COURS D’ANALYSE DES ORGANISATIONS

PROMOTION : L1 INFORMATIQUE
Dispensé par le Professeur Modeste
  DIKASA ENGONDO
Docteur en Sociologie
INTRODUCTION

CONSIDERATIONS GENERALES
Dans son ouvrage « Les Organisations modernes »,
AMITAI ETZIONI considère notre société moderne comme une
société d’organisations. Car les organisations encadrent
pratiquement toute notre vie : «  Nous sommes nés dans des
organisations, avons été éduqués et instruits par des
organisations, passons nos loisirs dans des organisations et la
plupart d’entre nous consacrent une grande partie de leur
existence à travailler pour des organisations et sommes même
enterrés par des organisations.» Par rapport au passé, il y a
beaucoup plus d’organisations, plus grandes et plus complètes
qu’autrefois.
 Et la vitalité des organisations est une condition nécessaire
de notre genre de vie. Sans des organisations qui
fonctionnent bien, notre vie démocratique ne pourrait être
maintenue. Jusqu’à un certain point, la rationalité des
organisations et le bonheur humain sont solidaires.

 L’homme moderne est un homme des organisations. Même

ses pensées et ses croyances lui sortent presque toujours
des organisations : les Universités, les centres de recherche,
les Bibliothèques, la presse, les églises, etc. C’est donc dire
que les organisations sont vraiment importantes. Elles sont
les meilleurs instruments que l’homme a pu forger pour
satisfaire ses besoins.
 Elles rassemblent beaucoup de facteurs de
production : des hommes, des moyens financiers,
informationnels, techniques, matériels, etc., en vue
d’atteindre des objectifs définis. Pourquoi alors
analyser des organisations ?
  Les compétences visées :
- Permettre à l’étudiant de communiquer de manière appropriée sur les
questions en rapport à des organisations
- Mener des projets de recherche dans le domaine des organisations et autres
disciplines connexes

OBJECTIFS DU COURS
 Objectif Général :

Le cours d’analyse des organisations vise à donner aux

étudiants les outils conceptuels nécessaires à la
compréhension des organisations. 
Objectifs Spécifiques :
A l’issue de ce cours l’étudiant doit être en mesure :
- de classifier les organisations ;
- de différencier les structures d’organisation,
- d’expliquer quelques théories d’organisation ;
- d’analyser les stratégies des organisations ;
- d’élargir la grille managériale d’une organisation et
- de définir les stratégies d’exploitation à partir des
moyens disponibles.
PLAN DU COURS
1.Introduction :
1.Considérations générales
2.Objectifs du cours
3.Plan du cours
4. Bibliographie.
CHAPITRE I. GENERALITES SUR LES ORGANISATIONS
1. Définition de l’organisation
2. Classification des organisations.
3. Structure d’une organisation :
 division du travail
 coordination des tâ ches
 
CHAPITRE II : LES PRINCIPAUX TYPES DE STRUCTURES
D’ORGANISATION 
2.1. La structure hiérarchique ou pyramidale
2.2. La structure fonctionnelle
2.3. La structure hiérarchico -fonctionnelle (STAFF AND LINE)
2.4. La structure divisionnelle ou décentralisée
2.5. La structure matricielle ou en projet
 
CHAPITRE III. QUELQUES THEORIES D’ORGANISATION
3.1. Théorie de l’organisation Scientifique du travail (F.W.TAYLOR)
3.2. Théorie de gestion Administrative (H. FAYOL)
3.3. Théorie de gestion Bureaucratique (bureaucratie) MAX WEBER et
MICHEL CROZIER
3.4. Théorie de résolution de conflits ( MARY PARKET FOLLETT) 
CHAP, IV. LES CONCEPTS DE L’ANALYSE STRATEGIQUE DES
ORGANISATIONS
4.1. De la position des acteurs de l’organisation
4.2. De la restructuration de l’organisation
4.3. De la reconfiguration de l’organisation
4.4. Régénérer les stratégies de l’organisation
4.5. De la transformation de l’organisation à la transformation du secteur
4.6. Vers une nouvelle conception de la stratégie
CHAPITRE V. L’ORGANISATION ET LE CHANGEMENT
5.1. Le code gé nétique d’une organisation
5.2. La grille de lecture managériale
5.3. Le besoin d’une diversité génétique
5.4. Elargissement de la grille managériale
5.5. Désapprendre le passé
5.6. Nécessaire reconstruction
 CONCLUSION
 BIBLIOGRAPHIE
1. AMITAI ETZIONI,  Les organisations modernes, Paris, Duculot,
1971.
2. BUSSENAULT Chantal et PRETET Martine, Economie et gestion
de l’entreprise, 2e édition, Paris, Vuibert Educopol Gestion,
1998
3. CAZENEUVE (Jean),Dix grands notion de la sociologie, Paris,
Seuil, 1976.
4. CROZIER (Michel), Les attitudes des cadres à l’égard du
gouvernement de l’entreprise : étude de la psychologie
sociale, Paris, Organisations, 1974.
5. GARY HAMEL et C.K. PRAHALAD, La conquête du Futur:
stratégies audacieuses pour prendre en main le devenir de
votre secteur et créer les marchés de demain, Inter Editions,
Paris, 1995
6 LUSSATO (Bernard), Introduction critique aux théories des
organisations, Paris, Dunod, 1982.
7, MINTZBERG (Henri), Structure et dynamique des organisations,
Paris, Organisations, 1982.
8, MINTZBERG (Henri), Le management :voyage au centre des
organisations, Paris, Editions de l’Organisation, 1990.
9, MOSS Kanter (Rosabeth), L’entreprise en éveil : Maîtriser les
stratégies du management postindustriel, Paris, Inter Editions, 1992
10, PORTER (Michael E), L’avantage concurrentiel : comment
devancer ses Concurrents et maintenir son avance, Paris, Inter
Editions, 1982.
11, SCHEID (Jean Claude), Les grands auteurs en organisation, Paris,
Dunod, 1984.
1.
12, STALK (George, Jr) et THOMAS (M. Hout), Vaincre le temps:
Reconcevoir l’entreprise pour un nouveau seuil de
performance, Paris, Dunod, 1992.
13, ZADI KESSY (Marcel), Culture Africaine et gestion de
l’entreprise moderne, Paris, CEDA, 1998.
 CHAPITRE I. ORGANISATION ET ENTREPRISE :
Classification et structure
1.1. DEFINITION DES CONCEPTS : Organisation et
structure
Le concept organisation évoque trois réalités :
- L’action d’organiser qui consiste à créer des relations efficaces
entre personnes, de telle sorte qu’elles puissent travailler
ensemble avec efficience et tirer une satisfaction personnelle des
diverses tâches qu’elles accomplissent dans un environnement
donné et dans le but d’atteindre une certaine fin ou un certain
objectif. (GEORGE R. TERRY et STEPHEN G. FRANKLIN).
 
 Le concept organisation se réfère à la science de gestion qui
comprend quatre fonctions fondamentales, à savoir : la planification
(définition des objectifs), l’organisation (répartition et coordination
des tâches), l’impulsion (motivation) et le contrôle (vérification).
A cet effet, la fonction d’organisation a pour objet de
réunir de façon ordonnée des ressources humaines et
matérielles et de les disposer en une configuration bien
coordonnée, en vue de la réalisation des objectifs planifiés.
C’est dans ce sens que l’on parle de l’organisation
scientifique du travail, sous-entendu qu’il s’agit d’appliquer la
démarche scientifique ou les données mises à jour par la
science à l’art d’organiser.
b) L’état  d’organisation : c’est le résultat de l’action d’organiser.
Ainsi on parlera d’une bonne ou d’une mauvaise organisation. On fait
donc allusion aux résultats positifs ou négatifs auxquels a conduit
l’application des principes ou des méthodes d’organisation ( O.S.T et
R.H ).
c) L’entité concrète: pour Jean CAZENEUVE l’organisation comme
un arrangement de l’ensemble, un combinatoire de plusieurs
éléments (individus ou groupe) dans la mesure où cet arrangement
et ce combinatoire constituent eux- mêmes une entité identifiable
possédant des caractères propres autres que la somme de ses
éléments constitutifs.
L’organisation suppose une certaine forme d’institution. C’est –à-
dire que toute organisation se présente comme un système de statut
sociaux dans lesquels se répartissent les individus ayant chacun un
 GUY ROCHER considère pour sa part l’organisation comme un
arrangement formalisé des rôles ayant un caractère bureaucratique et
poursuivant des fonctions définies. C’est le cas de l’université, de l’Etat,
d’un Hôpital, de l’armée, d’une entreprise.
D’après AMITAI ETZIONI, les organisations sont des unités
sociales (groupements humains) délibérément construites et
reconstruites pour promouvoir des buts spécifiques. Font donc
partie des organisations, les entreprises, les armées, les écoles, les
Hôpitaux, les Eglises, les prisons, … mais non les familles, les amis
par exemple.
Les caractéristiques des organisations sont :
 La division du travail et du pouvoir,
 La présence d’un ou plusieurs centres de décisions qui
indiquent la performance que l’organisation doit réaliser ;
 Le remplacement du personnel qui ne donne pas satisfaction.
 Ainsi la famille, la tribu qui n’ont pas ces caractéristiques, ne
 1.1.2. L’ENTREPRISE
 Selon François PERROUX, l’entreprise est une forme de production
par laquelle, au sein d’un même patrimoine on combine les prix des
différents facteurs de la production apportée par des agents distincts du
propriétaires de l’entreprise, en vue de vendre sur le marché des biens ou
des services et pour obtenir un revenu monétaire qui résulte de la
différence entre deux séries de prix.
 Pour Alain TOURAINE, l’entreprise est un centre de décision
autonome gérant directement une organisation à buts économiques ; un
système qui assure le passage de la domination des classes à un
fonctionnement organisationnel.
 BUSSENAULT (Chantal) et PRETET (martine) définissent
l’entreprise comme une organisation qui rassemble des hommes et des
moyens financiers, informationnels, technologies, matériels, etc., en vue
de produire des biens et/ou des services destinés à la vente.
 Au-delà des aspects économiques et sociaux que soulèvent toutes
ces définitions de l’entreprise nous pouvons cependant retenir que
derrière ces définitions se cache une grande diversité de situations.
Quoi de commun entre les entreprises ? Pour mieux appréhender le
monde l’entreprise, il faut recherche dans cet ensemble les
caractéristiques communes qui permettent de former des sous-
ensembles homogènes, de mettre en évidence une classification.

1.2. CLASSIFICATION DES ENTREPRISES ET DES

ORGANISATIONS
  1.2.1 CLASSIFICATION DES ENTREPRISES
Bien que les entreprises constituent chacune une entité originale,
on peut les classer en catégories homogène en fonction d’un ou
plusieurs critères permet de mieux comprendre le monde des
a) CLASSIFICATION SUIVANT LE TYPE D’ACTIVITE
La division des activités économiques proposée par l’économiste
COLIN CLARK conduit à la ventilation des entreprises en trois
secteurs :
 Secteur primaire, qui correspond aux activités agricoles et aux
industries extractives.
Exemples : Les entreprises agricoles telles que les fermes, les
plantations, les entreprises minières.
 Secteur secondaire, regroupe les activités de production et de
transformation. Ce sont des entreprises industrielles de
transformation qui achètent les matières premières pour fabriquer
les produits fini.
 Secteur tertiaire, qui est celui des activités productrices de services
(commerce, transport, tourisme, restaurant, assurance, etc.) 
b) CLASSIFICATION SUIVANT LA STRUCTURE JURIDIQUE
Du point de vue formel, les entreprises peuvent être classées
d’après le critère juridique de la propriété des entreprises des moyens
de production.
 Les entreprises publiques ou semi-publiques : sont des entreprises
dont les moyens de production appartient totalement ou
partiellement à l’état.
Exemple : GCM, SNCC, RTNC, OFIDA
 Le entreprises privées : sont des entreprises dont les moyens de
production appartiennent totalement aux particuliers.
Exemple : PSAROMATIS, EVABUKA, Jambo mark,....
 
