âge, profession, taille de la famille, etc.), souvent disponibles
auprès des bureaux de statistique gouvernementaux, nationaux ou régionaux
Rapports
- d'études industriels ou de marché, souvent publiés par des institutions et des
organismes de recherche universitaires, gouvernementaux ou privés
- Communiqués de presse et publications de concurrents et de producteurs de produits de
substitution
- Recherches en ligne sur l'industrie et l'environnement commercial
 Etape 3 - Identifier le marché exploitable

Vous pouvez maintenant vous intéresser au marché exploitable, qui représente la part du marché potentiel que votre
entreprise peut atteindre et servir de façon réaliste dans un futur proche. Considérez votre marché potentiel et répondez aux
questions suivantes :

- En termes de localisation, quels clients pouvez-vous facilement atteindre avec vos canaux de vente ?
- Quels clients pouvez-vous atteindre de façon réaliste en termes de prix, de qualité et de practicité d’utilisation du
produit/service
?

Considérez tous les clients qui utilisent déjà un produit similaire fourni par l’un de vos concurrents (les personnes qui
pourraient être désireuses et capables de remplacer leur produit par celui que vous proposez), ainsi que les actuels non-
clients (qui pourraient acheter votre produit pour la première fois). Gardez en tête le fait que ces clients doivent pouvoir se
permettre d’acheter votre produit et doivent le préférer à celui qu’offrent vos concurrents.

Ajoutez ces informations dans la FEUILLE DE TRAVAIL « Identifier vos marchés ». Les sources de données mentionnées pour le
marché potentiel peuvent également vous aider à identifier la taille de votre marché exploitable.
 Etape 4 - Dècrire le marché cible

Revenons à votre marché cible – maintenant que vous en savez davantage sur vos marchés
potentiel et exploitable, souhaitez-vous conserver les mêmes segments de marché cible ? S’agit-il réellement des clients
les plus susceptibles d’acheter votre produit et de ceux que vous pourrez atteindre le plus facilement ?

S i besoin, adaptez votre marché cible et entrez les segments dans la FEUILLE DE TRAVAIL
« Segments de votre marché ». Nous avons laissé de la place pour quatre segments mais durant la phase initiale, il vaut mieux
vous concentrer sur un ou deux segments. Sachez que même si une personne ne fait pas partie du groupe cible, elle peut
tout à fait acheter votre produit !

Pour chaque segment, réfléchissez aux éléments suivants :

- Caractéristiques démographiques : Où vit la personne ? Quel âge a-t-elle ? Quel est son métier ? Etc. O U : Où se situe le
bureau de l’organisation ? Quelle est sa taille (CA, nombre d’employés) ?
Caractéristiques
- psychographiques : Qu’est-ce que cette personne aime faire ? Qu’est-ce qui importe à ses yeux ? Qu’est-
ce qu’elle pense de x ou y ? Etc. O U : Quelle est la mission de l’organisation ? Quelles valeurs porte-t-elle, par ex.
l’approvisionnement durable ? Etc.
Caractéristiques
- comportementales : Où la personne achète-t-elle vos produits ? Comment les achète-t-elle ? Combien
en achète-t-elle ? Etc. O U : Combien et à quelle fréquence l’organisation achète-t-elle ? Où ? Qui prend les
décisions d’achat ?
Les trois dernières colonnes de la FEUILLE DE TRAVAIL sont à compléter avec des détails sur vos segments de clientèle .
Pour identifier les caractéristiques clés, il peut être utile de réaliser des croquis. Vous n’aurez pas toutes les informations
maintenant ; complétez ce que vous savez et utilisez la phase de test pour recueillir les informations manquantes.
 FT - Identifier vos marchés
Description Taille (estimation)

Marché cible
Etape
1

Marché Etape 2
exploitable

Marché potentiel Etape 3

 FT - Segments de vos marchés Etape 4

Définissez votre Caractéristiques Caractéristiques Caractéritiques Taille Propension à Potentiel de

client type psychographiques comportementales dépenser croissance
démographiques
Comme avec le prototype Genre, âge, Valeurs, objectifs Fréquence d’achat, Nb de Revenus, Tendances de
visuel, le fait de dessiner votre localisation, de vie, attitudes, loyauté, canaux de personnes, probabilité que les marché, possibilité
client type pour chaque
revenus, intérêts… distribution favoris… foyers, clients dépensent d’entrer sur le
segment vous aidera à
déterminer les ethnicité… entreprise de l’argent pour marché et de
caractéristiques spécifiques. s, etc. le produit/service devenir un acteur
dans le clé
segment

Seg 1

Seg 2

Seg 3

Seg 4
 Canevas de modèle d’affaire simplifié
Quand Etape
? s
Etape 1 - Les aspects clés de l’entreprise
Cet out il s’utilise une fois que vous avez c ompris q u i s ont vos clients potentiels et que vous
Etape 2 - Le canevas de modèle d’affaire simplifié
avez réalisé u n premier prot ot y pe visuel. Il permet de résumer vos travaux précédents en
une page et de réfléchir aux aspects commerciaux que vous n’aviez pas considérés jusqu’à
présent. Le schéma sera testé et affiné ultérieurement : c’est u n élément clé p o u r suivre
la progression de votre idée commerciale.

Quoi
?
Le prot ot y pe visuel, ainsi que votre compréhension des clients, c ons t it uent l’essentiel de
votre idée commerciale. Cependant, cela ne suffira pas à trans former votre idée en u n
modèle commercial prospère. Le Canevas de modèle d’affaire simplifié vous d o n n e u n
aperç u des autres domaines de l’entreprise. Il vous aide à identifier lesquels s ont clés p o u r
que votre start- u p crée de la valeur dès le d é p a r t et lesquels ne deviendront i m port ant s Résultats clés:
que p a r la suite. Ce schéma s’inspire d u Lean Business M odel Canvas et d u Business M odel ● Comprendre quels sont les domaines qui créent de la
Canvas, deux modèles largement testés et éprouvés. valeur au sein de votre entreprise
● Identifier les activités, processus et ressources clés, au-delà
d u prototype visuel, qui créent de la valeur p o u r votre
Comment entreprise
? ● Développer les fondements de votre modèle commercial :
Le mieux est d’utiliser cet out il dans le c adre d’une session de brainst orming ouverte avec ● vous les testerez et les affinerez au cours des étapes
t out e l’équipe. É tant d o n n é que cet out il rassemble des inf ormations tirées des outils suivantes, t o u t en revenant toujours à votre Canevas de
précédents, ayez vos feuilles de travail à port ée de main. modèle d’affaire simplifié
 Etape 1 - Comprendre les aspects clés de l’entreprise
Le Canevas de modèle d’affaire simplifié est composé de 1 1 aspects clés à prendre en compte lors de la mise en place
d’une idée d’entreprise :

Problème
- Quels sont les 3 problèmes principaux que votre produit/service résout pour les clients cibles ? Quelles alternatives
existe-t-il ? Résumez les 3 problèmes identifiés dans les OUTILS « Analyse client » et « Problème & solution ». Listez
également les alternatives existantes qui résolvent ces problèmes.
Solution
- Quelles sont les 3 fonctionnalités principales de votre produit/service ? Résumez les avantages clés décrits dans les
OUTILS « Problème & solution » et « Prototypage visuel ».
Proposition de valeur
- En quoi votre produit/service est-il différent des solutions existantes ? Pourquoi les consommateurs devraient-ils
l’acheter ?
Décrivez en une phrase les aspects clés de votre produit/service.
Clients
- Quels sont les segments de clientèle cibles ? Listez un à trois segments de clientèle cibles identifiés dans l’OUTIL «
Analyser le marché cible ». Gardez en tête : les clients sont ceux qui paient pour votre produit/service.
Canaux
- Comment vos clients achèteront-ils votre produit/service ? L’achèteront-ils auprès de vous directement, chez des
détaillants, des distributeurs, en ligne, etc. ? Utilisez les résultats de l’OUTIL « Prototypage visuel ».
Triple bilan
- Quels sont les impacts économiques, sociaux et environnementaux clés ? En quoi le produit bénéficie-t-il à la
communauté, en quoi permet-il des améliorations pour l’environnement ou empêche-t-il la dégradation de celui-ci ?
Les points à considérer dans le domaine social sont, entre autres, la santé, les revenus, la cohérence communautaire et
l’autonomisation des femmes, ainsi que l’eau, l’énergie, les produits chimiques, les déchets et les émissions de carbone
dans le domaine environnemental.
 Etape 1 - Comprendre les aspects clés de l’entreprise
Activités clés
- Quelles étapes sont nécessaires pour produire votre produit/service et l’acheminer jusqu’au client ? Pensez à un
moulin qui achète ou produit des grains, les moule, emballe la farine puis la vend à des magasins. Les étapes clés
de votre entreprise dépendent de votre proposition de valeur.
Ressources clés
- Quelles sont les ressources clés pour créer votre proposition de valeur ? Pensez aux machines, aux magasins, aux
employés qualifiés, etc.
Partenaires clés
- Avec qui devez-vous travailler pour réussir ? Des gouvernements locaux, des fournisseurs de matières premières
rares, des détaillants clés ?
Coûts
- Quelles seront vos dépenses ? Considérez les coûts de production, de distribution et de vente du produit, ainsi que les
coûts de fonctionnement de l’entreprise (machines, employés, location, matières premières, etc.).
Revenus
- Comment gagnerez-vous de l’argent ? Pour quoi les clients paieront-ils (produit, recharges, forfaits, frais, etc.) ?
Combien les clients sont-ils en mesure de payer ? Il ne s’agit pas d’une stratégie de prix précise, mais seulement de
vos premières idées.
 Etape 2- Compléterle canevas dumodèle d’affaires simplifié

Il est temps de compléter le canevas du modèle d’affaire simplifié :

● Gardez toujours en tête le client

● Soyez concis et précis
● Ce n’est pas grave si vous ne pouvez pas compléter toutes les sections. Certains aspects ne deviendront importants que
plus tard
● Le canevas de modèle d’affaire simplifié est un document vivant. Complétez-le à partir de vos connaissances actuelles et
n’hésitez pas à l’adapter par la suite
Etape 2- Compléterle canevas dumodèle d’affaires simplifié
1- Problème 2- Solution 3- Proposition de valeur

4- Clients 5- Canaux 6- Triple bilan

7 - Activités clés 8- Ressources clés 9 - Partenaires clés

10 - Couts

11- Revenus
 Stratégie de marque
Etape
Quand s
? E t a p e 1 - D éc ouv ri r ce q u i f a i t v ot re s i ngul ari t é
Cet OUTIL vous servira a u m om ent de commencer à c om m uniquer avec des clients o u des E t a p e 2 - Créer v ot re l o g o
E t a p e 3 - Créer v ot re s l o g a n
partenaires potentiels. À mesure que vous développerez votre entreprise, vous devrez
aller plus en prof ondeur et vérifier que le message que vous transmettez est toujours
pertinent. En cela, l’OUTIL « Se lancer sur le marché » vous sera également utile.

Quoi
?
Avant de présenter votre entreprise, vous devez réfléchir à la faç on d o n t vous voulez qu’elle
soit perçue et à ce q u i fait sa singularité. Cet out il c ont ient les premières étapes essentielles
à la création de votre image de marque, depuis la défi nit ion de ce q u i vous caractérise
jusqu’à la création de votre premier logo o u slogan. Lorsqu’une image de m a r q u e est bien
conçue, il ne s’agit pas seulement de design o u de mots. En effet, l’ensemble des Résultats clés:
éléments influence ce que les gens ressentent en pens ant à votre p r o d u i t o u service.
● Comprendre comment votre image de marque peut
influencer les émotions de vos clients et partenaires
potentiels
Comment ● Saisir les points essentiels d’une stratégie de marque et
? découvrir comment aller plus loin
Brainstormez avec votre équipe sur ce à q u o i vous voulez que votre image de m a r q u e ● Savoir à quel poi nt votre image de marque est i mportante
ressemble. Encouragez l’équipe à s ortir des sentiers b a t t u s : toutes les idées s ont les p o u r votre entreprise
bienvenues. Avant la session, il p e u t être utile d’aller prendre des p h o t o s de bons et
de moins bons exemples d’images de marque.
 Etape 1 - Dècouvrir ce qui fait votre singularité
Les marques qui réussissent ne représentent pas seulement un produit ou un service, mais un mode de vie. Que ressentez-vous
lorsque vous pensez à Coca Cola, Facebook ou BMW ? Les grandes marques ne sont pourtant pas les seules qui évoquent des
émotions ; c’est la même chose pour votre supermarché, fabricant de boissons ou coiffeur préféré.
Pour atteindre cet objectif avec votre image de marque, vous devez identifier ce qui vous différencie de votre concurrence.
Réfléchissez donc dans un premier temps à ce que font vos concurrents.

- Quels messages vos concurrents transmettent-ils ?

Listez les trois à cinq principaux messages de vos concurrents dans la FEUILLE DE TRAVAIL
« Votre singularité ». Il peut s’agir de slogans (par ex. « nous vous aidons à croître ») , de mots associés (par ex. jeune & frais) ou
d’aspects clés de leur produit ou service (par ex. bonne qualité, expérience, etc.).

Avec les messages de vos concurrents en tête, réfléchissez aux questions suivantes :
- Qu’est-ce qui fait votre singularité ?
- Quels sont les trois à cinq attributs que vous utiliseriez pour décrire votre entreprise ?

Pour cette étape, prenez en compte vos valeurs, vos activités clés et les avantages offerts à vos clients. Vos clients potentiels
doivent comprendre immédiatement ce que vous leur offrez et pourquoi il s’agit d’un bon choix. Ces trois à cinq attributs
décrivent la singularité de VOTRE entreprise et montrent en quoi elle se différencie des concurrents.

Ajoutez les attributs les plus importants dans la FEUILLE DE TRAVAIL « Votre singularité ».
 Etape 2 - Créer votre logo
Gardez en tête les singularités de votre entreprise et réfléchissez à la faç on d o n t votre image de ma r q u e p e u t les refléter. Faites en
sorte q u e le logo soit simple, facile à mémoriser, a d a p t a b l e et approprié.
- Le résultat ne d o i t pas nécessairement être p a r f a i t
- Cette image de ma r q u e d o i t refléter vos valeurs et a t t r i b u t s et d o n n e r à vos clients potentiels une idée claire de votre
entreprise
- Essayez d’expliquer cela en 3 minutes – comme u n pitch. La ques tion centrale est
« quelle est la singularité de votre entreprise et p o u r q u o i existe-t-elle ? ». Pensez
aux avantages offerts aux clients
- Cela vous servira lors de la création d u logo avec u n designer

Dessinez les premiers brouillons de votre logo d a n s la FEUILLE DE TRAVAIL « Créer votre logo ». Lorsque vous le dessinez, réfléchissez
à l’endroit o ù vous souhaitez l’utiliser. Est-il a d a p t é p o u r facebook, p o u r des emails, p o u r des emballages, sur des T-shirts, etc.?

Etape 3 - Créer votre slogan

En plus d u logo, vous allez avoir besoin d’un slogan simple et facile à mémoriser q u i décrit de q u o i il s’agit et vous différencie de
vos concurrents.
Dans la FEUILLE DE TRAVAIL « Créer votre slogan », brainstormez des slogans potentiels – toutes les idées s ont bonnes à prendre.
Encouragez les membres de votre équipe à penser librement et à dire t o u t ce q u i leur passe p a r la tête. À la fin, sélectionnez le
meilleur slogan o u combinez différentes propositions. Vous pouvez aussi y revenir et vous décider plus tard.

Exemples:

M a c Pro : Beauty outside. Beast

inside. BMW : Le plaisir de c onduire
Disneyland : Là o ù les rêves
deviennent réalité
FT - Votre singularité Etape
1

Messages principaux des concurrents Vos 3-5 attributs essentiels

Message Attribut 1
concurrent
1
Attribut 2
Message
concurrent 2
Attribut 3
Message
concurrent 3 Attribut 4

Message
Attribut 5
concurrent 4

Message
concurrent 5
FT - Créer votre logo
Etape 2
FT - Créer votre slogan

Brouillon 1

Brouillon 2

Brouillon 3

Brouillon 4

Brouillon 5

Brouillon 6

Brouillon 7

Brouillon 8

Premier
choix
 Phase 33sur 5

Découvrir Concevoir Teste Affiner Démontr

er
r
 Tester votre idée
Etapes
Quand
? Etape 1 - Comprendre les conc epts clés
Etape 2 - Identifier les hypothèses clés
L’OUTIL « Tester votre idée » s’utilise une fois que vous avez développé votre idée jusqu’au Etape 3 - Organiser les hypothèses clés
p o i n t o ù vous avez besoin de l’avis des clients p o u r pouv oir c ont inuer à avancer. Vous Etape 4 - Concevoir les tests
pourrez revenir à cet out il plus tard, lorsque vous prévoirez d’étendre votre offre de Etape 5 - Analyser et recueillir les
infor mat ions
produits/services o u d’entrer sur u n nouveau marché. Pour bien utiliser cet outil, consultez
les « Méthodes de test ».

Quoi
?
« Tester votre idée » est u n out il q u i permet aux s tart -ups de réduire l’incertitude et le risque
d’échec. Le plus t ô t vous obtiendrez des retours de votre environnement de marché, le
mieux vous pourrez a d a p t e r votre idée p o u r qu’elle réponde aux besoins de vos clients
cibles. L’étape 1 explique l’idée clé à l’aide d’une histoire. Ce sera ensuite à vous d’identifier
les hypothèses fondamentales – les c ondit ions q u i doivent êtres respectées p o u r que Résultats clés:
votre entreprise prospère. Pour l’instant, vous ne savez pas encore si ces hypothèses s ont
vraies, vous devrez d o n c concevoir des tests p o u r les vérifier. Ce que vous apprendrez de ● Apprendre à réduire systématiquement l'incertitude et les
ces tests vous aidera à améliorer votre modèle commercial. risques
● Comprendre le concept des tests
● Identifier les hypothèses fondamentales
Comment ● Élaborer une feuille de route p o u r les tests
? ● Établir les priorités de votre entreprise
Pour les premières étapes, travaillez en groupe, brainstormez et discutez ensemble des
hypothèses fondamentales. Vous pouvez ensuite concevoir et choisir les tests avec t out e l’
équipe o u en plus petits groupes.
 Etape 1 - Comprendre lesconcepts clés

Votre idée peut-elle percer ? C'est la question centrale de la phase de test. Pour savoir si c'est le cas, vous devez d'abord
défi nir des hypothèses clés, c’est-à-dire les c onditions q ui doivent être réunies p o u r que votre idée puisse percer – p a r ex.
que suffisamment de personnes soient intéressées p a r votre p r o d u i t et que vous puissiez faire des bénéfices. Comme vous
ne savez pas encore si les hypothèses sont justes, vous devrez les tester, p a r ex. à l’aide d’un sondage o u d’interviews. Sur la
base d u test, vous obtiendrez de nouvelles infor mations : votre hypothèse était-elle juste ? Quels nouveaux détails avez-vous
obtenus ? Avec u n test bien documenté, vous pour rez four nir une preuve p o u r c h aq u e découverte, p a r ex. « x% des
r épondants o n t déclaré xy ».

Les c onc epts clés sont expliqués ci-dessous sur la base de l’exemple d'une équipe d'entrepreneurs q ui veulent a p p o r t e r des
cuisinières de cuisson plus propres et plus efficaces a u village de leurs grands-parents.
 Etape 1 - Comprendre lesconcepts clés

1lI. y a b e au c ou pHypothèses
de cil e nts:sur
Quel cherchez-vous
e à savoir
mar ché qui v eulent ?
des cuisinière s pu
ls p r op r e s et pu
ls e
cif a c es.
2 P ou r d e on u ev l s uc i o n a’ , e nos t pr ê t s à p reya sulp q ue ce qu'ils pa ent pour leurs
cuisinières [Link] n èi r e s f ra t p ul s d v a n at g e s l es v li al g o si
3. Les clients recherchen t c e r ta in es ca ra c té r isti q u e s, c o m m e d e s cu is inières polluant moins l'air ou des cuisinières utilisant moins de bois de chauffage.
● Une hypothèse est une chose que l’équipe croit, estime, ou devine mais jusqu’ici, on ne sait pas si c’est vrai. Si ce n’est pas vrai, cela pourrait signifier la fin de l’entreprise. Par
ex., l’équipe pense que les clients veulent acheter des cuisinières plus propres et plus efficaces, mais on n’en est pas sûr. Si aucun villageois ou seulement peu d’entre
eux sont prêts à acheter ces cuisinières, cela ne sera pas rentable de les vendre dans ce village.

Méthodes de test : Comment le savoir ?

L’équipe décide de mener un sondage dans le village.

