Introduction

• Plan:
– Objectifs
– Considérations préalables
– Écoles de pensées:
• Normatives, descriptives, contingentes
• Précision de la notion de compétence
• À quoi sert la gestion stratégique
• Bilan du processus stratégique
• Modèles stratégiques : classique et renouvelé
• Définitions, angles d’étude et perspectives de la stratégie
• Principales étapes du processus stratégique
– Synthèse des paradigmes stratégiques
– Caractéristiques
– Niveaux
– Terminologie
– Étapes (synthèse)
– Méthode de résolution de cas (schéma)
– Cas: Électrolux
1
 Définition de la stratégie
La décision du champ d ’activité, le secteur de
croissance, l ’avantage concurrentiel et la
synergie (Ansoff:1965) Adaptation à
l ’environnement à la
suite de décisions
L ’ensemble des réponses indiquant
importantes
comment une organisation définit sa
relation avec son environnement dans la
poursuite de ses objectifs
(Bourgeois:1980)

Que les moyens ... Choix de fins (objectifs et

buts) et de moyens
(allocation de ressources
limitée) 2
Angles d ’étude de la stratégie
• La stratégie-processus • La stratégie-contenu

auquel cas on s ’intéresse auquel cas on s ’intéresse

à la façon dont elle est à la décision
formulée stratégique elle-même
…
l ’objet d ’étude est donc autrement dit le résultat de
l ’analyse et la prise de l ’analyse et de la
décision décision sans se
(Hofer et Schendel:1978) soucier du processus
(Hofer:1975)

3
 Perspective d ’analyse de la
stratégie
Le choix
• L ’approche déterministe • L ’approche
d ’une stratégie est
forcément
volontariste
volontaire
puisqu’il s ’agit d ’allouer des
- l ’environnement dicte ressources (notion de
- il existe une marge de
stratégie)
manœuvre
dont la rareté
- les choix s ’imposent
implique l ’impossibilité
d ’atteindre
- le pouvoir deimmédiatement
décider est
- une question de survie
l ’objectif
préservé
On
et par conséquent
en veut pour preuve que
l ’obligation d ’échelonner
plusieurs organisations d ’une les
actionsmême dans le temps
industrie (notion
s ’adaptent
4
différemment.
de planification)
 Ces stratégies ont
Types de stratégie
échoué en raison de la relève
insuffisante, des pénuries d ’effectifs, des
compétences obsolètes, des coûts de
main-d ’œuvre …
Externe … Interne
…
• stratégie
ou d ’évolution
d ’évolution: pénétrer le marché;
développer des produits; se diversifier • comment intégrer les
(Ansoff: 1965)
• quel secteur développer activités de chaque fonction
Stratégie fonctionnelle: stratégie
stratégie de prospecteur, de défenseur marketing; stratégie de production;
ou d ’analysel ’intégrer
• comment (Miles et Snow: 1978) • comment
stratégie de aligner
ressourcesles
humaines.
activités sur les
stratégie de différenciation par les coûts, environnements.
la• qualité ou l ’innovation
comment être plus(Porter:1980,
compétitif.1985)

5
6
Synthèse des paradigmes

7
Caractéristiques

8
Niveaux

9
Terminologie

10
Étapes

11
12
Modèles stratégiques classiques

• Quelque soit l’école de pensée, plusieurs modèles stratégiques (désormais

classiques) ont été proposés pour faciliter l’élaboration de la stratégie
(Andrew (1971), Hamel et Prahalad (1994), Hax (1990), Porter (1980 et
1985) et Quinn (1980)).

• Les modèles SWOT (strengths, weakness, opportunities, threats) et LCAG

(Learned, Christensen, Andrews et Guth) visent à établir un équilibre en des
facteurs internes (forces et faiblesses ainsi que les valeurs et aspirations
des dirigeants) et des facteurs externs (occasions favorables et menaces de
l’environnement ainsi que la responsabilité à l’égard de la société).
•
• Les éléments du modèles génèrent quatre questions préalables et quatre
facteurs stratégiques :

– environnement : que devrais-je faire

– éthique : que dois-je faire
– entreprise : que puis-je faire
– entrepreneur : qu’est-ce que je veux faire

13
14
 Raisons de l’échec de la planification
stratégique traditionnelle (mécaniciste)
• Résumons notre argument par ces citations :

