Lean management

Pr [Link]
LOGO
 Sommaire LOGO

1. Introduction et historique
2. Outils du lean
i. 5S et Management Visuel
ii. Unité Autonome de Production (UAP)
iii. Jidoka
iv. Kaizen
v. Poka Yoke (Systèmes Anti-Erreurs)
vi. Changement Rapide d’Outils (SMED)
vii. Production Préparation Processus (3P)
viii. Flux Tiré (Juste-à-Temps)
ix. Travail Standardisé
x. Maintenance Productive Totale (TPM)
xi. Formation Intégrée (Training within Industry TWI)
xii. Flux de valeur
xiii. Théorie des Contraintes (TOC)
xiv. 6 Sigma
 LOGO

C’est quoi le lean ?

 Le Lean Manufacturing ou lean management est un ensemble de

méthodes et outils basé sur l’élimination des Gaspillages (Muda: à voir plus bas)
au sein des processus de production.
 Les apports du Lean sont une réduction des stocks et des temps de
production ainsi qu’une meilleure qualité, moins de dommages et
d’obsolescence, et une plus grande flexibilité grâce à une organisation
autour des processus.
 Le Lean n’a pas pour objectif la réduction du nombre d’employés.
 Le Lean vise à augmenter la capacité de production, en réduisant les
coûts et le temps de cycle.
 Le Lean s‘appuie sur la compréhension des besoins des clients
 LOGO
La Philosophie /Pensée Lean

Le Lean management a pour

objectif la réduction voire  Quantifier la valeur du produit du point de
l’élimination des gaspillages vue du client.
dans les processus  Identifier la chaîne de valeur pour mettre en
(administration, production, évidence les gaspillages.
conception, services…) et il  Créer un flux pour réduire la taille de lots et
vise surtout à augmenter la les encours (WIP).
capacité de production, en  Produire seulement ce que le client a
réduisant les coûts et les commandé.
délais. Contrairement à ce  Rechercher perpétuellement la perfection, en
qu’on pense , le Lean améliorant la qualité et en éliminant les
management ne vise pas à gaspillages.
réduire les coûts en réduisant
le nombre d’employés mais
plutôt leurs épanouissements.
La philosophie Lean se traduit
historique LOGO
 LOGO
Principes fondamentaux
 LOGO
Principes fondamentaux
Les types de LOGO

gaspillage
 Les types de LOGO

gaspillage
« Muri » désigne l’utilisation de
moyens disproportionnés par rapport
au besoin réel pour atteindre le résultat
visé.

« Muri»: Ce qu’on
appelle variabilité dans la philosophie
Lean est un gaspillage « subie »
 préjudiciable pour l’entreprise car il
peut engendrer des gaspillages de
ressources ainsi que des pertes de
performance.
Le Lean par l’identification des Muras,
vise à maintenir au sein de l’entreprise
un flux régulier garanti par des
standards respectés, une facilité de
répétabilité des opérations et une
fiabilité des mesures.
 LOGO

Outils du lean

i. 5S et Management Visuel
ii. Unité Autonome de Production (UAP)
iii. Jidoka
iv. Kaizen
v. Poka Yoke (Systèmes Anti-Erreurs)
vi. Changement Rapide d’Outils (SMED)
vii. Production Préparation Processus (3P)
viii. Flux Tiré (Juste-à-Temps)
ix. Travail Standardisé
x. Maintenance Productive Totale (TPM)
xi. Formation Intégrée (Training within Industry TWI)
xii. Flux de valeur
xiii. Théorie des Contraintes (TOC)
xiv. 6 Sigma
 LOGO

A l'époque de la production de masse, l'encombrement d'une usine était

considéré comme un signe d'activité.
A l'heure de la qualité totale
c'est l'inverse
 AMELIORER L'ENVIRONNEMENT LOGO
DU TRAVAIL Les 5
S
Définition :
Les 5S japonais : une stratégie pour améliorer l'environnement
5S
de travail
Méthode d’organisation des postes
de travail. Réduit les gaspillages
causés par le désordre, le temps
perdu pour trouver un outil ou un
équipement libre, des déplacements
inutiles, des étapes redondantes ou
inutiles, des machines en double…
Éléments des 5S
• Seiri : Trier
• Seiton : Ranger
• Seiso : Nettoyer
• Seiketsu : Standardiser
• Shitsuke : Respecter
5S + 1 ou 6S
On ajoute un sixième « S », pour la
Sécurité et la Santé.
Méthodologie de mise en LOGO

œuvre des 5S
1. Identifier le quoi et le pourquoi du projet
2. Détailler les objectifs de votre projet
3. Recenser les ressources pour votre projet
4. Élaborer un planning prévisionnel du déroulement de votre projet
5. Etablir qui fait quoi (équipe projet)
6. Evaluer les résistances concernant votre projet
7. Préparer vos réponses aux résistances
8. Citer les actions de communication
9. Définir les indicateurs de suivi pour construire le tableau de bord
du projet.
 DEMARCHE GENERALE LOGO

 Décider de l’ampleur de l’opération  Hiérarchie

. Quelles zones ?
. Quels postes ?

