Réalisé par:

 IHADRANE SANAE
 LAHLALI FATIMA ZOHRA
 NIDAM HIBA
 NADIFI ASSMA
 SEKKAK SAWSSANE
 SAADOUNI SAAD

La gestion budgétaire des

Encadré par:
Prof. S. Benjelloun approvisionnements
2020/2021
1
 Introduction générale

1 Le suivi administratif des stocks

2 Les modèles de gestion des stocks

3 La budgétisation des approvisionnements

4 Le contrôle budgétaire des approvisionnements

Conclusion
 Introduction
La politique d’approvisionnement est une des composantes d’un ensemble plus vaste en constante
évolution : la chaîne logistique (ou supply chain). Système qui a pour objectif d’optimiser la
circulation de l’ensemble des flux traversant l’entreprise
L’approvisionnement concerne dans une approche traditionnelle les flux entrants de matières,
fournitures et marchandises ; mais il est possible d’élargir son champ de compétences à d’autres
domaines .
• On peut formuler la problématique de la politique d'approvisionnement d'une façon simple.

Fournir tous les éléments externes nécessaires à la réalisation de la production, au

moment où l’entreprise en a besoin, là où elle en a besoin, avec un niveau de qualité
pré défini et cela en minimisant le coût global.

Dans l'équation de la politique d'approvisionnement, stockage, approvisionnement et production,

sont des variables liées. Toute variation de l’une d’entre elles affecte le niveau des autres.
La hiérarchie budgétaire fait dépendre le budget des
approvisionnements du niveau de la production prévue et de la
politique globale de stockage souhaitée. En ce sens, le budget des
approvisionnements peut être vu comme un sous-budget du budget
de production.
Toutefois son importance (aussi bien en flux discontinus qu’en flux
tendus) justifie une étude particulière. Comme pour les budgets
précédents (vente et production);
 la construction budgétaire comprend deux étapes :
-  la programmation des approvisionnements : Elle se traduit par un
problème de date et de quantité. Quand doit on s’approvisionner et
pour combien d’articles ?
- la valorisation des programmes : (partiellement exogène, elle
dépend du marché et de la capacité de négociation avec les
fournisseurs), c’est un problème de coûts et de taxes.
 I. Le suivi administratif  des stocks 
1. Le principe de gestion par exception des stocks

      L'objectif de ces méthodes de suivi administratif des stocks est de déterminer

les stocks qui feront l'objet d'un suivi précis de la part des services
approvisionnement. Il s'agit de classer les articles stockés par valeur décroissante
exprimée en pourcentage. Un petit nombre d'articles représente une part très
importante en valeur alors que le reste des articles représente une valeur faible.
Cela conduit à classer les articles en groupes qui feront l'objet d'un suivi identique
des stocks.
Une gestion optimale des stocks suppose la maîtrise de la cadence
d'approvisionnement, les délais de livraison et les niveaux de sécurité pour limiter
les risques de rupture. 
 Les différentes niveaux de stock
Stock minimum : niveau du stock correspondant au délai normal de livraison
Stock de sécurité:  supplément au stock minimum nécessaire en cas de
S.Max
retard de livraison ou d'accroissement de la demande.
Stock d'alerte:  niveau de stock entrainant le déclanchement de la commande :
S.Min
Stock d'alerte = Stock minimum + Stock de sécurité
S.S
Stock maximum : limite supérieure à ne pas dépasser
Stock moyen : (Stock Initial + Stock Final) /2
Stock théorique : stock comptable déterminé d'après les mouvements
Stock Initial + Entrées - Sorties =Stock Final
Stock réel : stock physique évalué par inventaire,
Stock disponible: Stock réel - Commandes client reçues