– « L’entreprise est un ensemble hétérogène peuplé de personnes et de

groupes qui n’ont, à priori, aucune raison d’adhérer au projet stratégique
des dirigieants. De ce fait, ses dimensions sociales, politiques et
culturelles ne peuvent plus être rejetées hors de la stratégie. »
(Martinet, 1984 :2)

– « L’environnement n’est pas gouverné, partout et toujours, par les seuls

mécanismes du marché. La stratégie de l’entreprise peut être
contrecarrée par des acteurs « venus d’ailleurs’ qui font aussi usage
d’armes politiques. » (Martinet, 1984 :2)

– « Il faut faire plus de place aux « mises en relations », au « va-et-

vient », aux relations récursives entre projet et action » (Martinet, 1993 :
64-68)

– « Il est nécessaire d’éliminer le « clivage entre décideurs et

exécutants » » (Koenig et Thiétart, 1995 : 77) 15
 Le modèle stratégique renouvelé
• Le nouveau paradigme stratégique remet en cause les fondements classiques du
développement de l’entreprise (recherche d’un positionnement résultant d’une
adéquation au marché) en positionnant les notions de ressources et
compétences au cœur du processus stratégique (Wernerfelt, 1984; Prahalad et
Hamel, 1990; Hamel et Prahalad, 1993, 1994, 1995; Arrègle, 1996; Tywoniak,
1998; Hamel 2000).

• Hamel et Prahalad (1995) nous mettent en garde contre la myopie des marchés
actuels et incitent à « créer les marchés de demain », ce faisant le stratège va
plus loin que de se positionner, il redéfini les contours du secteur à partir des
compétences fondamentales de l’entreprise.

• Prahalad et Fahey (1997) proposent même de nouvelles activités de gestion :

– gestion du niveau d’aspiration,

– l’exploitation des ressources,
– la création d’un avantage concurrentiel,
– la dynamisation de l’entreprise
– et ce, afin de créer un nouvel espace concurrentiel.

16
• La nouvelle approche recentre le management stratégique sur l’entreprise au lieu du
marché (forces concurrentielles de l’environnement) en insistant sur l’innovation
stratégique basée sur l’exploitation des ressources et des compétences particulières
de l’entreprise.

• Ce faisant, l’attention est portée sur les forces intrinsèques stables et durables et non sur
les facteurs externes instables.

• Cette approche, bien que peu prescriptive, comporte des règles concernant le

développement (Vézina :2000) :

– l’avantage concurrentiel doit s’appuyer sur la mise en valeur des ressources de l’entreprise;

– sa stratégie de croissance devrait se déployer autour de l’exploitation intensive et respectueuse de

ses actifs, mais surtout de ses compétences.

• Ainsi, une stratégie de retrait devrait considérer non pas l’abandon d’activité mais des
compétences requises (Bergh, 1995). De même, une alliance devrait s’établir non pour la
position du partenaire sur le marché mais plutôt en raison du transfert de compétence dont
l’entreprise pourra bénéficier (Eisenhardt et Schoonhoven, 1996).

• Ce faisant, tous les employés sont impliqués et mobilisés par la stratégie (Hamel et
Prahalad, 1994), d’où la nécessité de repenser l’organisation.

• Enfin, la stratégie pour être efficace doit dans ce nouveau cadre faire preuve de
cohérence : cohérence externe (stratégie-environnement), cohérence interne (stratégie-
entreprise) et cohérence avec les valeurs et visions des décideurs.
17
18
 Quelle position? Quoi exploiter?
( produit/marché) Quoi créer?

Comment partager le risque?

Ressource interne/externe?
Compétition ou coopération?

Comment déterminer,
évaluer et contrôler les
Quel avantage offrir processus critiques?
au client?
Comment prévenir la perte
Technique et de compétences?

Intensité de m-o Comment assembler/intégrer

Quel avantage
les compétences autour
veut-il? À quoi d’un projet?
accorde-t-il de la
valeur?