 Définir les objectifs à atteindre  Hiérarchie

. Quantifier ce qu’on va jeter

 Préparez-vous  Groupe / Hiérarchie

. QQQOPC

 Apprendre à reconnaître ce qui est inutile  Groupe

. Quels objets ?

 Quantifier et évaluer  Groupe / Hiérarchie

. Faut-il jeter ?
. Faut-il stocker ?
. En a t-on besoin ailleurs ?
. Faut-il réparer ?

 Organiser une visite d’évaluation  Groupe / Hiérarchie

 Vérifier la classification des données  Groupe / Hiérarchie

. Analyser et poser les bonnes
questions pour chaque objet
 LOGO

Avant Après
 LOGO

1. Outils du lean
i. 5S et Management Visuel
ii. Unité Autonome de Production (UAP)
iii. Jidoka
iv. Kaizen
v. Poka Yoke (Systèmes Anti-Erreurs)
vi. Changement Rapide d’Outils (SMED)
vii. Production Préparation Processus (3P)
[Link] Tiré (Juste-à-Temps)
ix. Travail Standardisé
x. Maintenance Productive Totale (TPM)
xi. Formation Intégrée (Training within Industrie TWI)
xii. Flux de valeur
[Link]éorie des Contraintes (TOC)
xiv.6 Sigma
 LOGO
Unité Autonome de Production

 L’approche de la production en cellule est l’organisation du

processus complet de production d’un produit ou d’une
famille de produits en un seul groupe de collaborateurs et
machines, appelé UAP ou ilôt de production.
 Ces UAP sont organisées en forme de « U » afin de faciliter
toutes sortes d’opérations.
 Les pièces ou assemblages avancent 1 par 1, ou en petits
lots.
 Les lots avancent sans s’entasser entre 2 opérations.
 Les réglages et changement d’outils rapides sont essentiels
aux UAP, puisque le temps de fabrication est plus court.
 Toutes les UAP sont concentrées sur la réduction des
gaspillages.
 Avantages des LOGO

UAP
 Augmentation du taux d’utilisation des machines de production.
 Apparition d’un Esprit d’équipe et élargissement des tâches.
 Compromis entre disposition produit et disposition processus, avec les
avantages associés.
 Distances de déplacement plus courtes et processus plus fluides.
 Réduction des en-cours de fabrication.
 Moins d'espace au sol requis.
 Réduction des matières premières et des stocks de produits finis.
 Réduction des coûts de main-d'œuvre directe.
 Sens aigu de la participation des salariés.
 Réduction de l'investissement en machines et matières premières.
•L'entrée (IN) et la sortie (OUT) sont proches,
peuvent être contrôlées visuellement et servies, LOGO
en fonction de la cadence, par une seule
personne
•Cette disposition favorise le "one piece flow" ou
la taille de lot de transfert=1
•Les distances étant raccourcies, les opérateurs
peuvent s'entraider dans la cellule, la
communication à l'intérieur de la cellule est
facilitée par la proximité
•Le travail s'exécute à l'intérieur du U, les
approvisionnements à l'extérieur
•L'emprise globale au sol est généralement plus
restreinte que dans le cas d'une ligne longiligne
(stocks et appro inclus), les distances de
déplacements sont réduits, ce qui évite ces 
gaspillages.
•Le mobilier et les équipements sont
généralement mobiles, sur roulettes, pour
 LOGO

1. Outils du lean
i. 5S et Management Visuel
ii. Unité Autonome de Production (UAP)
[Link]
iv. Kaizen
v. Poka Yoke (Systèmes Anti-Erreurs)
vi. Changement Rapide d’Outils (SMED)
vii. Production Préparation Processus (3P)
[Link] Tiré (Juste-à-Temps)
ix. Travail Standardisé
x. Maintenance Productive Totale (TPM)
xi. Formation Intégrée (Training within Industrie TWI)
xii. Flux de valeur
[Link]éorie des Contraintes (TOC)
xiv.6 Sigma
 LOGO
Jidoka

 Le Jidoka fournit aux opérateurs et aux machines

la capacité de détecter l‘apparition d’un
dysfonctionnement, et de cesser immédiatement
les opérations.
 Cela permet d’assurer des opérations de qualité
et de séparer les hommes des machines, pour un
travail plus efficace.
 Jidoka est un des 2 piliers du Système de
Production Toyota avec le JAT.
 On appelle parfois Jidoka « Autonomation », ce
qui signifie « l’automatisation avec intelligence
humaine ».
 LOGO

La meilleure Qualité,
les coûts les plus bas,
les délais les plus courts,
la meilleure Sécurité,
la plus haute Éthique.
Juste-à-Temps Autonomation
Les bons produits, • Arrêt automatique
La bonne quantité, • Séparation homme-
Au bon moment :
Motivation machine
• Temps TAKT Et • Élimination des causes
• Flux continu Responsabilisation d’erreurs
• Production tirée • Contrôle qualité
• Changement rapide de intégré
d’outils • Analyse de problèmes
• Logistique intégrée