C) CLASSIFICATION SUIVANT LA DIMENSION
La dimension est sans doute le critère pertinent pour expliquer
différences et ressemblances entre firmes. Les indicateurs quantitatifs sont
nombreux et dépendent de l’angle sous lequel on appréhende les
entreprises, par exemple :
 Puissance commerciale (chiffre d’affaires)
 Puissance financière (capital social, capitaux propres, bénéfices net,
marge commercial nette)
 Force de travail (effectif des employés, qualification, rémunération)
Cette classification selon la dimension conduit à distinguer :
 Les TPE : Très petites entreprises (pas ou très peu de salariés). Ces
entreprises sont nombreuses et connaissent des problèmes de gestion
spécifiques.
 Les PME : Catégorie particulièrement hétérogène qui regroupe les petites et
moyennes entreprises allant de quelques salariés jusqu’à 500 personnes.
 Les grandes entreprise : De plus de 500 personnes.
1.2. CLASSIFICATION DES ORGANISATIONS

 AMITAÏ ETZIONI considère qu’une approche structuraliste est

nécessaire pour l’étude des organisations. Cette approche réalise une
synthèse entre la théorie classique et son organisation formelle et
l’école des relations humaines et son organisation informelle.
 L’approche structuraliste reprend les critiques très connues contre la
théorie classique et soutient aussi que l’école des relations humaines ne
donne qu’une vision incomplète de l’organisation, vision qui favorise
la direction et induit les travailleurs en erreur ;
 Il est faux de croire que tous les groupes d’une organisation peuvent
être heureux. Car ces groupes même s’ils ont parfois des buts
communs, ont des buts antagonistes (comme le sont ceux de la
direction et ceux des travailleurs).
L’insatisfaction des travailleurs n’est pas seulement la conséquence
d’une mauvaise organisation du travail ; c’est aussi le symptôme
d’un conflit d’intérêt réel.
Pour AMITAÏ ETZIONI, les besoins de l’organisation et ceux des
membres ne sont jamais complètement satisfaits. Ils sont même
habituellement fort incomplètement satisfaits. C’est de là que
viennent les efforts délibérés de l’organisation pour récompenser
ceux qui se conforment à ses règlements et à ses ordres et pour
pénaliser ceux qui ne le font pas.
Le succès d’une organisation dépend en grande partie
de sa capacité à contrôler les participants.

Critères de classification des organisations

 Deux critères fondamentaux permettent de classifier les organisations :
 L’autorité (pouvoir) et l’intégration (implication).
Selon MAX WEBER, l’autorité, est l’aptitude à faire observer
volontairement les ordres et le pouvoir, l’aptitude à forcer l’obéissance.
  Les moyens de contrôle d’une organisation peuvent être classés en trois
catégories : physique, matériel et symbolique. Le contrôle fondé sur
l’application des moyens physiques comme le fusil, le fouet, etc. est
défini comme le pouvoir coercitif. Alors que l’utilisation des moyens
matériels (argent, habit, aliment) dans le but de contrôle constitue le
pouvoir utilitaire (ou rémunération). Les autres moyens correspondent
au pouvoir normatif ou social : exemple : prestige, estime, amour,
acceptation.
Il considère ensuite le degré d’intégration des membres dans leur
organisation partant du degré de concordance entre les buts de
l’organisation et les buts des membres.
 Pour lui, il y a trois types d’intégration des membres dans une
organisation :
1er type est l’aliénation : les buts de l’organisation sont en grande partie
contraires aux buts de ses membres. Ceux-ci abandonnent leur droit
naturel et leur personnalité. C’est le cas de prisonnier de genre dans un
camp, de détenus dans une prison…
 2e type est la discipline : il y a une certaine convergence entre les buts
individuels des membres et ceux de l’organisation, mais cette convergence
est constamment repensée, évaluée par les membres. C’est le cas des
entreprises.
 3e type est la participation ou implication morale ; les buts individuels
des membres et ceux de l’organisation sont totalement convergents. Elle
suppose l’acceptation et l’adhésion. C’est le cas dans les églises, les partis
politiques.
 En combinant ainsi les trois types de pouvoir ou de contrôle avec
l’intégration, on distingue neuf types d’organisations
Aliénation Discipline Participation ou
intégration ou implication calculée implication morale
pouvoir  
  Aliénation -Coercition Discipline- Coercitif Participation-
Coercitif Exemple : prison Coercitif
 
  Aliénation- Discipline- Rémunération Participation-
Rémunération Rémunération Ex. GCM, SNCC Rémunération
  Exemple :
les domestiques
  Aliénation- Normatif Discipline- Normatif Participation-
Normatif Exemple : internat, Normatif
  couvent Exemple : Eglise,
Cependant ETZIONI reconnaît qu’il n’y a que trois types d’organisations parti politique
qui sont stables
(aliénation - coercitif, discipline- rémunération et participation- normatif ).
  1.3. STRUCTURE D’UNE ORGANISATION
1.3.1. Définition et rôle
Toute activité humaine organisée doit répondre à deux
exigences fondamentales et contradictoires :
 La division du travail entre les différentes tâches à accomplir et
 La coordination de ces tâches pour l’accomplissement du
travail.

D’après H. MINTZBERG, la structure d’une organisation

est la somme totale des moyens employés pour diviser
le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la
coordination nécessaire entre ces tâches.
1. DIVISION DU TRAVAIL
 Le travail est reparti entre les cinq éléments de base de
l’organisation :
A. Le centre opérationnel : c’est le niveau de base de toute
organisation. Il correspond à la division technique du travail. Il est
composé des membres de l’organisation dont le travail est
directement lié à la production de biens et de services. Il s’agit des
exécutants. Ils remplissent quatre fonctions :
 S’approvisionner en matières premières ;
 Fabriquer des produits ;
 Assurer le support aux activités de production (maintenance et
entretien)
 Distribution des produits.
Le centre opérationnel est la partie de l’organisation la plus protégé
des incertitudes et des perturbations de l’environnement.
B le sommet stratégique : il comprend la tête de l’organisation ; ceux qui
sont chargés de responsabilités les plus larges. On les appelle en Anglais
« MANAGERS » et en français « CADRES »
Exemples : les PDG, les Ministres, le Président, les membres du comité de
gestion, etc.
Sont aussi associés au sommet stratégique, les collaborateurs immédiats de
la direction, leurs assistants et même le secrétariat (sans voix délibérative).
 Le sommet stratégique remplit trois fonctions principales :
 La gestion des relations avec l’environnement : il informe l’extérieur sur
la vie de son organisation (fournisseurs, clients, autorité politico
administrative), il exerce un contrôle sur les groupes de pression
éventuels qui veulent influencer les objectifs de l’organisation, il
négocie les accords importants pour l’organisation, il symbolise
l’organisation ( préside les cérémonies ou la représente dans des
cérémonies à l’extérieur).  
 La supervision directe de l’organisation : il veille à l’établissement de la
structure ( poste de travail), distribution des ressources, le traitement des
problèmes et la prise de décision ; le règlement des conflits, la diffusion
des informations et instructions, le contrôle de la réalisation des
objectifs de l’organisation ( entreprise).
 La responsabilité des stratégies de l’organisation (entreprise) :
Les stratégies sont des décisions et actes les plus importants qui
facilitent l’organisation de l’entreprise. C’est le cas du changement de
la nature des produits, d’une méthode de fabrication, de la qualification
des agents, de l’agrandissement ou de la restructuration de
l’organisation, de la fusion et de la liquidation de l’entreprise.
 
Notons cependant que, le sommet stratégique n’est pas le seul à
fixer les stratégies de l’organisation, il y a aussi le centre opérationnel et la
ligne hiérarchique.
C. Ligne hiérarchique : comprend tous les cadres reliés par des relations
d’autorité, le sommet stratégique au centre opérationnel, depuis
l’encadrement au premier niveau (les contremaîtres) jusqu’ au niveau de la
direction. Les cadres de la ligne hiérarchique posent à leur tour à certain
niveau toutes les actions du sommet stratégique.
D . La technostructure ( service d’état –major)
Elle regroupe des spécialistes (conseillers). On les appelle les
professionnels ou Etat-major ou encore «les  staff ». Ils analysent,
planifient et contrôlent le travail. Ils contribuent indirectement à la
réalisation des objectifs de l’entreprise en apportant des services ou des
avis à la hiérarchie.
Exemple : le service du personnel, la comptabilité, le bureau d’étude et le
contrôle de production.
E. Les fonctions du support logistique : comprend des unités spécialisées
qui, en dehors du flux de travail, ont vis-à-vis de ce dernier une fonction de
Les cinq parties de base des organisations :

Sommet stratégique

Ligne
hiérarchiqu
e

Centre opérationnel
2. COORDINATION DES TACHES DANS UNE ORGANISATION
 Les organisations, d’après MINTZBERG, coordonnent leur travail à
travers cinq mécanismes :
 a) L’ajustement mutuel : ou la coordination du travail par simple
communication informelle. C’est-à-dire l’organisation coordonne ses
activités de façon horizontale entre paires en dialoguant : les responsables
d’un service c ollaborent avec les responsables d’un autre service ;
 b) La supervision directe : est le mécanisme de coordination par lequel
une personne se trouve investi de la responsabilité du travail d’une autre.
C’est-à-dire les chefs donnent les ordres aux subalternes et veillent à ce
que le travail soit bien fait.
 c) La standardisation des procédés : permet la réalisation de la
coordination en spécifiant ou en programmant le contenu du travail ; elle
établit des règles d’exécution des différents travaux au sein de
l’organisation ;
 d) La standardisation des résultats : où la coordination se réalise en
spécifiant les résultats à atteindre (sans instructions sur la méthode à
suivre). Elle fixe par exemple les dimensions et les qualités du produit.
  e) La standardisation des qualifications ; lorsqu’il n’est pas possible
de standardiser les procédés ou les résultats, la coordination peut se faire
en standardisant la qualification et le savoir, c’est-à-dire en spécifiant la
formation de celui qui exécute le travail.

  Il existe une (solution de) continuité entre les cinq mécanismes

de coordination. A mesure que le travail d’organisation devient plus
difficile, les moyens de coordination employés de façon préférentielle
semblent passer successivement de l’ajustement mutuel à la supervision
directe, puis à la standardisation des procédés, à celle des résultats, à celle
des qualifications et enfin retourner à l’ajustement mutuel dans les
situations les plus complexes. 
Les mécanismes de coordination :

Standardisation du
travail
Ajustemen Supervision Ajustemen
t mutuelle directe Standardisation du t mutuel
produit

Standardisation des
résultats
 CHAPITRE II : LES PRINCIPAUX TYPES DE
STRUCTURES D’ORGANISATION
 La structure de l’entreprise peut être schématisée au moyen d’un
organigramme.
 BUSSENAULT CHANTAL et PRETET martine distinguent cinq
types de structures d’organisation.
 3.1. La structure hiérarchique ou pyramidale
Cette structure repose sur deux principes préconisés par H. FAYOL
 Unité de commandement : règle fondamental qui édicte que, pour une
action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul
chef ;
 Hiérarchie : la voie hiérarchique est le chemin que suivent, en passant
par tous les degrés de la hiérarchie, les communications qui partent de
l’autorité supérieure ou qui lui sont adressées.
 Les passerelles dans la mesure où elles ont été autorisées par la hiérarchie,
sont parfois recommandées parce que plus simples et plus rapide

D.G.

Direction Direction
Commerciale Production

Etude du Vente Achats Fabrication

Marché
 Avantages : Limités(Inconvénients) :
 Simplicité et plus grande  Risque de lenteur dans la
clarté transmission des
 Autorité et responsabilités informations
facile à repérer  Arbitrage des conflits
 Discipline et contrôle difficile
facilités.  Difficultéde coordination
entre les organes
 Fragilité de la chaîne
La structure hiérarchique se caractérise par :
Le caractère sacré du chef qui se cristallise dans le langage et la
situation ou le symbolisme matériel,
Le caractère impersonnel de l’organisation à travers la notion de
statut.
 3.2. LA STRUCTURE FONCTIONNELLE
Cette structure est basée sur l’exercice d’une compétence
particulière ou d’une fonction déterminée. En effet, l’entreprise est
composée de plusieurs organes qui remplissent des fonctions spécialisées
nécessaires à la réalisation des normes de production. Les titulaires de ces
différentes fonctions sont en relation entre eux. Un jeu de relations
fonctionnelles se déroule, indépendamment des grades, des statuts et des
dignités menaçant par ce fait l’unité de commandement inhérente à la
structure hiérarchique de H. FAYOL.
  Elle découle très directement de la nécessité de spécialisation
imposée par l’OST défendue par F.W.TAYLOR. Pour être efficace, il
convient d’être spécialisé. Ce type d’organisation répond à l’obligation
de diviser les tâches en raison de la complexification des entreprises.
 Principes de base :
- Spécialisation et division de l’autorité par fonction
- Un subordonné peut dépendre de plusieurs chefs, chaque chef
n’a d’autorité que dans son propre domaine de compétence.