Compétence+Motivation =
Habilitation/responsabilisation 19
20
Vue d’ensemble

21
22
23
24
25
Cas Électrolux

26
Étape 1
Principales étapes
Étape 2 Étape 3

Expression Analyse de Analyse

des finalités l'environnement du potentiel

Opportunités Forces
Menaces Étape 4 Carences

Étude des synergies

Environnement
Potentiel

Axes stratégiques
Étape 5 possibles

Test de cohérence
Axes/Finalités

Étape 6

Détermination des
objectifs majeurs

Étape 7

Formulation et choix
d'une stratégie

Étape 8

Plans fonctionnels
et opérationnels

Évaluation

27
 Principales étapes
Étape 1 Étape 2 Étape 3

Expression Analyse de Analyse

des finalités l'environnement du potentiel

Opportunités Forces
Menaces Étape 4 Carences

Étude des synergies

Environnement
Potentiel

Axes stratégiques
Étape 5 possibles

Test de cohérence
Axes/Finalités

Étape 6

• Étape 1 : L'expression des finalités

Détermination des
objectifs majeurs

Étape 7

Formulation et choix
d'une stratégie

Étape 8

Plans fonctionnels
– Les finalités (la vision et la mission)
et opérationnels

Évaluation sont à l'origine de l'entreprise.

Toutes les décisions vont être prises
en fonction d'elles pour que les
orientations soient cohérentes.
28
 La vision et la mission
•Vision: un énoncé décrivant l’orientation générale de l’organisation souhaitée par ses
dirigeants.
•Mission: l’énoncé qui explique pourquoi elle existe, tant pour ses clients et ses
fournisseurs que pour ses employés et ses autres partenaires. L’énoncé de la mission
(ce qu’on fait) doit refléter une cohérence entre la vision commune des dirigeants, la
philosophie de gestion (ce qu’on sera) et les buts (ce qu’on veut et doit faire). Cet
énoncé comporte généralement 4 éléments:

• 1: Produits/marchés: l’étendue de la gamme de produits et la localisation des

marchés.

• 2: Propriété et rentabilité: sommes-nous une entreprise privée, publique, une

coopérative, etc., et quel profit visons-nous? Qui a le pouvoir décisionnel et
quelle définition donnons-nous au mot «PROFIT»?

• 3: Philosophie de gestion ou culture corporative: quelles sont les valeurs qui

guideront nos actions? Par exemple, quel sera notre style de gestion
(autocratique ou participative)?

• 4: Philosophie sociale: que voulons-nous contribuer de plus à la société que

29
nos produits. Par exemple, venir en aide aux jeunes défavorisés.
 Mission du Mouvement des caisses Desjardins

D'hier à demain: L'idée de caisse populaire, lancée en 1900 par

Alphonse Desjardins, a donné naissance à un vaste réseau
coopératif de services financiers.

Le Mouvement des caisses Desjardins a pour mission de

contribuer au mieux-être économique et social des personnes et
des collectivités dans les limites compatibles de son champ
d'action:

• en développant un réseau coopératif intégré de services

financiers sécuritaires et rentables, sur une base permanente,
propriété des membres et administré par eux, et un réseau
d'entreprises financières complémentaires, à rendement
concurrentiel et contrôlé par eux;

• en faisant l'éducation à la démocratie, à l'économie, à la

solidarité et à la responsabilité individuelle et collective,
particulièrement auprès de ses membres, de ses dirigeants et
de ses employés.

30
Source : <[Link]
 CANADIAN NATIONAL
L’orientation générale du CN
Le CN deviendra le meilleur chemin de fer nord-américain.

Pour cela, nous devons: Tenir nos engagements envers les clients.
Offrir un milieu de travail enrichissant.
Augmenter considérablement la valeur de l’avoir des actionnaires.

La stratégie du CN

1. Atteindre la compétitivité en matière de coûts - Plan d’action:

Augmenter la productivité de notre main-d’œuvre.
Chercher à accroître l’efficacité et la sécurité de l’exploitation de nos trains.
Cultiver un esprit d’économie vis-à-vis de tous les coûts, partout dans la Compagnie.

2. Respecter nos engagements envers les clients - Plan d’action:

Améliorer de façon novatrice la fiabilité du service et la satisfaction globale de nos clients.
Mettre en œuvre un service programmé, à horaires fixes, tenant compte des objectifs de nos
clients.
Offrir à nos clients un service sans rupture grâce à des ententes inter-réseaux et à des alliances
avec d’autres transporteurs.

3. Augmenter notre chiffre d’affaires - Plan d’action:

Faire équipe avec nos clients pour trouver des façons de les aider à augmenter leur trafic.
Regagner une partie du marché perdu aux mains des camionneurs.
Nous positionner de façon à profiter de la forte croissance du trafic transfrontalier.