Stock virtuel : Stock disponible + Commandes en cours auprès des fournisseurs

 Schéma d'écoulement théorique de stock
La gestion des
stocks vise à
minimiser le coût
global
de l'approvisionne
ment, stockage
compris.
(Ce travail
utilise fréquemme
nt la modélisation
mathématique en
avenir certain
ou incertain).​
• Dans l'illustration ci-dessus on suppose que l'on dispose initialement d'un stock de
sécurité S auquel vient s'ajouter une quantité commandée constante
(Q). Connaissant les besoins quotidiens moyens on peut en déduire la
droite d'écoulement théorique qui associe à Q une durée d'écoulement théorique
T.
• On constate ici que l'écoulement réel du stock est un peu plus rapide que prévu en
fin de période, et le stock de sécurité se trouve entamé (il faudra le reconstituer
lors de la commande suivante).
• Connaissant le délai moyen de livraison du fournisseur (d), la
droite d'écoulement théorique permet aussi de déterminer le stock d'alerte
(niveau du stock qui déclenche une nouvelle commande).
• Le stock moyen détenu en magasin sur l'exercice est la moyenne
arithmétique entre le stock maximum et le stock de sécurité .
•  Stock moyen = stock de sécurité + Q/2
 2- les politiques d'approvisionnement
La gestion administrative concerne le suivi des stocks qui selon le principe de «mauvaise
distribution » de Pareto permet d’identifier parmi les approvisionnements ceux qui sont les plus
importants pour la gestion de l’entreprise.
 
Ce principe repose sur le constat qu’un petit nombre d’articles représente une part très importante en
valeur alors qu’un grand nombre d’articles représente une faible valeur. Il s’agit de gérer le petit
nombre d’articles qui représente le plus de valeur (nous parlerons de gestion par exception).
 L’objectif étant de minimiser le coût de gestion des stocks, en classant les références stockées par valeur
décroissante exprimée en % et en portant les efforts de gestion sur les articles représentant la majorité
en valeur.

La methode 20/80
Deux méthodes
sont utilisées pour cela :

La methode ABC
 La méthode 20/80 :
Le principe de Pareto, aussi
appelé principe des 80/20 ou loi
des 80/20, décrit une règle selon 80% effort
laquelle environ 80 % des effets
sont le produit de 20 % des
causes. Pour donner un exemple
concret, on utilise 20% de notre
garde robe pendant 80% du
temps, ou encore 20% des
maladies prennent 80% du temps
aux médecins généralistes, …

20% des résultats

Quelles sont les applications
de la loi de Pareto dans le
monde de l’entreprise ?
La loi de Pareto peut se retrouver dans de nombreux domaines de
l’entreprise :
• Ventes : 20% des clients engendrent
80% du chiffre d’affaires ;
• Logistique : 20% des stocks
représentent 80% de la valeur ;
• Service clients : 80% des réclamations
proviennent de 20% des clients ;
• Gestion de projets : 20% des efforts
permettent de résoudre 80% du
problème.
  La méthode ABC :
• La méthode ABC constitue un prolongement de la méthode 20/80, elle procède à une classification des
références en stock, en trois groupes.
Groupes Quantités en % Valeurs en %

A 10 65

B 25 25

C 65 10

Le groupe A fera l’objet d’un suivi rigoureux, le groupe B d’une attention particulière et le
groupe C de manière très sommaire.
Une fois repérés les articles qui doivent faire l’objet d’un suivi rigoureux, il faut déterminer le
volume optimal de leurs stocks, c’est le but du modèle de Wilson.
Exercice d’application méthode de suivi administratif des stocks

Références Coût d’achat Quantité

Une entreprise décide d’adopter la gestion différenciée des unitaire consommée
références stockées en se fondant sur la méthode 20/80. Pour
A 57 1 000
cela, elle souhaite établir la courbe de concentration de la
B 17 2 300
consommation des références utilisées pour déduire, d’une
part les références à gérer individuellement et, d’autre part, les C 13 1 200
références qui feront l’objet de commandes trimestrielles. D 72 2 500

E 27 750
Tableau des quantités consommées et des coûts unitaires par
référence gérée F 72 660

G 95 8 000

H 60 530
Corrigé

Pour tracer la courbe de concentration, il convient de procéder comme suit :

 Classement des consommations en fonction de leur valeur :

 Calcul des cumuls croissants en pourcentage des consommations et des références :
La courbe de concentration :
Selon la loi des 20-80, les deux références G et D, qui représentent le quart des références et 81,65 % de
la valeur des consommations, doivent faire l’objet d’un suivi précis.