  Direction

Direction Comptabilité
Commerciale  

Achats Vente Facturation Contentieux

 
 Chef d’entreprise

CM1 CM2 CM3 CM4 CM5 CM6 CM7 CM8

OUVRIERS
Avantages :
 Compétence accrue
 Initiative plus importante
 Règlement de problème par des spécialistes
 Limites :
 Dilution des responsabilités
 Multiplicité des commandements source de conflit de pouvoir
 Difficultés pour résoudre les problèmes relevant de plusieurs domaines
 Eloignement du supérieur hiérarchique commun à la suite de l’entremise
des chefs fonctionnels
 Manque de l’unité de commandement (pluralité de commandement ou
d’ordres intimés par des chefs fonctionnels aux mêmes ouvriers.
 Manque de coordination des activités (chacun s’enferme dans son
domaine réservé)
 
 3.3. LA STRUCTURE HIERARCHICO-FONCTIONNELLE
(STAFF-LINE)
 
Les deux types de structures précédents révélant des limites, il était
intéressant de tenter de les combiner pour en tirer le meilleur parti. Le
principe de cette nouvelle structure est celui de la double ligne. Une ligne
dispose d’une autorité générale (pouvoir de commandement, une autre
d’une autorité dans la spécialité (pouvoir de conseil).
  D’après LUTHER H. GULICK ; le « STAFF AND LINE » présente
deux organes situés aux niveaux différents dans le processus décisionnel ;
d’une part, les services fonctionnels ou « STAFF » qui sont des centres de
réunion et de traitement de l’information (centre de consultation), et
d’autre part, la «  LINE » ou la hiérarchie à laquelle sont dévolus
exclusivement le pouvoir de décision et celui de mise en exécution du
travail (centre de décision).
GULICK adopte sans réserve le principe de l’unité de commandement et
de la responsabilité unique. Il soutient que chacun dans l’organisation doit
avoir une fonction unique et bien précisée. Il distingue trois types de
relations fonctionnelles :
 La ligne purement hiérarchique
 La ligne fonctionnelle, tout aussi hiérarchique mais travaillant sur des
tâches complémentaires comme la gestion du personnel, la comptabilité
 Le staff ou service d’état-major, ils comprennent des conseillers des
managers de la ligne hiérarchique mais sans autorité propre.
 Principes de base :
- La structure hiérarchique est conservée;
- Les spécialistes fonctionnels (état- major) étudient, proposent,
suggèrent et contrôlent mais ne décident pas;
- La distinction entre le pouvoir de décision et le pouvoir de conseil .
 Directeur
Général

Conseillers Staff
(fonctionnel)l)

Line
Chef Comptable Directeur Hiérarchique
Commercial (opérationnel)

Facturation Paie Achats Vente

Line A

staff Line staff

B

Ouvriers
Avantages Limites
 Meilleure connaissance des  Risque des conflits entre
problèmes complexes fonctionnels (staff) et
 Combine les avantages de opérationnels (line).
deux types de structures  Concentration d’une
  fonction importante dans
  un service sans autorité,
  ce qui peut d’ailleurs
  désintéresser le
fonctionnel (staff)
 4. STRUCTURE DIVISIONNELLE (DECENTRALISEE)
 
Les divisions reposent le plus souvent sur les marchés :
produit, clientèle, zone géographique. A l’intérieur de chaque
division, on retrouve fréquemment une structure par fonction.

Dans ce type d’organisation, adopté par la plupart

des grandes entreprises, une large autonomie est accordée aux
différentes divisions. Leur objectif, fixé par le siège, est de nature
globale : profit, rentabilité des capitaux, etc. La direction générale
octroie les moyens financiers et mesure a posteriori le degré de
réalisation des objectifs.
 
 Aluminium

Métaux et matériaux nouveaux

Direction Nucléaire et industries diverses
Générale
Transformation

Commerce et relation internationale

Avantage Limités
 Motivation(délégation des  Risque de conflits de priorités
pouvoirs)  Possibilité de balkanisation de
 Flexibilité l’entreprise lorsque certaines
  divisions deviennent puissantes
 
 1.LA STRUCTURE MATRICIELLE OU EN PROJET
  Sa vocation est de remédier aux inconvénients des structures
fonctionnelles et divisionnelles par la création d’une double structure
d’autorité.
  Le principe consiste à maintenir des départements par fonctions et à y
superposer des groupes opérationnels. Les membres de l’organisation sont
donc rattachés à la fois :
1) De manière permanente à un département, en fonction de leur
spécialité ;
2) Et, pour une durée variable, à une cellule opérationnelle, en fonction
du produit, de la région ou du projet sur lequel ils travaillent.
3) Pour chaque projet, une équipe de spécialistes est constituée, l’un
d’entre eux est chef de projet.
4) Le chef de projet coordonne l’action jusqu’ à la fin du projet
5) Le projet terminé, l’équipe est dissoute et les spécialistes sont répartis
 Direction
Générale
Dpt Dpt Dpt Dpt
Prod Mark Fin Adm

         
Chef
Chefde produit A A B C D

Chef de produit B E F G H

Chef
G de I I Jj K L
Produit C
Avantages Limités
 Adaptation  Déroge
au principe d’unité de
rapide au
commandement
changement
 Posele problème de
 Segmentation des marchés l’équilibre du pouvoir entre les
donc réduction des responsables
besoins en information  Coûteux en personnel.
 Flexibilitéde la structure  Risquede conflit entre le chef
en fonction des activités d’entreprise et certains chefs
de l’entreprise de projet trop autonomes
 Risque
de rivalité entre des
 Règlement des problèmes
équipes
par des spécialistes
 Manque de stabilité des
 Autonomie du chef de équipes (problème
projet et de son équipe d’adaptation et risque de
conflits internes à l’équipe.
 Conclusion partielle

En conclusion de ce chapitre, nous disons que la structure

n’est pas figée. Elle évolue en même temps que l’entreprise.
L’organigramme est la représentation schématique de la
structure d’une organisation. Il permet à chacun de savoir qui
fait quoi ? et de Visualiser les niveaux hiérarchique et les
liaisons entre les différents services afin d’éviter certaines
erreurs ; dualité de commandement , double emplois).
CHAPITRE III : QUELQUES THEORIES D’ORGANISATION
3.1. THEORIE DE L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL
  Cette théorie représente une tradition et s’est intéressée essentiellement
aux problèmes relatifs à l’exécution du travail dans les ateliers ou dans les
bureaux. Elle avait deux soucis majeurs technique et économique :
 Technique : élaboration des méthodes ayant pour objet d’augmenter les
performances physiques du travailleur et partant son rendement. En vue
d’atteindre leur objectif, ces méthodes envisagent soit la simplification du
travail qui conduit à la diminution de la fatigue soit l’adaptation des
machines à l’homme, soit les études de qualification.
 Economique : considérant que l’homme est motivé par la crainte de la
faim et la recherche du profit, (la loi de moindre effort), l’OST établit une
association étroite entre le salaire et le rendement. 
 FREDERIC WISLOW TAYLOR (1856-1915) né aux Etats-Unis,
est le fondateur du mouvement connu en français sous le nom
d’organisation scientifique du travail. La pensée qui le guide, est
l’élimination des gaspillages de temps, d’argent, de matières… et le
recours à une méthode scientifique, et non à des hommes exceptionnels,
pour les éliminer. Il affirme que le principal objectif de l’organisation doit
être d’assurer le maximum de prospérité aussi bien pour l’employeur que
pour chaque employé. Pour l’employeur le maximum de prospérité
signifie non pas de gros profits à court terme mais le développement de
tous les aspects de l’entreprise pour qu’elle atteigne un stade permanent de
prospérité.
Pour l’employé le maximum de prospérité signifie non pas de gros
salaires tout de suite, mais son développement personnel pour qu’il
travaille efficacement, avec qualité et avec ses dons personnels.
 L’interdépendance de ces deux prospérités est évidente pour F.
TAYLOR. Conscient de l’opposition entre ouvriers et employeurs, F.W.
TALOR en donne l’explication suivante :
 Il y a une fausse croyance depuis longtemps ancrée dans l’esprit des
ouvriers, qu’un accroissement de la production amènera le chômage,
 Il y a des mauvais systèmes d’organisation qui forcent l’ouvrier à
limiter sa production pour protéger ses intérêts. Car souvent, quand il
augmente son rythme de travail le patron s’arrange pour ne pas
augmenter son salaire.
 Il y a de désastreuses méthodes de travail qui gaspillent les efforts des
ouvriers ; ceux-ci reçoivent peu d’aide et peu de conseils de la
direction.
F.W. TALOR pense que c’est le but de l’OST de lever ces
obstacles ; Elle doit découvrir les méthodes les plus efficaces
pour faire un travail et diriger les ouvriers ; Cependant, c’est la
coopération étroite, intime, personnelle entre le gestionnaire et
les ouvriers qui est l’essence de l’OST. Il ajoute que ce que les
travailleurs demandent à leurs employeurs, plus que tout autre
chose, c’est un salaire élevé ; ce que les employeurs veulent ce
sont des bas coûts de production ; l’existence ou l’absence de
ces deux éléments constitue le meilleur indice d’une bonne ou
d’une mauvaise organisation.
 
Il énonce quatre grands principes de l’organisation
scientifique du travail :
a) L’étude scientifique du travail : (analyse, décomposition, délimitation,
chronométrage des opérations). Elle doit être faite par une équipe de
spécialistes car elle est trop compliquée et trop longue pour être faite par
le personnel de production ; elle donnera lieu à la création dans de
nombreuses entreprises, d’un bureau ou service des méthodes de travail ;
cette étude définit les processus opératoires les plus économiques et
donne la qualité de travail que doit fournir un ouvrier placé dans les
conditions optimales. Cette préparation c’est-à-dire la conception du
travail revient à la direction, l’ouvrier lui est destiné à devenir un habile
spécialiste de l’exécution.
b)La sélection scientifique de la main- d’œuvre et l’entraînement de
l’ouvrier
Taylor recommande une sélection systématique selon les aptitudes et
croit qu’avec l’entraînement, tout travailleur peut devenir excellent à au
moins un poste de travail. 
c) Le couplage de l’étude scientifique du travail et de la
sélection scientifique de l’ouvrier. Il s’agit de faire appliquer la
science par les ouvriers et c’est sur ce point que beaucoup de
managers ne veulent pas changer leurs méthodes.
d) La coopération étroite entre le management et les ouvriers
Il y a rarement un acte de l’ouvrier qui ne soit pas précédé et
suivi d’un acte du manager. Le travail et la responsabilité du
travail se divisent d’une façon presque égale, entre les
gestionnaires et les ouvriers, alors que par le passé tout le
travail et la plus grande responsabilité impliquée incombent
aux ouvriers. Pour Taylor cette coopération renforce la
solidarité humaine.
Taylor insiste à propos de la direction des ateliers sur
la spécialisation maximale et appliquée aussi à
l’organisation. Il considère que le travail d’un
contremaître comprend un grand nombre de fonctions
différentes et que son travail pour qu’il soit bien fait
doit être divisé entre plusieurs spécialistes, ce qui a
comme conséquence de donner plusieurs chefs à un
subordonné. Ce qui laisse croire qu’on abandonne le
principe de l’unité de commandement. TAYLOR appelle
son système, le management fonctionnel et le compare
à l’organisation d’un enseignement donné aux mêmes
élèves par différents professeurs selon les disciplines.
Avantages
 La séparation entre fonctions de préparation
(conception) et fonction d’exécution.
 Les huit contremaîtres ont donné lieu à huit fonctions:
service de planning, service de méthode, service du
contremaître, fonction du chef d’atelier, service de
contrôle de la qualité, service d’entretien et de
réparation
Inconvénients
 L’homo économicus est une notion surannée
 L’éloignement du supérieur hiérarchique commun
 La pluralité de commandement ou des ordres intimés par ces
plusieurs chefs aux mêmes ouvriers.
3.2. THEORIE DE GESTION ADMINISTRATIVE OU DES
RELATIONS HIERARCHIQUES
  Henri FAYOL (1841-1925), est le premier à tenter de construire une
théorie d’organisation pour les dirigeants. Il s’est appuyé sur un principe
fondamental qui doit régir l’organisation de l’entreprise : « pour une
action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul
chef ».
 Les activités administratives ne concernent pas, selon H.FAYOL, les
activités sur « la matière et les machines » ; elles n’agissent que sur le
personnel ( le corps social) et par conséquent pour qu’elles soient remplies
efficacement, elles doivent appliquer un certain nombre de principes
d’administration qui concernent surtout la direction des hommes au
travail :
1. la division du travail : Elle a pour but d’arriver à produire plus et mieux avec
le même effort, elle permet d’acquérir une habileté, une assurance et une
précision qui accroissent le rendement en gardant le travailleur occupé à une
seule tâche, elle a pour conséquence la spécialisation des fonctions et la
séparation des pouvoirs.
2. l’autorité et responsabilité : L’autorité est le droit de commander et le
pouvoir de se faire obéir. C’est le droit de donner les ordres et le pouvoir de
les faire exécuter. Partout où une autorité s’exerce, une responsabilité prend
naissance.
3. La discipline : C’est l’obligation d’obéir selon les conventions établies ;
Cependant l’état de discipline d’un corps social dépend de la valeur des chefs ;
4. l’unité de commandement : Chaque homme ne doit avoir qu’un seul chef. Ce
principe garantit la discipline, l’ordre, la stabilité et permet d’éviter les
conflits.
5. l’unité de direction : Les personnes travaillant pour un même but doivent
avoir non seulement un seul chef mais aussi un seul programme.
6. Subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général : les buts de
l’entreprise sont prioritaires sur ceux des personnes ;
7. La rémunération : Elle doit être proportionnelle aux efforts faits pour
l’entreprise ; H.FAYOL reconnaît qu’il n’y a pas de système parfait de
rémunération ;
8. Le degré de décentralisation : H. FAYOL note que la centralisation est
un fait d’ordre naturel, mais en soi, il n’est ni forcément bon, ni forcément
mauvais : ce degré dépend de l’activité et surtout de la qualité du
personnel ;
9. La passerelle et la hiérarchie : Compte tenu de la longueur de la voie
hiérarchique, devant un problème à résoudre, des agents des services
différents peuvent entrer en contact quitte à chacun d’en rendre compte à
son chef hiérarchique. Il faut pouvoir concilier le respect de la voie
hiérarchique et l’obligation d’aller vite, car le succès de certaines
opérations ne repose que sur une exécution rapide.
10. l’ordre : La bonne marche de l’entreprise nécessite le respect du
principe de l’ordre tant matériel que social ; celui-ci permet d’éviter les
pertes des matières et des temps.
L’ordre matériel suppose « une place pour chaque chose et chaque
chose à sa
place »
11. l’équité : Contrairement à la justice qui est la réalisation de
conventions établies, l’équité implique la combinaison de la
bienveillance, du bon sens, de l’expérience et de la bonté avec la justice.
12. La stabilité du personnel : pour initier à une fonction nouvelle et pour
arriver à bien la remplir, il faut du temps à un travailleur, même s’il est
pourvu des aptitudes nécessaires. D’où il faut une certaine permanence à
des fonctions dans l’entreprise, il faut du temps pour faire connaissance
des hommes et des choses, pour être en mesure de décider d’un
programme d’action.
13. l’initiative : Concevoir un plan et en assurer la réussite est l’une des plus vives
satisfactions que puisse éprouver l’homme et l’un des plus puissants stimulants de
l’activité humaine. C’est cette possibilité de concevoir et d’exécuter un plan qu’on
appelle « initiative », le chef doit savoir développer et encourager le plus possible
des initiatives.
14. l’esprit de corps : L’union du personnel ou le sentiment d’appartenir à un même
corps est un grand facteur d’harmonie sociale et de bonne marche de l’entreprise.
Avantages
• le caractère sacré du chef
• la théorie administrative fait apparaître une organisation
impersonnelle,
• les relations hiérarchiques sont individuelles.
• L’unité de commandement et de direction.
• Le sens de discipline et de responsabilité
 Inconvénients
  Conflit de compétence entre les fonctionnelles (staff) et les
opérationnels ( chargés de faire exécuter et de commandement
 3.THEORIE DE GESTION BUREAUCRATIQUE OU
D’ORGANISATION PERMANENTE
 