4. Nous concentrer sur les domaines où nous excellons - Plan d’action:

Nous appuyer sur les compétences des membres de notre personnel en leur donnant la formation
voulue.
Utiliser la technologie informatique et ferroviaire la plus moderne.
Nous retirer des activités à faible valeur ajoutée et nous départir de nos actifs non stratégiques.

31
Source : <[Link]
 32
Source: <[Link]
 Principales étapes
Étape 1 Étape 2 Étape 3

Expression Analyse de Analyse

des finalités l'environnement du potentiel

Opportunités Forces
Menaces Étape 4 Carences

Étude des synergies

Environnement
Potentiel

Axes stratégiques
Étape 5 possibles

Test de cohérence
Axes/Finalités

Étape 6

Détermination des

• Étape 2 : L'analyse de l'environnement

objectifs majeurs

Étape 7

Formulation et choix
d'une stratégie

Étape 8

Plans fonctionnels
– Déceler les modifications qui
et opérationnels

Évaluation
peuvent devenir des opportunités
ou des menaces et identifier les
facteurs clés du succès sur les
marchés.
– Analyse active et dirigée.
33
 6 catégories d’influences
environnementales (PESTEL)

34
Analyse PESTEL

35
Analyse PESTEL (suite)

36
Scénarios

37
38
39
Les 5 forces (+1) de la concurrence

Intensité concurrentielle:
équilibre des forces,
croissance du marché,
différenciation, coûts fixes,
barrières à la sortie

État: régulation, protectionnisme,

client, financeur, rassembleur, politique

40
Exemple d’analyse 5+1

41
Groupes stratégiques

42
43
44
Menaces et opportunités

45
L’intensité concurrentielle (le taux
de croissance du marché)

46
 Principales étapes
Étape 1 Étape 2 Étape 3

Expression Analyse de Analyse

des finalités l'environnement du potentiel

Opportunités Forces
Menaces Étape 4 Carences

Étude des synergies

Environnement
Potentiel

Axes stratégiques
Étape 5 possibles

Test de cohérence
Axes/Finalités

Étape 6

Détermination des

• Étape 3 : Analyse du potentiel

objectifs majeurs

Étape 7

Formulation et choix
d'une stratégie

Étape 8

Plans fonctionnels
– Bien connaître les forces et les
et opérationnels

Évaluation
faiblesses de l'entreprise pour
exploiter les avantages comparatifs
ou remédier aux lacunes.

47
 Le diagnostic stratégique
g Processus par lequel les stratèges déterminent la
façon d’exploiter les occasions et de répondre aux
menaces que présentent l’environnement en faisant
appel aux forces, ressources et compétences de
l’entreprise et en repérant ses faiblesses afin de les
transformer en avantages concurrentiels durables.
g Poser un diagnostic c’est donc prendre la décision
d’accorder une signification à l’occasion ou la
menace identifiée lors de l’analyse externe.

4-26
48
 Diagnostic stratégique

Facteurs Forces Faiblesses

internes

Facteurs
Externes
Recommandations qui Recommandations
Occasions permettent d’utiliser qui permettent de
les forces pour surmonter des
exploiter des faiblesses pour
occasions exploiter des
occasions
Recommandations
Menaces Recommandations qui
qui permettent de
permettent d’utiliser
les forces afin de surmonter des
contrer une menace faiblesses pour
contrer des
occasions 49
 TOWS Matrix: Maytag as Example
Strengths (S) Weaknesses
INTERNAL S1 Quality Maytag Culture (W)
FACTORS W1 Process-oriented
(IFAS) S2 Experience top management W2 Distribution channels
EXTERNAL S3 Vertical integration W3 Financial position
FACTORS S4 Employee relations W4 Global positioning
(EFAS) S5 Hoover’s international W5 Manufacturing facilities
orientation
Opportunities (O) SO WO
O1 Economic integration of Strategies Strategies
Expand Hoover’s presence in
European community • Use worldwide Hoover • Expand Hoover’s presence
continental Europe by improving
O2 Demographics favor quality dis- in continental Europe by
quality & reducing costs
O3 Economic development, improving quality & reducing
tribution channels for Hoover Emphasize superstore channel
Asia and Maytag costs
for all non-Maytag brands
O4 Opening Eastern Europe • Find joint venture partners • Emphasize superstore
O5 Trend toward super stores in channel for non-Maytag
Eastern Europe & Asia brands
Threats ST WT
T1 Increasing
(T) government
• Strategies
Acquire Raytheon’s • Sell Strategies
off Dixie-Narco division
regulation
appliance business to
T2 Strong US competition
• Merge with major reduce debt
T3 Whirlpool & Electrolux • Emphasize cost reduction
positioned for global economy Japanese home appliance
company to reduce break-even point
• Sell off non-Maytag • Sell out to Raytheon or a
T4 New product advances
brands; defend Maytag’s Japanese firm.
T5 Japanese companies
Source: Adapted from Long-Range Planning, April 1982, US niche.
H. Weihrich, “The TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis” p. 60.
Copyright 1982, with kind permission from H. Weihrich and Elsevier Science Ltd. The Boulevard, Langford Lane, Kidlington OX5
1GB, UK.
50
 Analyse externe : Maytag