Lissage Travail Standardisé Kaizen

Stabilité des 4M : Main d’œuvre, Matière, Machines, Méthodes

 LOGO
Les 4 étapes du Jidoka

1. Détection du dysfonctionnement
2. Arrêt immédiat
3. Réparation ou actions correctives immédiates
4. Rechercher la cause profonde et mettre en place
les actions préventives pour que le problème ne
réapparaisse jamais.
 LOGO

1. Outils du lean
i. 5S et Management Visuel
ii. Unité Autonome de Production (UAP)
iii. Jidoka
[Link]
v. Poka Yoke (Systèmes Anti-Erreurs)
vi. Changement Rapide d’Outils (SMED)
vii. Production Préparation Processus (3P)
[Link] Tiré (Juste-à-Temps)
ix. Travail Standardisé
x. Maintenance Productive Totale (TPM)
xi. Formation Intégrée (Training within Industrie TWI)
xii. Flux de valeur
[Link]éorie des Contraintes (TOC)
xiv.6 Sigma
LOGO
 Kaizen/PDCA LOGO

 Pour mettre en œuvre l’état d’esprit Kaizen, on utilise la méthode PDCA,

l’outil indispensable nécessaire à l’amélioration continue.
 PDCA est un acronyme anglais:
 « P » pour Plan, ce qui signifie Préparer. C’est la phase de définition
de l’objectif, du plan d’actions et des indicateurs mesurables de
progrès.
 « D » pour Do, ce qui signifie Faire. C’est la phase de déroulement
du plan d’action défini précédemment.
 « C » pour Check, ce qui signifie Contrôler. C’est la phase de
contrôle de la réalisation des actions et des effets. C’est aussi la
phase de détection des écarts éventuels par rapport aux objectifs
définis.
 « A » pour Act, ce qui signifie RéAgir. C’est la phase de mise à jour
 LOGO
PDCA
 LOGO
William Edwards Deming (1900-1993)

W.E. Deming est un célèbre qualiticien américain

Il a introduit, dès 1950, la dynamique de
l’amélioration continue.
Il a participé à de nombreuses missions au Japon
après la seconde guerre mondiale, à la demande du
« Department of Defense ».
Il avait pour mission de faire repartir l’industrie
japonaise en faisant une étude économique.
Le «cycle PDCA de Deming» suggère «qu’à l’issue
du contrôle des résultats, si l’objectif n’est pas
atteint, il y a lieu d’interpréter les écarts et de
comprendre les tendances. Le cycle se déroule une
nouvelle fois avec un nouvel objectif jusqu’à ce que
soient atteints et compris les nouveaux résultats.»
 LOGO

Plan - Préparer
 Cette étape est la plus importante.
 Elle consiste à préparer un changement ou une
amélioration.
 Quelqu’un a une idée pour améliorer un produit
ou un processus, il faut donc préparer un essai
comparatif ou une expérience.
 Le cycle complet repose sur cette première étape.
 Elle est souvent raccourcie parce qu’on veut
passer à l’action, pour ne pas paraître inactif.
 LOGO
Do - Développer
 Cette étape consiste à réaliser l’essai comparatif ou l’expérience, de
préférence à petite échelle.
 On respecte bien les dispositions définies à la première étape.
 LOGO
Check - Comprendre

 Cette étape consiste à étudier les résultats.

 Qu’avons nous appris?
 On se demande si les résultats sont conformes à
notre attente
 Si non, pourquoi?
 LOGO
Act - Agir
 3 situations possibles :
 On adopte le changement définitivement, et on met à jour le
standard (procédure, spécification, mode opératoire…).
 On abandonne l’étude et on continue de travailler comme
avant.
 On recommence le cycle en modifiant certaines conditions
initiales.
 LOGO
Amélioration Continue
Amélioration
Qualité

Plan
Act
Check
Do

Plan
Act
Check
Do
Standard

Standard Consolidation grâce

à la Standardisation

Temps
 LOGO

En quatre phrases
 Dire ce que l’on fait.
 Faire ce que l’on dit.
 Vérifier ce que l’on a
fait.
 Faire mieux.

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 LOGO

1. Outils du lean
i. 5S et Management Visuel
ii. Unité Autonome de Production (UAP)
iii. Jidoka
iv. Kaizen
v. Poka Yoke (Systèmes Anti-Erreurs)
vi. Changement Rapide d’Outils (SMED)
vii. Production Préparation Processus (3P)
[Link] Tiré (Juste-à-Temps)
ix. Travail Standardisé
x. Maintenance Productive Totale (TPM)
xi. Formation Intégrée (Training within Industrie TWI)
xii. Flux de valeur
[Link]éorie des Contraintes (TOC)
xiv.6 Sigma
 Le Poka- LOGO

Yoke

 Le Poka-Yoke, terme japonais que l'on peut traduire en français par

prévention d'erreur ou plus simplement détrompeur, correspond à
une méthode de conception des produits intégrant dès l'origine la
prévention des erreurs potentielles.
Nous sommes là dans un véritable esprit qualité.En effet,
l'enchaînement suivant :
"Réaliser" - "Contrôler" - "Corriger" n'est pas le fruit d'une démarche
dans l'esprit qualité.
 On entend plutôt par esprit qualité la volonté de mettre en place les
justes moyens pour garantir l'obtention du résultat attendu du
"premier coup".
Exemples de Poka
LOGO
Yoke
 Faire le plein d’essence dans sa voiture
 Le moteur doit être éteint, sinon la trappe ne
s’ouvre pas.
 Le diamètre du pistolet n’est pas le même en
fonction du type de carburant.
 La distribution s’arrête quand le réservoir est
plein, pour éviter tout débordement.
 Tondeuse à gazon
 Les nouvelles tondeuses sont équipées de
poignée, qu’il faut serrer pour pouvoir démarrer
le moteur.
 Si on lâche la poignée, le moteur s’éteint
automatiquement.
 Bateau à moteur et Jet ski
 Sur les petits bateaux à moteurs et les jet-ski, il
faut mettre un
bracelet qui arrêtera le moteur en cas de chute
dans l’eau.
 LOGO
Les techniques d’inspection dans le Poka-Yoke
 Pour qu’aucune erreur ne passe inaperçue dans le développement et la livraison d’un
produit, le Poka-Yoke impose plusieurs types d’inspection. On en dénombre
principalement trois :
 L’inspection par jugement : l’inspection consiste ici en la vérification de
l’ensemble des unités de chaque lot produit. Le but étant de pouvoir séparer les
unités conformes des défectueuses.
 L’inspection informative : après l’inspection par jugement, il faudra maintenant
continuer par une analyse du comportement des différents processus en se
basant sur les données collectées de la ligne de production. C’est aussi durant cette
phase d’inspection que l’on corrige les erreurs s’il y en a après l’analyse. À noter
que cette inspection peut s’effectuer de deux façons : l’inspection successive et l’auto-
inspection.
 L’inspection de source : ce dernier type d’inspection consiste à vérifier si toutes
les conditions requises pour garantir la qualité sont réunies dans le
processus de production. S’il y a une erreur, le système Poka-Yoke permettra de la
détecter en un rien de temps. Et ici, soit il nous avertit, soit il stoppe tout simplement
le processus jusqu’à ce que l’erreur soit corrigée.
 LOGO

1. Outils du lean
i. 5S et Management Visuel
ii. Unité Autonome de Production (UAP)
iii. Jidoka
iv. Kaizen
v. Poka Yoke (Systèmes Anti-Erreurs)
[Link] Rapide d’Outils (SMED)
vii. Production Préparation Processus (3P)
[Link] Tiré (Juste-à-Temps)
ix. Travail Standardisé
x. Maintenance Productive Totale (TPM)
xi. Formation Intégrée (Training within Industrie TWI)
xii. Flux de valeur
[Link]éorie des Contraintes (TOC)
xiv.6 Sigma
 LOGO

Changement Rapide d’Outils-SMED

 Le changement d’outillages rapide est le
processus complet qui consiste à convertir une
machine de production d’un produit à un autre.
 Le temps de changement d’outillages est le
temps écoulé entre la dernière bonne pièce
produite de la série précédente, à la cadence
normal de la ligne, jusqu’à la première bonne
pièce de la série suivante, à la cadence maximum
de la ligne.
 SMED est l’acronyme pour « Single Minute
Exchange of Dies », qui signifie « changement
d’outil en quelques minutes», ce qui veut dire
« changement rapide d’outil ».
 La méthode SMED a pour but le changement
 LOGO
Le SMED
 LOGO
Les 5 étapes du SMED

1. Observer et Enregistrer
2. Séparer les tâches internes et externes
 Tâches internes = activités faites lors de l’opération
de changement, donc pendant que la machine est
en arrêt.
 Tâches externes = activités faites avant l’opération
de changement, donc hors de la période d’arrêt de
production.
3. Convertir un maximum de tâches internes en tâches
externes
4. Rationaliser toutes les tâches
5. Documenter les procédures internes et externes
LOGO
 LOGO

1. Outils du lean
i. 5S et Management Visuel
ii. Unité Autonome de Production (UAP)
iii. Jidoka
iv. Kaizen
v. Poka Yoke (Systèmes Anti-Erreurs)
vi. Changement Rapide d’Outils (SMED)
[Link] Préparation Processus
(3P)
[Link] Tiré (Juste-à-Temps)
ix. Travail Standardisé
x. Maintenance Productive Totale (TPM)
xi. Formation Intégrée (Training within Industrie TWI)
xii. Flux de valeur
[Link]éorie des Contraintes (TOC)
xiv.6 Sigma
Production Préparation LOGO

Process (3P)
 Les « 3P » est une composante de l’approche Lean du
développement de nouveaux produits, qui inclut le QFD
(Quality Function Deployment), les revues de
déploiement et de conception par une équipe cross-
fonctionnelle.
 Cette équipe va régler les divers problèmes rencontrés
lors de l’industrialisation du nouveau produit (Kaizen).
 Les bienfaits de la méthode « 3P » sont :
 Une approche cross-fonctionnelle
 La capacité de tester rapidement les nouvelles idées
 L’incorporation des principes Lean dès la conception
des produits et des processus de production.
 LOGO

Méthodologie 3P
 Le but, en général, est de développer un nouveau
processus ou un nouveau produit, qui répond au
mieux aux besoins du client, tout en minimisant les
gaspillages.
 Les étapes typiques de la méthodologie « 3P » sont :
1. Définition des objectifs et des besoins du produit
ou du processus
2. Écriture de diagrammes
3. Recherches d’alternatives
4. Élaboration, présentation et sélection de
prototypes
5. Revue de conception
6. Création du plan de projet d’implémentation
 LOGO
Le Juste à Temps

Le Juste à Temps
 LOGO

Le Juste à Temps
Juste à temps :

Système de gestion de la production en flux tendu visant la

fabrication et le stockage des bonnes quantités au bon moment, à
chaque étape du processus.

Principes de base :
 Élimination du gaspillage;
 Respect de la personne.
 LOGO
Le Juste à Temps
Le JAT repose sur l’idée que l’élimination des
gaspillages améliore la productivité.

Le JAT peut être définit comme étant la fourniture en quantité

requises, au moment adéquat et à l’endroit exigé.
L’objectif est définit par les 7 zéros :
0 stocks
0 transport
0 délai
0 papier
0 pannes
0 défauts
0 surproduction
Les stocks sont limités au maximum, le délais de production
est très court du fait que l’on tend vers le pièce par pièce.
 LOGO
Le Juste à Temps
But premier : obtenir un système équilibré, c’est-à dire un système
qui procure un flux régulier et
rapide de matériaux dans la chaîne de production.

• Éliminer la surproduction
• Éliminer les temps d’attente et de mise en route
• Minimiser les non conformités
• Minimiser les déplacements
• Minimiser la taille des lots de production
• Minimiser les stocks et les réduire au minimum
• Rendre le système flexible
 LOGO
Le Juste à Temps
On cherche à fabriquer :
• Les produits juste nécessaires.
• Aux quantités juste nécessaires.
• En temps juste nécessaire.
• Sans stocks ni attentes inutiles
• Pour des ventes directs au jour le jour
avec les objectifs suivants :
• Réguler en amortissant les fluctuations de la demande, et donc de la
fabrication.
• Visualiser et minimiser les stocks, les attentes, les aléas ….
• Décentraliser la gestion au niveau de l’atelier.
 LOGO
Le Juste à Temps
La recherche d’une très grande flexibilité :

• La Réactivité Quantitative
• La Flexibilité Qualitative
• Mise en Ligne des machines
• Alignement des interfaces

La Maîtrise des aléas :

• Le Zéro Défaut
• La fiabilité des équipements
• Une relation plus étroite entre les membres de l’équipe
• La visibilité et la responsabilisation
 LOGO
Le Juste à Temps
Démarche de mise en place du JIT :

Appui ferme de la direction générale, ainsi que de la participation des cadres et de

leur compréhension de l’ensemble du processus (échéancier, responsabilités,
etc.).

Étudier les opérations et déterminer les postes critiques et problématiques.

Obtenir la collaboration et l’engagement de tous les travailleurs.

Préparer des programmes de formation permettant de rendre les employés plus

polyvalents.
 LOGO
Le Juste à Temps
Commencer à réduire les temps de mise en route, et commencer à identifier et à
réduire les problèmes de qualité, de retards et de pannes.

Convertir progressivement les opérations; débuter par la fin du processus.

Se doter d’un système d’information rapide et efficace (ex. Kanban)

Vérifier si les fournisseurs actuels sont suffisamment fiables pour un

approvisionnement JAT. Établir avec eux de nouvelles ententes sur la base d’un
système JAT.
 LOGO
Le Juste à Temps
L’outil : Kanban (Voir vidéo)
 LOGO
Le Juste à Temps
 LOGO
Le Juste à Temps
Objectifs Kanban:

• Une gestion visuelle du flux de pièces.

• L’assurance d’un zéro manquant.

• La maîtrise des encours en temps réel.

• La responsabilisation des acteurs sur la gestion des flux

 LOGO
Le Juste à Temps
Conditions d’utilisation Kanban

• Demande Stable

• Flux Simples.

• Temps de reconfiguration court (SMED)

• Pannes limitées (maintenance préventives)

 LOGO
Le Juste à Temps
Mise en place de l’outil Kanban: 1ère Règle

Un seul Kanban par conteneur : Les produits sont stockés dans des
conteneurs standard. Un Kanban correspond à une quantité précise
de pièces.
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Le Juste à Temps
Mise en place de l’outil Kanban: 2eme Règle

Pas de production sans Kanban :

• Le Kanban circule en permanence à l'intérieur d'une boucle, entre le poste
amont et le poste aval.
• Il descend le flux physique avec le conteneur et remonte le flux d'information en
sens inverse.
• Au poste amont, le Kanban est utilisé comme Ordre de Fabrication.
• Une fois le conteneur rempli, le Kanban l'accompagne jusqu'au poste aval.
• Les conteneurs sont placés en attente près du poste aval.
• L'opérateur consomme les pièces. Lorsque le conteneur est vide, il renvoie le
Kanban au poste amont.
 LOGO
Le Juste à Temps
Mise en place de l’outil Kanban: 3 ème Règle

La priorité de fabrication est donnée à la référence dont la colonne

de tickets se rapproche le plus du seuil d'alerte :

• Un poste amont reçoit toujours des Kanban de plusieurs références.

• Il les positionne sur les colonnes d'un tableau, exactement comme un

fournisseur qui possède des commandes en carnet et les traites selon l'urgence
relative.
 LOGO
Le Juste à Temps

Dimensionnement du système Kanban:

Pour dimensionner un système de Kanban il faut répondre a deux questions

importantes, a savoir

 Combien de produit par container ?

 Combien de containers (nb containers= nb Kanbans)
 LOGO
Le Juste à Temps
Combien de produits par container ?

Nb produits = taille lots

Contraintes :
- si nb de pièces trop important : encours importants
- si nb pièces trop faible : trop de reconfigurations

Il faut tenir compte d’un ensemble de paramètres (poids volume, …)

Dans un conteneur on doit trouver un nombre de pièces représentant moins d’un

dixième de la consommation journalières
 LOGO
Le Juste à Temps
Dimensionnement du système Kanban:

Combien de containers (Nombre de KANBAN)?

Exemple de formule:

N= [(D.T) + G] / C
Ou
N = [(D.T)(1+α)] /C
 LOGO
Le Juste à Temps
Dimensionnement du système Kanban:

Où

D: demande moyenne de pièces par unité de temps

T: délai de mise à disposition d'un container de pièces (temps
d’opération + temps de transfert + temps d’attente)
C: capacité d'un container
α: Facteur d’intégration des aléas (en %)
G: stock sécurité pour intégration des aléas
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Le Juste à Temps
Exercice d’application 1:

Combien de carte Kanban seront nécessaires si la demande est de 2 400

composants par 8 heures et si la capacité d’un conteneur est de 11 pièces ?
Selon l’analyse des opérations, le temps d’opération est de 8 minutes par unités, le
temps d’attente est de 30 secondes et le temps de transport est de 90 secondes.
Enfin , les responsables de production ne veulent pas que le stock excède 10 % de
la production quotidienne.
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Le Juste à Temps
Exercice d’application 1:
 LOGO
Le Juste à Temps
Exercice d’application 2:

Un poste A consomme 400 pièces par pause. Le temps de cycle de cette pièce se décompose
en une durée de chargement sur le poste amont de 15 minutes, d’une durée de
fabrication de 0.5 minute par pièce, d’une durée de déchargement de 5 minutes ainsi que
d’une durée de transport de 10 minutes. Un bac peut contenir 10 pièces. Le poste amont
travaille en 1 pause de 8 heures par jour.

1. Combien faut-il utiliser d’étiquettes Kanban ?

2. Que devient ce nombre s’il faut tenir compte d’un stock de sécurité de 5 pièces et si la
taille du Kanban est de 15 pièces ?
 LOGO
Le Juste à Temps
 LOGO
Le Juste à Temps
 LOGO
Le Juste à Temps
 Les divers formes que peut prendre un Kanban :

 Kanban lumineux;
 Kanban double bac;
 Kanban étiquette rouge;
 Kanban « sans étiquette ».
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Le Juste à Temps
 Les divers formes que peut prendre un Kanban :

Kanban lumineux
 LOGO
Le Juste à Temps
 Les divers formes que peut prendre un Kanban :

Kanban double bac

Dans un système kanban double bac, le consommateur prélève dans le premier bac jusqu'à
épuisement (= point de commande atteint). Le bac vide est retourné au fournisseur et le
consommateur continue en entamant le second bac.
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Le Juste à Temps
 Les divers formes que peut prendre un Kanban :

Kanban étiquette rouge

La méthode de l'étiquette rouge ou méthode de la pharmacie consiste à placer une étiquette

rouge pour être plus visible, (signal d'urgence) dans une position représentant le point de
commande.
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Le Juste à Temps
 Les divers formes que peut prendre un Kanban :

Kanban « sans étiquette »

Dans une autre configuration de production, il n’est pas besoin de mettre en place les
étiquettes car seule la zone de stockage détermine le rythme de production : quand un
emballage part chez le client, la place au sol qui est identifiée déclenche chez le
fournisseur la commande de réapprovisionnement.
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Le Juste à Temps
Réalisation du Planning Kanban:

Le planning à Kanban doit être placé à proximité du poste de travail.

Il permet de :

 Visualiser les Kanban en attente de réalisation;

 Etre informé des problèmes du poste aval;
 Définir une priorité pour le lancement en fabrication;
 Connaître la situation d'en-cours :

Volume de l’encours entre deux postes ?

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Le Juste à Temps
Réalisation du Planning Kanban:

• Plus il y a de Kanban dans

le tableau, moins il reste de
composants en stock.

• La couleur de la flèche
Indique l’urgence de la
situation.
 Le Juste à Temps LOGO

Réalisation du Planning Kanban:

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Le Juste à Temps
Réalisation du Planning Kanban:

Comment déterminer les hauteurs de chaque couleur sur le planning Kanban ?

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Le Juste à Temps
Réalisation du Planning Kanban:

Rouge :

Nombre de kanban est donné par

N(rouge)=([Link]) / C

D: Demande moyenne par unité de temps

Tp: temps de production (pièce par unité de temps)
C: la capacité du conteneur
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Le Juste à Temps
Réalisation du Planning Kanban:

Jaune :

Nombre de kanban est donné par

N(Jaune)=([Link]) / C

D: Demande moyenne par unité de temps

Ta: temps d’attente(pièce par unité de temps)
C: la capacité du conteneur
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Le Juste à Temps
Réalisation du Planning Kanban:

Vert :

Nombre de kanban est donné par

N(Vert)=[D.(Tp+Ta).α%) / C

D: Demande moyenne par unité de temps

Tp: temps de production (pièce par unité de temps)
Ta: temps d’attente(pièce par unité de temps)
C: la capacité du conteneur
α%: Facteur de sécurité en pourcentage
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Le Juste à Temps
Réalisation du Planning Kanban:

Exemple d’application :

Selon l’analyse des opérations du poste nous avons pu obtenir les mesures
suivantes:
D : Consommation moyenne par jour : 75 pièces.
TP : Temps de fabrication / pièce : 5 jours.
TA : Temps d'attente pour 1 pièce : 3 jours.
C : Capacité du conteneur : 100 pièces
α : Variable correspondant aux aléas : 25 %.
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Le Juste à Temps
Réalisation du Planning Kanban:

Exemple d’application :

1. Calculer le nombre de Kanban qu’il faut utilisé entre les deux postes
2. Calculer les hauteurs de chaque couleurs afin de déterminer l’urgence du besoin
en poste aval
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Le Juste à Temps
Réalisation du Planning Kanban:

Exemple d’application : solution.

1. 8 Kanban

2.
a. Rouge 3 Kanban
b. Jaune 3 Kanban
c. Vert 2 Kanban
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i. 5S et Management Visuel
ii. Unité Autonome de Production (UAP)
iii. Jidoka
iv. Kaizen
v. Poka Yoke (Systèmes Anti-Erreurs)
vi. Changement Rapide d’Outils (SMED)
vii. Production Préparation Processus (3P)
[Link] Tiré (Juste-à-Temps)
ix. Travail Standardisé
x. Maintenance Productive Totale (TPM)
xi. Formation Intégrée (Training within Industry TWI)
xii. Flux de valeur
[Link]éorie des Contraintes (TOC)
xiv.6 Sigma
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 5S et Management Visuel
 Cellule Autonôme de Production
 Jidoka
 Kaizen et PDCA
 Poka Yoke (Systèmes Anti-Erreurs)
 Changement Rapide d’Outils (SMED)
 Production Préparation Processus (3P)
 Flux Tiré (Juste-à-Temps)
 Travail Standardisé
 Maintenance Productive Totale (TPM)
 Formation Intégrée (Training within Industry TWI)
 Flux de valeur
 Théorie des Contraintes (TOC)
 6 Sigma
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Maintenance Productive Totale

 La TPM est une méthodologie pour continuellement améliorer
l’efficacité des équipements de production.
 La différence clé entre la TPM et les autres programmes de
maintenance, est que la TPM requiert l’implication de toutes les
personnes dans l’organisation.
 La TPM cherche à atteindre 100% de disponibilité des
équipements de production pour la production en éliminant :
 Les arrêts non planifiés des équipements et les casses
machines.
 Les retouches et les déchets causés par des performances
machines dégradées.
 Une productivité réduite causée par une perte de cadence de
la machine, des pauses ou des arrêts sollicités par les
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Avantages de la TPM
 Amélioration de la qualité grâce à une meilleur
stabilité des équipements.
 Amélioration de la productivité grâce à l’élimination
des pannes, des micro-arrêts et des pertes de la
cadence.
 Amélioration du taux de livraison grâce au respect
du planning plus facile.
 Réduction de l’accumulation de WIP aux endroits
prévus à cet effet, pour pallier aux pannes
machines.
 Amélioration de la satisfaction des employés, grâce
à de meilleurs résultats, plus de responsabilisation
et d’implication, et des tâches plus riches.
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 5S et Management Visuel
 Cellule Autonôme de Production
 Jidoka
 Kaizen et PDCA
 Poka Yoke (Systèmes Anti-Erreurs)
 Changement Rapide d’Outils (SMED)
 Production Préparation Processus (3P)
 Flux Tiré (Juste-à-Temps)
 Travail Standardisé
 Maintenance Productive Totale (TPM)
 Formation Intégrée (Training within
Industry TWI)
 Flux de valeur
 Théorie des Contraintes (TOC)
 6 Sigma
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Formation Intégrée (TWI)

 « Training Within Industry – TWI » ou la formation intégrée
est souvent une partie oubliée des composantes du Lean.
 TWI propose une approche systématique pour soutenir le
changement et l’amélioration continue :
 Éduquer les employés en leur inculquant un état
d’esprit d’amélioration.
 Apprendre aux personnes comment identifier les
opportunités d’amélioration de leur travail.
 Montrer au gens comment passer des idées à la
pratique.
 Créer de l’implication et un sens des responsabilités
pour maintenir des tâches de travail standardisées.
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Composantes de TWI
 Instructions de travail
 Aide les superviseurs et team leaders à former
rapidement leurs collaborateurs à faire du bon
travail, en sécurité et consciencieusement.
 Méthodes de travail
 Enseigne aux superviseurs et team leaders
comment continuellement améliorer la façon dont
les tâches sont effectuées.
 Relations au travail
 Apprends au superviseurs et team leaders
comment développer et maintenir des relations
positives entre les collaborateurs, afin de prévenir
les conflits et comment les résoudre efficacement.
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Flux de Valeurs
 Un flux de valeurs est un ensemble d’actions
(avec et sans valeur ajoutée) requis pour
transformer un produit ou un service de l’état
de matière première jusqu’au client final.
 Exemples de flux de valeurs
 Matière première jusqu’au client –
Production
 Conception jusqu’à production –
Engineering
 Commande jusqu’à paiement -
Administratif
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Flux de Valeurs
 Cartographie du Flux de Valeur (VSM)
 Aide à visualiser l’ensemble des processus impliqués dans le flux
 Relie les matières premières et les informations
 Fournit un langage commun
 Fournit un plan d’implémentation
 Plus utile que des outils quantitatifs
 Relie ensemble les concepts et les techniques Lean
 Processus de cartographie
 Suivre un produit ou un service du début du processus jusqu’à la
fin, et dessiner une représentation visuelle de chaque étape du flux
de matières et d’informations.
 Ensuite, dessiner (en utilisant des symboles) une carte future
représentant ce que devrait être le flux (élimination des
gaspillages)
 Développer et implémenter le plan pour créer l’état futur.
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Théorie des Contraintes

 La cadence maximum d’un processus de production est limitée
par l’opération la plus lente du processus.
 Tout processus contient au moins 1 goulot d’étranglement
(bottleneck).
 Toute amélioration faite hors de la contrainte sera perdue tant
que le goulot d’étranglement ne sera pas résorbé.
 L’objectif de la TOC est d’identifier les contraintes et de
maximiser leur utilisation:
 L’identification des contraintes permet au management de
prendre les actions pour alléger les contraintes dans le
futur.
 Cela permet aussi de définir précisément la capacité de
production actuelle et de prendre les mesures nécessaires
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Théorie des Contraintes

 Les 5 étapes de la TOC
1. Identifier la contrainte
2. Décider comment maximiser l’utilisation de la
contrainte
3. Subordonner toute l’organisation et toute action à
l’étape 2
4. Résoudre ou soulager la contrainte
5. Retour à l’étape 1
 Avantages
 Améliore la capacité de production globale, de
manière rapide et économique
 Évite l’accumulation de WIP
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 5S et Management Visuel
 Cellule Autonôme de Production
 Jidoka
 Kaizen et PDCA
 Poka Yoke (Systèmes Anti-Erreurs)
 Changement Rapide d’Outils (SMED)
 Production Préparation Processus (3P)
 Flux Tiré (Juste-à-Temps)
 Travail Standardisé
 Maintenance Productive Totale (TPM)
 Formation Intégrée (Training within Industry TWI)
 Flux de valeur
 Théorie des Contraintes (TOC)
 6 Sigma
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Approche relativement nouvelle

Histoire de sixvssigma
Lean Management
1986 : Bill Smith de Motorola

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Six sigma
PHILOSOPHIE
Vise l’amélioration de la qualité en retirant les causes des
défauts et en minimisant les fluctuations dans la production
des produits et services.

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Six sigma
CONCRÈTEMENT
1. Recherche constante du produit parfait
2. Standardisation des processus et méthode de production
3. Décisions basées sur des informations vérifiables et
quantifiables
4. L’intrant doit être de qualité à la source

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Six sigma

Sigma désigne l’écart type et résume la variation ou

dérivation

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Six sigma
99 % de qualité = 4σ 99,9999 = 6σ
Est-ce de la surqualité?

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Six sigma
4σ 6σ
Système de santé : 200 000 ordonnances erronées vs 68
Poste Canada : 20 000 colis et lettres perdus par heure vs 6,8

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Vous préférez, en tant que client, faire affaire avec type

d’organisation?

36 Défaut par Coût mauvaise

million qualité
1 500 000 40 %
4 6210 20 %
6 3,4 10 %

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