La bureaucratie est d’après Max WEBER l’organisation
permanente de coopération entre de nombreux individus, dont chacun
exerce une fonction spécialisée. Pour WRIGHT MILLS, c’est une
hiérarchie de bureaux, dont chacun emploie un personnel de spécialiste.
 MAX WEBER (1864-1920) né à ERFURT en Allemagne est le
défenseur de cette théorie. Il établit une classification des organisations sur
base des structures d’autorité. Son point de départ fut de se demander
pourquoi les individus obéissent aux ordres. Il fait une distinction entre le
pouvoir, « aptitude à forcer l’obéissance » et l’autorité, « aptitude à faire
observer volontairement les ordres ». Il trouve que dans un système
d’autorité, les subordonnés acceptent les ordres parce qu’ils les croient
légitimes.  
 MAX WEBER distingue entre les organisations, selon la manière
de légitimer l’autorité, trois types : Charismatique, traditionnelle et
rationnelle- légale. Ce sont des types purs et une organisation peut être une
combinaison de ces trois types.
- Le premier type (l’organisation charismatique) est basé sur les qualités
personnelles du leader. Celui-ci démontre des qualités supérieures aux
autres individus. Ce type d’organisation où l’autorité repose sur une seule
personne est de construction instable car la question de la succession est
toujours un problème. Souvent dans des organisations politiques et
religieuses, il y a scission entre les différents disciples, chacun se
prétendant le véritable héritier du leader.
- Le second type d’organisation (l’organisation traditionnelle) utilise une
autorité basée sur les précédents et les usages. Le leader tient son autorité
du statut social dont il a hérité, et l’extension de cette autorité est fixée par
la coutume. Beaucoup de chefs d’entreprise, selon MAX WEBER,
transmettent leur entreprise à leur fils et beaucoup de tâches sont faites
- Le troisième type d’organisation (l’organisation rationnelle légale) est
la forme d’organisation bureaucratique. Elle est d’après MAX WEBER la
forme la plus efficace d’organisation.
La forme bureaucratique est donc rationnelle parce que les moyens
sont expressément choisis pour atteindre des buts spécifiques et
elle est légale parce que l’autorité est exercée à l’aide de normes
et procédures impersonnelles.
Notons en passant que l’on distingue l’autorité de principe
de l’autorité de fait.
L’autorité de principe : droit qu’a une personne d’exiger certains
actes d’autres personnes subordonnées ;
L’autorité de fait : droit reconnu et accepté par ceux qui doivent
s’y soumettre.
Il y a une différence entre – être détenteur de l’autorité et – avoir
de l’autorité.
 L’autorité est le droit légitime qu’a une personne de
commander ; de guider, d’exiger l’ordre, la discipline, le silence,
l’attention, de transmettre des principes moraux, et par là,
d’influencer les comportements des autres personnes.
Cette autorité doit être reconnue, acceptée, aimée des agents
pour devenir une autorité de fait.
De ces jours, il sévit dans le monde une crise cruciale
d’autorité. Elle est née de l’exaltation outrancière de la liberté
individuelle et d’une mauvaise interprétation du droit d’un chacun
de choisir, de juger, de critiquer, de revendiquer, si bien
qu’aujourd’hui toute autorité est contestée. Cela est vrai même en
Afrique où le respect de l’autorité était une valeur fondamentale
de la vie traditionnelle.
  Le chef doit savoir observer les conditions pour avoir de
l’autorité ainsi que ce qui peut nuire à son autorité et les règles
pratiques pour l’exercice du commandement.
Conditions pour avoir de l’autorité :
 
1.Aimer ses subalternes et en être aimer
2.avoir une conduite exemplaire
3.posséder certaines qualités :
- une fermeté sans raideur, sans froideur, sans
irritation
- le calme et la maîtrise de soi, l’égalité d’humeur
- la justice et l’impartialité
- la dignité : être une personne qui se respecte et qui veut être
respecté
- la confiance en soi-même
- la conscience professionnelle et la compétence
Défauts qui nuisent à l’autorité : 
1.L’incompétence
2.La timidité (surtout pour les débutants qui doivent chercher à la vaincre)
3.Une attitude capricieuse et changeante qui passe d’exigences démesurées à un
laxisme aussi excessif.
4.Une tenue débraillée ou excentrique, un langage grossier, des expressions vulgaires
5.La partialité à l’égard des subalternes
6.Certains défauts physiques comme la surdité, la myopie, le strabisme. Mais la plupart
des ces défauts n’ont qu’une incidence relative, car un géant débonnaire peut être
victime des railleries de ses subalternes, tandis qu’un tout petit homme peut tenir en
respect tout un bataillon.
 Quelques règles pratiques pour l’exercice du commandement : 
7.Imposer son autorité du premier coup
8.Commander rarement et pour des choses qui valent la peine
9.Donner des ordres de telle sorte qu’ils ne soulèvent aucune réplique
10.Ne pas répéter un ordre donné, exiger l’obéissance immédiate
11.Ne pas revenir sur un ordre donné
12.N’exiger du subalterne que ce qu’il peut donner
CARACTERISTIQUES DE L’ORGANISATION BUREAUCRATIQUE
 MAX WEBER lui donne les caractères suivants ;
1.Ses membres sont personnellement libres et soumis à une autorité
seulement pour l’accomplissement de leurs fonctions officielles ;
2.Ils sont organisés dans une hiérarchie d’emplois claire et bien définie ;
3.Chaque emploi a une sphère de compétence légale bien définie ;
4.tout emploi est occupé sur base d’une relation contractuelle,
5.Les candidats à un emploi sont sélectionnés d’après leurs qualifications
techniques, dans le cas le plus rationnel par concours, examens ou par
des diplômes garantissant leurs connaissances techniques, ils sont
nommés et non élus ;
6.Les membres sont rémunérés par un salaire fixe, et varie selon l’échelon
hiérarchique ;
7.l’emploi dans l’organisation est la seule occupation professionnelle de
ses membres ;
8. L’emploi constitue une carrière : la promotion se fait selon le
jugement des supérieurs ;
9. L’employé n’est ni propriétaire des moyens de l’organisation ni
propriétaire de son poste ; il y a séparation entre la fonction et la
personne qui l’occupe ;
10. L’employé est soumis à une discipline stricte dans son travail.

Pour sa part ALVIN W. GOULDNER souligne l’importance des

règles bureaucratiques et en dégage 6 caractères :
 les règles bureaucratiques sont des ordres : Elles permettent de
définir précisément ce qui est exigé de chaque employé ;
 elles sont des écrans : une règle permet de déduire le nombre et
la durée des relations entre chef et subordonné ;
 elles sont des garanties : on ne peut rien reprocher à celui qui a
respecté la règle ;
elles sont des instruments de contrôle à distance : comme
le comportement de chacun est parfaitement spécifique, le
contrôle peut se faire par des rapports écrits comme l’a été
la formalisation des règles ;
elles sont des instruments de marchandage : les règles sont
souvent surabondantes et donc non entièrement
nécessaires ; le chef peut se montrer indulgent pour
s’assurer la coopération informelle de ses subordonnés ;
elles sont des instruments d’apathie : l’employé ne fera
que ce que la règle lui commande ; Elle lui permet de ne
pas vraiment participer ; c’est cette dernière
caractéristique qui entraîne souvent la formulation de
nouvelles règles.
 MAX WEBER constate que le développement des organisations
bureaucratiques touche toutes les formes d’organisations (entreprise,
églises, armées, organismes d’état…) du monde moderne et qu’elles
deviennent indispensables à son fonctionnement car les autres formes ne
seraient rien sans elles. Elles sont indispensables quel que soit le mode
d’organisation du système économique (capitaliste ou socialiste)
Avantages
 Les règles bureaucratiques impersonnelles et écrites prévoient tout
(condition d’accès à une fonction ; des normes de travail c’est-à-dire
des droits et des obligations la rémunération, des promotions, de la
retraite, des vacances, des avantages divers, des rapports entre diverses
fonctions ; Elles facilitent la standardisation des nombreux cas.
 La dépersonnalisation extrême permet une grande coordination et un
très bon contrôle. Toutes les conséquences d’une action peuvent être
calculées, prévues. L’incertitude est éliminée ;
 Le rejet des préférences personnelles du leader et des
coutumes et traditions au profit de la rationalité;
 La stricte définition du travail et de l’autorité de chacun ;
 La structure hiérarchique qui contrôle tout
 
Inconvénients
 Le danger de centralisation, mieux la concentration excessive ;
 La diminution d’initiative et le conservatisme.
 