La méthode ABC distinguerait la référence G en premier groupe, puis les références D et A en

deuxième groupe, et enfin les références F,B,H,E et C pour le dernier groupe.
 Les limites des méthodes de suivi administratif des stocks

Les méthodes de suivi administratif des stocks ne doivent pas être appliquées sans discernement.
Il peut exister des articles de faible valeur mais d’une importance stratégique considérable.

Aussi, la politique de réapprovisionnement dépend le plus souvent, de la qualité de la relation avec les
fournisseurs, de la capacité de réaction des fournisseurs à livrer des commandes non prévues.
I.Les modelés de
gestion des
stocks
1. Les modes de gestion des stocks en avenir certain
1.1 les couts de stockage

1. Les généralités
Il s’agit de la gestion économique des stocks par opposition à la gestion physique. Gérer un stock, c’est
répondre à un double objectif :
– apporter satisfaction à une demande exprimée par les systèmes avals (production) dans des délais
acceptables ;
– minimiser l’ensemble des coûts relatifs aux stocks.
Certains aléas peuvent se manifester tels qu’une livraison retardée, un rythme des consommations accéléré.
Pour éviter l’inconvénient de la rupture de stock, il est possible de prévoir un stock de sécurité. Celui- ci
absorbe l’allongement du délai de livraison et l’élévation du rythme de la consommation.
Le coût total de l’approvisionnement est

Coût total (G)=Coût de possession (CS)+ Coût de passation (CL)

 2. Coût de possession (ou de
stockage)
Ce coût prend en compte les charges de magasinage, la dépréciation des articles stockés, du coût du
capital investi, etc.

Avec :
N = nombre d’achats pendant la période de gestion ;
= durée totale ;
T = période entre 2 achats ;
Q = demande sur la durée ;
q = quantité à commander ;
Cs = coût unitaire de possession.
 APPLICATION CORRIGÉE

Dans une entreprise, la demande est de 600 000 produits par an.
L’entreprise passe 4 commandes par an.
Le coût de possession est de 0,01€ par unité et par jour.

Calculer la période entre 2 achats (T), la quantité à commander (q) ainsi que le coût de possession.

Correction

La période entre 2 achats :

La quantité à commander : , soit 150 000 produits par commande

Le coût de possession est donné en jour et la demande est annuelle, donc =360 jours.
Coût de possession= (150 000/2)×0,01×360=270 000 euros
3. Coût de lancement (ou coût administratif des commandes)

Le coût de lancement correspond aux frais administratifs de la fonction approvisionne­ment.

Ce sont essentiellement des frais fixes mais, dans une optique stratégique à long terme, les structures
administratives sont variables en fonction du nombre de commandes à traiter. Ceci justifie que l'on
définisse un coût de lancement par commande (cl).
En désignant par Q : la consommation (ou demande des consommateurs) pendant l'unité de
temps, nous obtenons la relation:

Coût de lancement (pendant une unité de temps) = cl x nombre de commandes (N)= cl x Q/q
 APPLICATION CORRIGÉE (suite )

Le coût de lancement unitaire d’une commande est de 1 000 €.

Calculer le coût de passation (le coût de lancement).

Correction

Coût de lancement = (600 000/150 000) × 1 000= 4 × 1 000= 4 000 euros

4. Coût de pénurie

Le coût de pénurie recouvre un ensemble de coûts apparents ou cachés qui sont la

conséquence d'une rupture de stock.
Les lois de comportement de ces coûts sont diverses. On distingue:
- des coûts proportionnels aux nombres de ruptures :
Exemple: Coût du reconditionnement des machines pour substituer une production non prévue,
coûts induits par l'atteinte à la réputation de l'entreprise.
- des coûts proportionnels aux unités manquantes.
Exemples: Recours à des fournitures spéciales à prix majorés, recours à des transports
exceptionnels onéreux, ventes perdues.
- des coûts proportionnels aux unités manquantes et à la durée de la pénurie.
Exemple: Paiement de pénalités de retard spécifiées dans un contrat.
A. Gestion des stocks en avenir certain:
1.2 le modèle d'optimisation des quantités : le modèle de Wilson