● La méthode de test correspond à la façon dont vous vérifiez si vos hypothèses son justes. L’une des méthodes est le sondage, qui permet d’obtenir des retours
de nombreuses personnes. Vous découvrirez d’autres méthodes de test dans cet outil et vous trouverez des détails dans
« Méthodes de test ».
Découvertes clés : Qu’avez-vous découvert ?
-Un pourcentage significatif des villageois n’est pas entièrement satisfait des poêles actuels.
-Les femmes ont tendance à être moins satisfaites des cuisinières actuells que les hommes.
● Les découvertes clés sont les résultats les plus intéressants que l’équipe a obtenus lors du sondage. Sur cette base, elle pourra mieux concevoir son produit et ses stratégies
de distribution et de marketing.
Preuve : Qu’est-ce qui le
- 2 3 p e r s o n n es s u r 6 2 o n t r é p o n d u q u e’ l el s n ’ é t a i e n t p a s en t i èr e m e n ts a t i s a
f i t es d e el ur c ui s
ni èi e
r ac t u el el .
-P a r m i l e s 2 3 p e rsprouve
o n n ?
e s q u i n e s o n t p a s s at i s f a i t e s d e l eu r c u is i ni è re a c t u e l, l e il y a 18 fe m m es e t 5 h o m m e s. Au
total, 32 hommes et 30 femmes ont été interviewés.
● La preuve se fait par les faits et chiffres que l’équipe a collectés à l’issue du test ou, dans ce cas-ci, à l’issue du sondage. Ils prouvent que les découvertes clés sont vraies.
 Etape 2 - Identifier les hypothèses clés
Après avoir travaillé sur votre idée et récolté de premières infor mations sur l’environnement de marché, il est temps
d’identifier vos hypothèses clés : ce que vous devez savoir p o u r que votre entreprise « s’envole ». Si ces hypothèses se
révèlent fausses, elles peuvent anéantir votre entreprise.

Prenez les FEUILLES DE TRAVAIL « Votre prototy pe visuel » et « Canevas d u modèle d’affaire simplifié » comme points de
départ. Discutez avec l’équipe :
- Qu’est-ce q ui p ou r r a it anéantir votre entreprise ?
- Qu’est-ce q ui est le plus i m p o r t a n t p o u r que votre entreprise fonc tionne ?
- Q ue pensez, devinez et estimez-vous ?

Donnez à c h aq u e membre de l’équipe la possibilité de n ot e r ses hypothèses sur des post-its que vous affichez a u mur. Vous
les organiserez à l’étape suivante. Chacun p eu t aussi n ot e r ses idées sur papier.

Vous trouverez ci-dessous différents domaines à explorer, mais n’oubliez pas d’appr ofondir p o u r identifier les conditions
cruciales de survie de votre entreprise. Elles varient selon les entreprises !
- Il existe u n besoin n o n satisfait sur le marché (les c onc urr ents ne fournissent pas ce d o n t les clients o n t vraiment
besoin)
- Un % significatif de personnes est désireux et c apable de payer p o u r ce p r o d u i t o u service
- La taille d u groupe de personnes intéressées et désireuses de payer est assez g r a n d p o u r être rentable
-Il existe u n c anal de dis tr ibution en par ticulier q ui est le plus a d a p t é p o u r vos clients
potentiels
- Certaines matières premières, machines o u techniques de p r o d u c t i o n s ont disponibles p o u r la p r o d u c t i o n de votre
produit
 Etape 3 - Organiser leshypothèses clés

Après avoir affiché les post-its sur le mur, cherchez les redondances et les répétitions. Essayez de trouver des similitudes et
de regrouper les éléments p o u r former vos hypothèses les plus fortes. Si vous avez des doutes, discutez et décidez avec l’
équipe.

Notez ensuite vos hypothèses les plus impor tantes dans la FEUILLE DE TRAVAIL « Vos hypothèses clés » et classez-les. Vous
devriez avoir a u moins q ua t r e hypothèses, mais vous n’avez pas besoin d’en avoir huit.

Si vous avez d u mal à choisir les hypothèses les plus importantes, demandez à c h aq u e membre de l’équipe de leur a t t r ib u er
des points. Pour c h aq u e hypothèse, les membres de l’équipe peuvent d o n n e r entre 0 (pas important) et 3 points (très
important). À la fin, additionnez les points p o u r c h aq u e hypothèse – vos hypothèses clés s ont celles q ui o n t o b t e n u le plus
g r a n d nombr e de points.
 Etape 4 - Concevoir les tests
Après avoir identifié et classé vos hypothèses, l’étape suivante est de choisir la meilleure faç on de les tester. Le b u t est de
tester vos hypothèses rapidement, efficacement et le moins cher possible. Souvenez-vous d u p r o d u i t minimum viable
développé dans la FEUILLE DE TRAVAIL « Votre résumé d u pr ototy pe ». En utilisant vos hypothèses clés, vous pouvez
l’adapter et l’utiliser p e n d a n t la phase de test.

Pour c h aq u e hypothèse, remplissez la FEUILLE DE TRAVAIL « Votre test p o u r l’hypothèse A, B, C » etc. Ceux q ui testeront
p o u r r o n t clarifier les détails, mais assurez-vous d’identifier ensemble les idées clés.
- Quelle est votre hypothèse clé ? Notez votre hypothèse.
- Q ue testez-vous ? Décrivez en détail ce que vous voulez tester p o u r l’hypothèse A. Quelles méthodes de test
utilisez-vous ? Choisissez une o u plusieurs méthodes de test. Voir la liste en face p o u r les exemples.
- Quelles s ont les ressources nécessaires ? Listez le ressources humaines, financières et matérielles
nécessaires.
- Où/av ec q ui testez-vous ? Nommez gr oupe cible & lieu d u test. Comment assurez-vous le suivi des
résultats ?
Indiquez c omment vous documenterez vos résultats, p a r ex. en transcrivant les interviews.
- Q u i est impliqué ? Répartissez les tâches entres les membres de l’équipe. Quel est le cadre temporel ? Fixez les dates
de d é b u t et de fi n d u test. Quels sont vos résultats ? Après le test, notez les résultats clés.

Vous pouvez utiliser plusieurs tests p o u r une hypothèse, p a r ex. des sondages et des interviews p o u r les caractéristiques d u
p r o d u i t que les clients préfèrent. Vous pouvez aussi utiliser le même test p o u r plusieurs hypothèses, p a r ex. u n sondage sur
les caractéristiques d u p r o d u i t et la volonté de payer des clients.
 Etape 4 - Concevoir les tests
Il existe d e n o mb r e u s e s mé t h o d e s d e test. L a liste s uiv ante vous d o n n e u n a p e r ç u d e c e r t a i n s outils q u i s e r o n t expliqués p l u s e n
d é t a i l à la suite d e c e t OUTIL. Vous pouv ez aussi utiliser d’autres méthodes. Pour é c o n o mi s e r vos ressources, réfléchissez aux
sources d e d o n n é e s e t aux c o n t a c t s q u e vous avez déjà, ainsi qu’à la meilleure f a ç o n d e les utiliser.

- Les interviews c lient f o u rn i s s e n t des d o n n é e s détaillées p o u r mieux c o m p r e n d r e les besoins n o n satisfaits, les sentiments,
les préférences e t les processus d e prise d e décis ion d e vos clients cibles.
- Les s o n d a g e s e n ligne e t / o u s u r le t e r r a i n c o n s t i t u e n t u n b o n p o i n t d e d é p a r t p o u r évaluer u n ma r c h é potentiel, ainsi q u e
les besoins, les bénéfi c es p o t e n t i e l s e t les diffic ultés d e vos clients cibles.
- Les tests A/B p e r m e t t e n t d e tes ter différentes versions o u des f o n c t i o n n a l i t é s clés d e votre p r o d u i t . Ils p e u v e n t servir
à d é t e r m i n e r q u i p o u r r a i e n t être vos premiers clients.
- Les g r o u p e s d e dis c us s ion s o n t des discussions s truc turées v is ant à o b t e n i r u n a p e r ç u des s entiments e t p e r c e p t i o n s d e
votre g r o u p e cible e t d e c o m p r e n d r e c o m m e n t vos clients p o t e n t i e l s p r e n n e n t leurs décisions. Ces tests servent d e b a s e
p o u r c o m p r e n d r e les h a b i t u d e s , besoins, o p i n i o n s e t diffic ultés d e vos clients p o t e n t i e l s e t les bénéfi c es qu’ils s o u h a i t e n t
obtenir.
- Suivre e t observ er est u n e m é t h o d e avec laquelle vous suivez des clients p o t e n t i e l s e t observez c o m m e n t ils se c o mp o r t e n t .
Cela vous d o n n e u n a p e r ç u d e leur c o m p o r t e m e n t réel, c o m p a r é à ce qu’ils vous d i s e n t d e leur c o mp o r t e m e n t .
- L a r e p r é s e n ta t i o n g r a p h i q u e p e u t s’utiliser d a n s t o u s les c ontex tes p o u r visualiser des c o n c e p t s e t des relations. Le b u t est
d e g a g n e r u n e meilleure c o mp r é h e n s i o n des situations, valeurs, besoins, relations e t processus d i r e c t e me n t d e la p a r t des
p a r t i e s prenantes.
- « Analyser l’expérience c lient » est u n o u t i l p r a t i q u e q u i vous p e r m e t d e visualiser c o m m e n t se s ent votre c lient à
différentes é t a p e s d u processus d ’ a c h a t e t d’utilis ation d e votre p r o d u i t .
 Etape 5 - Analyser et recueillir les informations
Après avoir réalisé les tests, la dernière étape est d’analyser les résultats et d’en tirer
Le cycle de la phase de
des informations. Cette étape est la plus importante, puisque la qualité de votre texte
analyse détermine le résultat de vos efforts de test. Les informations que vous
gagnerez vous serviront de base p o u r a d a p t e r votre modèle commercial avec l’OUTIL «
Affiner votre idée ».

Comment « faire des découvertes

»?- Recherchez des tendances : qu’est-ce que beaucoup, o u même la majorité des
personnes, o n t d i t o u fait ?
Recherchez
- des moments « a a a h ! » (déclics) : qu’est-ce qui a attiré votre
attention? Q u a n d avez-vous pensé « ça, c’est quelque chose de nouveau ! » o u
« ç a c onfi r me ce qu’on pensait ! » ?
Pour
- c haque découverte, pensez à la preuve : quelles données avez-vous noi r sur
blanc, p a r ex. les statistiques de sondage o u les trans criptions d’interviews,
p o u r prouver votre découverte ?

Faire une découverte, o u encore tirer des informations de vos résultats, signifie « relier
les points », tirer des conclusions et les prouver à l’aide de données pertinentes.
Cela vous permet d’y voir plus clair dans u n environnement complexe.

Ajoutez vos découvertes sur la FEUILLE DE TRAVAIL « Vos hypothèses & découvertes
clés ». Pour c haque découverte, donnez aussi les principales preuves associées.

M a i n t en ant que vous pouvez c ompar er vos hypothèses grâce aux découvertes faites,
vous êtes prêts à affiner votre modèle commercial avec l’OUTIL « Affiner votre idée ».
FT - Vos hypothèses clés
Etape 3
Hypothèses clés : Que cherchez-vous à savoir ? Classement
(Si c’est faux, ça peut anéantir l’entreprise !)
FT - Votre test pour l’hypothèse A
Quelle est votre hypothèse A? Que testez-vous? Quelles méthodes de test utilisez-vous?

Quel est le cadre temporel? Comment testez-voys l’hypothèse clé A? Quelles sont les ressources nécessaires?

Qui est impliqué? Comment assurez-vous le suivi? Où/Avec qui testez-vous?

Quels sont vos résultats?

FT - Votre test pour l’hypothèse B
Quelle est votre hypothèse A? Que testez-vous? Quelles méthodes de test utilisez-vous?

Quel est le cadre temporel? Comment testez-voys l’hypothèse clé B? Quelles sont les ressources nécessaires?

Qui est impliqué? Comment assurez-vous le suivi? Où/Avec qui testez-vous?

Quels sont vos résultats?

FT - Votre test pour l’hypothèse C
Quelle est votre hypothèse A? Que testez-vous? Quelles méthodes de test utilisez-vous?

Quel est le cadre temporel? Comment testez-voys l’hypothèse clé C? Quelles sont les ressources nécessaires?

Qui est impliqué? Comment assurez-vous le suivi? Où/Avec qui testez-vous?

Quels sont vos résultats?

FT - Votre test pour l’hypothèse D
Quelle est votre hypothèse A? Que testez-vous? Quelles méthodes de test utilisez-vous?

Quel est le cadre temporel? Comment testez-voys l’hypothèse clé D? Quelles sont les ressources nécessaires?

Qui est impliqué? Comment assurez-vous le suivi? Où/Avec qui testez-vous?

Quels sont vos résultats?

 Etape 3 - Développervos prochaines actions
L’étape suivante sert à défi nir les mesures q u e vous voulez prendre p o u r faire progresser votre entreprise. Regardez votre Canevas de votre modèle
d’affaire simplifié mis à jour et demandez-vous ce q u e vous devez faire :
- À p r o p o s de q u o i devons-nous encore nous renseigner ? Quelles s ont les ac tions nécessaires p o u r ac c éder à ces i nf orm at i ons ?
- Q u e voulons-nous c h a n g e r ? Quelles s ont les ac tions nécessaires p o u r q u e not re Canevas de votre modèle d’affaire simplifié mis à jour devienne
réalité ?

Ces ac tions peuvent consister à : effectuer de nouveaux tests, a p p r o f o n d i r des tests q u e vous avez déjà réalisés, explorer de nouveaux part enariats ,
c herc her de nouveaux membres p o u r l’équipe, trouver q u i p e u t vous f ourni r en matières premières, ac het er des matières premières et des équipements
p o u r c om m enc er la produc t i on, etc. Il est i m p o r t a n t d’être précis a fi n q u e c h a c u n sache ce q u e c h a q u e a c t i o n implique.

À la fin, décidez quelles s ont les ac tions les plus i m port ant es p o u r votre entreprise, celles q u e vous pouvez mettre en œuvre de f aç on réaliste d a n s les
mois à venir. Encore une fois, le fait d’utiliser des post-its vous aidera à brai ns t orm er des ac tions possibles, ainsi qu’à les retrier et les a b a n d o n n e r
facilement.
Vous pouvez n o t e r vos résultats d a n s la FEUILLE DE TRAVAIL « Vos proc haines ac t ions ».

Il est m a i n t e n a n t temps de planifi er c h a q u e a c t i o n plus en détail. Pour c hac une de vos actions, définissez les poi nt s suivants et complétez la FEUILLE
DE TRAVAIL « Vos proc haines ac t ions en dét ail ».
- Quelle est cette action, exactement ?
Nommez l’action et ajoutez une c o u r t e description. Cela aide à délimiter clairement les ac tions et à éviter q u e les responsabilités ne se chevauchent.
- Q u i est responsable ?
Nommez le membre de l’équipe q u i est en c harge de cette t âc he et q u i la dirige – toutes les questions et t ous les r a p p o r t s doiv ent être adressés à
lui/elle et il/elle délègue les sous-tâches. Si besoin, listez les membres de l’équipe q u i réalisent les sous-tâches.
- Quelle est la d a t e de d é b u t ?
Fixez une d a t e claire et PAS une fourc hett e ! C’est le m o m e n t o ù les réunions c om m enc ent et o ù les premiers éléments s ont mis en œuvre.
- Quelle est la d a t e de fi n ?
À nouveau, fixez une d a t e claire, PAS une fourc hett e ! C’est le m o m e n t o ù l’action sera terminée.
- Quelles s ont les ressources nécessaires ?
Listez les ressources financières, le temps, l’équipement, l’accès à int ernet et toutes les autres ressources nécessaires p o u r mettre en œuvre cette tâche.
- O ù voulez-vous en arriver avec cette a c t i o n ?
Fixez les objectifs q u e vous voulez at t ei ndre avec cette action, ainsi q u e les étapes importantes. Par ex. « p r o d u i t développé », « deux p a r t e n a r i a t s de
d i s t r i b u t i o n établis » o u « 150 flyers dis t ribués ». Essayez de formuler des objectifs clairs q u e vous pouvez facilement ident ifi er c om m e att eint s o u non. Il
est facile de savoir c om bi en de flyers o n t été distribués, mais il f a u t une enquêt e p o u r savoir c om bi en de personnes veulent ac het er votre p r o d u i t après
avoir reçu u n flyer.
FT - Votre test pour l’hypothèse E
Quelle est votre hypothèse A? Que testez-vous? Quelles méthodes de test utilisez-vous?

Quel est le cadre temporel? Comment testez-voys l’hypothèse clé E? Quelles sont les ressources nécessaires?

Qui est impliqué? Comment assurez-vous le suivi? Où/Avec qui testez-vous?

Quels sont vos résultats?

FT - Votre test pour l’hypothèse F
Quelle est votre hypothèse A? Que testez-vous? Quelles méthodes de test utilisez-vous?

Quel est le cadre temporel? Comment testez-voys l’hypothèse clé F? Quelles sont les ressources nécessaires?

Qui est impliqué? Comment assurez-vous le suivi? Où/Avec qui testez-vous?

Quels sont vos résultats?

FT - Votre test pour l’hypothèse G
Quelle est votre hypothèse A? Que testez-vous? Quelles méthodes de test utilisez-vous?

Quel est le cadre temporel? Comment testez-voys l’hypothèse clé G? Quelles sont les ressources nécessaires?

Qui est impliqué? Comment assurez-vous le suivi? Où/Avec qui testez-vous?

Quels sont vos résultats?

FT - Votre test pour l’hypothèse H
Quelle est votre hypothèse A? Que testez-vous? Quelles méthodes de test utilisez-vous?

Quel est le cadre temporel? Comment testez-voys l’hypothèse clé H? Quelles sont les ressources nécessaires?

Qui est impliqué? Comment assurez-vous le suivi? Où/Avec qui testez-vous?

Quels sont vos résultats?

FT - Votre test pour l’hypothèse H
Hypothèse A Hypothèse B Hypothèse C

Découvertes et preuves après test Découvertes et preuves après test Découvertes et preuves après test

Hypothèse H Hypothèses clés : Que devez-vous savoir pour Hypothèse D

que votre entreprise prospère ?

Découvertes et preuves après test Découvertes et preuves : Qu’avez-vous Découvertes et preuves après test
découvert pendant la phase de test et
qu’est-ce qui le prouve ?

Hypothèse G Hypothèse F Hypothèse E

Découvertes et preuves après test Découvertes et preuves après test Découvertes et preuves après test
 Méthodes de test
Sur les pages suivantes, vous trouverez des explications détaillées de six différentes méthodes de test q u e vous pouvez utiliser p e n d a n t la phas e de
test. Pour c hac une des hypothèses identifiées d a n s l’OUTIL « Tester votre idée », vous pouvez choisir la m é t h o d e q u e vous voulez utiliser.

Souvenez-vous q u e vous pouvez aussi utiliser plus d’une m é t h o d e de test p a r hypothèse o u en tester plusieurs avec une même méthode.

Les méthodes de test présentées ne s ont pas les seules q u i existent. Vous êtes libres d’utiliser d’autres méthodes si nécessaire. Par ex., vous pouvez
utiliser l’analyse de l’expérience client, q u i est présentée d a n s l’OUTIL q u i suit les méthodes de test. Vous pouvez également utiliser des études de
marc hé o u des méthodes scientifiques d u d o m a i n e de la faisabilité produit .

Les méthodes de test présentées s ont :

Méthode 1 Les interviews clients

Méthode 2 Les sondages

Méthode 3 Les tests A/B

Méthode 4 Les groupes de discussion

Méthode 5 Suivre et observer

Méthode 6 La représentation graphique

 Méthodes de tests - Points clés
Les FEUILLES DE TRAVAIL « Votre test p o u r l’hypothèse A-H » vous d o n n e n t les questions clés auxquelles vous devez r é p o n d r e
p o u r c h a q u e hypothèse. Pour vous rafraîchir la mémoire, elles s o n t listées ci-dessous plus en détail :

- Quelle est votre hypothèse clé ? Notez votre hypothèse clé.

- Q u e testez-vous ? La première é t a p e p o u r c h a q u e test est d e décider ce q u e vous voulez tester exactement et quels s o n t
vos objectifs p o u r le test. Cela déterminera la mé t h o d e et la s truc ture d e votre test.
- Quelles méthodes d e test utilisez-vous ? Choisissez a u moins une mé t h o d e p a r m i celles présentées s ur les pages suivantes
o u une a u t re mé t h o d e d e votre choix.
- Quelles s o n t les ressources nécessaires ? Pensez aux ressources humaines, financières et matérielles d o n t vous aurez besoin.
Cela p e u t inclure l’élaboration et l’impression d e s u p p o r t s tels q u e les consignes d’enquête, la loc ation d e lieux p o u r accueillir
les interviews, le développement d’un p r o t o t y p e d e votre p r o d u i t mi n i mu m viable, etc.
- Où / a v e c q u i testez-vous ? Identifiez le g r o u p e cible, les p a r t i c i p a n t s potentiels et le lieu d u test. Q u i voulez-vous
interviewer, sonder, observer, etc. p o u r o b t e n i r les résultats les plus pertinents possibles ?
- Comment assurez-vous le suivi des résultats ? Le suivi et la d o c u m e n t a t i o n d e vos résultats s o n t centraux p o u r leur analyse.
Les d o c u me n t s potentiels s o n t les retrans c riptions d’interviews, les résultats d e s ondages d a n s une feuille Excel, des photos,
des enregistrements, etc.
- Q u i est impliqué ? Quels membres d e l’équipe seront impliqués et quels seront leurs rôles ?
- Quel est le c a d r e temporel ? Fixez les dates d e d é b u t et d e fi n d u test.
- Quels s o n t vos résultats ? Après le test, notez les résultats clés.
 Méthode 1 - Les interviews client
Qu’est-ce qu’une interview client ?