 
Règles d’or de la hiérarchie ou de l’autorité 
1- Ne considérez jamais votre chef comme votre ami de confiance, quel
que soit l'ouverture qu'il vous donne. 
2- Votre leader peut être amical, joueur et extraverti ; n'en profitez jamais
pour lui manquer de respect. 
3- Peu importe si votre niveau académique est supérieur à celui de votre
chef de service ; respectez-le toujours comme votre leader. 
4- Peu importe la sympathie de votre chef, ne le considérez jamais comme
un homme vulgaire. 
5- Lorsque votre chef vous gronde, n'essayez jamais de le punir par votre
absence d'activités ou en arrêtant de faire votre travail. 
6- Lorsque votre chef vous apprend quelque chose, ne l'interrompez
jamais pour lui dire que vous savez déjà. 
7- Le pire désastre d'un membre d'équipe est lorsque son chef perd
la volonté de lui apprendre. 
8- Le jour où votre chef a perdu la volonté de vous enseigner, vous
avez perdu votre avenir. 
9- Le jour où vous pensez avoir grandi plus que votre chef est le jour
où vous avez cessé de grandir
 10- Lorsque votre chef vous corrige, cela ne veut pas dire qu'il est
envieux de votre ministère, mais c'est parce qu'il veut vous sauver
de certaines erreurs qu'il a commises sur son chemin. 
11- Personne ne réussit lorsqu'il déshonore son chef. 
12- Déshonorer un leader, c'est fermer les portes sur son propre
succès. 
13- Vous n'attirerez jamais les bénédictions qui planent dans le
service de votre chef quand il est insatisfait de vous. 
14- Le pire désastre dans le service est de vous soulever contre le
chef qui s'est investi en vous et qui vous a investi. 
15- Une seule journée d'honneur à votre chef peut vous offrir
plusieurs jours de victoires. 
16- Le jour le plus triste de votre vie est le jour où vous décidez de
déshonorer votre chef, peu importe combien de millions vous avez
gagné ce jour-là.
3.4. LA THEORIE DE RESOLUTION DES CONFLITS
 
 MARY PARKER FOLLETT (1868-1933), est une américaine qui a
concentré son attention sur l’étude du pouvoir et de l’autorité.
 Selon elle, pour qu’une organisation soit efficace, elle doit
rejeter la notion de pouvoir dominant et adopter celle du
pouvoir commun.
 Le pouvoir étant lié à une tâ che est non seulement nécessaire à
la gestion mais inaliénable.
 la fonction et la tâ che sont inaliénables.
 la répartition des responsabilités et la subordination sont
possibles uniquement par voie d’intégration du pouvoir de
toutes les divisions d’une organisation, dans un système unique.
 L’autorité au contraire est aliénable : elle peut être
conférée à des personnes déterminées.
 l’autorité de tout chef découle seulement des fonctions qu’il
assume.
 A mesure que l’organisation grandit, il y a un partage
d’autorité, car il faut posséder des connaissances spéciales.
C’est dans ce cadre qu’elle dit que les experts ou les
conseillers (staff) ne sont pas seulement des donneurs
d’avis mais ils participent aussi à l’exercice de l’autorité.
 
Pour MARY PARKER FOLLETT, la simple
soumission des subordonnés est insuffisante pour avoir une
organisation performante, il faut une participation de tous à
tous les niveaux par l’imbrication et l’intégration.
 
 les conflits sont normaux dans une organisation ; car, ils
résultent de différences dont la valeur sociale peut être utilisée
par tous ceux qui sont concernés. Donc ce qui importe n’est
pas de vouloir écarter les conflits ou les éviter totalement mais
c’est de savoir comment des surmontés.
 
a)NOTION ET CONCEPTION DES CONFLITS
 
Une organisation est une entité qui suit le reflet de l’époque et
les tendances de la société dans laquelle elle déploie ses activités.
En tout temps, l’organisation a été composée d’être humain plus
au moins efficaces et s’entendant plus au moins bien eux. En effet,
les êtres humains possèdent plusieurs particularités, entre autre
celle de ne pas être parfait. C’est alors que les conflits ont éclaté :
conflit entre individus, groupes, services, etc.
 Autrefois, les conflits dans une organisation était semblable à
une maladie dans le corps humain et en tant que tel. C’est ainsi
que les dirigeants avaient peur que les conflits engendrent des
problème (de productivité réduction de la concentration des
employés dans l’exécution de leurs tâ ches, augmentation de
stress, frustration baisse de confiance, etc.).
 Par conséquent il faut les éviter ou les réprimer.
 Aujourd’hui, les conflits, on comprend que les conflits font partie
de l’environnement du travail des organisations modernes. On a
même compris que les conflits peuvent être une source de
répercussion positive.
 D’où il faut comprendre et de gérer les conflits afin d’en tirer
tous les bénéfices possibles. On accepte même aujourd’hui,
mieux qu’autrefois, que les conflits sont inévitables et
contrô lables.
a) DEFINITION

Les conflits peut-être définis de plusieurs façons.

Mais comme nous nous intéressons spécialement aux
conflits dans les organisations, nous adoptons la
définition suivante : il s’agit d’une opposition ou d’une
divergence soit d’opinion soit d’intérêt, soit de manque
de considération, etc. entre deux parties qui ont des
relations directement liées à leur environnement de
travail, l’une d’entre elles percevant l’autre comme
l’empêchant d’atteindre ses objectifs et inversement.
a)PRINCIPALES LIGNES DE CONDUITE
 1) Bien gérer les conflits : Les conflits naissent dans une
organisation lorsqu’une personne (membre d’un groupe) perçoit
(voit) que d’autres membres de l’organisation sont sur le point
de lui nuire ou de le faire pour leur propre intérêt. C’est
pourquoi ces conflits ne doivent être ni supprimer, ni étouffer,
mais bien géré. Ils sont donc inévitables. Quelques fois la
tension et la confrontation favorisent l’imagination et
l’innovation de même qu’elles suscitent des analyses
stratégiques permettant de mesurer les forces en présence, de
dégager la façon de les traiter et de découvrir leur composition.
En somme en conflit est constructif ou destructif selon la façon
dont il est géré
2) Bien intégrer les divergences : les organisations
utilisent les gens de cultures, de statut, de croyances,
différents. Ce qui engendre inévitablement des heurts et
des positions divergentes. De plus chaque personne voit
les événements et les choses avec son histoire
personnelle, ses valeurs et ses perceptions. Pourtant, ces
personnes doivent être unies par des objectifs communs
pour faire progresser-leur organisation et en tirer chacun
des avantages (par ex. une rémunération). Il faut donc
créer l’unité dans la diversité. Les organisations les plus
performantes sont celles qui intègrent des divergences
sans les masquer.
3) Tirer des leçons des conflits : une organisation est
comme une personne. Elle a des objectifs, des règles de
fonction, une orientation de ses activités et une certaine
stabilité. Mais en même temps, elle est caractérisée par
l’ampleur du dynamisme des personnes qui la
composent. Ce dynamisme donne souvent naissance à de
situation conflictuelle. (Découverte des besoins, des
idées, de sentiments.) Parfois en contradiction soient
impliquées directement dans le conflit ou non, toute
doivent en tirer une leçon.
4) Bien cerner la nature des conflits : les conflits n’ont pas toujours la
même nature, le comportement à adopter pour aider à la résoudre n’est
pas facile à déterminer. Il faut cerner la nature de chaque conflit avec -
de la compétence c’est à dire capable d’utilisé des notions des
stratégies, tact et décision au moment voulu. - de multiples approches
la gestion des conflits organisationnels est possible si chacun des
personnes impliquées se rend compte que quand on est calme, on
engendre le calme, lorsqu’on est efficace, on engendre la conviction. En
bref pour cerner les conflits on doit être capable d’apprécier l’ampleur
des conflits et d’agir dès que possible en considérant que :
1) les individus impliqués sont souvent inconscients des causes
liées aux conflits,
2) les responsables hiérarchiques ont un rô le essentiel à jouer dans
les conflits ;
3) les organisations doivent appliquer de nouvelles approches.
5) Redorer l’image de soi
Quelle que soit la nature d’un conflit chaque personne cherche
généralement une façon pour réaffirmer son soi, face aux autres.
Nous avons en permanence la nécessité impérieuse d’être
considéré comme des gagnants, nous sommes prêts à tout faire
pour accroître la valorisation que nous nous donnons.
 
Formes de résultats ou solution
Un conflit implique que lorsque deux parties se disputent, c’est
en général parce qu’elles jugent le même fait sur deux critères de
valeurs différents. Il y a pour, ce faire, trois formes de solutions
possibles :
1) GAGNANT – PERDANT (par la domination ou la victoire d’une
partie sur l’autre)
C’est lorsqu’une partie obtient satisfaction et l’autre pas. Le
résultat obtenu par la partie gagnante peut être dû à de diverses
techniques données :
a) jeu du pouvoir (utilisation du pouvoir qu’elle a) ;
b) la compétence de la partie gagnante.
c) utilisation de la règle de la majorité (c’est la démocratie qui
entre en jeu)
 
2) PERDANT- PERDANT (par le compromis ou l’accord avec
concession réciproque)
Chaque partie gagne quelque chose, mais il y a repli sur d’autres
choses tenues pour essentielles. Il y a ainsi une sorte de
compromis pour arriver à une entente possible ; ou faire appel à
une tierce partie (arbitre) pour dénouer la crise. Les adversaires
mènent l’un contre l’autre une lutte, jusqu’à l’épuisement de leurs
arguments ou d’autres prétentions initiales. Par dissimilation,
chacune de partie abandonne certaines et cède à l’autre une
portion de son territoire d’où la présence d’un mécontentement
mutuelle qui risque que les conflits prennent beaucoup
d’ampleurs. Mais s’il y a consultation, les surenchères réciproques
sont mises de cô té, les deux parties comprennent qu’elles
s’arrêteront sur l’une ou l’autre des opinions suivantes :
 
A)Compromis, celui-ci peut conduire à la paix par exemple le partage des
ressources disponibles selon un accord commun.
B) La compensation c’est à dire une partie récompense pécuniairement
une autre contre l’abandon par l’autre partie d’un élément essentiel de
la vie de l’une de partie
C) L’intervention d’un arbitre
D) L’application des normes (règles que les parties établissent pour
résoudre les conflits et cela même si le résultat parait inéquitable à l’une
de partie.
 3) GAGNANT- GAGNANT (par l’intégration ou l’accord dans lequel
personne ne fait de sacrifice et où les deux parties sont gagnantes)
Les deux parties sont satisfaites des résultats obtenus, tout au long du
processus de résolution du conflit, chacun des parties fait montre d’une
certaine affirmation de soi, tout en fournissant un effort sérieux pour
comprendre le besoin de l’autre partie.
En somme, la recherche d’un accord se fait en fonction de la protection des
intérêts communs. Mais un tel résultat dépend toujours de la volonté des
parties à se remettre en cause. Il exige de chacune des parties de définir la
véritable cause du conflit et d’éliminer toutes causes secondaires,
permettant ainsi aux parties en conflits de se comprendre de trouver la
solution qui les satisfasse tous les deux.
  De ces trois modes de résolution des conflits MARY PARKER
FOLLETT trouve que la dernière forme de résolution des conflits est plus
efficace et présente plus d’avantages.
Pour arriver résoudre le conflit par l’intégration il faut, pour sa part, que :
 Le conflit soit explicité c’est à dire mettre en lumière les exigences réelles
qui ont pu être masquées par des prétentions subjectives ou qui ont pu
être mal présentées.
 Renoncer à toute discussion générale ou théorique pour se concentre sur
l’élaboration des recommandations concrètes et pratiques.
Elle soutient, en outre, que si la gestion est réalisée
essentiellement sous forme d’ordre (commandement), elle
suscitera inévitablement, en réaction, une forme de résistance
particulière. Mais comme on ne peut pas gérer uniquement par
persuasion et pour éviter ces deux extrêmes : trop d’ordres,
pas d’ordres, elle propose de dépersonnaliser l’acte même de
l’ordre, donc de réunir toutes les personnes intéressées pour
étudier la situation, pour découvrir la logique et décider selon
les besoins réels : « Personne ne devrait donner des ordres
à une autre personne mais les deux devraient être
d’accord pour prendre les décisions à partir de la
situation ». Les ordres dans ce cas, découlent des faits et non
les faits des ordres.
 QUELQUES CAUSES DE CONFLITS
Causes Explications
Structure Encourage les conflits influençant :
organisationne La possibilité de laisser – faire dans laquelle
lle chacun se débrouille,
L’hyper organisation qui ôte à toutes les
responsabilités finales de leurs tâches
Engendre une lutte de pouvoir sous forme de
poursuite d’un gain ou d’un conflit individuel
Peut amener une rigidité par une centralisation
des décisions
Fait naître parfois des malentendus entre formel
et l’informel.
Ressources  Favorisent chez certaines personnes la conviction
qu’elles n’ont pas reçu leur dû.
 Veulent que certaines personnes obtiennent le plus
possible de la masse budgétaire
Avivent la concurrence pour partager les ressources
limitées de l’organisation, etc.
Condition de Sont affectées par :
travail Une pression si la productivité favorise la pratique; Une
absence de motivation due à une divergence de
  buts ;Un désintéressement des buts communs; Une  
hygiène malsaine (bruit..); Une inquiétude de l’emploi;
Une insécurité de l’emploi ; Une dévalorisation des
tâches, etc. 
Récompenses Se voient influence par :
Les conditions de rémunération
 Les possibilités de promotion
La présence de prime, etc.
Personnes Peuvent amener les problèmes liés à une
incapacité de communiquer ou à tout ce
qui est relié aux caractéristiques
individuelles (valeurs, attitude, attente,
besoins, perception, rôle, statut,
expériences, etc.)
 Avantages :