Les modèles de gestion des stocks sont fondés sur le modèle dit de WILSON et ont pour objectif de
déterminer le programme optimal d’approvisionnement.
Le modèle de Wilson aussi appelé EOQ (Economic Order Quantity). Le modèle est élaboré en 1913,il permet de
calculer la quantité économique à commander, qui minimise le coût de gestion de stocks.
Objectif
• Minimiser le coût total
Hypothèses pour l’utilisation du modèle de Wilson
• On gère un seul article
• Le coût unitaire du produit est fixe quelque soit la quantité commandée
• Il y a pas de pénurie
• La demande est connue, régulière et constante.
• Délai de livraison est connu
• La commande est livrée en une seule fois
• Les coûts de stockage et de commande ou lancement sont définis et constants.
• Coût de passation et le taux de possession sont fixes.
Formule

Q=

N=
Q: la quantité économique à commander
D:  La  Demande (ou consommation) en quantité sur la période considérée
Cp: Le Coût d'une Commande  (ou coût de lancement intégrant : coût de
passation de commande + coût de transport + coût de  réception  ) 
T:Taux de possession
PU: prix unitaire d’achat
N: le nombre de commande
• représentation du modèle:

La représentation graphique de l’évolution des fonctions de coûts en fonction des quantités, montre que :
Le coût de lancement Cp des commandes est une fonction décroissante.
Le coût de stockage Cs est une fonction croissante.
Le coût total CG est représenté par une courbe qui passe par un minimum ayant pour point d’abscisse celui
correspondant au point d’intersection de CL et CS et donc au nombre de commandes optimal, ou quantité
économique optimale.
 La société Wilson achète de la matière M qu'elle revend à ses clients au rythme de 50 tonnes par mois.
Les ventes sont également réparties sur toute l'année. Le prix d'achat d'une tonne de matière est 540 DH. Le
coût de possession s'élève à 8 % du prix d'achat pour un an de stockage. Le coût administratif d'une
commande au fournisseur de la société Wilson est de 518,40 DH.

1/ Détermination du lot économique et de la période économique. Choisissons le mois comme unité de temps.
D = 50 : cl = 5 18,4 : cs = 540 x 0,08 x 1/12 =
3,6
q = 120 tonnes
*
=
T* = q* / Q = 120/50 = 2,4 mois. Soit 72
jours.
Les avantages de la méthode de Wilson :
•Simplicité de la gestion des stocks
•Planification des commandes sur l’année

Les limites de la méthode de Wilson :

•Si la consommation n’est pas régulière, il y a risque de rupture de stock.
•Cette méthode est valable pour les grandes entreprises qui ont de gros besoins d’achat et de
stockage.
•Du fait des hypothèses simplificatrices, ce modèle ne tient pas compte du prix et de la
consommation qui sont souvent sujets à des variations.
•Les quantités imposées par les fournisseurs.
Le modèle de Wilson ne tient pas compte du fait que les quantités commandées ont souvent
une incidence sur le prix d’achat
 Ces insuffisances ont donné lieu à des adaptations du modèle de Wilson
1.3 Modèle intégrant un stock de sécurité
Le stock de sécurité à pour objectif de faire face aux incertitudes de
demande ou délai.