External Weighted
Strategic Factors Weight Rating Score Comments
Opportunities 1 2 3 4 5
• Economic integration of .20 4 .80 Acquisition of
European Community Hoover
• Demographics favor quality .10 5 .50 Maytag quality
appliances
• Economic development of Asia .05 1 .05 Low Maytag presence
• Opening of Eastern Europe .05 2 .10 Will take time
• Trend to “Super Stores” .10 2 .20 Maytag weak in this
Threats channel

• Increasing government regulations .10 4 .40 Well positioned

• Strong U.S. competition .10 4 .40 Well positioned
• Whirlpool and Electrolux strong .15 3 .45 Hoover weak globally
globally
• New product advances .05 1 .05 Questionable
• Japanese appliance companies .10 2 .20 Only Asian presence is
Australia

Total Scores
1.00 3.15
51
Les ressources d’une organisation

 Elles incluent tous les actifs d’une

organisation - qu’ils soient physiques,
humains ou intangibles - utilisés pour
développer, produire et distribuer des biens
ou pour fournir des services à ses clients.
 Elles incluent aussi l’histoire de l’organisation,
sa culture, ses systèmes, politiques, relations
internes et sa structure.

52
 Compétences vs. Compétences clés vs.
Compétences distinctives

 Une compétence est une activité interne

qu’une compagnie accomplit mieux que les
autres activités internes.
 Une compétence clé est une activité interne
qui est centrale, non périphérique, à la
stratégie de la compagnie.
 Une compétence distinctive est une activité
créatrice de valeur qu’une compagnie accomplit
mieux que ses compétiteurs.

53
 Le rôle stratégique des ressources et
savoir-faire et habiletés (capabilities) organisationnels

Performance

Avantages Concurrentiels

Savoir-faire et habiletés
organisationnels
distinctifs

Ressources Savoir-faire et habiletés Compétences

organisationnelles organisationnels clés
Ressources financières Processus et routines
Ressources physiques organisationnels
Ressources humaines Savoir accumulé
Immobilisation incorporelle Activités
Atouts organisationnels 54
4-12
Sources d’efficience

55
L’effet de l’expérience

56
 Caractéristiques d’un avantage
concurrentiel durable

Contribuent à
une plus grande
valeur pour le client

Compétences
distinctives

Peuvent être Difficiles à imiter

utilisées de par les
plusieurs compétiteurs
façons
57
La robutesse de la capacité
stratégique

58
Diagnostic de la capacité stratégique

59
La filière de valeur

60
Cartographie des activités

61
Identification des savoir-faire et habiletés
(capabilities) organisationnels distinctifs

Étape 1 Préparation du profil actuel « produit/marché ».

Identification des sources d’avantages

Étape 2 et inconvénients concurrentiels dans
le principal segment produit/marché.

Étape 3 Description des savoir-faire, habiletés

et compétences organisationnels.

Tri des savoir-faire, habiletés et

Étape 4 des compétences clés selon leur
importance stratégique.

Identification et consensus
Étape 5 au sujet des savoir-faire,
habiletés et des
compétences. 62
Critères permettant d’évaluer les forces et
faiblesses organisationnelles
Performances passées Comparaison par rapport
aux concurrents

Les ressources et capacités organisationnelles

sont-elles des forces ou des faiblesses ?