 La théorie de résolution des conflits s’oppose

complément à la rigidité des principes des premiers
organisateurs ;
 Elle soutient la notion de responsabilité conjointe ;
 Elle plus démocratique

 Inconvénient :
Elle ignore le poids de l’environnement dans la
résolution des conflits
 CHAPITRE IV. Les concepts de l’analyse stratégique des organisations

4.1. De la position des acteurs de l’organisation

  Chaque organisation, nous avons déjà vu, comprend cinq parties ou
éléments de base. Mais nous pouvons dans le cadre de l’analyse stratégique
des organisations comprimer ces cinq éléments en deux : la Direction et le
personnel.
  En faisant le tour d’horizon des organisations, en considérant les
initiatives lancées, de fois avec trompe, par les organisations il y a lieu de se
poser quelques questions pour analyser leurs stratégies.
1. Comment caractériser la conception de l’avenir qu’à la direction de
l’organisation, surtout par comparaison à celle de ses concurrents ?
(classique et réactive  ou originale et clairvoyante).
2. A quel problème la direction consacre-t-elle le plus d’attention ?
(reconfiguration des processus de base ou régénération des stratégies
fondamentales)
3. A l’intérieur du secteur, nos concurrents considèrent-ils que notre
organisation prescrit les règles ou plutôt elle les subit ? Qu’elle se trouve
à l’avant-garde ou à l’arrière garde? (arrière-garde ou avant-garde).
4. Les actions des organisations consacrent-ils plus d’effort au rattrapage
de leurs concurrents ou au développement d’atouts inconnus dans le
secteur ? (rattrapage ou développement d’atouts inconnus)
5. Le programme de transformation d’une organisation traduit-il la vision
originale de l’avenir ou est-il une simple réaction à l’action de ses
concurrents ? (réaction aux concurrents ou expression de notre vision
originale).
6. Est-ce que les cadres, la direction d’une organisation lancée sont-ils des
techniciens d’entretien qui veillent au présent ou plutôt des architectes qui
façonnent l’avenir ? (Techniciens ou architectes).
7. Les salariés de l’organisation éprouvent-ils plus d’inquiétudes que
d’espoir ou inversement ? (inquiétude ou espoir) 
 D’après les expériences de beaucoup de spécialistes en organisation, les
cadres supérieurs des organisations passent plus de 60% de leur temps à
regarder vers l’extérieur, non pas pour envisager l’avenir de son
organisation à partir de la construction d’une perspective (stratégie) propre
mais plutôt en réaction aux concurrents. 1 à 3% des dirigeants mettent leur
énergie au service de la construction d’une stratégie d’avenir propre à toute
organisation.
Pourquoi ce manque d’attention à l’avenir de l’organisation ? Ce n’est
sûrement pas à cause d’une quelconque paresse des cadres supérieurs, car
la plupart s’échinent plus que jamais. Ce n’est pas non plus la perspective
rébarbative de devoir consacrer beaucoup de temps à ces questions qui
effraient. Mais parce que beaucoup de dirigeants ont finalement bien peu
de prise de l’avenir de leur organisation, parce qu’ils craignent que les
connaissances et l’expérience censées justifier leur haut rang hiérarchique
pourraient un jour se révéler sans pertinence, voire nuisible, parce qu’elles
contrediraient l’idée d’une direction toute puissante superbement
informée et dotée d’une vision lucide et convaincante de la
marche à suivre. C’est ainsi que la notion d’urgence efface les
questions essentielles que l’avenir attire peu d’attention et la
capacité d’agir, plutôt que d’imaginer, devient le seul et unique
critère selon lequel on juge un dirigeant.

Dans le cas de l’analyse stratégique des organisations, sur

quoi se porte au juste le regard de la direction ? La
réponse vient en trois mots : restructuration et la
reconfiguration, la régénération des stratégies.
2. De la restructuration de l’organisation.

 Notions et exemples
  D’aucuns ne cessent de se demander pourquoi tant d’organisations
leaders  autrefois ont connu des bouleversements qui traduisent leur incapacité
de suivre d’allure de plus en plus vive que prend la transformation de leur secteur
d’activité, IBN, PHILIPS, VALKSWAGEN, etc. Général Motors ne doutait pas
un instant que, au fur et à mesure qu’augmentait le pouvoir d’achat, les jeunes
consommateurs emboîteraient le pas à leurs parents en passant à un modèle
supérieur de chez Général Motors à chaque nouvel achat ; IBM avait toutes les
raisons d’escompter une augmentation sans fin de son chiffre d’affaires, puisque
les grosses entreprises élargissent régulièrement les capacités de leur unité
centrale de traitement et que les systèmes d’exploitation propres à IBM
mettaient le constructeur à l’abri des empiétements de ses concurrents, en un
mot le temps était au beau fixe. A la tête de ces organisations, on trouvait les
gestionnaires plutôt que de vrais leaders, des techniciens et non des architectes.
 Les fondements du succès passé de ces organisations ont été
chambardés et se sont effondrés lorsque, comme cela a été trop souvent le
cas, le champ de bataille industrielle s’est modifiée plus vite que la
capacité des dirigeants de remettre en cause leurs croyances
fondamentales. Quels clients viser dorénavant ? Quelle technologie
maîtriser ? Comment tirer le meilleur parti de son personnel ? Très souvent
la question d’adaptation à ce changement semble réduire à la
restructuration en profondeur ?
  La plupart des dirigeants, quand ils se voient enfin sommés de
s’attaquer à des difficultés liées à la concurrence (stagnation, baisse de
marges bénéficiaires, diminution de part de marché (empoignent leur
couteau et se lancent dans une brutale restructuration).
  Elle consiste à dégraisser l’organisation, à se délester des unités
déficitaires et de relever la rentabilité à la réduction du nombre des
salariés.
Critiques
1.Dans leur majorité, les organisations qui se sont montré les plus
agressives en matière de dégraissage (restructuration) ne figurent
probablement dans aucun répertoire des entreprises les plus admirées,
mais peuplent plutôt l’ensemble de sociétés les plus mal gérées.
2.Le coût social de restructuration est bien élevé.
3.L’une des premières victimes de la vague de restructuration a été
toujours le morale des salariés.
  Ceux-ci supportent mal tout discours sur l’importance du capital
humain dès qu’ils assistent à des licenciements tous azimuts. Très souvent
on les place devant des pseudo - alternatives telles que si vous ne travaillez
pas plus efficacement, vous perdrez votre emploi. D’ailleurs, si vous
travaillez plus efficacement vous le perdrez encore; on leur serine qu’ils
sont ce que l’entreprise a de plus précieux ; on leur montre dans le fait
qu’ils sont ce qu’elle a de plus superflu.
 Bon nombre de cadres moyens et d’ouvriers se voient un peu, face à
cette stratégie, comme les esclaves qui construisirent les tombes des
Pharaons. Il n’est pas étonnant de voir que très peu de salariés se donnent à
fond quand ils entendent parler de la restructuration.
 La restructuration vise à corriger tardivement les erreurs du passé et pas
grand-chose dans la conquête des marchés de l’avenir. Elle débouche
rarement sur des améliorations dignes de ce nom, mais mieux, elle
permet de gagner du temps. Il ne suffit pas de devenir plus petit, cet
équivalent économique de l’anorexie peut rendre l’entreprise plus
maigre, mais ne lui garantit la santé.
 Le monde de la finance sait qu’une équipe de direction qui brille dans la
réduction du dénominateur n’a pas forcément autant de compétence
quand il s’agit d’augmenter le numérateur. « Allez-y, presser le citron
pour en rejeter tous les pépins d’inefficacité, mais gardez-nous le jus
(c à d. les dividendes). Nous le donnerons à des sociétés qui savent
mieux s’en servir que vous ». 
4.3. De la reconfiguration de l’organisation
Notions et exemples
  Certaines organisations, qui ont la sagesse de reconnaître la stérilité d’une
politique de restructuration sauvage s’intéressent désormais à la
reconfiguration des processus qui caractérisent leur fonctionnement. Il s’agit
notamment de faire la chasse au travail inutile et de repenser tous les
mécanismes à l’œuvre sous l’angle de la satisfaction de la clientèle, de la
réduction, de la durée de processus et de la qualité totale.
  Il s’agit, en outre, de se demander comment produire plus vite et avec
moins de gaspillage ? La différence entre le taylorisme du 21ème siècle et son
ancêtre ce que l’on demande désormais aux salariés, plutôt qu’aux
« spécialistes », de redessiner les processus et les flux de travail. Donc en
dépit de l’objectif affiché de tout refaire en fonction de la satisfaction de la
clientèle, c’est presque toujours la promesse d’une réduction des coûts qui
incite les chefs d’entreprise à sourire à un programme de reconfiguration.
 A la différence de la restructuration, la reconfiguration offre du moins l’espoir,
sinon la réalité, d’une guérison et pas seulement d’un amaigrissement, d’une
réduction de la taille sans forcément lui donner la santé, la restructuration ne
dépend qu’à une nécessité, tandis que la reconfiguration peut avoir des
conséquences positives, cela nous mène pourtant à un paradoxe, le système qui va
changer le monde, étude brillante et exhaustive de la dimension financière de la
conception et de la fabrication d’automobiles, parut en 1990, par J.P.Vomck,
D.J.Jones et D. Roos aux éditions Dunod. La lean manufacturing( la production
allégée ) l’expression est employée par ces auteurs pour désigner le système
extraordinairement efficace inventé par TOYOTA. Les auteurs montrent comment
le constructeur Japonais a pu grâce à ces principes mettre K.0 Les constructeurs
américains et européens. Mais depuis un temps les constructeurs américains avec la
stratégie de reconfiguration ont indiscutablement fait de progrès dans le domaine de
la qualité, des coûts, bien qu’ils aient parallèlement subi l’érosion de 25 % de leur
part de marché et perdu des centaines de milliers d’emplois. Ils ne peuvent pas
espérer rivaliser en moyen terme, avec la concurrence japonaise sur les marchés
asiatiques et africains, actuellement en vif développement.
CRITIQUES
1. La reconfiguration et d‘efforts visant à acquérir de nouveaux atouts, permettent à
l’Entreprise de combler son retard plutôt que de se placer en tête.
2. Un fort budget de reconfiguration ou de restructuration loin de témoigner de la
clairvoyance ou de la volonté d’acier de l’équipe dirigeante, ne représente en fait que
la pénalité que doit payer une entreprise pour son incapacité d’anticiper.
Nous avons connu trop d’organisations dont le programme de développement
d’atouts reste dominé par les thèmes de la qualité, des délais de mise sur le marché et
de l’écoute des clients. Ces questions, qui touchent à la reconfiguration, ont certes
une importance vitale pour la survie de toute entreprise mais ce n’est guère un signe
de clairvoyance que de s’attacher sur les avantages de la décennie précédente. Les
chefs d’entreprises cherchent souvent à faire une vertu de l’imitation, l’habillant au
besoin des couleurs actuellement à la mode, celles de l’adaptabilité. Or, ceux à quoi
ils s’adaptent, ce sont très souvent les stratégies de concurrents plus créatifs qu’eux.
Ni restructuration ni la reconfiguration ne peuvent remplacer un travail
d’imagination tourné vers l’avenir. Ni l’une ni l’autre n’assure la réussite d’une
entreprise qui ne s’attache pas à la régénération de ses stratégies fondamentales.
 4.4. REGENERER LES STRATEGIES DE L’ORGANISATION
  L’organisation doit éviter de vouloir orienter son action vers les
activités de remise à niveau, à devenir plus petit, plus efficace et plus rapide,
bien que celles-ci soient indispensables. Elle ne transformera jamais un
niveau en leaders, un imitateur en inventeur. Elle doit en plus être à même de
se révolutionner, de régénérer ses stratégies fondamentales, de réinventer son
secteur d’activité. Bref, elle doit être capable de mutation.
  Alors que certaines organisations ont réduit leur taille plus qu’elles ne se
sont améliorées, d’autres se sont améliorées sans trop se transformer.
Considérons le cas de XEROX. Au cours des années soixante - dix et quatre -
vingt, la société a perdu de grosses parts de marché au profit de concurrents
japonais comme Canon et Sharp, Consciente de trouver sur une piste glissante,
elle entreprit de reconfigurer de fond en comble ses processus en s’efforçant
explicitement d’atteindre le niveau d’efficacité de ses rivaux. Au début des
années quatre-vingt-dix, Xerox était devenu l’exemple type d’une société qui
parvient à réduire les coûts, à améliorer la qualité et à satisfaire les clients.
Mais en dépit de tous ses éloges, cette firme américaine avait
oublié deux points essentiels. D’abord, Xerox avait certes
réussi à stopper l’hémorragie, mais sans pour autant pouvoir
conquérir toutes les parts de marché perdues. Canon
continue de produire plus de photocopieurs que n’importe
quelle autre entreprise au monde. Ensuite, Xéros, malgré le
rôle de pionnier qu’il a joué dans l’impression laser, le
fonctionnement en réseau, l’usage des icônes dans
l’information et la mise au pied de l’ordinateur portable, n’a
jamais créé un domaine d’activité fondamentalement
nouveau en dehors de sa spécialisation de base dans la
reproduction photographique.
Toute entreprise qui réduit sa taille plus qu’elle ne s’améliore
renonce aux marchés d’aujourd’hui ; qu’elle s’améliore sans
 La véritable bataille est celle qui oppose les retardataires
aux challengers, les conservateurs aux innovateurs, les
imitateurs aux imaginatifs. Le challenger invente souvent de
solutions meilleures aux problèmes de clients. Il n’y parvient
pas grâce à une plus grande efficacité dans tel domaine, mais
en raison de son attitude de remise en cause des normes en
vigueur. Il découvre des noues nouvelles parce qu’il est
disposé à quitter les secteurs battus de facilité, il reste dans
l’immobilisme le plus complet, alors que les challengers
recherchent le chemin de la découverte, où qu’il mène.
La recherche des avantages concurrentiels passe par
ces trois stratégies d’organisation
 Recherches d’avantages