Afin d’éviter les ruptures de stock, les entreprises peuvent posséder un

stock de sécurité dont le rôle principal est d’anticiper des événements
imprévus (retards de livraison ou accélération de la demande).
L’existence d’un stock de sécurité augmente le stock moyen.
Exercice d’application : calcul des paramètres Q et N et coût de gestion de
stock, avec et en présence d’un SS
L’entreprise ABC prévoit une consommation annuelle de 10 800 kg de matière M.
Le coût de possession du stock est évalué à 8% de la valeur moyenne du stock.
Le coût de passation d’une commande est de 40 dhs.
Le prix unitaire d’achat est de 30 dhs.
Travail à faire 
1. Déterminer la quantité économique optimale à commander et la cadence
optimale.
2. En déduire le coût minimum de gestion du stock.
3. En supposant que l’entreprise détient un stock de sécurité de 100 kg de fruits,
déterminer le programme d’approvisionnement (Q et N) ainsi que le coût de
gestion du stock.
4. Commenter.
Corrigé
1. Calcul de la quantité économique à commander et de la cadence optimale
Nous avons :
C = 10 800
t= 0,08
f= 40
p= 30
La quantité économique :
Q = → Q = = 600 kgs
D’où, le rythme optimal des approvisionnements est égal à : N = → N = =
18 commandes par an, soit une commande tous les 20 jours.
La période de réapprovisionnement est de : 360 jours / 18 commandes = 20
jours.
2. Calcul du coût minimum de gestion du stock
On a : k =
k = = 1 440 DHS.
Ce coût de gestion de stock est à son minimum pour 18 commandes.

3. En supposant que l’entreprise détient un stock de sécurité de 100 kg de fruits, calcul du

programme d’approvisionnement (Q et N) et du coût de gestion du stock :
Avec un stock de sécurité (SS), le programme d’approvisionnement de l’entreprise sera constitué
de 18 commandes de Q = 600.
Cependant, le coût de gestion du stock (k) augmente en tenant compte du stock de sécurité :
K = K1 + K2 (avec K1 : coût de passation de stock et K2 : coût de possession de stock)
K1 = f x N = f x C/Q
K2 = SM x P x t
Si l’approvisionnement est égal à Q en début de période : le SI sera égale à : Q  ; et le SF à : 0
et, comme nous avons un SS en début de chaque période on exprime le SM comme suite :
SM = + SS
D’où : k2 = x P x t ;
Avec P : prix d’achat unitaire et, t : taux de possession de la valeur du stock moyen.
Soit : K= ( f x C/Q ) + ( ( Q/2+ss ) x P x t )
K = ( 40 x (10 800)/600 ) + ( ( 600/2+100 ) x 30 x 0,08 )
K = 1 680 au lieu de 1 440 précédemment obtenu
4. Commentaire 
Le SS n’a pas d’incidence sur la détermination du programme d’approvisionnement car il s’agit d’une
constante dont la drivée est nulle. En revanche, le coût de gestion du stock est plus élevé. En effet, il faut
stocker et financer le stock de sécurité.
1.4 gestion de stock en tenant compte de Stock critique

Stock critique ou d’alerte est le niveau minimum de stocks devant déclencher un

réapprovisionnement, afin d’éviter une rupture de stock.

Stock critique= stock de sécurité+ stock minimum

Exemple de calcul de stock critique

Une entreprise de distribution consomme mensuellement 200 articles. En sachant que le délais

de livraison d’une commande est de 15 jours et que l’entreprise prévoit un stock de sécurité qui

représente 10% du stock minimum.

Calculer le stock d’alerte

Stock min= consommation quotidienne moyenne * délais de livraison

stock min=

Stock de sécurité= 10% du stock min

Stock de sécurité= 10% * 100= 10 articles

Stock d’alerte= stock min+ stock de sécurité

Stock d’alerte= 100+10 = 110 articles

Exemple
L'entrepôt de matières premières d'une entreprise sidérurgique approvisionne son usine de
production en vis. L'entreprise a besoin de 80 000 vis par an pour fabriquer les tôles qu'elle
commercialise.

Chaque commande passée par l'entreprise auprès de son fournisseur de vis lui coûte 100 euros,
alors que le coût de stockage d'une vis est, disons, de 5 cents par an. Quel est donc le stock
optimal de vis dans l'entrepôt de cette entreprise ?

La première étape du calcul du stock optimal consiste à connaître la quantité optimale de

commande. En utilisant la formule, où K (le coût de chaque commande) est égal à 100 €, D (la
demande annuelle) est égal à 80 000 vis et G (le coût unitaire de stockage d'une vis) est égal à
0,05 €, on obtient Q = 17 888 vis :

Q (quantité optimale à commander WILSON) = √((2 x 100 x 80 000) / 0,05) = 17 888 vis
Ensuite, pour calculer le niveau de stock optimal, il faut déterminer le stock minimum de l'entrepôt. Pour ce
faire, il faut déterminer le nombre de vis dont l'entreprise a besoin par unité de temps (soit par jour). Avec  250
jours ouvrables par an, l'entreprise aura donc besoin de 320 unités par jour. Par conséquent, si le Lead Time
du fournisseur est d'une semaine précisément, le stock minimum requis sera de 2 240 unités :
• Stock minimum = (80 000/250) x 7 = 320 x 7 = 2 240 vis

Enfin, nous allons calculer le stock de sécurité de l'entrepôt. Si le délai de livraison maximum d'un
fournisseur dans des conditions anormales est de 21 jours, il en résulte que le stock de sécurité doit être
de 4 480 unités :
• Stock de sécurité = (21-7) x 320 = 4 480 vis

Par conséquent, le stock optimal est de 24 608 vis, soit la somme de la quantité optimale à commander
(17 888), du stock minimum (2 240) et du stock de sécurité (4 480) :
• Stock optimal = 17 888 + 2 240 + 4 480 = 24 608 vis.

Source: https://www.mecalux.fr/blog/stock-optimal le 05/06/2022

1.5 modèle de Wilson avec tarifs dégressifs
La dégressivité des tarifs
Il est fréquent pour un fournisseur de devoir accorder des remises si le volume des
commandes est important.
C’est pourquoi les fournisseurs prévoient souvent un barème de prix dégressifs.
Cela nous amène donc à lever une de nos hypothèses faite auparavant.
La dégressivité peut être uniforme, c’est-à-dire s’appliquer à l’ensemble de la commande.
La dégressivité  incrémentale si le prix diffère selon la tranche.
Tarif dégressif uniforme :Permet d’obtenir un prix sur les marchandises commandées dès que
l’on passe un certain seuil.
Tarif dégressif incrémentale: il fonctionne pour sa part par tranches. C’est-à-dire que les
réductions octroyées ne concerneront qu’une partie une tranche de marchandise
commandées.
Avantages

 Permet d’obtenir des marchandises au meilleur prix

 Pour bénéficier de réductions intéressantes, il faut souvent

commander de gros volumes.

Inconvénients

 Immobiliser une quantité des capitaux importante

 L’entreprise doit pouvoir stocker ce qu’elle commande

 En opposition avec une politique qui viserait à réduire les stocks.

Exemple: Tarif dégressif uniforme

Un grossiste prévoit une demande annuelle de 6 000 poulaillers, un taux de possession

du stock de 5 % (coût de possession (CPS) par rapport à la valeur de la marchandise sur
l’année), un coût de passation d’une commande (CPC) de 72 € par commande et un prix
d’achat unitaire HT de 85 €.
Le modèle de Wilson montre alors que la commande optimale s’élève à 450 poulaillers.

Q= 450
Mais le fournisseur fait une offre : à partir de 500 unités, le prix tombe à 80 € HT pour
l’ensemble de la commande. Le grossiste doit-il revoir sa position ?
À partir de 500 unités, nous avons:
Q=
Q
Raté ! Inférieure à 500, cette quantité n’est pas compatible avec la condition commerciale !
Le grossiste doit-il rejeter pour autant la proposition ?
Pas sûr. Ceci signifie juste qu’il doit comparer la situation précédente avec une commande
de 500 et pas une unité de plus pour la bonne raison que la fonction de coût est
strictement croissante au-delà de cette borne et qu’il est donc inutile de chercher au-delà.
Actuellement, les frais totaux annuels de stockage s’élèvent à 1 914 €.
Si le grossiste opte pour des commandes de 500 poulaillers, il en passera 12 dans l’année
(simple à gérer !) avec 72 € de CPC, soit 864 €. Le stock moyen s’établira à la moitié des
500, soit 250 unités et donc le CPS s’établira à 80 × 250 × 5 % = 1 000. Le coût total est la
somme des deux (hors valeur des marchandises) : 1 864 €.
Bien que n’il ne parvienne pas à un optimum, le grossiste à intérêt à accepter l’offre, d’autant
qu’il améliorera sa marge de 30 000 € s’il maintient le même prix de revente. En revanche,
le besoin en fonds de roulement va progresser de 875 € (la valeur du stock moyen passant de
225 × 85 = 19 125 € à 250 × 80 = 20 000 €), augmentant du même coup légèrement le CPS.
Il est également possible qu’une petite rallonge soit demandée au banquier. Mais ces petits
inconvénients ne pèsent pas grand-chose à côté de la belle affaire qui se présente.
Conclusion : on retient un optimum lorsqu’il appartient à sa zone tarifaire. Sinon,