Buts et objectifs spécifiques Opinions personnelles des

stratèges ou consultants

63
64
65
66
67
68
 Principales étapes
Étape 1 Étape 2 Étape 3

Expression Analyse de Analyse

des finalités l'environnement du potentiel

Opportunités Forces
Menaces Étape 4 Carences

Étude des synergies

Environnement
Potentiel

Axes stratégiques
Étape 5 possibles

Test de cohérence
Axes/Finalités

Étape 6

Détermination des

• Étape 4 : Étude des synergies,

objectifs majeurs

Étape 7

Formulation et choix

environnemental et potentiel
d'une stratégie

Étape 8

Plans fonctionnels

– Mettre en rapport les analyses

et opérationnels

Évaluation

externes (opportunités / menaces)

et internes (forces / faiblesses) pour
faire apparaître des axes ou des
orientations stratégiques
prometteurs. 69
70
71
72
73
74
 Principales étapes
Étape 1 Étape 2 Étape 3

Expression Analyse de Analyse

des finalités l'environnement du potentiel

Opportunités Forces
Menaces Étape 4 Carences

Étude des synergies

Environnement
Potentiel

Axes stratégiques
Étape 5 possibles

Test de cohérence
Axes/Finalités

Étape 6

Détermination des

• Étape 5 : Test de cohérence, Axes-

objectifs majeurs

Étape 7

Formulation et choix

finalités
d'une stratégie

Étape 8

Plans fonctionnels

– Évaluer les orientations possibles

et opérationnels

Évaluation

par rapport aux finalités de

l'entreprise. Cela peut aboutir à la
modification de la mission ou à un
rejet d'orientations.
75
 Principales étapes
Étape 1 Étape 2 Étape 3

Expression Analyse de Analyse

des finalités l'environnement du potentiel

Opportunités Forces
Menaces Étape 4 Carences

Étude des synergies

Environnement
Potentiel

Axes stratégiques
Étape 5 possibles

Test de cohérence
Axes/Finalités

Étape 6

Détermination des

• Étape 6 : Détermination des objectifs

objectifs majeurs

Étape 7

Formulation et choix

majeurs
d'une stratégie

Étape 8

Plans fonctionnels

– Les dirigeants précisent les divers

et opérationnels

Évaluation

objectifs sur les quelques années à

venir.

76
 Exemple d’objectifs bien orientés

« Morrisey’s Four-Point Model »

(1) (action/verbe) (2) (un résultat mesurable)

(3) durée de temps (4) a un coût en temps et énergie

Exemples et objectifs qui suivent ce modèle

• (1,2) Compléter le projet Acme d ’ici le (3) 31 décembre à (4) un coût

n’excédant pas 50 000$ et 500 heures de travail
• (1) Diminuer le coût moyen des ventes (2) d ’au moins 5%, effectif en (3)
date du 1er juin, a un coût d ’implantation n’excédant pas (4) 40 heures
de travail.

77
 Principales étapes
Étape 1 Étape 2 Étape 3

Expression Analyse de Analyse

des finalités l'environnement du potentiel

Opportunités Forces
Menaces Étape 4 Carences

Étude des synergies

Environnement
Potentiel

Axes stratégiques
Étape 5 possibles

Test de cohérence
Axes/Finalités

Étape 6
• Étape 7 : Formulation des manœuvres
Détermination des
objectifs majeurs

Étape 7
stratégiques et choix
Formulation et choix
d'une stratégie

Étape 8
– Mise au point des manœuvres
Plans fonctionnels
et opérationnels stratégiques (classiques,
Évaluation innovatrices, combinées).
– Chercher à réduire au maximum
l'écart stratégique, c'est-à-dire
l'écart entre les résultats idéaux et
les résultats anticipés avec la
stratégie utilisée. 78
Enjeux stratégiques

79
Niveaux de choix stratégiques

80
Segmentation stratégique

81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
 ANALYSE EXTERNE ANALYSE INTERNE

Forces
Occasions Faiblesses
Menaces Ressources
Facteurs clés de succès Savoir-faire
Compétences clés
DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
FO Stratégie directrice
RM
UL Stratégie d’affaires
AT
IO AT IO N
UL
N Stratégies fonctionnelles FORM
RE MI
UV F M P SI RH SE
OE EN
I SE EN OE
M UV
RE
93
 La stratégie directrice précise les orientations à long terme de
l’organisation quant au(x) secteur(s) d’affaires dans le(s)quel(s) elle est
ou désire être active et l’envergure de ses activités dans ce(s)
secteur(s).

La stratégie directrice

94
Les trois types de stratégies directrices

• Stratégie de croissance

• Stratégie de stabilité

• Stratégie de renouvellement

7-6
95
Stratégies de croissance possible
Expansion
Internationale Concentration

Croissance
Organisationnelle

Diversification Intégration verticale

• Reliée (concentrique) • En amont
• Non reliée (conglomérale) • En aval

Intégration horizontale 96
7-7
97
98
99
Types de diversification reliée
Compétences
et savoir-faire
opérationnels

Canaux de
Similarités
distribution
de produit
Diversification
Reliée ou concentrique

Technologie
Utilisation du
semblable
client

100
7-12
Diversification

101
102
103
 Comment se lancer dans l’international

Élevé Investissement direct

Moyen Franchises
Niveau
de
risque
Faible Licences

Exportation
Minimal
Minimal Faible Moyen Élevé
Degré de contrôle étranger
104
7-16
105
 Accords de coopération et
d’assistance

Accords de sous-traitance

Maillages

Parrainages

Accords de franchise
d ’une nouvelle entité
Alliances sans création

Accords de licence

Organisation virtuelle

Consortiums
Intensité croissante de la collaboration

Joint-ventures
d ’une nouvelle entité
Alliances avec création

Acquisitions et fusions
106
Croissance interne: typologie des alliances interfirmes
107
108
109
110
111
 Le processus de gestion stratégique

ANALYSE EXTERNE ANALYSE INTERNE

Forces
Occasions Faiblesses
Menaces Ressources
Facteurs clés de succès Savoir-faire
Compétences clés
DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
FO Stratégie directrice
RM
UL Stratégie d’affaires
AT
IO AT IO N
N M UL
FOR

112
6-3
La stratégie d’affaires

113
Les 5 forces (+1) de la concurrence

Intensité concurrentielle:
équilibre des forces,
croissance du marché,
différenciation, coûts fixes,
barrières à la sortie

État: régulation, protectionnisme,

client, financeur, rassembleur, politique

114
Mouvements stratégiques

115
 Stratégies d’affaires génériques de
Porter

Avantage concurrentiel

Coûts faibles Produit/service différent

Large Leadership de coût Différenciation

Envergure
concurrentielle
Étroite Focus (coût) Focus (différenciation)

116
Stratégies d’affaires génériques de
Mintzberg
Par le prix

Différenciation Par l’image marketing

Par le design de produit

Par la qualité du produit

Par le service

Absence de différenciation

117
6-18
118
119
La robutesse de l’avantage
concurrentiel

120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
 Quelle position? Quoi exploiter?
( produit/marché) Quoi créer?

Comment partager le risque?

Ressource interne/externe?
Compétition ou coopération?

Comment déterminer,
évaluer et contrôler les
Quel avantage offrir processus critiques?
au client?
Comment prévenir la perte
Technique et de compétences?

Intensité de m-o Comment assembler/intégrer

Quel avantage
les compétences autour
veut-il? À quoi d’un projet?
accorde-t-il de la
valeur?

Compétence+Motivation =
Habilitation/responsabilisation 131
 Principales étapes
Étape 1 Étape 2 Étape 3

Expression Analyse de Analyse

des finalités l'environnement du potentiel

Opportunités Forces
Menaces Étape 4 Carences

Étude des synergies

Environnement
Potentiel

Axes stratégiques
Étape 5 possibles

Test de cohérence
Axes/Finalités

Étape 6

Détermination des

• Étape 8 : Plans fonctionnels et

objectifs majeurs

Étape 7

Formulation et choix

opérationnels
d'une stratégie

Étape 8

Plans fonctionnels

– Préciser dans le temps, l'espace et

et opérationnels

Évaluation

les opérations, les changements

requis (fiance, personnel,
marketing, etc.) pour que la
stratégie se concrétise.
Processus interactif : les étapes ne sont pas linéaires, elles sont interdépendantes
132
Les stratégies fonctionnelles

133
 Le processus de gestion stratégique

ANALYSE EXTERNE ANALYSE INTERNE

Forces
Occasions Faiblesses
Menaces Ressources
Facteurs clés de succès Savoir-faire
Compétences clés
DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
FO
RM
UL
AT
IO AT IO N
N M UL
FOR
Stratégie fonctionnelle

134
7-4
L’intensité concurrentielle (le taux
de croissance du marché)

135
136
137
Évaluation de la stratégie

138
139
140
141
Analyse de la faisabilité

142
143
144
145
146
147
148
149
150
151