Dans une interview client, vous a b o r d e z directement u n client potentiel et discutez avec lui/elle. Vous devez avoir préparé une liste
d e questions q u e vous poserez à t o u s vos interlocuteurs, p o u r c o mp a r e r les résultats. Pour éviter d e concevoir u n p r o d u i t d o n t
pers onne ne veut, les interviews client peuvent être une première é t a p e instructive p o u r découv rir ce q u e vos clients cibles veulent
et p o u r q u o i . C’est l’outil p r i n c i p a l p o u r découv rir les besoins n o n satisfaits s ur le marc hé et les problèmes auxquels les clients f o n t
face.

Quels s o n t les avantages ?

- Possibilité d'obtenir des i n f o r ma ti o n s détaillées
- Possibilité d'obtenir des i n f o r ma ti o n s q u e vous n'avez p a s demandées explicitement :
- cela vous d o n n e d e nouvelles idées
- Une atmos phère d é t e n d u e p e u t amener les p a r t i c i p a n t s à se sentir plus à l'aise et à r é p o n d r e à des questions délicates

Quelles s o n t les limites possibles ?

- Vous p o u r r i e z avoir besoin d'un t r a d u c t e u r selon la langue locale
- Les p a r t i c i p a n t s peuvent ne p a s toujours dire exactement ce qu'ils veulent
- L'intervieweur p e u t introduire u n biais d a n s ses questions o u d a n s l'enregistrement des réponses
- Si elles se sentent mal à l'aise, les personnes interrogées peuvent ne p a s r é p o n d r e entièrement à la q u e s t i o n o u me n t i r
- Les p a r t i c i p a n t s doivent avoir d u temps et être prêts à l'investir
- Peut seulement être mis en œuvre p o u r u n p e t i t g r o u p e d e personnes, c a r cela p r e n d b e a u c o u p d e temps (une interview
p r e n d a u moins 30 minutes)
 Méthode 1 - Les interviews client
Quels sont les aspects clés à considérer ?

Préparation
- Préparer une liste d e questions. Utilisez des questions ouvertes, (auxquelles o n p e u t r é p o n d r e ce q u e l’on veut) lorsque vous
voulez plus d’informations, p a r ex. « qu’aimez-vous chez le p r o d u i t xy ? ». Utilisez des questions fermées lorsque vous d o n n e z
une série d e réponses o u lorsque vous voulez c o mp a r e r les partic ipants , p a r ex. « o ù habitez-vous ? Ville x o u ville y ? ».
- Posez les questions factuelles av ant les questions d’opinion. Par ex., d e ma n d e z « quelles activités o n t été menées ? » av ant d e
d e m a n d e r « qu’avez-vous pensé d e ces activités ? ».
- Préparez une consigne d’interview. Q u e dites-vous a u d é b u t ? À la fi n ? Expliquez aux p a r t i c i p a n t s la raison d e votre interview
et le temps qu’elle durera. Ob t e n e z d ’ a b o r d leur a c c o r d p o u r d o c u m e n t e r et utiliser l’interview. Remerciez-les p a r avance.
- Testez votre interview a u sein d e l’équipe p o u r faire les derniers ajustements av ant d e la mener p o u r la première fois.

Me n e r l’interview
- Décidez q u i vous voulez interviewer; où, q u a n d , c o mb i e n d e temps ?
- Prenez les rendez-vous à l’avance – les personnes peuvent être occupées o u absentes.
- Sondez d a v a n t a g e si besoin. Utilisez p a r ex. les expressions « pourriez-vous me d o n n e r u n exemple ? », « pourriez-vous
développer cette idée ? », « pourriez-vous détailler d a v a n t a g e ? », « je ne suis p a s s ûr d e bien c o mp r e n d r e » o u « y a-t-il
a u t re chose ? ».

Après l’interview
- Vérifiez les i n f o r ma ti o n s obtenues si nécessaire. Si u n p a r t i c i p a n t d i t qu’une clinique n’accueille p a s les personnes d e moins d e
16 ans, vous devez vérifier cela auprès d e la clinique.
- Transcrivez et analysez les résultats des interviews.
- Diffusez les i n f o r ma ti o n s obtenues auprès des partic ipants , des parties prenantes d u programme, des f o n d a t e u rs
 Méthode 2 - Les sondages
Qu’est-ce qu’un sondage ?

Réaliser un sondage signifie rassembler des données soit en personne, soit en ligne, à l’aide d’un questionnaire. C’est une
méthode beaucoup utilisée qui permet de collecter ses propres données directement auprès des clients cibles ou d’autres
parties prenantes. Cette méthode ressemble aux interviews client, mais elle est davantage guidée. Le but est d’obtenir un
échantillon de taille suffi sante pour pouvoir tirer des conclusions fiables, par ex. au sujet de votre segment de marché cible
ou d’autres domaines sur lesquels vous voulez en apprendre davantage. Plus l’échantillon sera grand, plus votre sondage
sera fiable !

Quels sont les avantages ?

- Possibilité d'obtenir des informations auprès d’un grand nombre de participants en un temps limité
- Possibilité d'obtenir des informations de différents segments de clientèle et de les comparer
- L'anonymat des participants peut encourager les gens à répondre à des questions délicates

Quelles sont les limites possibles ?

- Vous pourriez avoir besoin de traduire l'enquête dans plusieurs langues locales
- N'offre pas d’ informations aussi approfondies que les interviews
- Le taux de réponse peut être faible, ce qui limite la fiabilité de vos résultats. Pensez donc à des façons de faire
participer les gens, par ex. de petits cadeaux, une loterie, etc.
- Les participants doivent avoir du temps et être prêts à l'investir
 Méthode 2 - Les sondages
Quels sont les aspects clés à considérer ?

Préparation
- Préparez une liste d e questions. Vous pouvez utiliser des q u e s t i o n ouvertes, des q u e s t i o n à choix multiple o u des classements.
Lors que vous imaginez les questions, pensez à la meilleure f a ç o n d’obtenir les réponses d o n t vous avez besoin et d e rendre
le s o n d a g e a t t r a y a n t p o u r les partic ipants .
- Faites en sorte q u e les choses restent simples et évitez les mots compliqués, les phrases longues, les ambigüités o u les
d o u b l e négations.
-N’oubliez p a s d’ajouter u n remerciement et d e d e m a n d e r l’accord des personnes
sondées p o u r l’utilisation des données.
- Faites a u moins u n test avec votre é q u i p e p o u r faire les derniers ajustements
av ant d’envoyer le sondage.

Réaliser le s o n d a g e
- Décidez q u i vous voulez s o n d e r et c o mm e n t vous allez les atteindre.
- Gardez en tête le b u d g e t q u e vous avez p o u r ce sondage.
- Suivez la p a r t i c i p a t i o n p o u r savoir q u i a reçu l’enquête et q u i a répondu, a fi n d’envoyer des rappels ciblés et d’évaluer la
fiabilité des résultats.

Après le s o n d a g e
- Documentez vos résultats d a n s u n r a p p o r t d e terrain s ur ce q u e vous avez fait, c o mm e n t vous l’avez fait et q u i a participé.
Expliquez vos c ons tats d a n s u n r a p p o r t détaillé.
- Diffusez les i n f o r ma ti o n s obtenues auprès des partic ipants , des parties prenantes d u programme, des f o n d a t e u rs et d e
la c o mm u n a u t é si c’est approprié. Ils p o u r r a i e n t être vos premiers clients !
 Méthode 3 - Les tests A/B
Qu’est-ce qu’un test A/B ?

U n test A/B vous p e rme t d e c o mp a r e r deux versions différentes d e votre p r o d u i t o u service. Par ex., vos clients préfèrent-ils u n
emballage bleu o u r o u g e ? Préfèrent-ils une cuisinière o u f o u r a u bois o u aux b r i q u e t t e s ? Les tests A/B s o n t souvent utilisés p o u r le
mark eting et la promotion. Avec ces tests, vous pouvez tester des éléments précis d e vos s u p p o r t s d e marketing, c o mme des
c hangements d e couleur, la f o r mu l a ti o n d u texte o u la p o s i t i o n d e liens. Des fonctionnalités précises des p r o d u i t s o u services peuvent
aussi être testées, mais souvenez-vous q u e cela d o i t rester simple, a fi n q u e vous puissiez tester des caractéristiques clés telles q u e les
prix, la forme des emballages, les c anaux d e d i s t r i b u t i o n et d’autres aspects d e votre entreprise.

Quels s o n t les avantages ?

- Pouvoir c o mp a r e r différentes versions d e votre p r o d u i t o u service Tester des aspects spécifiques d e votre p r o d u i t o u service
- Recevoir des commentaires s ur vos idées d e mark eting et d e p r o m o t i o n

Quelles s o n t les limites possibles ?

- Si vous voulez tester plus d'une c arac téris tique clé à la fois, il p e u t être c o mp l i q u é d'analyser laquelle a fait la différence
- Cela p e u t d e m a n d e r b e a u c o u p d e temps et d e ressources d e développer différentes versions d e votre p r o d u i t o u service
- Vous devrez réaliser b e a u c o u p d e tests A/B p o u r o b t e n i r des résultats d e q u a l i t é
 Méthode 3 - Les tests A/B
Quels sont les aspects clés à considérer ?

Préparation
- Décidez d e ce q u e vous voulez tester. Par ex., si vous voulez tester votre stratégie d e marketing, décidez si vous voulez c h a n g e r
le titre, le texte d e l’offre, le texte d’appel à l’action o u l’explication d e votre p r o p o s i t i o n commerciale unique.
- Faites en sorte q u e les choses restent simples. Les versions q u e vous testez ne doivent se différencier q u e p a r u n seul élément.
Menez plusieurs tests si vous voulez tester plusieurs éléments.

Me n e r le test A/B
- Décidez s ur q u i vous voulez tester les différents éléments. U n test A/B avec votre famille ne vous aidera p a s si votre famille ne
fait p a s p a r t i e d e vos clients cibles.
- Concevez l’expérience. Pour mener u n test A/B, vous pouvez rassembler vos amis o u votre famille, réunir des clients
potentiels d a n s u n g r o u p e d e discussion o u d e m a n d e r à des personnes d a n s la r u e o u s ur internet. Lors que vous concevez
l’expérience, demandez-vous toujours : est-ce q u e cela me p e rme t d’atteindre m o n client cible ?
- Suivez la p a r t i c i p a t i o n p o u r voir q u i a p a r t i c i p é et si les résultats s o n t représentatifs.

Après le test A/B

- Documentez vos résultats d a n s u n r a p p o r t d e terrain s ur ce q u e vous avez fait, c o mm e n t vous l’avez fait et q u i a participé.
Expliquez vos c ons tats d a n s u n r a p p o r t détaillé.
- Choisissez u n gagnant. Quelle version a été préférée p a r le plus g r a n d n o mb r e ? Est-ce q u e cela a varié selon les groupes
cibles?
Les p a r t i c i p a n t s étaient-ils représentatifs d e vos groupes cibles ?
- Diffusez les i n f o r ma ti o n s obtenues auprès des partic ipants , des parties prenantes d u programme, des f o n d a t e u rs et d e
la c o mm u n a u t é si c’est approprié. Ils p o u r r a i e n t être vos premiers clients !
 Méthode 4 - Les groupes de discussion
Qu’est-ce qu’un g r o u p e d e discussion ?

U n g r o u p e d e discussion est une discussion structurée avec u n g r o u p e d e 7 à 10 personnes q u i p a r t a g e n t des intérêts et des
caractéristiques communs. U n mo d é r a t e u r (une pers onne d e votre équipe) cherche à d é t e r mi n e r les intérêts et les o p i n i o n s d u
g r o u p e cible à travers une série d e questions. Ce ty pe d e discussion ouverte vous d o n n e des i n f o r ma ti o n s détaillées p o u r la
c o n c e p t i o n d u produit, la p l a n i fi c a t i o n o u la stratégie d e service client, ainsi q u e s ur d’autres domaines clés d e votre entreprise.
Cela représente u n p o i n t d e d é p a r t p o u r o b t e n i r u n a p e r ç u des habitudes, besoins, o p i n i o n s et problèmes d e vos clients potentiels.

Quels s o n t les avantages ?

- O b t e n i r des i n f o r ma ti o n s détaillées d'un g r o u p e d e personnes en même temps
- Une discussion ouverte p e u t susciter d e nouvelles idées auxquelles vous n'aviez p a s pensé av ant
- Gagner une meilleure c ompréhens ion d e vos clients cibles : qu’est-ce qu'ils pensent, c o mm e n t se sentent-ils et
c o mm e n t prennent-ils leurs décisions ?

Quelles s o n t les limites possibles ?

- Vous aurez peut-être besoin d'un t r a d u c t e u r selon les langues locales Le g r o u p e d e discussion n'est p a s
nécessairement représentatif
- La d y n a m i q u e d e g r o u p e p e u t biaiser vos résultats et amener une pers onne à mener la discussion, t a n d i s q u e d'autres
ne p a rl e n t p a s
- Réunir u n g r o u p e d e personnes à u n mo m e n t d o n n é p e u t s’avérer difficile
 Méthode 4 - Les groupes de discussion
Quels sont les aspects clés à
considérer ?

P r é -p a r a tDéc
i o n idez d e q u o i v ous voulez q u e le g r o u p e dis c ute. B r a i n s t o r m e z t o u s les sujets possibles. Soyez réaliste s u r le t e m p s néc es s aire
p o u r o b t e n i r d e s d é t a i l s p o u r c h a q u e sujet e t p r i o r i s e z . Dév eloppez u n e liste fi n a l e d e sujets e t d e q u e s t i o n s ouvertes.
C
- o m m e n c e z p a r u n e p r é s e n t a t i o n d e s p a r t i c i p a n t s e t u n e q u e s t i o n facile q u i c as se la glace.
- Récoltez d e s avis e t q u e s t i o n s s u r les sujets a u p r è s d e v ot re équipe.
Déc
- idez c o m b i e n d e g r o u p e s d e d i s c u s s i o n v ous voulez o r g a n i s e r e t q u i f era p a r t i e d e c h a q u e g r o u p e . Il es t p l u s facile d e g é r e r d e s
g r o u p e s d o n t les m e m b r e s n e se c o n n a i s s e n t pas, m a i s p a r t a g e n t c e r t a i n e s c arac t éri s t i ques . Réfléchissez à d e s lieux o ù t r o u v e r
ces p e r s o n n e s e t à d e s m a n i è r e s d e les a m e n e r à part ic i per.
Choisissez
- u n lieu n e u t r e a u q u e l n e s o n t a t t a c h é e s n i ém ot ions , n i infl uenc es, a fi n d e f av oris er d e s c o n v e r s a t i o n s a p p r o f o n d i e s .

P e n d a n t la d i s c u s s i o n d e g r o u p e
- M e t t e z e n p l a c e l’équipe. Vous a u r e z b e s o i n d ’ u n m odérat eur, d’une p e r s o n n e q u i p r e n d d e s n o t e s et, idéalement, d ’ u n a u d i t e u r silencieux
q u i s u i t la d i s c u s s i o n e t les c o m p o r t e m e n t s e t n o t e ses obs erv at ions . Dés ignez c l a i r e m e n t les rôles a v a n t le d é b u t d e la discussion.
Int
- eragis s ez avec les p a r t i c i p a n t s . Le m o d é r a t e u r d o i t é c o u t e r a c t i v e m e n t e t s ans juger, s ans m ê m e u n h o c h e m e n t d e t ê t e o u u n s im ple « o u i
». Évitez d ’ o r i e n t e r la d i s c u s s i o n d a n s u n e c e r t a i n e d i r e c t i o n o u d e laisser c e r t a i n e s p e r s o n n e s l’accaparer.
Préparez-vous
- à d e s bloc ages , d e s c o n fl i t s o u d e s q u e s t i o n d é l i c a t e s e t réfléchissez e n a m o n t à la meilleure f a ç o n d e les gérer.
Assurez
- u n suivi d e la p a r t i c i p a t i o n avec u n e liste d e p a r t i c i p a n t s . Adresses m a i l e t n u m é r o s d e t é l é p h o n e v ous a i d e r o n t à g a r d e r c o n t a c t .

A près la d i s c u s s i o n d e g r o u p e
- D o c u m e n t e z vos rés ul t at s t a n t q u e v ot re m é m o i r e es t e n c o r e fraîche. Qu’avez- v ous a p p r i s s u r vos c li ent s e t s u r vos h y p o t h è s e s ?
- Diffusez les i n f o r m a t i o n s o b t e n u e s a u p r è s d e s p a r t i c i p a n t s , d e s p a r t i e s p r e n a n t e s d u p r o g r a m m e , d e s f o n d a t e u r s e t d e la c o m m u n a u t é
si c’est a p p r o p r i é . Ils p o u r r a i e n t êt re vos p r e m i e r s c li ent s !
 Méthode 5 - Suivre et observer
Qu’est-ce q u e suivre et observer ?
Dans suivre et observer, vous choisissez une personne, p a r ex. u n client potentiel, o u u n lieu, p a r ex. u n ma g a s i n o ù vous p o u r r i e z
vendre vos produits, et vous observez ce q u e la pers onne fait o u ce q u i se passe d a n s le lieu. Vous essayez d’agir en observ ateur
neutre q u i reste en retrait, ne c o mme n t e et n’intervient pas. Cette mé t h o d e vous offre u n a p e r ç u d e la vie q u o t i d i e n n e et des
interac tions entre les gens q u e vous n’obtiendriez p a s en leur d e m a n d a n t directement. Cependant, il est utile d e c o mb i n e r cette
mé t h o d e avec des interviews, u n s o n d a g e o u une discussion d e g r o u p e p o u r o b t e n i r les retours et les avis des personnes observées.

Quels s o n t les avantages ?

- Meilleure c ompréhens ion d'un client cible, d'un groupe, d'un processus o u d'un produit, ce q u i vous p e rme t d ’ a d a p t e r
votre entreprise aux besoins d u marc hé et des clients
-Vous pouvez observer ce q u e les gens ne vous disent p a s Limite les potentielles barrières linguistiques
C’est également u n outil p r a t i q u e p o u r analyser les o p é r a t i o n s d e vos partenaires o u
concurrents.

Quelles s o n t les limites possibles ?

- Le g r o u p e observé n'est p a s nécessairement représentatif
- Cela ne vous d o n n e qu’une image d u présent – les problèmes d u passé ne peuvent p a s être étudiés
p a r l'observation
- Vos résultats d é p e n d e n t d e divers facteurs q u e vous ne pouvez p a s i n fl u e n c e r
 Méthode 5 - Suivre et observer
Quels sont les aspects clés à considérer ?

Préparation
- Décidez d e ce q u e vous voulez savoir. Brainstormez les hypothèses clés q u e vous voulez a b o r d e r d u r a n t suivre et observer. Pour
c h a q u e hypothèse clé, trouvez des questions plus spécifiques auxquelles vous voulez r é p o n d r e et réfléchissez à la manière
d’observer les réponses.
- Récoltez des avis s ur les sujets et questions auprès d e votre é q u i p e et d’autres personnes.

Suivre et observer
- Définissez q u i vous allez suivre et ce q u e vous voulez observer a fi n d e r é p o n d r e à vos questions. Faites une liste des endroits,
des personnes et des processus précis q u i p o u r r a i e n t vous f o u r n i r les i n f o r ma t i o n s nécessaires p o u r r é p o n d r e à vos questions.
Réfléchissez aussi a u mo m e n t o ù vous devrez visiter le lieu et à la durée d’observation nécessaire p o u r o b t e n i r les i n f o r ma ti o n s
d o n t vous avez besoin.
- Prenez d u matériel p o u r d o c u m e n t e r vos observations. Cela p e u t être u n c a r n e t d e notes, une caméra, etc.
- Restez ouvert à des observations q u i s o n t différentes d e ce q u e vous aviez imaginé et prenez b e a u c o u p d e notes. La clé est
d e collecter a u t a n t d e preuves q u e possible s ur votre sujet.