on calcule le coût correspondant à la borne inférieure de cette zone (si l’optimum se

situe en dessous) ou à la borne supérieure (si l’optimum se trouve au-delà). Pour

finir, on compare les frais annuels de stockage retenus pour chacune des tranches et

on retient la quantité qui correspond au coût total le moins élevé.

Source: http://www.jybaudot.fr/Gestion/wilsondegr.html le 05/06/2022

1.6 modèle de Wilson avec pénurie

Le modèle de Wilson constitue la technique « basique » de la gestion de stocks. Très théorique, cette

technique est complétée de diverses améliorations qui lui permettent de mieux coller à la réalité,

parmi lesquelles l’acceptation d’une rupture de stocks.

N’assimilons pas la survenance d’une pénurie avec la conséquence d’un modèle aléatoire mal ficelé.

On se situe ici dans le cadre d’un avenir certain et la rupture est parfaitement assumée. Simplement,

sous réserve d’avoir déterminé des coûts de stockage et de pénurie, il peut se révéler avantageux

d’accepter des ruptures de stocks bien maîtrisées.

Le graphe ci-dessous illustre l’évolution de la quantité de matière, produit ou

marchandise en stock. La demande est continue et elle se traduit par des droites qui

descendent en suivant toujours la même pente (sorties du stock). L’arrivée d’une

livraison se traduit quant à elle par une droite verticale. En zone rouge, la demande

existe mais ne peut être satisfaite pour cause de rupture de stock. Elle le sera le jour

de la livraison.
En gestion de stock, il existe trois sortes de coûts. Le coût de passation d’une commande (CPC) n’est pas

impacté par la pénurie (mais le nombre de commandes l’est). Le coût de possession du stock (CPS) est

supporté en zone verte tandis qu’un coût de rupture (CR) l’est en zone rouge. Ce dernier est, davantage

que les deux autres, particulièrement délicat à estimer en raison de coûts cachés ou d’opportunité

difficilement quantifiables.

On définit une proportion du coût de pénurie par rapport au coût global de stockage :

P=

Ce coefficient est parfois appelé taux de service. Ce terme est un peu trompeur. Cette proportion est certes

liée la période durant laquelle le stock est approvisionné mais aussi aux différences de coûts unitaires.
Exemple:
Une société commercialise des pots de XZ08 (un mystérieux produit). Le
montant annuel de ventes, pour lesquelles il n’existe pas de saisonnalité, s’élève
à 30 000 pots. Le coût de possession (CPS) est estimé à 10 € par pot et par an. Le
coût de passation d’une commande s’élève à 170 €. Le coût d’une pénurie est
quant à lui estimé à 80 % du CPS. Sous quelle condition peut-on accepter la
rupture de stock ?

Corrigé
Déterminons d’abord les quantités à commander pour qu’il n’y ait pas de
rupture (modèle de Wilson pur).