Concurrentiels

Restructuration du Reconfiguration et Réinvention du

portefeuille et amélioration secteur et
compression des permanentes régénération des
effectifs stratégies

Réduction de taille Amélioration Transformation

4.5.De la transformation de l’organisation à la transformation du secteur
  Le défi de restructuration interne que doivent relever aujourd’hui beaucoup
d’organisations découle, dans bien des cas, de leur incapacité de réinventer, une
dizaine d’années plutôt. Leur secteur d’activités et de régénérer leurs stratégies
fondamentales. C’est parce qu’elles n’ont pas su ou n’ont pas voulu, s’y atteler que
les entreprises retardataires se trouvent face à des problèmes aussi critiques que la
formation et le reclassement des salariés, la cession d’unités entières ou des
dégraissages brutaux. Prenons l’exemple d’IBM. Au début des années quatre-vingts,
certains analystes des organisations, avaient fait remarquer que les structures, les
compétences, les systèmes et les comportements qui caractérisent IBM n’étaient plus
en phase avec une branche d’informatique en pleine mutation. Mais le vrai problème
était qu’IBM s’était réveillé trop tard pour pouvoir se reconfigurer en fonction des
tendances qui étaient en train de bouleverser le secteur. Pendant une bonne partie des
années quatre-vingts, le grand constructeur d’ordinateurs se dirigea vers l’avenir avec
l’œil fixé sur le rétroviseur. C’est ainsi qu’en dépit d’un budget annuel de recherche
de plus ou moins 6 milliards de dollars et du recrutement des meilleurs talents au
monde, IBM ne réussit pas à lire les indices les plus importants de l’évolution du
Le seul moyen, pour une organisation, de renforcer sa position de leader à long
terme c’est de réinventer son secteur d’activités. Laquelle réinvention lui impose
de régénérer ses stratégies. Pour ce faire, l’organisation qui veut préparer l’avenir
doit :
1. Modifier fondamentalement les règles en vigueur dans un secteur bien établi ;
2. Redessiner les frontières entre secteurs
3. Ou fonder un secteur d’activité entièrement nouveau.
  Une bonne conception des transformations probables ou souhaitables du
secteur d’activité doit sous-entendre tout programme de réorganisation interne.
Elle doit s’intéresser aux questions suivantes :
4. Quelle évolution du secteur aimerions-nous voir dans les cinq ou dix années à
venir ?
5. Quelles compétences faut-il développer dès à présent pour pouvoir occuper à
l’avenir une place de choix ?
6. Et comment nous préparer pour profiter de nouvelles possibilités inattendues,
celles qui peuvent surgir en dehors du cadre actuel du secteur d’activités ?
 Esquisser des réponses à toutes ces questions, c’est se doter d’une forte
capacité d’initiative en matière de transformation de l’organisation.
Ce n’est en générale que lorsque les tentatives de restructuration et de
reconfiguration se montrent incapables d’arrêter le déclin de l’organisation que
les dirigeants prennent au sérieux la nécessité de régénérer leurs stratégies et de
réinventer leur secteur.
4.6. Vers une nouvelle conception de stratégies
 Un effort concurrentiel tourné vers l’avenir est celui qui fait surgir et qui
maîtrise des possibilités nouvelles, qui se taille un nouvel espace sur le marché.
L’entreprise qui prépare l’avenir au lieu de se contenter de rattraper les autres se
trouve devant une tâche particulièrement difficile en ce sens qu’elle doit établir
son propre itinéraire, sans carte d’état-major. Il s’agit non seulement de prendre
pour référence la qualité des produits et des méthodes de ses concurrents, puis de
chercher à les égaler, mais d’élaborer son propre point de vue sur les occasions
qui se présenteront et la manière d’en tirer parti. Ce n’est qu’en faisant œuvre de
pionnier que l’on peut occuper les meilleurs terrains. Une direction qui veut
arriver la première à l’avenir doit réunir quatre attributs de base :
 Une conception du visage foncièrement différent qu’aura la concurrence
dans quelques années ;
• Une méthode permettant de repérer et de comprendre les opportunités
de demain ;
• Une capacité de dynamiser l’entreprise à tous les échelons en
préparation d’un voyage long et pénible ;
• La force et l’endurance requises pour devancer ses concurrents.

Notre conception de la stratégie souligne la nécessité de désapprendre du

passé afin d’aborder l’avenir avec clairvoyance, doter l’organisation d’une
véritable architecture stratégique et fixé les objectifs de dépassement grâce
à l’exploitation de moyens disponibles. Enfin l’analyse de stratégies, tout
en reconnaissant que l’échec existe et est inévitable, voit dans échec
l’occasion de mieux cerner la position plus prometteuse.
Chapitre v. L’ORGANISATION ET LE CHANGEMENT
 
1. Le code génétique d’une organisation
Tels les dinosaures menacés par les bouleversements
climatiques, les organisations se trouvent démunies face à un
environnement profondément transformé. Les dinosaures
disparurent à cause de leur incapacité de s’adapter rapidement à
des conditions en plein changement. L’évolution est un processus
lent qui s’appuie sur de petites mutations génétiques
imprévues dont certaines vont améliorer les chances de survie
de l’espèce mais dont la plupart n’y apporteront rien. Par
bonheur, les organisations « dinosaures » ont un code génétique
qui peut se transformer de nombreuses façons et leur permettre
de résister aux perturbations de l’environnement.
Le code génétique de l’organisation est l’ensemble des
principes, des suppositions et des partis pris concernant la
structure de son secteur d’activité, tels que la façon d’y
faire des profits, l’identité de ses concurrents et de ses
clients ; les convictions, les valeurs et les normes régissant
la façon de motiver les individus ; le juste équilibre entre
coopération et compétition au sein de l’organisation. Les
comportements à encourager ou à décourager.
Ces convictions sont, au moins en partie, le produit de
l’environnement de chaque secteur d’activité. Lorsque cet
environnement change rapidement et fondamentalement
elles peuvent mettre en péril la survie de l’organisation.
5,2, La grille de lecture managériale

Le dirigeant tient son code génétique des écoles de commerce

ou d’autres expériences de formation, de consultants, de ses
paires, de la presse etc. Lorsque ce code génétique est façonné
par l’expérience personnelle acquise au cours de sa carrière et
dicte l’éventail des réponses possibles dans une situation
donnée, il devient la grille managériale.
 
La grille managériale délimite la perception de la direction
sur ce que revêt un intérêt stratégique, sur le catalogue de
tactiques à employer, sur l’éventail d’outils de mise en œuvre
d’une stratégie sur le mode d’entreprise idéale, etc.
A des degrés divers, les hommes restent prisonniers de leurs
expériences. Mais en dépit de toutes les différences d’appréciation
qui existent entre les individus, les grilles managériales ont
tendance à se ressembler à l’intérieur d’une même organisation.
 
Avec le temps, cette grille acquiert une influence tout à fait
comparable à celle du code génétique ; elle devient partie prenante
du tissu de l’organisation puisqu’elle s’incarne dans sa structure
et ses processus administratifs. Elle définit les frontières de
chaque segment stratégique, le système d’affectation des budgets
d’investissement, le système de récompenses ( les comportements
encouragés, ceux qui sont tolérés et ceux qui sont découragés), les
processus de planification stratégique, les modes de formation et
de socialisation( les compétences enseignées, les mythes célébrés
et les valeurs insufflées ),
l’information sur la concurrence ( les choix des
entreprises étudiées et des points de comparaison
retenus). Tous ces éléments renforcent certaines
perspectives et certains partis pris et en dévalorisent
ou excluent d’autres.
Ils constituent pour ce faire, la grille de lecture
managériale. Les leçons du passé qui laissent une trace
profonde et sont transmises d’une génération à l’autre
constituent un double danger pour toute organisation.
D’abord, avec le temps chacun perd de vue l’origine
de ses convictions. Ensuite le dirigeant peut en venir
à croire que ce qu’il ignore ne vaut pas la peine d‘être
connu.
 
L’incapacité de voir la nature contingente de leurs certitudes afflige un
grand nombre d’organisations. Les bonnes idées d’hier deviennent les
principes d’orientation générale d’aujourd’hui, pour se nouer en règles
incontournables demain. Les usages en vigueur au sein d’une branche
d’activités et les meilleures pratiques avérées acquièrent une vie propre.
Les dogmes ne sont pas remis en question et il est rare que le dirigeant
cherche l’origine de telle conception de l’entreprise, de la stratégie, de la
concurrence ou du secteur d’activité. Dans quel environnement a-t-elle
vu le jour ? De quoi nos convictions dépendent-elles ? Il résulte de ce fait
un respect excessif pour ce qui fut. (Exemple): quatre singes pour
montrer comment certains dirigeants prisonniers de la tradition ont
compromis la réussite de leurs organisations. Toute organisation doit
pouvoir chercher à relever le défi de l’ignorance : - comment en vient-on
à connaître ce que l’on ignore ? Comment identifier et dépasser les
limites de sa propre connaissance ?
Pour y parvenir, toute organisation doit savoir que cette
connaissance se situe au -delà de la limite managériale existante.
 
5.3. Le besoin d’une diversité génétique
  Il est généralement constaté que la plupart des dirigeants
d’organisations ont exclusivement passé toute leur vie
professionnelle dans leur secteur d’activité déterminé, ou ont fait
toute leur carrière dans leur organisation sans pouvoir travailler
pendant plus de cinq années consécutives hors de leur pays et de
leur organisation. Or pour agir vigoureusement il faut augmenter
sa diversité génétique de façon à bien rivaliser avec les concurrents
non traditionnels.
  Le manque de diversité génétique a toujours amené les
entreprises à être à la traîne derrière leurs concurrents étrangers
sur le plan de la satisfaction des usagers (clients). Exemple :
ONPTC, STARCEL, LAC (Air Zaïre)
L’absence de diversité génétique était compréhensible,
presque pardonnable aussi longtemps que la compétition
avait lieu au sein d’un « système clos ». Mais actuellement
l’irruption de nouvelles règles guette tout secteur d’activité
dont l’ensemble des participants acceptent essentiellement
les mêmes pratiques. Peuplé d’entreprises au code
génétique semblable, un tel secteur est un champ d’action
rêvé pour toute entreprise qui n’est pas bloquée à
l’intérieur de la grille managériale dominante.
Pour évaluer la possibilité d’exploiter le manque de
diversité génétique dans un secteur, on peut se poser les
questions suivantes :
1. Les concurrents passent-ils le plus clair de leur temps à s’observer
mutuellement et comptent-ils sur une concurrence à la loyale pour
conserver des marges bénéficiaires élevées ?
2. Est - ce que tout le monde applique les mêmes recettes ?
3. Est-ce que les hauts dirigeants ont fait toute leur carrière dans la même
branche d’activité ?
4. Peut-on utiliser l’innovation technologique pour changer les règles de jeu ?
5. Les entreprises leaders ont-elles tendance à ériger les obstacles à l’entrée
des produits plutô t qu’à innover pour assurer leur rentabilité ?
6. Est - ce que le concept de base du produit ou du service est demeuré
inchangé depuis relativement longtemps ? Autrement dit, existe- il un
dogme établissant ce que le client veut et la manière de le lui donner ?
7. Les dirigeants d’entreprises du secteur, rendent- ils les législateurs
responsables de leurs problèmes au lieu de rechercher des solutions
créatives ? 
Dans toute situation de faible diversité génétique, le goulot
d’étranglement se trouve en haut de la bouteille. C’est - à - dire
que ce se sont généralement les dirigeants les plus placés et les
plus influents (les cadres supérieurs) qui portent les œillères
les plus aveuglantes. Ils pensent que leur place dans
l’organisation confirme qu’ils sont ceux qui en savent plus sur
leur branche d’activité (les besoins des clients, les jeux de la
concurrence). Pourtant ce qu’ils connaissent le mieux, c’est
souvent le passé. Les lois de la réussite dans le monde d’hier se
sont inscrites dans leurs esprits à mesure qu’ils gravitaient les
échelons de la hiérarchie. Or, à moins que ces remparts contre
l’originalité ne soient brisés, l’organisation sera incapable
d’inventer son avenir.
Tout manager doit comprendre que le capital intellectuel se dévalorise
constamment, les besoins des clients changent, les progrès technologiques
s’accomplissent et les projets de concurrents font leur bonhomme de
chemin, D’où il doit passer plus de temps à réfléchir aux transformations
qui touchent son secteur. L’entreprise traînarde et celle dont la direction a
trop longtemps attendu avant de passer par pertes et profits son capital
intellectuel dévalué n’a pas assez investi dans l’accumulation d’un capital
nouveau. C’est une entreprise dans laquelle les cadres supérieurs croient en
savoir plus long sur leur secteur d’activité que ce n’est le cas et dont les
connaissances sont dépassées.
  La réussite diminue la diversité génétique, à tel point qu’il confirme la
stratégie de l’entreprise (« si nous faisons tant de bénéfices, ce que nous
devons être sur le bon chemin... »). Les dirigeants finissent ainsi par se
convaincre qu’il faut maintenir le même cap pour pérenniser leur succès
et que tout concurrent qui agit différemment n’est pas très malin
4. Elargissement de la grille managériale
  A mesure que l’environnement concurrentiel devient plus complexe et
varié, la nécessité d’une diversité génétique plus grande d’un choix plus
vaste d’opinions et d’actions sur le plan managérial se fait sentir. Toute
entreprise qui espère survivre doit créer en son sein une diversité
génétique comparable à celle qui caractérise le secteur d’activité dans son
ensemble. Dans la nature, la diversité génétique provient de mutations
imprévues auxquelles correspondent dans l’organisation des cellules de
projet des espaces d’autonomie quasi entrepreneuriale, des essaimages et
toute autre forme d’innovation qui part de la base.
Une autre façon d’introduire une diversité génétique plus grande consiste
à hybrider le personnel en place avec des nouvelles venues. Dans une
entreprise, l’équivalent du croisement se fait par l’embauche de dirigeants
de l’extérieur : l’on engage un nouveau PDG ou l’on recrute chez un
concurrent le directeur d’une division clé.
Que peut faire une entreprise pour changer des codes
génétiques ?
 
1. Elle doit veiller à ne pas trop serrer les boulons qui
maintiennent en place la structure de direction. En pratique,
cela peut signifier ne pas forcément imposer à toutes les
divisions, le même modèle de planification, évoquer moins
volontiers les leçons du passé pour former les salariés de
demain, cela veut aussi dire qu’on engagera et promouvra des
candidats qui ne sont pas comme nous. Car trop de dirigeants
perpétuent une grave carence sur le plan génétique en cédant
à la tentative de favoriser les candidats qui leur ressemblent.
 
2, Elle doit s’attacher à tirer le maximum des opinions de
salariés qui sont génétiquement différents. A cet égard, le
dirigeant de l’une des premières sociétés pharmaceutiques au
niveau mondial a une méthode fort simple : sachant que tout
projet qui arrive au conseil d’administration a déjà été étudié
des dizaines de fois et accepté à l’avance, il traque les projets
rejetés bien en amont. Voici son explication «  Je sais
pertinemment que tout ce qui parvient jusqu’à nous peut être assez
conforme à notre conception habituelle de notre activité. Je suis
donc à la recherche de projets un peu dingues qui pourraient
transformer cette conception ».
 
L’élargissement de la grille managériale dépend plus de la curiosité
et de la modestie que toute autre chose. Ce sont ces traits de
caractères qui permettent au dirigeant de supporter des salariés qui
les prend pour un homme un peu ignorant et d’exercer la patience
requise pour franchir les barrières hiérarchiques qui empêchent
l’apprentissage par le bas. C’est la modestie qui pousse une équipe de
cadres supérieurs à se mettre à la place de leurs concurrents pour
découvrir les limites de leur propre grille managériale. Aucune
frontière nationale ne sépare les succès de l’échec, ni d’ailleurs les
bonnes grilles managériales des mauvaises. Si jamais les dirigeants
japonais, de TOYOTA et autres venaient à considérer qu’ils ont plus à
enseigner au reste du monde qu’à en apprendre, ses concurrents
(FORD, DETTROIT) pourraient saper le champagne. C’est
uniquement en tenant compte des mérites d’autres grilles de lecture
managériale que l’on peut agrandir et enrichir la sienne. 
5. Désapprendre le passé
 
Il suffit parfois de préserver un certain niveau de diversité
génétique pour éviter l’extinction. Mais lorsque l’environnement est
en évolution rapide ou lorsque l’organisation regorge de code ou de
grilles génétiques dépassées, il faut alors appliquer une thérapie
génétique » permettant de remplacer les gènes défaillants par les
éléments sains. Dans le monde d’organisation, on désigne cette
opération sous le nom de « désapprentissage ».
  « L’organisation apprenante » ne constitue pourtant que la moitié
de la solution, car il est tout aussi important de mettre sur pied une
entreprise de « dés apprentissage ». Si les enfants apprennent plus
vite que les adultes, c’est parce qu’ils ont moins de choses à
désapprendre. Pour inventer l’avenir, une entreprise doit
désapprendre son passé, du moins en partie.
 
Il y a là un important message pour les challengers victorieux : avant
que les nouveaux venus ne deviennent trop arrogants (avant que Bull
Gates ne profère trop de propos désobligeants à l’endroit d’IBM, par
exemple) Ils devraient faire une pause pour réfléchir. Car la réussite
permanente n’est pas plus assurée aux nouveaux arrivants qu’aux
champions en place. Alors que les challengers se réjouissent (se
délectent) de leurs succès, il semble parfois oublier que ceux qu’ils ont
détrô nés avaient été aussi des challengers de leur temps. Microsoft et
EDS passent à l’heure actuelle pour les modèles de la société
d’informatique «  Sans ordinateurs ». Et pourtant, ils font là «  une » de
mêmes magazines d’affaires qui ventaient précédemment les mérites
de JOHN AKERS (IBM), KEN OLSEN (DIGITAL Equipement ) ROBERT
STEMPEL (Général Motors) et DAVID KAERNS (xérox). C’est avec une
étonnante rapidité que les hérésies d’hier deviennent les dogmes
d’aujourd’hui. 
Pour inventer l’avenir, l’organisation doit accepter de jeter une partie de
son passé. Sur ce, ce n’est pas le poids des équipements objectifs, ni le
handicap des produits surannés nécessitant d’être remis à jour. Ni le
manque d’une infrastructure de distribution suffisante qui empêche la
plupart d’organisations d’orienter l’avenir, mais c’est le poids des idées
reçues, des usages jamais contestés, de conceptions myopes, des
habitudes enracinées, bref, de tout ce qui constitue la grille managériale
existante.
  Il ne s’agit pas pour autant de couper tous les points avec le passé. Au
contraire, chaque entreprise doit répondre à cette question : Quels
éléments de notre passé peuvent servir de tremplin pour arriver plus
vite à l’avenir ? Et, inversement, lesquels nous encombrent ? Cet oubli
sélectif pose toutefois problème, tant sur le plan psychologique que sur le
plan économique. Ce qui fait que pour ceux qui ont construit le passé, la
tentation est forte de vouloir à tout prix le préserver.
 
6. Nécessaire reconstruction
  L’investissement d’une société dans son passé n’est pas seulement de
nature affective (psychologique); Il a aussi et surtout une dimension
économique. La définition de son marché, les avantages proposés aux
clients, la structure des marges, la configuration des atouts et des
compétences qui permettent d’obtenir les marges et les systèmes de
gestion qui accompagnent ces efforts sont les pièces indispensables d’un
générateur de profit bien réglé.
  Pour se libérer du poids du passé, il faut bien se convaincre du caractère
hypothétique des réussites futures. Autrement aucune entreprise ne
songerait à renoncer à ses pratiques habituelles. En fait, la direction doit
rappeler à tout le personnel que même le succès actuel n’a rien de
permanent et qu’il y a donc urgence à élargir la grille managériale héritée
et à se remettre au douloureux travail de manipulation génétique. C’est
donc susciter ce sentiment d’urgence pendant que l’entreprise se trouve
encore à son apogée. 
 Comment y parvenir avant l’éclatement de la crise, avant
l’aggravation du conteste économique ? Comment faire
comprendre le message à un nombre suffisant de collaborateurs
avant qu’il soit trop tard ? Dès lors que l’évaluation génétique ne
suffit plus le rythme des mutations de l’environnement, une
espèce comme les dinosaures risque l’extinction. De même, seul
un désapprentissage mené en temps opportun peut sauver
l’entreprise d’une restructuration draconienne et des
licenciements massifs qui en découlent.
 
Le désapprentissage ne commence que lorsque les salariés se
trouvent confrontés au divorce potentiel entre les recettes du
passé et le défi de l’avenir. Seul un malaise profond pousse à
l’action.
 
L’entreprise qui conduit en regardant exclusivement dans son
rétroviseur s’écrasera tô t ou tard contre un mur. Toutefois, le but que la
direction poursuit en regardant ce mur visible aux salariés n’est pas de
créer un climat d’angoisse, car l’angoisse correspond à un sentiment
d’impuissance, à une prise de conscience du caractère tardif et
insuffisant des efforts consentis, l’imminence d’un grave accident car un
tel sentiment paralyse. Mais la tâ che de la direction consiste à faire en
sorte que le mur paraisse un peu plus près qu’il n’est en réalité.
  L’intuition du possible a donc tout autant d’importance que le
pressentiment du malheur. Pour grise que paraisse la situation actuelle,
l’entreprise ne tournera le dos à son passé que si elle aperçoit déjà un
horizon - prometteur, un horizon des possibles qui l’encourage à sauter
le pas. L’avenir doit sembler aussi réel, aussi vivant que le passé et le
présent et plus alléchant. La direction doit aider toute l’entreprise à
construire cette vision passionnante du futur. 
CONCLUSION
 
La perspective adoptée dans ce cours d’analyse des
organisations porte sur le développement d’outils de compréhension
du milieu organisationnel dans lequel l’informatique se développe. Il
s’agit donc de donner aux étudiants de deuxième cycle en
informatique de Gestion un ensemble d’éléments conceptuels et
stratégiques qui pourront les aider à construire leur grille d’analyse
d’une organisation dans laquelle ils seront amenés plus tard à
intervenir en tant qu’informaticiens. 
Cette compréhension de l’environnement organisationnel est
extrêmement importante pour évaluer la faisabilité tant
organisationnelle qu’humaine de la stratégie envisagée et pour
anticiper les effets ou les impacts qu’aura cette stratégie sur le milieu
organisationnel.
C’est donc dans cette perspective que ce cours a été subdivisé en
cinq chapitres : - Dans le premier chapitre consacré aux
généralités sur les organisations, nous avions défini
l’organisation, dégagé une classification des organisations, avant
d’expliquer la structure d’une organisation. - Dans le deuxième
chapitre nous avons analysé les principaux types de structure
d’organisation.- Dans le troisième chapitre nous avons passé en
revue quelques théories d’organisation. Le quatrième chapitre
nous a permis d’étudier les concepts de l’analyse stratégique des
organisations. Et enfin, le cinquième chapitre consacré à
l’organisation et le changement a permis à l’étudiant de voir
comment un bon dirigeant d’organisation peut se comporter face
à l’avenir.

MERCI