Après suivre et observer

- Documentez vos résultats p e n d a n t et juste après suivre et observer, t a n t q u e votre mémoire est encore fraîche. Réfléchissez à
ce q u e vous avez a p p r i s s ur vos clients et s ur vos hypothèses.
- Regroupez vos observations selon les hypothèses et les questions a fi n d ’ a b o u t i r à vos découvertes clés.
- Planifiez des interviews d e suivi o u d’autres méthodes d e test lorsque c’est approprié.
- Diffusez les i n f o r ma ti o n s obtenues auprès des partic ipants , des parties prenantes d u programme, des f o n d a t e u rs et d e
la c o mm u n a u t é si c’est approprié. Ils p o u r r a i e n t être vos premiers clients !
 Méthode 6 - La présentation graphique
Qu’est-ce q u e la représ entation g r a p h i q u e ?

Au c o u r s d’une session en groupe, vous d e ma n d e z aux p a r t i c i p a n t s d e visualiser (représenter graphiquement) leur situation, leurs
opinions, leurs préférences et leur p o s i t i o n d a n s leur vie quotidienne. Cela signifie q u e les p a r t i c i p a n t s travailleront ensemble s ur u n
paysage visuel d u sujet q u e vous leur avez donné. La taille idéale p o u r le g r o u p e va d e 3 à 10 personnes. Le b u t est d e mieux
c o mp r e n d r e la situation, les valeurs, les besoins, les relations et les h a b i t u d e s quotidiennes d e vos clients. Cela vous p e rme t d’ajuster
votre p r o d u i t en conséquence et d’émettre des hypothèses réalistes s ur l’environnement d a n s lequel vous travaillez. U n exemple d e
représ entation serait u n flux d e ressources, d a n s lequel les p a r t i c i p a n t s visualisent les revenus et les dépenses d e leur foyer e t / o u d e
leur entreprise. Vous pouvez les e n c o u r a g e r à expliquer p o u r q u o i ils o p t e n t p o u r une dépense p l u t ô t qu’une autre, ainsi qu’à classer
leurs sources d e revenus p a r ordre d’importance.

Quels s o n t les avantages ?

- Meilleure c ompréhens ion d e la f a ç o n d o n t les clients potentiels voient leur vie q u o t i d i e n n e et leurs réalités
- Limite les potentielles barrières linguistiques
- Les gens ne disent p a s toujours ce qu'ils savent o u o n t à l’esprit ; les amener à dessiner les choses et leur p r o p o s e r d e dis c uter
en g r o u p e p e u t faire émerger des i n f o r ma t i o n s supplémentaires

Quelles s o n t les limites possibles ?

- Le g r o u p e observé n'est p a s nécessairement représentatif
- Il p e u t s'agir d'un nouveau c o n c e p t p o u r les p a r t i c i p a n t s et il p e u t être difficile d e les amener à s’investir
 Méthode 6 - La présentation graphique
Quels sont les aspects clés à
considérer ?

P r é -p a r a tDéc
i o n idez d e c e q u e v ous voulez s av oir e t d e quelles i n f o r m a t i o n s v ous avez besoin. Dév eloppez d e s q u e s t i o n s s péc ifi ques . Q u e l es t le t y p e
d e c o n v e r s a t i o n à e n g a g e r p o u r o b t e n i r ces r é p o n s e s ?
Récoltez
- d e s avis s u r les sujets e t q u e s t i o n s a u p r è s d e v ot re équipe.

A n i m e r la session d e r e p r é s e n t a t i o n g r a p h i q u e
- D é t e r m i n e z q u i s o n t les p e r s o n n e s à r é u n i r p o u r o b t e n i r u n a p e r ç u le p l u s c o m p l e t possible. Invitez les p a r t i c i p a n t s e n a v a n c e e t
ex pl iquez le b u t d e la session.
Trouvez
- u n e n d r o i t a d é q u a t . Les p a r t i c i p a n t s p o u r r a i e n t a v o i r b e s o i n d’es pac e p o u r u n e réfl ex i on e n p e t i t s groupes , s u r t o u t si le sujet es t
délic at. L’endroi t d o i t p e r m e t t r e à c h a c u n d e s’asseoir c o n f o r t a b l e m e n t e t d e b i e n v oir la r e p r é s e n t a t i o n dév eloppée ensemble.
Préparez
- u n e « b o u s s o l e » e t d u matériel. E n t a n t q u e facilitateur, v ous g u i d e z e t i ns pirez le processus. Assurez-vous d’av oir à p o r t é e d e m a i n
t o u t le m a t é r i e l (des i m a g e s i m p r i m é e s o u d e s s y mboles p e u v e n t êt re utiles), ains i q u e d’éventuelles c o n s i g n e s c o n c e r n a n t l’ordre d e s
q u e s t i o n s e t u n e s t r a t é g i e p o u r g é r e r les difficultés.
Créez
- u n e a t m o s p h è r e o u v e r t e q u i p e r m e t d’ex pri m er l i b r e m e n t les m o t i f s e t c o n s i d é r a t i o n s d e c h a c u n , n o t a m m e n t c a r les s i t u a t i o n s
é c o n o m i q u e s e t les préf érenc es pers onnell es p e u v e n t s’avérer êt re d e s sujets sensibles p o u r les p a r t i c i p a n t s .
D
- o c u m e n t e z les pens ées e t d é b a t s d i r e c t e m e n t s u r le des s i n et, si possible, faites é g a l e m e n t v eni r u n o b s e r v a t e u r e t u n p r e n e u r d e notes.

A près la session d e r e p r é s e n t a t i o n g r a p h i q u e
- D o c u m e n t e z vos rés ul t at s p e n d a n t e t a p r è s la session, t a n t q u e v ot re m é m o i r e es t e n c o r e fraîche. Qu’avez-vous a p p r i s s u r vos c li ent s e t
s u r vos h y p o t h è s e s ?
Planifiez
- d e s interviews d e suivi o u d’aut res m é t h o d e s d e t es t l o r s q u e c’est a p p r o p r i é .
Diffusez
- les i n f o r m a t i o n s o b t e n u e s a u p r è s d e s p a r t i c i p a n t s , d e s p a r t i e s p r e n a n t e s d u p r o g r a m m e , d e s f o n d a t e u r s e t d e la c o m m u n a u t é si
c’est a p p r o p r i é . Ils p o u r r a i e n t êt re vos p r e m i e r s c li ent s !
 Analyser l’expérience client
Etapes
Quand
? Etape 1 - Imaginer l’expérience client
L’OUTIL « Analyser l’expérience client » est l’un des outils q u i p e u t être utilisé p o u r tester Etape 2 - Evaluer vos capacités et o p p o r t u n i t é s
vos hypothèses. Il p e u t aussi vous aider à mieux c omprendre vos clients d u r a n t les phases
« Concevoir » et « Affiner ». Vous pouvez trouver d’autres types de tests dans la
section précédente « Méthodes de test ».

Quoi
?
Il f aut normalement plus d’une rencontre avec les clients p o u r leur f ourni r des produit s o u
services adaptés. Il est crucial de satisfaire les besoins des clients en toutes circonstances
p o u r enrichir l’expérience client. Cet out il aide à visualiser les étapes qu’un client
traverse, depuis le fait de s’informer sur les produit s disponibles, en pas s ant p a r la prise
de contact, l’achat de votre p r o d u i t o u service, son utilisation, jusqu’au fait de le jeter.
L’étape 2 rend visible les forces, faiblesses et opport uni t és financières d u p r o d u i t o u Résultats clés:
service à c haque étape de l’expérience.
● Comprendre l’expérience de votre client aux
différentes étapes de l’achat et de
Comment
? l’utilisation d u p r o d u i t o u service
Le mieux est d’utiliser l’OUTIL « Analyser l’expérience client » avec u n groupe de clients ● Trouver de potentielles solutions p o u r
potentiels. Si ce n’est pas possible, vous pouvez l’utiliser avec votre équipe. Il est améliorer l’expérience client
i m p o r t a n t de passer en revue toutes les étapes de l’achat et de l’utilisation d u produit,
idéalement dans u n jeu de rôle dans lequel u n o u deux membres de l’équipe jouent le
rôle d u client.
 Etape 1 - Imaginer l’expérience client
P e n d a n t la p r e m i è r e étape, pas s ez e n revue l’expérience client, d e p u i s l’avant-vente j us qu’ à l’après-vente. À c h a q u e étape, d e m a n d e z - v o u s c e q u e
le c l i e n t fait, c e qu’il pense, c e qu’il res s ent à c e m o m e n t précis. Ce q u i es t i m p o r t a n t à c h a q u e é t a p e d é p e n d d e v ot re idée c ommerc iale.

Faire : Q u e f a i t le c l i e n t ?
- Av ant -v ente : C h e r c h e r d e s i n f o r m a t i o n s s u r i nt ernet , a u p r è s d’amis, d e j ournaux , p a r l e r à vos c o m m e r c i a u x e t à vos c o n c u r r e n t s , etc.
- Vente : A t t e n d r e l’arrivée d u p r o d u i t , se r e n s e i g n e r s u r les o p t i o n s d e fi n a n c e m e n t e t d e p a i e m e n t , p a y e r le p r o d u i t / s e r v i c e , i n t e r a g i r avec
le p e r s o n n e l d e vente, etc.
- A près -v ent e : E m m e n e r le p r o d u i t à la mais on, l’utiliser, le rendre, le réparer, le jeter, e n p a r l e r à ses proc hes , etc.

Penser : Qu’est-ce q u i p a s s e p a r la t ê t e d u c l i e n t ?
- Av ant -v ente : Q uel le es t la f a ç o n la p l u s s im ple d e se p r o c u r e r le p r o d u i t ? Q uel le e n t r e p r i s e / m a r q u e p r o p o s e la meilleure o ff r e ? C o m m e n t
p a y e r le p r o d u i t ?
Vente
- : Le p r o d u i t arriv era-t -i l à t e m p s ? Est-ce q u e je le préf ère à c elui q u e j’ai v u h i e r ? Est-ce q u e je p e u x m e p e r m e t t r e d ’ a c h e t e r c e
p r o d u i t ? Q u e l s s o n t ses a v a n t a g e s ?
- près -v ent e : C o m m e n t est-ce q u e je l’installe ? Il es t cassé, puis-je le r e n d r e / l ’ é c h a n g e r ? Est-ce q u e c ’ét ait u n e b o n n e d é c i s i o n d e l’ac heter ?
A

Ressentir : Quelles s o n t les é m o t i o n s d u c l i e n t ?

- Av ant -v ente : E n t h o u s i a s m e p a r r a p p o r t a u p r o d u i t ? I n c e r t i t u d e c o n c e r n a n t la quali t é, les av ant ages , le p r i x ? s c ept ic i s m e c o n c e r n a n t
la p u b l i c i t é ? Etc.
Vente
- : S at is fait d u service r a p i d e ? E m b ê t é d ’ a t t e n d r e ? Etc.
A
- près -v ent e : Satisfait, c o n t e n t , i m p r e s s i o n n é ? O u a u c o n t r a i r e déçu, e n c olère ? Etc.

E x périenc e : S o m m e d e s ex périenc es d u r a n t les t roi s étapes, é v a l u a t i o n globale.

- L’év aluat ion g l o b a l e p e u t se faire s u r u n e échelle d e 0 à 10 o u p a r le b i a i s d’une d e s c r i p t i o n , e n c h o i s i s s a n t u n m o t e n t r e « excellent » e t
« d é ç u ».

D o c u m e n t e z les impressions, o b s e r v a t i o n s e t avis réc oltés a u p r è s d e vos c li ent s e n u t i l i s a n t la FEUILLE DE TRAVAIL « Votre i m a g e d e l’expérience
c l i e n t ». A l t e r n a t i v e m e n t v ous p o u v e z d i s c u t e r d e l’expérience d e vos c li ent s d a n s le c a d r e d ’ u n jeu d e rôle avec les m e m b r e s d e v ot re équipe.
 Etape 2 - Evaluer vos capacités et opportunités
M a i n t e n a n t q u e vous en savez d a v a n t a g e s ur l’expérience d e vos clients, réfléchissez aux aspects positifs, négatifs et à ce q u i
représente des o p p o r t u n i t é s p o u r g a g n e r d e l’argent.

- Forces : Dans quels domaines répondez-vous aux attentes d u client ? Dans quels domaines les dépassez-vous ? COMMENT ?

- Faiblesses : Dans quels domaines ne répondez-vous p a s aux attentes o u décevez-vous le client ? POURQUOI ?

- O p p o r t u n i t é s financières : O ù se trouvent les o p p o r t u n i t é s p o u r d i mi n u e r les c o û t s ? Par ex. en utilisant le mark eting “bouche-
à-oreille” a u lieu des publicités o u p a r la d i mi n u t i o n des c o û t s d e trans port. O ù se trouvent les o p p o r t u n i t é s d’augmenter les
ventes o u d e p r o p o s e r des p r o d u i t s o u services additionnels, p a r ex. des services d’entretien et d e r é p a r a t i o n ?

Regardez ces trois aspects p o u r c h a c u n e des trois étapes d e l’expérience client d a n s la FEUILLE DE TRAVAIL « Vos c apac ités et
o p p o r t u n i t é s ».

Soyez précis, d e ma n d e z à vos clients et demandez-vous à vous-mêmes « c o mm e n t ? » et

« p o u r q u o i ? ». Si l’une d e vos forces est le service après-vente, demandez-vous c o mm e n t vous en assurez la qualité. Avez-vous des
employés plus sympathiques, plus nombreux, mieux formés, plus convaincus d e votre p r o d u i t q u e vos c o n c u r r e n t s ? Faites la même
chose p o u r les faiblesses et les o p p o r t u n i t é s ; ainsi, vous saurez s ur q u o i c onc entrer vos ressources. Ajouter des employés ne réduira
p a s le temps d’attente p o u r les clients si les employés actuels s o n t concentrés s ur leurs téléphones p o rt a b l e s p l u t ô t q u e s ur les clients
FT - Votre image de l’experience client

Avant-vente Vente Après-vente

Faire

Penser

Ressentir

Expérience
 FT - Vos capacités et opportunités

Avant-vente Vente Après-vente

Forces du produit ou service

Faiblesses du produit ou service

Opportunités financières
 Cartographier vos relations
Etapes
Quand
? Etape 1 - Identifier les relations
Les « cartes de relations » peuvent s’avérer utiles à n’importe quel stade d u Etape 2 - Analyser les
développement de l’entreprise. Nous rec ommandons c ependant de les dessiner dès le relations
d é p a r t p o u r avoir une idée des acteurs dans l’environnement de l’entreprise. Ces cartes
s ont des doc ument s vivants q u i doivent être mis à jour régulièrement.

Quoi
?
Cet out il vous permet de dessiner une c arte des acteurs déjà impliqués dans le domaine,
ainsi que des nouveaux acteurs q u i pourraient s’avérer i m port ant s p o u r le succès de votre
entreprise. En plus de vous d o n n e r u n aperç u clair des acteurs dans votre environnement
commercial, l’OUTIL « Cartographier vos relations » vous permet d’analyser vos relations
actuelles. Sont-elles formelles o u informelles ? Est-ce qu’elles requièrent des efforts de votre
p a r t ? L’outil aide aussi à identifier des acteurs q u i ne s ont pas encore impliqués dans la Résultats clés:
start- up, mais q u i pourraient s’avérer pertinents à l’avenir c a r ils possèdent des
ressources humaines, techniques o u financières q u i pourraient bénéficier à votre ● Comprendre à quel p o i n t il est i m p o r t a n t de
entreprise.
c a r t o g r a p h i e r vos relations
Comment ● Être en mesure de créer u n aperç u clair de
? tous les acteurs impliqués et des
Pour obt enir une c arte la plus complète possible, le mieux est de travailler avec les membres acteurs futurs potentiels
de votre équipe et éventuellement avec des personnes extérieures q u i connaissent bien le ● Comprendre votre environnement commercial,
domaine.
politique et social
 Etape 1 - Identifier les relations
La première é t a p e est d’identifier t o u s les ac teurs q u i s o n t i mp o r t a n t s p o u r a t t e i n d r e les objectifs d e l’entreprise o u ceux q u i
p o u r r a i e n t le devenir. Dans les q u a t r e groupes suivants, identifiez les ac teurs q u i p o u r r a i e n t vous a i d e r à a t t e i n d r e vos objectifs.

Les q u a t r e groupes d’acteurs s o n t :

- Clients : Les individus & entités a c h e t a n t vos produits/services
- Partenaires : Fournisseurs, distributeurs, concurrents, financiers, assistance tec hnique
- Co mmu n a u té : Voisins, employés, dirigeants c o mmu n a u t a i r e s et organis ations c o mmu n a u t a i r e s
- Institutions : Gouvernement local et national, autres ins titutions publiques, organismes gouvernementaux

La liste des ac teurs identifiés d o i t inclure toutes les entités q u i o n t une infl uenc e majeure s ur votre entreprise à travers leurs
compétences, leurs connaissances o u leur p o s i t i o n d e p o u v o i r et s o n t d o n c essentielles à votre réussite. Incluez également les ac teurs
q u i ne s o n t p a s essentiels à la réussite d e votre entreprise, mais q u i p o u r r a i e n t devenir i mp o r t a n t s à l’avenir, c o n t r i b u e r des
ressources pertinentes o u encore être affectés p a r les activités d e votre entreprise. Les questions suivantes vous a i d e r o n t à
identifi er les ac teurs i mp o r t a n t s :
- Quels ac teurs i n fl u e n c e n t activement et directement votre entreprise ? Par ex. les organis ations partenaires clés, les employés, les
d i s t ri b u t e u r s locaux, les leaders d’opinion.
- Quels ac teurs s o n t directement affectés p a r votre entreprise, positivement o u négativement ? Par ex. la c ommunauté,
les concurrents.
- Quels autres ac teurs en d e h o r s d u système d e c o o p é r a t i o n interne possèdent des ressources pertinentes ? Par
ex. l’administration publique, les ONGs, les entreprises privées.

Notez les ac teurs identifiés s ur des post-its. À l’étape 2, vous les placerez s ur la FEUILLE DE TRAVAIL « Votre c a r te des
relations ».
 Etape 1 - Identifier les relations
Après avoir identifié t o u s les ac teurs i mp o r t a n t s p o u r votre entreprise, l’étape suivante est d’analyser le ty pe et la q u a l i t é des
relations qu’elle entretient avec eux, a fi n d e dessiner la c a r t e des relations.

Votre entreprise se situe a u milieu d e la c a r te des relations, les ac teurs i mp o r t a n t s é t a n t répartis autour, d a n s q u a t r e groupes
d’acteurs. Plus la relation d’un a c t e u r p a rt i c u l i e r avec votre entreprise est étroite, plus il est placé près d u centre. Vous pouvez
ma i n t e n a n t placer les ac teurs d a n s la FEUILLE DE TRAVAIL « Votre c a r t e des relations ».

Les relations entre votre entreprise et c h a c u n des ac teurs diffèrent en f o n c t i o n d e la durée, des intérêts et besoins d e chacun, ainsi
q u e d’autres facteurs. Le t a b l e a u ci-dessous vous d o n n e u n a p e r ç u d e différents types d e relations q u e vous pouvez entretenir avec
les différents acteurs. Le fait d e d é t e r mi n e r le s t a t u t ac tuel d e c h a q u e relation vous aidera à renouer o u renforcer certaines relations,
à en é t a b l i r d e nouvelles o u à mettre fi n à d’autres.

Dans la FEUILLE DE TRAVAIL « Votre c a r te des relations », vous pouvez ajouter les lignes c o r re s p o n d a n t e s p o u r les ac teurs identifiés à
l’ é t a p e 1.
FT - Votre carte des relations
Client Communaut
s é

Votre
startu
p

Partenaire Institution
s s
 Développer votre réseau
Etapes
Quand
? Etape 1 - Identifier vos compétenc es clés
Cet out il s’utilise lorsque vous avez besoin d’analyser quels s ont les meilleurs partenaires Etape 2 - Identifier vos besoins et exigences
p o u r assurer la soutenabilité de votre travail et augm ent er la port ée de votre entreprise. Etape 3 - Partenaires potenntiels et ressources
Lorsque vous l’utilisez p e n d a n t les étapes initiales, basez vos analyses sur l’état actuel Etape 4 - Evaluer les par tenaires potentiels
Etape 5 - Services offerts en r e t o u r
de l’entreprise. Cet out il complète l’OUTIL précédent « Cartographier vos relations ».
Etape 6 - Développer u n p l a n d’action

Quoi
?
En dév eloppant leurs réseaux, les entreprises peuvent a p p r o f o n d i r leurs connaissances,
créer de nouveaux c ont ac t s et accéder à des ressources telles que la technologie o u le
financement. Les part enariat s permet tent aux entreprises d’augmenter leur portée,
d’améliorer leur pos ition sur le marché, de f ourni r de meilleurs services o u produit s et
d’augmenter leur crédibilité. Cet out il vous aide à identifier ce d o n t vous avez besoin et ce
que vous pouvez offrir à vos partenaires en retour. À la fin, vous êtes prêts à développer u n Résultats clés:
plan d’action.
● En a p p r e n d re davantage sur les compétences
clés et les besoins de votre entreprise
Comment ● Comprendre l’importance stratégique des
? p a rt e n a r i a t s et de votre réseau
Le mieux est d’utiliser cet out il dans le c adre d’une session ouverte avec tous les membres ● Voir le réseautage et la c o n s t r u c t i o n de
de votre équipe. Ayez votre FEUILLE DE TRAVAIL « Votre c arte des relations » à port ée de p a rt e n a r i a t s comme
main. l’une de vos tâches clés p o u r assurer la
●
croissance de votre entreprise
 Etape 1 - Identifier vos compétences clés
L’avantage c onc urrent iel d’une entreprise découle de ses c ompétenc es clés. La première ét ape est d o n c d’identifier et de lister les c ompétenc es clés de
votre entreprise. Notez q u e les c ompétenc es clés se différencient des c ompétenc es en général c a r :
- Elles fournissent des bénéfices directs aux clients
- Elles ne peuvent pas être imitées facilement p a r les c onc urrent s
- Elles peuvent être transférées à de nouveaux p r o d u i t s o u marchés

Les c ompétenc es clés de votre entreprise peuvent résider d a n s des domaines différents, c om m e p a r ex. la logistique, la gestion, le monitoring,
l’optimisation de la produc t i on, la plani fi c at ion commerciale, la plani fi c at ion stratégique, la flexibilité des processus, la base de financement, le
pot entiel de développement, le marketing, les garants, la c onfi anc e des clients o u la connaissance d u marché.

Notez vos c ompétenc es clés d a n s la FEUILLE DE TRAVAIL « Vos c ompétenc es clés ». Le b u t n’est pas de remplir t o u t e la feuille. Identifiez les 3 à
5 c ompétenc es les plus importantes.

Etape 2 - Identifier vos besoins et exigences

La deuxième ét ape consiste à ident ifi er les besoins et exigences de votre entreprise p o u r at t ei ndre ses objectifs et s urm ont er les difficultés. Notez
vos besoins d a n s la FEUILLE DE TRAVAIL « Évaluer les p a r t e n a r i a t s potentiels ». Les questions suivantes vous g u i d e r o n t :
- Quels s ont les besoins de l’entreprise a u regard de ses difficultés ?
- L’entreprise a-t-elle besoin de c ompétenc es o u de connaissances qu’elle ne p e u t pas générer en int erne ?
- L’entreprise a-t-elle d u mal à ac c éder à des financements, à la technologie, aux marchés o u aux réseaux, etc. ?
 Etape 3 - Lister partenaires potentiels et ressources
La troisième ét ape consiste à dresser la liste de vos part enaires potentiels et de leurs ressources. Cela vous m ont rera o ù l’entreprise p o u r r a i t ac c éder
aux ressources nécessaires.

Dans la ligne d u h a u t de la FEUILLE DE TRAVAIL « Évaluer les p a r t e n a r i a t s potentiels », nommez les part enaires princ ipaux vers lesquels vous voulez
étendre votre réseau en vous b a s a n t s ur les ac teurs identifiés d a n s l’OUTIL « Cart ographier vos relations ».
Ajoutez également une c o u r t e not e s ur les ressources d o n t ils disposent.

Etape 2 - Evaluer les partenaires potentiels

Après avoir ident ifi é vos p a r t e n a r i a t s potentiels, vous devez les évaluer. Vous pouvez p o u r cela examiner l’expérience et les c ompétenc es de vos
part enaires potentiels a u regard de vos propres besoins et exigences.

Dans la FEUILLE DE TRAVAIL « Évaluer les p a r t e n a r i a t s potentiels », vérifiez, p o u r c h a q u e part enaire potentiel, à quel besoin il p o u r r a i t répondre. Si
besoin, ajoutez une c o u r t e explication s ur la f aç on d o n t le part enaire p o u r r a i t répondre à ce besoin.

Etape 2 - Evaluer les partenaires potentiels

Les membres d’un p a r t e n a r i a t éc hangent des ressources p o u r en tirer des bénéfices. Avant d’approc her u n part enaire potentiel, vous devez savoir n o n
seulement quelle valeur ce nouveau part enaire p e u t ajout er à votre entreprise, mais également ce q u e votre entreprise p e u t lui off ri r en retour.

Pour c h a q u e relation potentielle identifiée à l’étape 4, ajoutez ce q u e vous pouvez off ri r en ret our à vos part enaires potentiels d a n s la FEUILLE DE
TRAVAIL
« Évaluer les p a r t e n a r i a t s potentiels ».

Pour trouver les services q u e vous pourri ez off ri r en retour, pensez aux c ompétenc es clés q u e vous avez identifiées à l’étape 1.
 Etape 6 - Développer un plan d’action
L’étape finale est de développer u n plan d’action. Le plan d’action présente c o m m e n t et q u a n d votre entreprise ent end a p p r o c h e r c h a q u e part enaire
potentiel.

Le plan d’action assigne c h a q u e t âc he à u n membre précis de l’équipe, avec une d a t e limite p o u r l’effectuer. En d’autres termes, il alloue des
responsabilités claires p o u r assurer q u e les p a r t e n a r i a t s seront développés.

Le plan d’action d o i t être accessible à t ous les employés p o u r q u e c h a c u n sache exactement ce q u i se passe.
Remplissez le plan d’action d a n s la FEUILLE DE TRAVAIL « Développer u n plan d’action ». Si vous préférez, la plani fi c at ion p e u t également se faire s ur
o r d i n a t e u r à l’aide d’un logiciel de pl ani fi c at ion spécial.

Points clés à prendre en c o m p t e lorsque vous développez votre réseau et mettez en œuvre le plan d’action :
- Préparez-vous minutieusement p o u r les rencontres avec les part enaires potentiels. Si possible, faites des recherches à l’avance s ur les personnes
et les organis ations q u e vous allez rencontrer. Pensez aussi à d’autres façons de développer votre réseau, c om m e p a r exemple à des
événements, des conférences, etc. Surtout, ayez clairement à l’esprit ce d o n t votre entreprise a besoin, ce qu’elle p e u t off ri r en ret our et quels
c oût s p o u r r a i t engendrer le fait d’ajouter u n nouveau part enaire à votre réseau.
Pendant
- la rencontre, il est très i m p o r t a n t d’être poli et at t ent i f à la pers onne avec laquelle vous discutez. Gardez le c o n t a c t visuel et essayez de
voir les choses d u p o i n t de vue de l’autre personne. Montrez-vous enthousiaste et énergique et ayez en tête les faits et chiffres clés.
Après
- la rencontre, il est très i m p o r t a n t d’assurer u n suivi. Faites savoir à la pers onne q u e vous vous tenez à sa dis pos ition et qu’elle p e u t vous
c o n t a c t e r à t o u t m o m e n t p o u r des conseils o u p o u r poursuivre la discussion. Trouvez les moyens a d é q u a t s p o u r g a r d e r contact, p a r ex. via
facebook, LinkedIn o u p a r des conférences, des ateliers, etc.
Une
- fois q u e vous avez établi u n p a r t e n a r i a t basique, essayez de c ons t ruire des s it uat ions « g a g n a n t - g a g n a n t » et de développer des activités
communes. Veillez à faire p a r t à votre part enaire de vos idées p o u r des projets individuels o u communs.
FT - Vos compétences clés
Vos compétences clés
FT - Evaluer vos partenaires potentiels
Vos besoins Partenaires potentiels
FT - Développer un plan d’action
Tache Personne responsable Début Date limite de mise en oeuvre
 Phase 4sur 5

Dècouvri Comcevoir Tester Affiner Démontr

r er
 Affiner votre idée
Etapes
Quand
? Etape 1 - Commencer p a r vos découvertes
Vous revenez de la phase de test avec des découvertes q u i doivent être intégrées à votre Etape 2 - Met t r e à jour votre modèle commer cial
modèle commercial – c’est m aint enant que vous avez besoin de l’OUTIL « Affiner votre idée». Etape 3 - Développer vos pr oc hai nes ac t i ons
Cet out il p e u t également vous être utile p e n d a n t les étapes suivantes, lorsque vous faites
de nouvelles expériences sur le marché et voulez ajuster votre modèle commercial o u
lorsque vous créez de nouveaux produit s o u services.

Quoi
?
L’OUTIL « Affiner votre idée » vous aide à trans former vos découvertes en actions
concrètes et à mettre à jour votre modèle commercial. À l’étape 1, l’outil vous soutient
dans l’organisation et la priorisat ion des découvertes faites lors de vos recherches,
interviews, observations et autres tests. À l’étape 2, vous adapterez votre Canevas de
modèle d’affaire simplifié en fonc tion de vos découvertes. À l’étape 3, vous déciderez des
prochaines mesures à prendre p o u r trans former vos découvertes en actions concrètes. Résultats clés:

● Affiner vos découvertes et les prioriser

Comment ● Mettre à jour votre modèle commercial sur la
?
Les étapes 1, 2 et 3 doivent être effectuées avec tous les membres de l’équipe q u i étaient base des découvertes affinées et priorisées
impliqués dans la collecte d’informations p e n d a n t la période de test, ainsi qu’avec tous ceux ● Apprendre c o mme n t transformer une
q u i m et t ront en œuvre les actions. Le plan d’action de l’étape 3 p e u t être détaillé p a r la découverte en une a c t i o n concrète
suite et d o i t être mis à jour p a r les membres de l’équipe q u i s ont responsables de suivre ● Comprendre c o mme n t suivre des processus et
les avancées. Pour cet outil, ayez vos résultats de la phase de test, ainsi que la FEUILLE
les faire progresser continuellement
DE TRAVAIL « Canevas de modèle d’affaire simplifié » à port ée de main.
 Etape 1 - Commencer par vos découvertes
Commencez p a r analyser les découvertes faites p e n d a n t la phas e de test. Regardez en dét ail la dernière feuille de travail de l’OUTIL « Tester votre idée »
– vous vous appuierez s ur ces résultats p o u r cette étape.
Avec les membres de votre équipe, discutez de l’importance de c hac une de ces découvertes, a fi n de développer u n classement q u i m ont rera quels s ont
les éléments le plus i m p o r t a n t s p o u r votre entreprise en ce moment. C’est également l’occasion de c herc her les redondanc es et de regrouper les
découvertes similaires.
Il y a u r a p r o b a b l e m e n t des d é b a t s animés p e n d a n t q u e vous établirez ce classement : cela vous aidera d’écrire c h a q u e découverte s ur u n pos t -it o u
u n morc eau de p a p i e r a fi n de les déplac er facilement. Vous pouvez n o t e r les résultats d a n s la FEUILLE DE TRAVAIL « Vos découvertes ».

Etape 2 - Mettre à jour votre modèle commercial

Après avoir priorisé vos découvertes de la phas e de test, vous êtes prêts à mettre à jour et à améliorer votre modèle commercial. Pour ce faire, prenez la
FEUILLE DE TRAVAIL « Canevas de votre modèle d’affaire simplifié» et répondez aux questions suivantes :
- Quels aspects d u Canevas de votre modèle d’affaire simplifié o n t été c onfi rmés p e n d a n t la phas e de test ?
- Quels aspects d u Canevas de votre modèle d’affaire simplifié se s ont révélés difficiles à mettre en œuvre p e n d a n t la phas e de test ?
- Pour quels aspects d u Canevas de votre modèle d’affaire simplifié n’êtes vous pas s ûr s'ils f onc t i onneront o u n o n ?

Dans la première version de votre Canevas de votre modèle d’affaire simplifié, vous pouvez ident ifi er vos découvertes avec des étoiles p o u r i n d i q u e r les
aspects confirmés, des éclairs p o u r les aspects difficiles et des poi nt s d’int errogation p o u r les aspects incertains.

Maintenant, repensez votre modèle commercial et complétez la FEUILLE DE TRAVAIL

« Canevas de votre modèle d’affaire simplifié mis à jour ». Les aspects c onfi rmés resteront p r o b a b l e m e n t les mêmes, t andi s q u e ceux q u i se s ont
révélés difficiles p e n d a n t la phas e de test doiv ent être revus et c onç us différemment.
 Etape 3 - Développervos prochaines actions
L’étape suivante sert à défi nir les mesures q u e vous voulez prendre p o u r faire progresser votre entreprise. Regardez votre Canevas de votre modèle
d’affaire simplifié mis à jour et demandez-vous ce q u e vous devez faire :
- À p r o p o s de q u o i devons-nous encore nous renseigner ? Quelles s ont les ac tions nécessaires p o u r ac c éder à ces i nf orm at i ons ?
- Q u e voulons-nous c h a n g e r ? Quelles s ont les ac tions nécessaires p o u r q u e not re Canevas de votre modèle d’affaire simplifié mis à jour devienne
réalité ?

Ces ac tions peuvent consister à : effectuer de nouveaux tests, a p p r o f o n d i r des tests q u e vous avez déjà réalisés, explorer de nouveaux part enariats ,
c herc her de nouveaux membres p o u r l’équipe, trouver q u i p e u t vous f ourni r en matières premières, ac het er des matières premières et des équipements
p o u r c om m enc er la produc t i on, etc. Il est i m p o r t a n t d’être précis a fi n q u e c h a c u n sache ce q u e c h a q u e a c t i o n implique.

À la fin, décidez quelles s ont les ac tions les plus i m port ant es p o u r votre entreprise, celles q u e vous pouvez mettre en œuvre de f aç on réaliste d a n s les
mois à venir. Encore une fois, le fait d’utiliser des post-its vous aidera à brai ns t orm er des ac tions possibles, ainsi qu’à les retrier et les a b a n d o n n e r
facilement.
Vous pouvez n o t e r vos résultats d a n s la FEUILLE DE TRAVAIL « Vos proc haines ac t ions ».

Il est m a i n t e n a n t temps de planifi er c h a q u e a c t i o n plus en détail. Pour c hac une de vos actions, définissez les poi nt s suivants et complétez la FEUILLE
DE TRAVAIL « Vos proc haines ac t ions en dét ail ».
- Quelle est cette action, exactement ?
Nommez l’action et ajoutez une c o u r t e description. Cela aide à délimiter clairement les ac tions et à éviter q u e les responsabilités ne se chevauchent.
- Q u i est responsable ?
Nommez le membre de l’équipe q u i est en c harge de cette t âc he et q u i la dirige – toutes les questions et t ous les r a p p o r t s doiv ent être adressés à
lui/elle et il/elle délègue les sous-tâches. Si besoin, listez les membres de l’équipe q u i réalisent les sous-tâches.
- Quelle est la d a t e de d é b u t ?
Fixez une d a t e claire et PAS une fourc hett e ! C’est le m o m e n t o ù les réunions c om m enc ent et o ù les premiers éléments s ont mis en œuvre.
- Quelle est la d a t e de fi n ?
À nouveau, fixez une d a t e claire, PAS une fourc hett e ! C’est le m o m e n t o ù l’action sera terminée.
- Quelles s ont les ressources nécessaires ?
Listez les ressources financières, le temps, l’équipement, l’accès à int ernet et toutes les autres ressources nécessaires p o u r mettre en œuvre cette tâche.
- O ù voulez-vous en arriver avec cette a c t i o n ?
Fixez les objectifs q u e vous voulez at t ei ndre avec cette action, ainsi q u e les étapes importantes. Par ex. « p r o d u i t développé », « deux p a r t e n a r i a t s de
d i s t r i b u t i o n établis » o u « 150 flyers dis t ribués ». Essayez de formuler des objectifs clairs q u e vous pouvez facilement ident ifi er c om m e att eint s o u non. Il
est facile de savoir c om bi en de flyers o n t été distribués, mais il f a u t une enquêt e p o u r savoir c om bi en de personnes veulent ac het er votre p r o d u i t après
avoir reçu u n flyer.
FT - Vos hypothèses clés
Etape 3
Hypothèses clés : Que cherchez-vous à savoir ? Classement
(Si c’est faux, ça peut anéantir l’entreprise !)
FT - Votre test pour l’hypothèse A
Quelle est votre hypothèse A? Que testez-vous? Quelles méthodes de test utilisez-vous?

Quel est le cadre temporel? Comment testez-voys l’hypothèse clé A? Quelles sont les ressources nécessaires?

Qui est impliqué? Comment assurez-vous le suivi? Où/Avec qui testez-vous?

Quels sont vos résultats?

FT - Votre test pour l’hypothèse B
Quelle est votre hypothèse A? Que testez-vous? Quelles méthodes de test utilisez-vous?

Quel est le cadre temporel? Comment testez-voys l’hypothèse clé B? Quelles sont les ressources nécessaires?

Qui est impliqué? Comment assurez-vous le suivi? Où/Avec qui testez-vous?

Quels sont vos résultats?

FT - Votre test pour l’hypothèse C
Quelle est votre hypothèse A? Que testez-vous? Quelles méthodes de test utilisez-vous?

Quel est le cadre temporel? Comment testez-voys l’hypothèse clé C? Quelles sont les ressources nécessaires?

Qui est impliqué? Comment assurez-vous le suivi? Où/Avec qui testez-vous?

Quels sont vos résultats?

FT - Votre test pour l’hypothèse D
Quelle est votre hypothèse A? Que testez-vous? Quelles méthodes de test utilisez-vous?

Quel est le cadre temporel? Comment testez-voys l’hypothèse clé D? Quelles sont les ressources nécessaires?

Qui est impliqué? Comment assurez-vous le suivi? Où/Avec qui testez-vous?

Quels sont vos résultats?

 Etape 3 - Développervos prochaines actions
L’étape suivante sert à défi nir les mesures q u e vous voulez prendre p o u r faire progresser votre entreprise. Regardez votre Canevas de votre modèle
d’affaire simplifié mis à jour et demandez-vous ce q u e vous devez faire :
- À p r o p o s de q u o i devons-nous encore nous renseigner ? Quelles s ont les ac tions nécessaires p o u r ac c éder à ces i nf orm at i ons ?
- Q u e voulons-nous c h a n g e r ? Quelles s ont les ac tions nécessaires p o u r q u e not re Canevas de votre modèle d’affaire simplifié mis à jour devienne
réalité ?

Ces ac tions peuvent consister à : effectuer de nouveaux tests, a p p r o f o n d i r des tests q u e vous avez déjà réalisés, explorer de nouveaux part enariats ,
c herc her de nouveaux membres p o u r l’équipe, trouver q u i p e u t vous f ourni r en matières premières, ac het er des matières premières et des équipements
p o u r c om m enc er la produc t i on, etc. Il est i m p o r t a n t d’être précis a fi n q u e c h a c u n sache ce q u e c h a q u e a c t i o n implique.

À la fin, décidez quelles s ont les ac tions les plus i m port ant es p o u r votre entreprise, celles q u e vous pouvez mettre en œuvre de f aç on réaliste d a n s les
mois à venir. Encore une fois, le fait d’utiliser des post-its vous aidera à brai ns t orm er des ac tions possibles, ainsi qu’à les retrier et les a b a n d o n n e r
facilement.
Vous pouvez n o t e r vos résultats d a n s la FEUILLE DE TRAVAIL « Vos proc haines ac t ions ».

Il est m a i n t e n a n t temps de planifi er c h a q u e a c t i o n plus en détail. Pour c hac une de vos actions, définissez les poi nt s suivants et complétez la FEUILLE
DE TRAVAIL « Vos proc haines ac t ions en dét ail ».
- Quelle est cette action, exactement ?
Nommez l’action et ajoutez une c o u r t e description. Cela aide à délimiter clairement les ac tions et à éviter q u e les responsabilités ne se chevauchent.
- Q u i est responsable ?
Nommez le membre de l’équipe q u i est en c harge de cette t âc he et q u i la dirige – toutes les questions et t ous les r a p p o r t s doiv ent être adressés à
lui/elle et il/elle délègue les sous-tâches. Si besoin, listez les membres de l’équipe q u i réalisent les sous-tâches.
- Quelle est la d a t e de d é b u t ?
Fixez une d a t e claire et PAS une fourc hett e ! C’est le m o m e n t o ù les réunions c om m enc ent et o ù les premiers éléments s ont mis en œuvre.
- Quelle est la d a t e de fi n ?
À nouveau, fixez une d a t e claire, PAS une fourc hett e ! C’est le m o m e n t o ù l’action sera terminée.
- Quelles s ont les ressources nécessaires ?
Listez les ressources financières, le temps, l’équipement, l’accès à int ernet et toutes les autres ressources nécessaires p o u r mettre en œuvre cette tâche.
- O ù voulez-vous en arriver avec cette a c t i o n ?
Fixez les objectifs q u e vous voulez at t ei ndre avec cette action, ainsi q u e les étapes importantes. Par ex. « p r o d u i t développé », « deux p a r t e n a r i a t s de
d i s t r i b u t i o n établis » o u « 150 flyers dis t ribués ». Essayez de formuler des objectifs clairs q u e vous pouvez facilement ident ifi er c om m e att eint s o u non. Il
est facile de savoir c om bi en de flyers o n t été distribués, mais il f a u t une enquêt e p o u r savoir c om bi en de personnes veulent ac het er votre p r o d u i t après
avoir reçu u n flyer.
FT - Votre test pour l’hypothèse E
Quelle est votre hypothèse A? Que testez-vous? Quelles méthodes de test utilisez-vous?

Quel est le cadre temporel? Comment testez-voys l’hypothèse clé E? Quelles sont les ressources nécessaires?

Qui est impliqué? Comment assurez-vous le suivi? Où/Avec qui testez-vous?

Quels sont vos résultats?

FT - Votre test pour l’hypothèse F
Quelle est votre hypothèse A? Que testez-vous? Quelles méthodes de test utilisez-vous?

Quel est le cadre temporel? Comment testez-voys l’hypothèse clé F? Quelles sont les ressources nécessaires?

Qui est impliqué? Comment assurez-vous le suivi? Où/Avec qui testez-vous?

Quels sont vos résultats?

FT - Votre test pour l’hypothèse G
Quelle est votre hypothèse A? Que testez-vous? Quelles méthodes de test utilisez-vous?

Quel est le cadre temporel? Comment testez-voys l’hypothèse clé G? Quelles sont les ressources nécessaires?

Qui est impliqué? Comment assurez-vous le suivi? Où/Avec qui testez-vous?

Quels sont vos résultats?

FT - Votre test pour l’hypothèse H
Quelle est votre hypothèse A? Que testez-vous? Quelles méthodes de test utilisez-vous?

Quel est le cadre temporel? Comment testez-voys l’hypothèse clé H? Quelles sont les ressources nécessaires?

Qui est impliqué? Comment assurez-vous le suivi? Où/Avec qui testez-vous?

Quels sont vos résultats?

FT - Votre test pour l’hypothèse H
Hypothèse A Hypothèse B Hypothèse C

Découvertes et preuves après test Découvertes et preuves après test Découvertes et preuves après test

Hypothèse H Hypothèses clés : Que devez-vous savoir pour Hypothèse D

que votre entreprise prospère ?

Découvertes et preuves après test Découvertes et preuves : Qu’avez-vous Découvertes et preuves après test
découvert pendant la phase de test et
qu’est-ce qui le prouve ?

Hypothèse G Hypothèse F Hypothèse E

Découvertes et preuves après test Découvertes et preuves après test Découvertes et preuves après test
 Méthodes de test
Sur les pages suivantes, vous trouverez des explications détaillées de six différentes méthodes de test q u e vous pouvez utiliser p e n d a n t la phas e de
test. Pour c hac une des hypothèses identifiées d a n s l’OUTIL « Tester votre idée », vous pouvez choisir la m é t h o d e q u e vous voulez utiliser.

Souvenez-vous q u e vous pouvez aussi utiliser plus d’une m é t h o d e de test p a r hypothèse o u en tester plusieurs avec une même méthode.

Les méthodes de test présentées ne s ont pas les seules q u i existent. Vous êtes libres d’utiliser d’autres méthodes si nécessaire. Par ex., vous pouvez
utiliser l’analyse de l’expérience client, q u i est présentée d a n s l’OUTIL q u i suit les méthodes de test. Vous pouvez également utiliser des études de
marc hé o u des méthodes scientifiques d u d o m a i n e de la faisabilité produit .

Les méthodes de test présentées s ont :

Méthode 1 Les interviews clients

Méthode 2 Les sondages

Méthode 3 Les tests A/B

Méthode 4 Les groupes de discussion

Méthode 5 Suivre et observer

Méthode 6 La représentation graphique

 Méthodes de tests - Points clés
Les FEUILLES DE TRAVAIL « Votre test p o u r l’hypothèse A-H » vous d o n n e n t les questions clés auxquelles vous devez r é p o n d r e
p o u r c h a q u e hypothèse. Pour vous rafraîchir la mémoire, elles s o n t listées ci-dessous plus en détail :

- Quelle est votre hypothèse clé ? Notez votre hypothèse clé.

- Q u e testez-vous ? La première é t a p e p o u r c h a q u e test est d e décider ce q u e vous voulez tester exactement et quels s o n t
vos objectifs p o u r le test. Cela déterminera la mé t h o d e et la s truc ture d e votre test.
- Quelles méthodes d e test utilisez-vous ? Choisissez a u moins une mé t h o d e p a r m i celles présentées s ur les pages suivantes
o u une a u t re mé t h o d e d e votre choix.
- Quelles s o n t les ressources nécessaires ? Pensez aux ressources humaines, financières et matérielles d o n t vous aurez besoin.
Cela p e u t inclure l’élaboration et l’impression d e s u p p o r t s tels q u e les consignes d’enquête, la loc ation d e lieux p o u r accueillir
les interviews, le développement d’un p r o t o t y p e d e votre p r o d u i t mi n i mu m viable, etc.
- Où / a v e c q u i testez-vous ? Identifiez le g r o u p e cible, les p a r t i c i p a n t s potentiels et le lieu d u test. Q u i voulez-vous
interviewer, sonder, observer, etc. p o u r o b t e n i r les résultats les plus pertinents possibles ?
- Comment assurez-vous le suivi des résultats ? Le suivi et la d o c u m e n t a t i o n d e vos résultats s o n t centraux p o u r leur analyse.
Les d o c u me n t s potentiels s o n t les retrans c riptions d’interviews, les résultats d e s ondages d a n s une feuille Excel, des photos,
des enregistrements, etc.
- Q u i est impliqué ? Quels membres d e l’équipe seront impliqués et quels seront leurs rôles ?
- Quel est le c a d r e temporel ? Fixez les dates d e d é b u t et d e fi n d u test.
- Quels s o n t vos résultats ? Après le test, notez les résultats clés.
 Méthode 1 - Les interviews client
Qu’est-ce qu’une interview client ?

Dans une interview client, vous a b o r d e z directement u n client potentiel et discutez avec lui/elle. Vous devez avoir préparé une liste
d e questions q u e vous poserez à t o u s vos interlocuteurs, p o u r c o mp a r e r les résultats. Pour éviter d e concevoir u n p r o d u i t d o n t
pers onne ne veut, les interviews client peuvent être une première é t a p e instructive p o u r découv rir ce q u e vos clients cibles veulent
et p o u r q u o i . C’est l’outil p r i n c i p a l p o u r découv rir les besoins n o n satisfaits s ur le marc hé et les problèmes auxquels les clients f o n t
face.

Quels s o n t les avantages ?

- Possibilité d'obtenir des i n f o r ma ti o n s détaillées
- Possibilité d'obtenir des i n f o r ma ti o n s q u e vous n'avez p a s demandées explicitement :
- cela vous d o n n e d e nouvelles idées
- Une atmos phère d é t e n d u e p e u t amener les p a r t i c i p a n t s à se sentir plus à l'aise et à r é p o n d r e à des questions délicates

Quelles s o n t les limites possibles ?

- Vous p o u r r i e z avoir besoin d'un t r a d u c t e u r selon la langue locale
- Les p a r t i c i p a n t s peuvent ne p a s toujours dire exactement ce qu'ils veulent
- L'intervieweur p e u t introduire u n biais d a n s ses questions o u d a n s l'enregistrement des réponses
- Si elles se sentent mal à l'aise, les personnes interrogées peuvent ne p a s r é p o n d r e entièrement à la q u e s t i o n o u me n t i r
- Les p a r t i c i p a n t s doivent avoir d u temps et être prêts à l'investir
- Peut seulement être mis en œuvre p o u r u n p e t i t g r o u p e d e personnes, c a r cela p r e n d b e a u c o u p d e temps (une interview
p r e n d a u moins 30 minutes)
 Méthode 1 - Les interviews client
Quels sont les aspects clés à considérer ?

Préparation
- Préparer une liste d e questions. Utilisez des questions ouvertes, (auxquelles o n p e u t r é p o n d r e ce q u e l’on veut) lorsque vous
voulez plus d’informations, p a r ex. « qu’aimez-vous chez le p r o d u i t xy ? ». Utilisez des questions fermées lorsque vous d o n n e z
une série d e réponses o u lorsque vous voulez c o mp a r e r les partic ipants , p a r ex. « o ù habitez-vous ? Ville x o u ville y ? ».
- Posez les questions factuelles av ant les questions d’opinion. Par ex., d e ma n d e z « quelles activités o n t été menées ? » av ant d e
d e m a n d e r « qu’avez-vous pensé d e ces activités ? ».
- Préparez une consigne d’interview. Q u e dites-vous a u d é b u t ? À la fi n ? Expliquez aux p a r t i c i p a n t s la raison d e votre interview
et le temps qu’elle durera. Ob t e n e z d ’ a b o r d leur a c c o r d p o u r d o c u m e n t e r et utiliser l’interview. Remerciez-les p a r avance.
- Testez votre interview a u sein d e l’équipe p o u r faire les derniers ajustements av ant d e la mener p o u r la première fois.

Me n e r l’interview
- Décidez q u i vous voulez interviewer; où, q u a n d , c o mb i e n d e temps ?
- Prenez les rendez-vous à l’avance – les personnes peuvent être occupées o u absentes.
- Sondez d a v a n t a g e si besoin. Utilisez p a r ex. les expressions « pourriez-vous me d o n n e r u n exemple ? », « pourriez-vous
développer cette idée ? », « pourriez-vous détailler d a v a n t a g e ? », « je ne suis p a s s ûr d e bien c o mp r e n d r e » o u « y a-t-il
a u t re chose ? ».

Après l’interview
- Vérifiez les i n f o r ma ti o n s obtenues si nécessaire. Si u n p a r t i c i p a n t d i t qu’une clinique n’accueille p a s les personnes d e moins d e
16 ans, vous devez vérifier cela auprès d e la clinique.
- Transcrivez et analysez les résultats des interviews.
- Diffusez les i n f o r ma ti o n s obtenues auprès des partic ipants , des parties prenantes d u programme, des f o n d a t e u rs
 Méthode 2 - Les sondages
Qu’est-ce qu’un sondage ?

Réaliser un sondage signifie rassembler des données soit en personne, soit en ligne, à l’aide d’un questionnaire. C’est une
méthode beaucoup utilisée qui permet de collecter ses propres données directement auprès des clients cibles ou d’autres
parties prenantes. Cette méthode ressemble aux interviews client, mais elle est davantage guidée. Le but est d’obtenir un
échantillon de taille suffi sante pour pouvoir tirer des conclusions fiables, par ex. au sujet de votre segment de marché cible
ou d’autres domaines sur lesquels vous voulez en apprendre davantage. Plus l’échantillon sera grand, plus votre sondage
sera fiable !

Quels sont les avantages ?

- Possibilité d'obtenir des informations auprès d’un grand nombre de participants en un temps limité
- Possibilité d'obtenir des informations de différents segments de clientèle et de les comparer
- L'anonymat des participants peut encourager les gens à répondre à des questions délicates

Quelles sont les limites possibles ?

- Vous pourriez avoir besoin de traduire l'enquête dans plusieurs langues locales
- N'offre pas d’ informations aussi approfondies que les interviews
- Le taux de réponse peut être faible, ce qui limite la fiabilité de vos résultats. Pensez donc à des façons de faire
participer les gens, par ex. de petits cadeaux, une loterie, etc.
- Les participants doivent avoir du temps et être prêts à l'investir
 Méthode 2 - Les sondages
Quels sont les aspects clés à considérer ?

Préparation
- Préparez une liste d e questions. Vous pouvez utiliser des q u e s t i o n ouvertes, des q u e s t i o n à choix multiple o u des classements.
Lors que vous imaginez les questions, pensez à la meilleure f a ç o n d’obtenir les réponses d o n t vous avez besoin et d e rendre
le s o n d a g e a t t r a y a n t p o u r les partic ipants .
- Faites en sorte q u e les choses restent simples et évitez les mots compliqués, les phrases longues, les ambigüités o u les
d o u b l e négations.
-N’oubliez p a s d’ajouter u n remerciement et d e d e m a n d e r l’accord des personnes
sondées p o u r l’utilisation des données.
- Faites a u moins u n test avec votre é q u i p e p o u r faire les derniers ajustements
av ant d’envoyer le sondage.

Réaliser le s o n d a g e
- Décidez q u i vous voulez s o n d e r et c o mm e n t vous allez les atteindre.
- Gardez en tête le b u d g e t q u e vous avez p o u r ce sondage.
- Suivez la p a r t i c i p a t i o n p o u r savoir q u i a reçu l’enquête et q u i a répondu, a fi n d’envoyer des rappels ciblés et d’évaluer la
fiabilité des résultats.

Après le s o n d a g e
- Documentez vos résultats d a n s u n r a p p o r t d e terrain s ur ce q u e vous avez fait, c o mm e n t vous l’avez fait et q u i a participé.
Expliquez vos c ons tats d a n s u n r a p p o r t détaillé.
- Diffusez les i n f o r ma ti o n s obtenues auprès des partic ipants , des parties prenantes d u programme, des f o n d a t e u rs et d e
la c o mm u n a u t é si c’est approprié. Ils p o u r r a i e n t être vos premiers clients !
 Méthode 3 - Les tests A/B
Qu’est-ce qu’un test A/B ?

U n test A/B vous p e rme t d e c o mp a r e r deux versions différentes d e votre p r o d u i t o u service. Par ex., vos clients préfèrent-ils u n
emballage bleu o u r o u g e ? Préfèrent-ils une cuisinière o u f o u r a u bois o u aux b r i q u e t t e s ? Les tests A/B s o n t souvent utilisés p o u r le
mark eting et la promotion. Avec ces tests, vous pouvez tester des éléments précis d e vos s u p p o r t s d e marketing, c o mme des
c hangements d e couleur, la f o r mu l a ti o n d u texte o u la p o s i t i o n d e liens. Des fonctionnalités précises des p r o d u i t s o u services peuvent
aussi être testées, mais souvenez-vous q u e cela d o i t rester simple, a fi n q u e vous puissiez tester des caractéristiques clés telles q u e les
prix, la forme des emballages, les c anaux d e d i s t r i b u t i o n et d’autres aspects d e votre entreprise.

Quels s o n t les avantages ?

- Pouvoir c o mp a r e r différentes versions d e votre p r o d u i t o u service Tester des aspects spécifiques d e votre p r o d u i t o u service
- Recevoir des commentaires s ur vos idées d e mark eting et d e p r o m o t i o n

Quelles s o n t les limites possibles ?

- Si vous voulez tester plus d'une c arac téris tique clé à la fois, il p e u t être c o mp l i q u é d'analyser laquelle a fait la différence
- Cela p e u t d e m a n d e r b e a u c o u p d e temps et d e ressources d e développer différentes versions d e votre p r o d u i t o u service
- Vous devrez réaliser b e a u c o u p d e tests A/B p o u r o b t e n i r des résultats d e q u a l i t é
 Méthode 3 - Les tests A/B
Quels sont les aspects clés à considérer ?

Préparation
- Décidez d e ce q u e vous voulez tester. Par ex., si vous voulez tester votre stratégie d e marketing, décidez si vous voulez c h a n g e r
le titre, le texte d e l’offre, le texte d’appel à l’action o u l’explication d e votre p r o p o s i t i o n commerciale unique.
- Faites en sorte q u e les choses restent simples. Les versions q u e vous testez ne doivent se différencier q u e p a r u n seul élément.
Menez plusieurs tests si vous voulez tester plusieurs éléments.

Me n e r le test A/B
- Décidez s ur q u i vous voulez tester les différents éléments. U n test A/B avec votre famille ne vous aidera p a s si votre famille ne
fait p a s p a r t i e d e vos clients cibles.
- Concevez l’expérience. Pour mener u n test A/B, vous pouvez rassembler vos amis o u votre famille, réunir des clients
potentiels d a n s u n g r o u p e d e discussion o u d e m a n d e r à des personnes d a n s la r u e o u s ur internet. Lors que vous concevez
l’expérience, demandez-vous toujours : est-ce q u e cela me p e rme t d’atteindre m o n client cible ?
- Suivez la p a r t i c i p a t i o n p o u r voir q u i a p a r t i c i p é et si les résultats s o n t représentatifs.

Après le test A/B

- Documentez vos résultats d a n s u n r a p p o r t d e terrain s ur ce q u e vous avez fait, c o mm e n t vous l’avez fait et q u i a participé.
Expliquez vos c ons tats d a n s u n r a p p o r t détaillé.
- Choisissez u n gagnant. Quelle version a été préférée p a r le plus g r a n d n o mb r e ? Est-ce q u e cela a varié selon les groupes
cibles?
Les p a r t i c i p a n t s étaient-ils représentatifs d e vos groupes cibles ?
- Diffusez les i n f o r ma ti o n s obtenues auprès des partic ipants , des parties prenantes d u programme, des f o n d a t e u rs et d e
la c o mm u n a u t é si c’est approprié. Ils p o u r r a i e n t être vos premiers clients !
 Méthode 4 - Les groupes de discussion
Qu’est-ce qu’un g r o u p e d e discussion ?

U n g r o u p e d e discussion est une discussion structurée avec u n g r o u p e d e 7 à 10 personnes q u i p a r t a g e n t des intérêts et des
caractéristiques communs. U n mo d é r a t e u r (une pers onne d e votre équipe) cherche à d é t e r mi n e r les intérêts et les o p i n i o n s d u
g r o u p e cible à travers une série d e questions. Ce ty pe d e discussion ouverte vous d o n n e des i n f o r ma ti o n s détaillées p o u r la
c o n c e p t i o n d u produit, la p l a n i fi c a t i o n o u la stratégie d e service client, ainsi q u e s ur d’autres domaines clés d e votre entreprise.
Cela représente u n p o i n t d e d é p a r t p o u r o b t e n i r u n a p e r ç u des habitudes, besoins, o p i n i o n s et problèmes d e vos clients potentiels.

Quels s o n t les avantages ?

- O b t e n i r des i n f o r ma ti o n s détaillées d'un g r o u p e d e personnes en même temps
- Une discussion ouverte p e u t susciter d e nouvelles idées auxquelles vous n'aviez p a s pensé av ant
- Gagner une meilleure c ompréhens ion d e vos clients cibles : qu’est-ce qu'ils pensent, c o mm e n t se sentent-ils et
c o mm e n t prennent-ils leurs décisions ?

Quelles s o n t les limites possibles ?

- Vous aurez peut-être besoin d'un t r a d u c t e u r selon les langues locales Le g r o u p e d e discussion n'est p a s
nécessairement représentatif
- La d y n a m i q u e d e g r o u p e p e u t biaiser vos résultats et amener une pers onne à mener la discussion, t a n d i s q u e d'autres
ne p a rl e n t p a s
- Réunir u n g r o u p e d e personnes à u n mo m e n t d o n n é p e u t s’avérer difficile
 Méthode 4 - Les groupes de discussion
Quels sont les aspects clés à
considérer ?

P r é -p a r a tDéc
i o n idez d e q u o i v ous voulez q u e le g r o u p e dis c ute. B r a i n s t o r m e z t o u s les sujets possibles. Soyez réaliste s u r le t e m p s néc es s aire
p o u r o b t e n i r d e s d é t a i l s p o u r c h a q u e sujet e t p r i o r i s e z . Dév eloppez u n e liste fi n a l e d e sujets e t d e q u e s t i o n s ouvertes.
C
- o m m e n c e z p a r u n e p r é s e n t a t i o n d e s p a r t i c i p a n t s e t u n e q u e s t i o n facile q u i c as se la glace.
- Récoltez d e s avis e t q u e s t i o n s s u r les sujets a u p r è s d e v ot re équipe.
Déc
- idez c o m b i e n d e g r o u p e s d e d i s c u s s i o n v ous voulez o r g a n i s e r e t q u i f era p a r t i e d e c h a q u e g r o u p e . Il es t p l u s facile d e g é r e r d e s
g r o u p e s d o n t les m e m b r e s n e se c o n n a i s s e n t pas, m a i s p a r t a g e n t c e r t a i n e s c arac t éri s t i ques . Réfléchissez à d e s lieux o ù t r o u v e r
ces p e r s o n n e s e t à d e s m a n i è r e s d e les a m e n e r à part ic i per.
Choisissez
- u n lieu n e u t r e a u q u e l n e s o n t a t t a c h é e s n i ém ot ions , n i infl uenc es, a fi n d e f av oris er d e s c o n v e r s a t i o n s a p p r o f o n d i e s .

P e n d a n t la d i s c u s s i o n d e g r o u p e
- M e t t e z e n p l a c e l’équipe. Vous a u r e z b e s o i n d ’ u n m odérat eur, d’une p e r s o n n e q u i p r e n d d e s n o t e s et, idéalement, d ’ u n a u d i t e u r silencieux
q u i s u i t la d i s c u s s i o n e t les c o m p o r t e m e n t s e t n o t e ses obs erv at ions . Dés ignez c l a i r e m e n t les rôles a v a n t le d é b u t d e la discussion.
Int
- eragis s ez avec les p a r t i c i p a n t s . Le m o d é r a t e u r d o i t é c o u t e r a c t i v e m e n t e t s ans juger, s ans m ê m e u n h o c h e m e n t d e t ê t e o u u n s im ple « o u i
». Évitez d ’ o r i e n t e r la d i s c u s s i o n d a n s u n e c e r t a i n e d i r e c t i o n o u d e laisser c e r t a i n e s p e r s o n n e s l’accaparer.
Préparez-vous
- à d e s bloc ages , d e s c o n fl i t s o u d e s q u e s t i o n d é l i c a t e s e t réfléchissez e n a m o n t à la meilleure f a ç o n d e les gérer.
Assurez
- u n suivi d e la p a r t i c i p a t i o n avec u n e liste d e p a r t i c i p a n t s . Adresses m a i l e t n u m é r o s d e t é l é p h o n e v ous a i d e r o n t à g a r d e r c o n t a c t .

A près la d i s c u s s i o n d e g r o u p e
- D o c u m e n t e z vos rés ul t at s t a n t q u e v ot re m é m o i r e es t e n c o r e fraîche. Qu’avez- v ous a p p r i s s u r vos c li ent s e t s u r vos h y p o t h è s e s ?
- Diffusez les i n f o r m a t i o n s o b t e n u e s a u p r è s d e s p a r t i c i p a n t s , d e s p a r t i e s p r e n a n t e s d u p r o g r a m m e , d e s f o n d a t e u r s e t d e la c o m m u n a u t é
si c’est a p p r o p r i é . Ils p o u r r a i e n t êt re vos p r e m i e r s c li ent s !
 Méthode 5 - Suivre et observer
Qu’est-ce q u e suivre et observer ?
Dans suivre et observer, vous choisissez une personne, p a r ex. u n client potentiel, o u u n lieu, p a r ex. u n ma g a s i n o ù vous p o u r r i e z
vendre vos produits, et vous observez ce q u e la pers onne fait o u ce q u i se passe d a n s le lieu. Vous essayez d’agir en observ ateur
neutre q u i reste en retrait, ne c o mme n t e et n’intervient pas. Cette mé t h o d e vous offre u n a p e r ç u d e la vie q u o t i d i e n n e et des
interac tions entre les gens q u e vous n’obtiendriez p a s en leur d e m a n d a n t directement. Cependant, il est utile d e c o mb i n e r cette
mé t h o d e avec des interviews, u n s o n d a g e o u une discussion d e g r o u p e p o u r o b t e n i r les retours et les avis des personnes observées.

Quels s o n t les avantages ?

- Meilleure c ompréhens ion d'un client cible, d'un groupe, d'un processus o u d'un produit, ce q u i vous p e rme t d ’ a d a p t e r
votre entreprise aux besoins d u marc hé et des clients
-Vous pouvez observer ce q u e les gens ne vous disent p a s Limite les potentielles barrières linguistiques
C’est également u n outil p r a t i q u e p o u r analyser les o p é r a t i o n s d e vos partenaires o u
concurrents.

Quelles s o n t les limites possibles ?

- Le g r o u p e observé n'est p a s nécessairement représentatif
- Cela ne vous d o n n e qu’une image d u présent – les problèmes d u passé ne peuvent p a s être étudiés
p a r l'observation
- Vos résultats d é p e n d e n t d e divers facteurs q u e vous ne pouvez p a s i n fl u e n c e r
 Méthode 5 - Suivre et observer
Quels sont les aspects clés à considérer ?

Préparation
- Décidez d e ce q u e vous voulez savoir. Brainstormez les hypothèses clés q u e vous voulez a b o r d e r d u r a n t suivre et observer. Pour
c h a q u e hypothèse clé, trouvez des questions plus spécifiques auxquelles vous voulez r é p o n d r e et réfléchissez à la manière
d’observer les réponses.
- Récoltez des avis s ur les sujets et questions auprès d e votre é q u i p e et d’autres personnes.

Suivre et observer
- Définissez q u i vous allez suivre et ce q u e vous voulez observer a fi n d e r é p o n d r e à vos questions. Faites une liste des endroits,
des personnes et des processus précis q u i p o u r r a i e n t vous f o u r n i r les i n f o r ma t i o n s nécessaires p o u r r é p o n d r e à vos questions.
Réfléchissez aussi a u mo m e n t o ù vous devrez visiter le lieu et à la durée d’observation nécessaire p o u r o b t e n i r les i n f o r ma ti o n s
d o n t vous avez besoin.
- Prenez d u matériel p o u r d o c u m e n t e r vos observations. Cela p e u t être u n c a r n e t d e notes, une caméra, etc.
- Restez ouvert à des observations q u i s o n t différentes d e ce q u e vous aviez imaginé et prenez b e a u c o u p d e notes. La clé est
d e collecter a u t a n t d e preuves q u e possible s ur votre sujet.

Après suivre et observer

- Documentez vos résultats p e n d a n t et juste après suivre et observer, t a n t q u e votre mémoire est encore fraîche. Réfléchissez à
ce q u e vous avez a p p r i s s ur vos clients et s ur vos hypothèses.
- Regroupez vos observations selon les hypothèses et les questions a fi n d ’ a b o u t i r à vos découvertes clés.
- Planifiez des interviews d e suivi o u d’autres méthodes d e test lorsque c’est approprié.
- Diffusez les i n f o r ma ti o n s obtenues auprès des partic ipants , des parties prenantes d u programme, des f o n d a t e u rs et d e
la c o mm u n a u t é si c’est approprié. Ils p o u r r a i e n t être vos premiers clients !
 Méthode 6 - La présentation graphique
Qu’est-ce q u e la représ entation g r a p h i q u e ?

Au c o u r s d’une session en groupe, vous d e ma n d e z aux p a r t i c i p a n t s d e visualiser (représenter graphiquement) leur situation, leurs
opinions, leurs préférences et leur p o s i t i o n d a n s leur vie quotidienne. Cela signifie q u e les p a r t i c i p a n t s travailleront ensemble s ur u n
paysage visuel d u sujet q u e vous leur avez donné. La taille idéale p o u r le g r o u p e va d e 3 à 10 personnes. Le b u t est d e mieux
c o mp r e n d r e la situation, les valeurs, les besoins, les relations et les h a b i t u d e s quotidiennes d e vos clients. Cela vous p e rme t d’ajuster
votre p r o d u i t en conséquence et d’émettre des hypothèses réalistes s ur l’environnement d a n s lequel vous travaillez. U n exemple d e
représ entation serait u n flux d e ressources, d a n s lequel les p a r t i c i p a n t s visualisent les revenus et les dépenses d e leur foyer e t / o u d e
leur entreprise. Vous pouvez les e n c o u r a g e r à expliquer p o u r q u o i ils o p t e n t p o u r une dépense p l u t ô t qu’une autre, ainsi qu’à classer
leurs sources d e revenus p a r ordre d’importance.

Quels s o n t les avantages ?

- Meilleure c ompréhens ion d e la f a ç o n d o n t les clients potentiels voient leur vie q u o t i d i e n n e et leurs réalités
- Limite les potentielles barrières linguistiques
- Les gens ne disent p a s toujours ce qu'ils savent o u o n t à l’esprit ; les amener à dessiner les choses et leur p r o p o s e r d e dis c uter
en g r o u p e p e u t faire émerger des i n f o r ma t i o n s supplémentaires

Quelles s o n t les limites possibles ?

- Le g r o u p e observé n'est p a s nécessairement représentatif
- Il p e u t s'agir d'un nouveau c o n c e p t p o u r les p a r t i c i p a n t s et il p e u t être difficile d e les amener à s’investir
 Méthode 6 - La présentation graphique
Quels sont les aspects clés à
considérer ?

P r é -p a r a tDéc
i o n idez d e c e q u e v ous voulez s av oir e t d e quelles i n f o r m a t i o n s v ous avez besoin. Dév eloppez d e s q u e s t i o n s s péc ifi ques . Q u e l es t le t y p e
d e c o n v e r s a t i o n à e n g a g e r p o u r o b t e n i r ces r é p o n s e s ?
Récoltez
- d e s avis s u r les sujets e t q u e s t i o n s a u p r è s d e v ot re équipe.

A n i m e r la session d e r e p r é s e n t a t i o n g r a p h i q u e
- D é t e r m i n e z q u i s o n t les p e r s o n n e s à r é u n i r p o u r o b t e n i r u n a p e r ç u le p l u s c o m p l e t possible. Invitez les p a r t i c i p a n t s e n a v a n c e e t
ex pl iquez le b u t d e la session.
Trouvez
- u n e n d r o i t a d é q u a t . Les p a r t i c i p a n t s p o u r r a i e n t a v o i r b e s o i n d’es pac e p o u r u n e réfl ex i on e n p e t i t s groupes , s u r t o u t si le sujet es t
délic at. L’endroi t d o i t p e r m e t t r e à c h a c u n d e s’asseoir c o n f o r t a b l e m e n t e t d e b i e n v oir la r e p r é s e n t a t i o n dév eloppée ensemble.
Préparez
- u n e « b o u s s o l e » e t d u matériel. E n t a n t q u e facilitateur, v ous g u i d e z e t i ns pirez le processus. Assurez-vous d’av oir à p o r t é e d e m a i n
t o u t le m a t é r i e l (des i m a g e s i m p r i m é e s o u d e s s y mboles p e u v e n t êt re utiles), ains i q u e d’éventuelles c o n s i g n e s c o n c e r n a n t l’ordre d e s
q u e s t i o n s e t u n e s t r a t é g i e p o u r g é r e r les difficultés.
Créez
- u n e a t m o s p h è r e o u v e r t e q u i p e r m e t d’ex pri m er l i b r e m e n t les m o t i f s e t c o n s i d é r a t i o n s d e c h a c u n , n o t a m m e n t c a r les s i t u a t i o n s
é c o n o m i q u e s e t les préf érenc es pers onnell es p e u v e n t s’avérer êt re d e s sujets sensibles p o u r les p a r t i c i p a n t s .
D
- o c u m e n t e z les pens ées e t d é b a t s d i r e c t e m e n t s u r le des s i n et, si possible, faites é g a l e m e n t v eni r u n o b s e r v a t e u r e t u n p r e n e u r d e notes.

A près la session d e r e p r é s e n t a t i o n g r a p h i q u e
- D o c u m e n t e z vos rés ul t at s p e n d a n t e t a p r è s la session, t a n t q u e v ot re m é m o i r e es t e n c o r e fraîche. Qu’avez-vous a p p r i s s u r vos c li ent s e t
s u r vos h y p o t h è s e s ?
Planifiez
- d e s interviews d e suivi o u d’aut res m é t h o d e s d e t es t l o r s q u e c’est a p p r o p r i é .
Diffusez
- les i n f o r m a t i o n s o b t e n u e s a u p r è s d e s p a r t i c i p a n t s , d e s p a r t i e s p r e n a n t e s d u p r o g r a m m e , d e s f o n d a t e u r s e t d e la c o m m u n a u t é si
c’est a p p r o p r i é . Ils p o u r r a i e n t êt re vos p r e m i e r s c li ent s !
 Analyser l’expérience client
Etapes
Quand
? Etape 1 - Imaginer l’expérience client
L’OUTIL « Analyser l’expérience client » est l’un des outils q u i p e u t être utilisé p o u r tester Etape 2 - Evaluer vos capacités et o p p o r t u n i t é s
vos hypothèses. Il p e u t aussi vous aider à mieux c omprendre vos clients d u r a n t les phases
« Concevoir » et « Affiner ». Vous pouvez trouver d’autres types de tests dans la
section précédente « Méthodes de test ».

Quoi
?
Il f aut normalement plus d’une rencontre avec les clients p o u r leur f ourni r des produit s o u
services adaptés. Il est crucial de satisfaire les besoins des clients en toutes circonstances
p o u r enrichir l’expérience client. Cet out il aide à visualiser les étapes qu’un client
traverse, depuis le fait de s’informer sur les produit s disponibles, en pas s ant p a r la prise
de contact, l’achat de votre p r o d u i t o u service, son utilisation, jusqu’au fait de le jeter.
L’étape 2 rend visible les forces, faiblesses et opport uni t és financières d u p r o d u i t o u Résultats clés:
service à c haque étape de l’expérience.
● Comprendre l’expérience de votre client aux
différentes étapes de l’achat et de
Comment
? l’utilisation d u p r o d u i t o u service
Le mieux est d’utiliser l’OUTIL « Analyser l’expérience client » avec u n groupe de clients ● Trouver de potentielles solutions p o u r
potentiels. Si ce n’est pas possible, vous pouvez l’utiliser avec votre équipe. Il est améliorer l’expérience client
i m p o r t a n t de passer en revue toutes les étapes de l’achat et de l’utilisation d u produit,
idéalement dans u n jeu de rôle dans lequel u n o u deux membres de l’équipe jouent le
rôle d u client.
 Etape 1 - Imaginer l’expérience client
P e n d a n t la p r e m i è r e étape, pas s ez e n revue l’expérience client, d e p u i s l’avant-vente j us qu’ à l’après-vente. À c h a q u e étape, d e m a n d e z - v o u s c e q u e
le c l i e n t fait, c e qu’il pense, c e qu’il res s ent à c e m o m e n t précis. Ce q u i es t i m p o r t a n t à c h a q u e é t a p e d é p e n d d e v ot re idée c ommerc iale.

Faire : Q u e f a i t le c l i e n t ?
- Av ant -v ente : C h e r c h e r d e s i n f o r m a t i o n s s u r i nt ernet , a u p r è s d’amis, d e j ournaux , p a r l e r à vos c o m m e r c i a u x e t à vos c o n c u r r e n t s , etc.
- Vente : A t t e n d r e l’arrivée d u p r o d u i t , se r e n s e i g n e r s u r les o p t i o n s d e fi n a n c e m e n t e t d e p a i e m e n t , p a y e r le p r o d u i t / s e r v i c e , i n t e r a g i r avec
le p e r s o n n e l d e vente, etc.
- A près -v ent e : E m m e n e r le p r o d u i t à la mais on, l’utiliser, le rendre, le réparer, le jeter, e n p a r l e r à ses proc hes , etc.

Penser : Qu’est-ce q u i p a s s e p a r la t ê t e d u c l i e n t ?
- Av ant -v ente : Q uel le es t la f a ç o n la p l u s s im ple d e se p r o c u r e r le p r o d u i t ? Q uel le e n t r e p r i s e / m a r q u e p r o p o s e la meilleure o ff r e ? C o m m e n t
p a y e r le p r o d u i t ?
Vente
- : Le p r o d u i t arriv era-t -i l à t e m p s ? Est-ce q u e je le préf ère à c elui q u e j’ai v u h i e r ? Est-ce q u e je p e u x m e p e r m e t t r e d ’ a c h e t e r c e
p r o d u i t ? Q u e l s s o n t ses a v a n t a g e s ?
- près -v ent e : C o m m e n t est-ce q u e je l’installe ? Il es t cassé, puis-je le r e n d r e / l ’ é c h a n g e r ? Est-ce q u e c ’ét ait u n e b o n n e d é c i s i o n d e l’ac heter ?
A

Ressentir : Quelles s o n t les é m o t i o n s d u c l i e n t ?

- Av ant -v ente : E n t h o u s i a s m e p a r r a p p o r t a u p r o d u i t ? I n c e r t i t u d e c o n c e r n a n t la quali t é, les av ant ages , le p r i x ? s c ept ic i s m e c o n c e r n a n t
la p u b l i c i t é ? Etc.
Vente
- : S at is fait d u service r a p i d e ? E m b ê t é d ’ a t t e n d r e ? Etc.
A
- près -v ent e : Satisfait, c o n t e n t , i m p r e s s i o n n é ? O u a u c o n t r a i r e déçu, e n c olère ? Etc.

E x périenc e : S o m m e d e s ex périenc es d u r a n t les t roi s étapes, é v a l u a t i o n globale.

- L’év aluat ion g l o b a l e p e u t se faire s u r u n e échelle d e 0 à 10 o u p a r le b i a i s d’une d e s c r i p t i o n , e n c h o i s i s s a n t u n m o t e n t r e « excellent » e t
« d é ç u ».

D o c u m e n t e z les impressions, o b s e r v a t i o n s e t avis réc oltés a u p r è s d e vos c li ent s e n u t i l i s a n t la FEUILLE DE TRAVAIL « Votre i m a g e d e l’expérience
c l i e n t ». A l t e r n a t i v e m e n t v ous p o u v e z d i s c u t e r d e l’expérience d e vos c li ent s d a n s le c a d r e d ’ u n jeu d e rôle avec les m e m b r e s d e v ot re équipe.
 Etape 2 - Evaluer vos capacités et opportunités
M a i n t e n a n t q u e vous en savez d a v a n t a g e s ur l’expérience d e vos clients, réfléchissez aux aspects positifs, négatifs et à ce q u i
représente des o p p o r t u n i t é s p o u r g a g n e r d e l’argent.

- Forces : Dans quels domaines répondez-vous aux attentes d u client ? Dans quels domaines les dépassez-vous ? COMMENT ?

- Faiblesses : Dans quels domaines ne répondez-vous p a s aux attentes o u décevez-vous le client ? POURQUOI ?

- O p p o r t u n i t é s financières : O ù se trouvent les o p p o r t u n i t é s p o u r d i mi n u e r les c o û t s ? Par ex. en utilisant le mark eting “bouche-
à-oreille” a u lieu des publicités o u p a r la d i mi n u t i o n des c o û t s d e trans port. O ù se trouvent les o p p o r t u n i t é s d’augmenter les
ventes o u d e p r o p o s e r des p r o d u i t s o u services additionnels, p a r ex. des services d’entretien et d e r é p a r a t i o n ?

Regardez ces trois aspects p o u r c h a c u n e des trois étapes d e l’expérience client d a n s la FEUILLE DE TRAVAIL « Vos c apac ités et
o p p o r t u n i t é s ».

Soyez précis, d e ma n d e z à vos clients et demandez-vous à vous-mêmes « c o mm e n t ? » et

« p o u r q u o i ? ». Si l’une d e vos forces est le service après-vente, demandez-vous c o mm e n t vous en assurez la qualité. Avez-vous des
employés plus sympathiques, plus nombreux, mieux formés, plus convaincus d e votre p r o d u i t q u e vos c o n c u r r e n t s ? Faites la même
chose p o u r les faiblesses et les o p p o r t u n i t é s ; ainsi, vous saurez s ur q u o i c onc entrer vos ressources. Ajouter des employés ne réduira
p a s le temps d’attente p o u r les clients si les employés actuels s o n t concentrés s ur leurs téléphones p o rt a b l e s p l u t ô t q u e s ur les clients
FT - Votre image de l’experience client

Avant-vente Vente Après-vente

Faire

Penser

Ressentir

Expérience
 FT - Vos capacités et opportunités

Avant-vente Vente Après-vente

Forces du produit ou service

Faiblesses du produit ou service

Opportunités financières
 Cartographier vos relations
Etapes
Quand
? Etape 1 - Identifier les relations
Les « cartes de relations » peuvent s’avérer utiles à n’importe quel stade d u Etape 2 - Analyser les
développement de l’entreprise. Nous rec ommandons c ependant de les dessiner dès le relations
d é p a r t p o u r avoir une idée des acteurs dans l’environnement de l’entreprise. Ces cartes
s ont des doc ument s vivants q u i doivent être mis à jour régulièrement.

Quoi
?
Cet out il vous permet de dessiner une c arte des acteurs déjà impliqués dans le domaine,
ainsi que des nouveaux acteurs q u i pourraient s’avérer i m port ant s p o u r le succès de votre
entreprise. En plus de vous d o n n e r u n aperç u clair des acteurs dans votre environnement
commercial, l’OUTIL « Cartographier vos relations » vous permet d’analyser vos relations
actuelles. Sont-elles formelles o u informelles ? Est-ce qu’elles requièrent des efforts de votre
p a r t ? L’outil aide aussi à identifier des acteurs q u i ne s ont pas encore impliqués dans la Résultats clés:
start- up, mais q u i pourraient s’avérer pertinents à l’avenir c a r ils possèdent des
ressources humaines, techniques o u financières q u i pourraient bénéficier à votre ● Comprendre à quel p o i n t il est i m p o r t a n t de
entreprise.
c a r t o g r a p h i e r vos relations
Comment ● Être en mesure de créer u n aperç u clair de
? tous les acteurs impliqués et des
Pour obt enir une c arte la plus complète possible, le mieux est de travailler avec les membres acteurs futurs potentiels
de votre équipe et éventuellement avec des personnes extérieures q u i connaissent bien le ● Comprendre votre environnement commercial,
domaine.
politique et social
 Etape 1 - Identifier les relations
La première é t a p e est d’identifier t o u s les ac teurs q u i s o n t i mp o r t a n t s p o u r a t t e i n d r e les objectifs d e l’entreprise o u ceux q u i
p o u r r a i e n t le devenir. Dans les q u a t r e groupes suivants, identifiez les ac teurs q u i p o u r r a i e n t vous a i d e r à a t t e i n d r e vos objectifs.

Les q u a t r e groupes d’acteurs s o n t :

- Clients : Les individus & entités a c h e t a n t vos produits/services
- Partenaires : Fournisseurs, distributeurs, concurrents, financiers, assistance tec hnique
- Co mmu n a u té : Voisins, employés, dirigeants c o mmu n a u t a i r e s et organis ations c o mmu n a u t a i r e s
- Institutions : Gouvernement local et national, autres ins titutions publiques, organismes gouvernementaux

La liste des ac teurs identifiés d o i t inclure toutes les entités q u i o n t une infl uenc e majeure s ur votre entreprise à travers leurs
compétences, leurs connaissances o u leur p o s i t i o n d e p o u v o i r et s o n t d o n c essentielles à votre réussite. Incluez également les ac teurs
q u i ne s o n t p a s essentiels à la réussite d e votre entreprise, mais q u i p o u r r a i e n t devenir i mp o r t a n t s à l’avenir, c o n t r i b u e r des
ressources pertinentes o u encore être affectés p a r les activités d e votre entreprise. Les questions suivantes vous a i d e r o n t à
identifi er les ac teurs i mp o r t a n t s :
- Quels ac teurs i n fl u e n c e n t activement et directement votre entreprise ? Par ex. les organis ations partenaires clés, les employés, les
d i s t ri b u t e u r s locaux, les leaders d’opinion.
- Quels ac teurs s o n t directement affectés p a r votre entreprise, positivement o u négativement ? Par ex. la c ommunauté,
les concurrents.
- Quels autres ac teurs en d e h o r s d u système d e c o o p é r a t i o n interne possèdent des ressources pertinentes ? Par
ex. l’administration publique, les ONGs, les entreprises privées.

Notez les ac teurs identifiés s ur des post-its. À l’étape 2, vous les placerez s ur la FEUILLE DE TRAVAIL « Votre c a r te des
relations ».
 Etape 1 - Identifier les relations
Après avoir identifié t o u s les ac teurs i mp o r t a n t s p o u r votre entreprise, l’étape suivante est d’analyser le ty pe et la q u a l i t é des
relations qu’elle entretient avec eux, a fi n d e dessiner la c a r t e des relations.

Votre entreprise se situe a u milieu d e la c a r te des relations, les ac teurs i mp o r t a n t s é t a n t répartis autour, d a n s q u a t r e groupes
d’acteurs. Plus la relation d’un a c t e u r p a rt i c u l i e r avec votre entreprise est étroite, plus il est placé près d u centre. Vous pouvez
ma i n t e n a n t placer les ac teurs d a n s la FEUILLE DE TRAVAIL « Votre c a r t e des relations ».

Les relations entre votre entreprise et c h a c u n des ac teurs diffèrent en f o n c t i o n d e la durée, des intérêts et besoins d e chacun, ainsi
q u e d’autres facteurs. Le t a b l e a u ci-dessous vous d o n n e u n a p e r ç u d e différents types d e relations q u e vous pouvez entretenir avec
les différents acteurs. Le fait d e d é t e r mi n e r le s t a t u t ac tuel d e c h a q u e relation vous aidera à renouer o u renforcer certaines relations,
à en é t a b l i r d e nouvelles o u à mettre fi n à d’autres.

Dans la FEUILLE DE TRAVAIL « Votre c a r te des relations », vous pouvez ajouter les lignes c o r re s p o n d a n t e s p o u r les ac teurs identifiés à
l’ é t a p e 1.
FT - Votre carte des relations
Client Communaut
s é

Votre
startu
p

Partenaire Institution
s s
 Développer votre réseau
Etapes
Quand
? Etape 1 - Identifier vos compétenc es clés
Cet out il s’utilise lorsque vous avez besoin d’analyser quels s ont les meilleurs partenaires Etape 2 - Identifier vos besoins et exigences
p o u r assurer la soutenabilité de votre travail et augm ent er la port ée de votre entreprise. Etape 3 - Partenaires potenntiels et ressources
Lorsque vous l’utilisez p e n d a n t les étapes initiales, basez vos analyses sur l’état actuel Etape 4 - Evaluer les par tenaires potentiels
Etape 5 - Services offerts en r e t o u r
de l’entreprise. Cet out il complète l’OUTIL précédent « Cartographier vos relations ».
Etape 6 - Développer u n p l a n d’action

Quoi
?
En dév eloppant leurs réseaux, les entreprises peuvent a p p r o f o n d i r leurs connaissances,
créer de nouveaux c ont ac t s et accéder à des ressources telles que la technologie o u le
financement. Les part enariat s permet tent aux entreprises d’augmenter leur portée,
d’améliorer leur pos ition sur le marché, de f ourni r de meilleurs services o u produit s et
d’augmenter leur crédibilité. Cet out il vous aide à identifier ce d o n t vous avez besoin et ce
que vous pouvez offrir à vos partenaires en retour. À la fin, vous êtes prêts à développer u n Résultats clés:
plan d’action.
● En a p p r e n d re davantage sur les compétences
clés et les besoins de votre entreprise
Comment ● Comprendre l’importance stratégique des
? p a rt e n a r i a t s et de votre réseau
Le mieux est d’utiliser cet out il dans le c adre d’une session ouverte avec tous les membres ● Voir le réseautage et la c o n s t r u c t i o n de
de votre équipe. Ayez votre FEUILLE DE TRAVAIL « Votre c arte des relations » à port ée de p a rt e n a r i a t s comme
main. l’une de vos tâches clés p o u r assurer la
●
croissance de votre entreprise
 Etape 1 - Identifier vos compétences clés
L’avantage c onc urrent iel d’une entreprise découle de ses c ompétenc es clés. La première ét ape est d o n c d’identifier et de lister les c ompétenc es clés de
votre entreprise. Notez q u e les c ompétenc es clés se différencient des c ompétenc es en général c a r :
- Elles fournissent des bénéfices directs aux clients
- Elles ne peuvent pas être imitées facilement p a r les c onc urrent s
- Elles peuvent être transférées à de nouveaux p r o d u i t s o u marchés

Les c ompétenc es clés de votre entreprise peuvent résider d a n s des domaines différents, c om m e p a r ex. la logistique, la gestion, le monitoring,
l’optimisation de la produc t i on, la plani fi c at ion commerciale, la plani fi c at ion stratégique, la flexibilité des processus, la base de financement, le
pot entiel de développement, le marketing, les garants, la c onfi anc e des clients o u la connaissance d u marché.

Notez vos c ompétenc es clés d a n s la FEUILLE DE TRAVAIL « Vos c ompétenc es clés ». Le b u t n’est pas de remplir t o u t e la feuille. Identifiez les 3 à
5 c ompétenc es les plus importantes.

Etape 2 - Identifier vos besoins et exigences

La deuxième ét ape consiste à ident ifi er les besoins et exigences de votre entreprise p o u r at t ei ndre ses objectifs et s urm ont er les difficultés. Notez
vos besoins d a n s la FEUILLE DE TRAVAIL « Évaluer les p a r t e n a r i a t s potentiels ». Les questions suivantes vous g u i d e r o n t :
- Quels s ont les besoins de l’entreprise a u regard de ses difficultés ?
- L’entreprise a-t-elle besoin de c ompétenc es o u de connaissances qu’elle ne p e u t pas générer en int erne ?
- L’entreprise a-t-elle d u mal à ac c éder à des financements, à la technologie, aux marchés o u aux réseaux, etc. ?
 Etape 3 - Lister partenaires potentiels et ressources
La troisième ét ape consiste à dresser la liste de vos part enaires potentiels et de leurs ressources. Cela vous m ont rera o ù l’entreprise p o u r r a i t ac c éder
aux ressources nécessaires.

Dans la ligne d u h a u t de la FEUILLE DE TRAVAIL « Évaluer les p a r t e n a r i a t s potentiels », nommez les part enaires princ ipaux vers lesquels vous voulez
étendre votre réseau en vous b a s a n t s ur les ac teurs identifiés d a n s l’OUTIL « Cart ographier vos relations ».
Ajoutez également une c o u r t e not e s ur les ressources d o n t ils disposent.

Etape 2 - Evaluer les partenaires potentiels

Après avoir ident ifi é vos p a r t e n a r i a t s potentiels, vous devez les évaluer. Vous pouvez p o u r cela examiner l’expérience et les c ompétenc es de vos
part enaires potentiels a u regard de vos propres besoins et exigences.

Dans la FEUILLE DE TRAVAIL « Évaluer les p a r t e n a r i a t s potentiels », vérifiez, p o u r c h a q u e part enaire potentiel, à quel besoin il p o u r r a i t répondre. Si
besoin, ajoutez une c o u r t e explication s ur la f aç on d o n t le part enaire p o u r r a i t répondre à ce besoin.

Etape 2 - Evaluer les partenaires potentiels

Les membres d’un p a r t e n a r i a t éc hangent des ressources p o u r en tirer des bénéfices. Avant d’approc her u n part enaire potentiel, vous devez savoir n o n
seulement quelle valeur ce nouveau part enaire p e u t ajout er à votre entreprise, mais également ce q u e votre entreprise p e u t lui off ri r en retour.

Pour c h a q u e relation potentielle identifiée à l’étape 4, ajoutez ce q u e vous pouvez off ri r en ret our à vos part enaires potentiels d a n s la FEUILLE DE
TRAVAIL
« Évaluer les p a r t e n a r i a t s potentiels ».

Pour trouver les services q u e vous pourri ez off ri r en retour, pensez aux c ompétenc es clés q u e vous avez identifiées à l’étape 1.
 Etape 6 - Développer un plan d’action
L’étape finale est de développer u n plan d’action. Le plan d’action présente c o m m e n t et q u a n d votre entreprise ent end a p p r o c h e r c h a q u e part enaire
potentiel.

Le plan d’action assigne c h a q u e t âc he à u n membre précis de l’équipe, avec une d a t e limite p o u r l’effectuer. En d’autres termes, il alloue des
responsabilités claires p o u r assurer q u e les p a r t e n a r i a t s seront développés.

Le plan d’action d o i t être accessible à t ous les employés p o u r q u e c h a c u n sache exactement ce q u i se passe.
Remplissez le plan d’action d a n s la FEUILLE DE TRAVAIL « Développer u n plan d’action ». Si vous préférez, la plani fi c at ion p e u t également se faire s ur
o r d i n a t e u r à l’aide d’un logiciel de pl ani fi c at ion spécial.

Points clés à prendre en c o m p t e lorsque vous développez votre réseau et mettez en œuvre le plan d’action :
- Préparez-vous minutieusement p o u r les rencontres avec les part enaires potentiels. Si possible, faites des recherches à l’avance s ur les personnes
et les organis ations q u e vous allez rencontrer. Pensez aussi à d’autres façons de développer votre réseau, c om m e p a r exemple à des
événements, des conférences, etc. Surtout, ayez clairement à l’esprit ce d o n t votre entreprise a besoin, ce qu’elle p e u t off ri r en ret our et quels
c oût s p o u r r a i t engendrer le fait d’ajouter u n nouveau part enaire à votre réseau.
Pendant
- la rencontre, il est très i m p o r t a n t d’être poli et at t ent i f à la pers onne avec laquelle vous discutez. Gardez le c o n t a c t visuel et essayez de
voir les choses d u p o i n t de vue de l’autre personne. Montrez-vous enthousiaste et énergique et ayez en tête les faits et chiffres clés.
Après
- la rencontre, il est très i m p o r t a n t d’assurer u n suivi. Faites savoir à la pers onne q u e vous vous tenez à sa dis pos ition et qu’elle p e u t vous
c o n t a c t e r à t o u t m o m e n t p o u r des conseils o u p o u r poursuivre la discussion. Trouvez les moyens a d é q u a t s p o u r g a r d e r contact, p a r ex. via
facebook, LinkedIn o u p a r des conférences, des ateliers, etc.
Une
- fois q u e vous avez établi u n p a r t e n a r i a t basique, essayez de c ons t ruire des s it uat ions « g a g n a n t - g a g n a n t » et de développer des activités
communes. Veillez à faire p a r t à votre part enaire de vos idées p o u r des projets individuels o u communs.
FT - Vos compétences clés
Vos compétences clés
FT - Evaluer vos partenaires potentiels
Vos besoins Partenaires potentiels
FT - Développer un plan d’action
Tache Personne responsable Début Date limite de mise en oeuvre
 Phase 4sur 5

Dècouvri Comcevoir Tester Affiner Démontr

r er
 Affiner votre idée
Etapes
Quand
? Etape 1 - Commencer p a r vos découvertes
Vous revenez de la phase de test avec des découvertes q u i doivent être intégrées à votre Etape 2 - Met t r e à jour votre modèle commer cial
modèle commercial – c’est m aint enant que vous avez besoin de l’OUTIL « Affiner votre idée». Etape 3 - Développer vos pr oc hai nes ac t i ons
Cet out il p e u t également vous être utile p e n d a n t les étapes suivantes, lorsque vous faites
de nouvelles expériences sur le marché et voulez ajuster votre modèle commercial o u
lorsque vous créez de nouveaux produit s o u services.

Quoi
?
L’OUTIL « Affiner votre idée » vous aide à trans former vos découvertes en actions
concrètes et à mettre à jour votre modèle commercial. À l’étape 1, l’outil vous soutient
dans l’organisation et la priorisat ion des découvertes faites lors de vos recherches,
interviews, observations et autres tests. À l’étape 2, vous adapterez votre Canevas de
modèle d’affaire simplifié en fonc tion de vos découvertes. À l’étape 3, vous déciderez des
prochaines mesures à prendre p o u r trans former vos découvertes en actions concrètes. Résultats clés:

● Affiner vos découvertes et les prioriser

Comment ● Mettre à jour votre modèle commercial sur la
?
Les étapes 1, 2 et 3 doivent être effectuées avec tous les membres de l’équipe q u i étaient base des découvertes affinées et priorisées
impliqués dans la collecte d’informations p e n d a n t la période de test, ainsi qu’avec tous ceux ● Apprendre c o mme n t transformer une
q u i m et t ront en œuvre les actions. Le plan d’action de l’étape 3 p e u t être détaillé p a r la découverte en une a c t i o n concrète
suite et d o i t être mis à jour p a r les membres de l’équipe q u i s ont responsables de suivre ● Comprendre c o mme n t suivre des processus et
les avancées. Pour cet outil, ayez vos résultats de la phase de test, ainsi que la FEUILLE
les faire progresser continuellement
DE TRAVAIL « Canevas de modèle d’affaire simplifié » à port ée de main.
 Etape 1 - Commecer par vos découvertes
Commencez p a r analyser les découvertes faites p e n d a n t la phas e de test. Regardez en dét ail la dernière feuille de travail de l’OUTIL « Tester votre idée »
– vous vous appuierez s ur ces résultats p o u r cette étape.
Avec les membres de votre équipe, discutez de l’importance de c hac une de ces découvertes, a fi n de développer u n classement q u i m ont rera quels s ont
les éléments le plus i m p o r t a n t s p o u r votre entreprise en ce moment. C’est également l’occasion de c herc her les redondanc es et de regrouper les
découvertes similaires.
Il y a u r a p r o b a b l e m e n t des d é b a t s animés p e n d a n t q u e vous établirez ce classement : cela vous aidera d’écrire c h a q u e découverte s ur u n pos t -it o u
u n morc eau de p a p i e r a fi n de les déplac er facilement. Vous pouvez n o t e r les résultats d a n s la FEUILLE DE TRAVAIL « Vos découvertes ».

Etape 2 - Mettre à jour votre modèle commercial

Après avoir priorisé vos découvertes de la phas e de test, vous êtes prêts à mettre à jour et à améliorer votre modèle commercial. Pour ce faire, prenez la
FEUILLE DE TRAVAIL « Canevas de votre modèle d’affaire simplifié» et répondez aux questions suivantes :
- Quels aspects d u Canevas de votre modèle d’affaire simplifié o n t été c onfi rmés p e n d a n t la phas e de test ?
- Quels aspects d u Canevas de votre modèle d’affaire simplifié se s ont révélés difficiles à mettre en œuvre p e n d a n t la phas e de test ?
- Pour quels aspects d u Canevas de votre modèle d’affaire simplifié n’êtes vous pas s ûr si ils f onc t i onneront o u n o n ?

Dans la première version de votre Canevas de votre modèle d’affaire simplifié, vous pouvez ident ifi er vos découvertes avec des étoiles p o u r i n d i q u e r les
aspects confirmés, des éclairs p o u r les aspects difficiles et des poi nt s d’int errogation p o u r les aspects incertains.

Maintenant, repensez votre modèle commercial et complétez la FEUILLE DE TRAVAIL

« Canevas de votre modèle d’affaire simplifié mis à jour ». Les aspects c onfi rmés resteront p r o b a b l e m e n t les mêmes, t andi s q u e ceux q u i se s ont
révélés difficiles p e n d a n t la phas e de test doiv ent être revus et c onç us différemment.
 Etape 3 - Développervos prochaines actions
L’étape suivante sert à défi nir les mesures q u e vous voulez prendre p o u r faire progresser votre entreprise. Regardez votre Canevas de votre modèle
d’affaire simplifié mis à jour et demandez-vous ce q u e vous devez faire :
- À p r o p o s de q u o i devons-nous encore nous renseigner ? Quelles s ont les ac tions nécessaires p o u r ac c éder à ces i nf orm at i ons ?
- Q u e voulons-nous c h a n g e r ? Quelles s ont les ac tions nécessaires p o u r q u e not re Canevas de votre modèle d’affaire simplifié mis à jour devienne
réalité ?

Ces ac tions peuvent consister à : effectuer de nouveaux tests, a p p r o f o n d i r des tests q u e vous avez déjà réalisés, explorer de nouveaux part enariats ,
c herc her de nouveaux membres p o u r l’équipe, trouver q u i p e u t vous f ourni r en matières premières, ac het er des matières premières et des équipements
p o u r c om m enc er la produc t i on, etc. Il est i m p o r t a n t d’être précis a fi n q u e c h a c u n sache ce q u e c h a q u e a c t i o n implique.

À la fin, décidez quelles s ont les ac tions les plus i m port ant es p o u r votre entreprise, celles q u e vous pouvez mettre en œuvre de f aç on réaliste d a n s les
mois à venir. Encore une fois, le fait d’utiliser des post-its vous aidera à brai ns t orm er des ac tions possibles, ainsi qu’à les retrier et les a b a n d o n n e r
facilement.
Vous pouvez n o t e r vos résultats d a n s la FEUILLE DE TRAVAIL « Vos proc haines ac t ions ».

Il est m a i n t e n a n t temps de planifi er c h a q u e a c t i o n plus en détail. Pour c hac une de vos actions, définissez les poi nt s suivants et complétez la FEUILLE
DE TRAVAIL « Vos proc haines ac t ions en dét ail ».
- Quelle est cette action, exactement ?
Nommez l’action et ajoutez une c o u r t e description. Cela aide à délimiter clairement les ac tions et à éviter q u e les responsabilités ne se chevauchent.
- Q u i est responsable ?
Nommez le membre de l’équipe q u i est en c harge de cette t âc he et q u i la dirige – toutes les questions et t ous les r a p p o r t s doiv ent être adressés à
lui/elle et il/elle délègue les sous-tâches. Si besoin, listez les membres de l’équipe q u i réalisent les sous-tâches.
- Quelle est la d a t e de d é b u t ?
Fixez une d a t e claire et PAS une fourc hett e ! C’est le m o m e n t o ù les réunions c om m enc ent et o ù les premiers éléments s ont mis en œuvre.
- Quelle est la d a t e de fi n ?
À nouveau, fixez une d a t e claire, PAS une fourc hett e ! C’est le m o m e n t o ù l’action sera terminée.
- Quelles s ont les ressources nécessaires ?
Listez les ressources financières, le temps, l’équipement, l’accès à int ernet et toutes les autres ressources nécessaires p o u r mettre en œuvre cette tâche.
- O ù voulez-vous en arriver avec cette a c t i o n ?
Fixez les objectifs q u e vous voulez at t ei ndre avec cette action, ainsi q u e les étapes importantes. Par ex. « p r o d u i t développé », « deux p a r t e n a r i a t s de
d i s t r i b u t i o n établis » o u « 150 flyers dis t ribués ». Essayez de formuler des objectifs clairs q u e vous pouvez facilement ident ifi er c om m e att eint s o u non. Il
est facile de savoir c om bi en de flyers o n t été distribués, mais il f a u t une enquêt e p o u r savoir c om bi en de personnes veulent ac het er votre p r o d u i t après
avoir reçu u n flyer.