Q=
On arrondira à 1 000, soit 30 commandes par an (une tous les 12 jours).
N=
Le coût annuel de la gestion de stock est constitué du CPC (30 × 170, soit 5 100 €) et
du CPS (stock moyen de 500, multiplié par 10 €). Soit 10 100 €.
Étudions à présent ce que coûte la gestion de stock dans l'année si l’on accepte une
pénurie.
Le CPC unitaire reste le même. Le coût de rupture (CR) s’élève quant à lui à 8 € par
pot.
La quantité économique à commander s’établit à (q non arrondi) :
=1515 pots
Soit vingt commandes par an, donc une tous les dix-huit jours.
Le stock maximal n’est plus de mille pots mais de :
n=1515 673 pots
Ceci ne représente que 44,44 % environ de la quantité à commander, c’est-à-dire
qu’une gestion optimale avec pénurie se traduit ici par une rupture de stock pendant
55,56 % du temps !
Le coût annuel de gestion du stock se décompose de la manière suivante :
CPC : 20 × 170 € = 3 400 €
CPS : (673 / 2) × 10 € × 44,44 % = 1 495 €
CR : [(1 515 – 673) / 2] × 8 € × 55,56 % = 1 871 €
Total : 6 766 €, soit une économie d’environ un tiers.
Sur les dix-huit jours de la période, le stock sera approvisionné pendant huit jours et en
rupture pendant dix jours.
À condition que le consommateur ou l’utilisateur puisse attendre pendant dix jours et en
supposant qu’il sera immédiatement servi dès réception de la commande, une gestion qui
accepte les ruptures peut être envisagée…
 
B. Gestion des stocks en avenir incertain:
Enjeu de gestion de stocks : les commandes sont passées à dates fixes

mais, la demande étant aléatoire, on ne sait jamais très bien combien

d’articles il faut commander à notre fournisseur. Une rupture de

stock peut coûter cher…  Comment composer avec cette angoissante

incertitude ?

Nous admettrons pour simplifier que les articles sont livrés par le

fournisseur au moment-même où ils sont commandés. Supposons aussi

qu’entre deux commandes le stock décroît de façon linéaire.

Graphiquement, on ignore au moment de la commande quelle sera la pente de la droite qui indique la

diminution du stock. Elle peut être faible et il nous restera trop d’articles sur les bras lors de la commande

suivante, ou au contraire décroître si rapidement qu’il y aura rupture. Ci-dessous, les différentes possibilités

de la demande figurent en orange. Au-dessous de l’axe horizontal représentatif du stock nul, on visualise la

demande non satisfaite qui se traduit par un fâcheux coût de rupture (CR).

L'exercice du gestionnaire de stocks consiste à délimiter cette zone orange pour une probabilité de
risque donnée puis à ajuster en conséquence un stock de sécurité. L’objectif n’est pas toujours
d’écarter toute possibilité de rupture puisqu’il existe aussi un coût de possession du stock (CPS) avec
lequel il faut composer…
1.1. Demande une variable aléatoire discrète
Lorsque la demande est incertaine et irrégulière nous devons répondre à deux questions:
1. A quel niveau de stock doit-on se situer en début de période pour assurer un taux de service donné?
2. Quel taux de service peut-on assurer, compte tenu du niveau existant en début de période?
 On cherche à minimiser le cout de détention de stock.
Exemple
La demande des produits dans la soc primaire suit une loi discrète. Voici les estimations de la demande
jusqu’au prochain approvisionnement

Demande 800 1 020 1 150 1 350

Probabilité 0.2 0.35 0.30 0.15

le coût de stockage par unité de produit finis est de 3 Um et le coût de pénurie est de 9 Um
quel est le niveau de stock qu’on doit avoir en début de période?
Etape de résolution
1. Détermination de la fonction du coût de détention de stockage
2. Détermination de l’espérance mathématique ( moyenne pondérée) de cette fonction
3. Détermination de la solution qui minimise l’espérance mathématique de cette fonction
Deux cas se présentent pour le niveau de stock:
Cas 1: niveau de stock supérieur à la demande (pas de soucis de pénurie)
Coût de stockage sur la totalité de la période
 Q: la quantité consommée
 S : le niveau de stock de début de période
Cout de détention du stock= Cs(cout de stockage)* SM( stock moyen)
Stock moyen=
Donc :
Le coût de détention de stock= Cs*(S- ) à calculer pour les 4 niveaux de demande.
Cas 2: niveau de stock inférieur à la demande
 Coût de stockage sur la période ou S>Q
 Coût de détention du stock= