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La production
sur demande et
les kanban
Toptech Groupe conseil Inc. © 2001 - 1.6 rév. A
Définition du Kanban
SIGNAL SIMPLE
servant à déclencher
L’approvisionnement La fabrication de
de matières premières produits finis ou
ou composantes semi-finis
Un mouvement
automatique de
main-d’oeuvre
Selon le rythme
d’utilisation (pull)
Objectifs du Kanban
Éviter toute interruption d’un processus, en
raison d’un manque de matières premières, de
composants ou d’accessoires.
Recevoir seulement lorsque requis (juste-
à-temps) la matière première, les pièces, les
sous-ensembles et les produits finis, facilitant
ainsi l’établissement des priorités.
Contrôler le niveau des stocks et des en-
cours en les maintenant le plus bas possible.
Avantages du Kanban
Système visuel simple
Outil de responsabilisation car délégation des
activités quotidiennes aux opérateurs
Ajustement des priorités au niveau du plancher
Meilleure réaction aux urgences
Détermine le niveau maximal d ’en-cours
Avantages du Kanban
(suite)
Ne sollicite aucune instruction de travail
provenant de système d ’information
Meilleur niveau de service
Développe concrètement l’approche client
Facilite le mouvement automatique de main
d’œuvre (MAMO)
Désavantages du Kanban
Ne permet pas d ’estimer la charge de travail à
moyen terme
Ne fournit aucune information de type
statistique
Est utilisé là où
le produit est standard
la demande est stable
Règles du Kanban
KANBAN Le procédé précédent (fournisseur)
produit ou livre la quantité
nécessaire selon les instructions du
procédé suivant (client).
En l’absence de signal du client, le
fournisseur ne produit pas et ne
livre pas.
JUSTE
À On minimise le niveau des stocks
en maximisant leur taux de
TEMPS rotation.
Types de signaux Kanban
Cartes 866380-1
Attache de siège
Signaux lumineux
UNITÉ DE
Échange de contenants
Boîte de 36
MESURE
POINT DE
RELANCE 2 btes
1
Espaces vides
QUANTITÉ À
COMMANDER
ADRESSE DE
REQUÊTE 631
Système informatique
ADRESSE DE
LIVRAISON 714
émission 27-mars-01
Etc. numéro carte 1724
Quels étaient les signaux Kanban avec les petits bateaux ?
Applications des Kanban
Requête d’achat envoyée à un fournisseur
externe (matière première, composants).
Requête de transformation envoyée à un
poste de travail en amont du processus
(produit en-cours, produit fini, service).
Requête de mouvement automatique de
main-d’œuvre entre 2 postes (MAMO en
amont ou en aval du processus).
Requête d’achat avec
une carte
Carte Kanban Composant en commande
Exemples de cartes
Kanban
95000466
U-FRAME (7431.00)
Classe A
UNITÉ DE BOITE
MESURE 4
POINT DE
COMMANDE 2
QUANTITÉ À
COMMANDER 4
ADRESSE DE
REQUÊTE Achats 3
ADRESSE DE
LIVRAISON 3400
DÉLAI DE LIVR.
(JOURS) 10
émission 2/juil/01
numéro carte 139
Cartes Kanban pour gérer
les réceptions
Date de réception
du composant
Requête de transformation
avec niveaux de priorité
Point d’urgence PU Point de commande PC
Requête de transformation
avec une carte
Carte Kanban
Point de commande
Requête de mouvement
de main-d’œuvre
On doit réapprovisionner
et effectuer un mouvement
de main-d’œuvre en aval -
MAMO
Tout va bien mais on peut
quand même
réapprovisionner
On surproduit, donc on doit
effectuer un mouvement
de main-d’œuvre en amont
- MAMO
Requête de mouvement
de main-d’œuvre
MAMO amont
On produit
MAMO aval
Carrés Kanban
Plus de stock ou plus
long délai de livraison ?
Délai de livraison élevé
Commande Livraison
Stock faible
Carrés Kanban Carrés Kanban
1 2 1 2
Cellule 3 4 Cellule 3 4 Cellule
Débitage 5 6
Assemblage 5 6
Peinture
des pièces des fenêtres des fenêtres
à l’unité 7 8 à l’unité 7 8 à l’unité
9 10 9 10
Push contrôlé - MAMO Push contrôlé - MAMO
Stock / délai de livraison
(la suite)
Stock moyen Délai de livraison moyen
Commande Livraison
Rack Kanban Carrés Kanban
1 2
18” 24”
Cellule Cellule 3 4 Cellule
Débitage 20”
Assemblage 5 6
Peinture
26”
des pièces des fenêtres des fenêtres
en lots à l’unité 7 8 à l’unité
22” 28”
9 10
Pull Pur - Carte Kanban Push contrôlé - MAMO
Stock / délai de livraison
(la suite)
Commande
Délai de livraison court
Livraison
Stock élevé
Rack Kanban Rack Kanban
Tous les formats
18”
pré-assemblés
24”
de fenêtres
disponibles
Cellule Cellule Cellule
Débitage 20”
Assemblage Peinture
26”
des pièces des fenêtres des fenêtres
en lots en lots à l’unité
22” 28”
Pull Pur - Carte Kanban Pull Pur - Carte Kanban
Choix de la stratégie
Kanban
Une entreprise offre 3 modèles de vélo en 6 couleurs différentes.
Elle étudie les deux possibilités suivantes pour sa gestion Kanban :
CAS 1 : Kanban de vélos finis assemblés et peints
On conserve 30 vélos de chaque sorte en Kanban.
Cela nécessite 540 vélos en stock (3 6 30).
CAS 2 : Kanban de vélos semi-finis non assemblés et non peints
On conserve 90 vélos de chaque sorte en Kanban.
Cela nécessite 270 vélos en stock (3 90).
Quels sont les avantages et désavantages du Cas 2 / Cas 1 ?
Stratégie Kanban :
Cas 2 vs Cas 1
Diminution des coûts des stocks
On stocke la moitié moins de vélos (270 vs 540).
Augmentation du niveau de sécurité
On stocke trois fois plus de chaque modèle (90 vs 30).
Diminution de l’espace de stockage
On stocke des pièces non assemblées.
Augmentation du délai de livraison
La commande est reçue plus en amont dans le processus.
7-
Le Kanban et
la gestion des stocks
2 Facteurs à considérer pour
déterminer la quantité à
commander
• Coût de maintient en inventaire: Plus la quantité
commandée est élevée, plus l ’inventaire moyen sera
élevé.
• Coût fixe (ou set-up) : Chaque commande/lot
demande un set-up
L ’objectif est de déterminer la quantité par lot qui
minimise le coût total (set-up et maintient en inventaire)
Quantité économique:
l ’impact des inventaires
Plus la quantité par lot est élevée,
plus l ’inventaire moyen augmente.
Coût d'inventaire
$/pièce
Taille des lots
Le Coût des stocks
Le financement (marge de crédit, intérêts,
placements)
L ’entreposage (% superficie de l ’entreprise,
étagères)
La désuétude (% de production qui devient
invendable, impact au goulot)
Les dépenses d ’assurance (…basés sur la valeur
moyenne de l ’inventaire)
Les bris (manipulations, négligence ou accident)
Les coûts de manutention
Les coûts de prise d ’inventaire
Quantité économique:
L ’impact des coûts fixes
Plus la quantité par lot est élevée,
moindre est le coût fixe par pièce
$/pièce
Coût de
commande
Taille des lots
Les coûts fixes
Recevoir le signal pour commander
Préparer la commande
Envoyer la commande
Suivi des fournisseurs
Réception et inspection
Mise en inventaire et saisie de la réception
Conciliation pour paiement
préparation des paiements et signatures
Quantité économique à
commander
La quantité est économique lorsque
le $/pièce est au minimum
Coût total par pièce
$/pièce
Coût d'inventaire
Coût de commande
Taille des lots
Quantité économique à
commander
Zone
acceptable
QÉC
Coût total par pièce
$/pièce
Taille des lots
Calcul du QÉF (fabrication)
2xDxS
QÉF =
UxI
D : Demande annuelle (nombre d’unités)
S : Coût d’une mise en course (set-up)
U : Coût de fabrication unitaire de la pièce
I : Coût de maintien en inventaire (25 à 30%)
Calcul du QÉC (achat)
2xDxF
QÉC =
UxI
D : Demande annuelle (nombre d’unités)
F : Coût (fixe) de passation d’une commande (5$)
U : Coût d’achat unitaire de la pièce
I : Coût de maintien en inventaire (25 à 30%)
Calcul du QÉC (achat)
F : Coût fixe 5 $
I : Coût de maintien en inventaire 27 %
2xDx5 D
QÉC = = 6
U x 0,277 U
Variation des stocks
70
70
Utilisation moyenne = 9,0 60
60
50
50
Stock moyen = 28,7
40
40
Taux de roulement moyen = 16,3 30
30
20
20
10
10
0
0
11 22 33 44 55 66 77 88 99 10
10 11
11 12
12
Utilisation
Utilisation 5
5 12
12 9
9 16
16 6
6 3
3 15
15 8
8 9
9 6
6 14
14 5
5
SS
SS 9
9 9
9 9
9 9
9 9
9 9
9 9
9 9
9 9
9 9
9 9
9 9
9
DDDL
DDDL 27
27 27
27 27
27 27
27 27
27 27
27 27
27 27
27 27
27 27
27 27
27 27
27
PR
PR 36
36 36
36 36
36 36
36 36
36 36
36 36
36 36
36 36
36 36
36 36
36 36
36
QÉC
QÉC 40
40 40
40 40
40
Réception
Réception 40
40 40
40
Stock
Stock 43
43 31
31 22
22 46
46 40
40 37
37 22
22 14
14 5
5 39
39 25
25 20
20
Stock+
Stock+ QÉC
QÉC 43
43 71
71 62
62 46
46 40
40 37
37 62
62 54
54 45
45 39
39 65
65 60
60
semaine
semaine
Calcul du DDDL
DDDL = DL D / 365
DDDL : Demande Durant le Délai de Livraison
DL : Délai de Livraison (jours)
D : Demande annuelle (nombre d’unités)
DDDL = DL DJ
DJ: Demande journalière (nombre d’unités)
Calcul du Point de
commande
PC = DDDL + SS
PC: Point de Commande
DDDL: Demande Durant le Délai de Livraison
SS: Stock de Sécurité
• % du DDDL
• Classification ABC
• Décision politique de la direction
• Facteur de sécurité relié au risque
(du fournisseur, du client)
La gestion du risque
On évalue la volatilité de la demande pour
déterminer le SS
écart type / moyenne = /
> 1,0 : haute variabilité dans la demande
< 0,5 : stabilité
Ainsi, on peut déterminer l ’effet du service client
sur le niveau d ’inventaire
Calcul du SS
CS = coéfficient de service selon la probabilité
de livrer à temps
NIVEAU DE SERVICE 99,9% 99,0% 97,5% 95,0% 90,0%
COÉFFICIENT DE SERVICE 3,08 2,33 1,96 1,65 1,28
SS = CS *
SS = 1,96 * 4,33 = 8,5
Présentation des
paramètres des Kanban
Point d’urgence PU Point de commande PC
SS DDDL
QÉC
SS = Stock de sécurité
(% du DDDL ou Facteur de sécurité selon le risque)
Nombre de cartes kanban
K = DDDL + SS
Qk
K : nombre de cartes kanban
Qk : Quantité par contenant
Gestions des niveaux
Les Kanban doivent être recalculés plus ou moins
régulièrement en fonction du carnet de commande
et des différentes périodes de production afin de
tenir compte de la variation de la demande (ventes
saisonnières ou autre).
On vérifie la nouvelle demande annuelle (D)
On recalcule les paramètres (QÉC, PC, DDDL, SS)
On ajuste les bandes de couleurs (niveaux)
On réimprime les cartes Kanban
Les entrepôts et les
magasins
Avec l’implantation de Kanban, il est possible
d’entreposer et gérer la matière première et
les composants à proximité des postes de
travail.
À la limite, il est possible d’envisager
d’éliminer les magasins et les entrepôts, voire
même les entrepôts de produits finis.
Le positionnement s’effectue selon le 5S, les
items importants près du poste de travail.
8-
La classification ABC
Résultats anticipés
Diminution significative du niveau des inventaires.
Les éléments « A » sont entreposés de façon
stratégique
Diminution des risques de ruptures de stock de
matière première
Détection des éléments requérants peu de
ressources de gestion
Simplification de l’activité de gestion de
l’approvisionnement
Développement de liens étroits et professionnels
avec les fournisseurs
Description des classes
CLASSE A B C1 C2
Type de Serrée Normal Simple Minimale
gestion
M.A.J. des param. 1 / mois 6 à 8 / an 1 / an Rarement
Type de commande B/C ouvert B/C ouvert B/C normal B/C normal
% pièces à gérer 5 à 10 % 15 à 25 % 15 à 25 % 40 à 65 %
% volume en $ 70 à 75 % 20 à 25 % 3à5% 1à2%
Réceptions / an 20 à 60 8 à 20 2à8 0à2
Prévisions
Oui Oui Non Non
(au fournisseur)
Historique utilisé Non Non Oui Oui
Stock de sécurité 1 à 2 sem. 2 à 4 sem. 8 sem. À valider
Kanban achats À valider Oui Oui À valider
Roulement des inventaires
CLASSES A B C
% VOLUME 75% 20% 5%
STOCKS 2 sem. 5 sem. 10 sem.
MOYENNE 75% x 2 sem. + 20% x 5 sem. + 5% x 10 sem. = 3.0 sem.
ROULEMENT 52 / 3.0 = 17 rotations / an
Classification ABC
100 100%
90 90%
80 80%
% CUMUL / ANNÉE
$ / ITEM / ANNÉE
70 70%
60 60%
50 50%
40 40%
30 30%
20 20%
10 10%
0 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
A 99 60 40 25
B 20 15 11 9 8 6 5 4
C 4 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1
CUMUL 30 49 61 68 75 79 82 85 88 89 91 92 93 94 95 96 97 97 98 98 99 99 99 10 10
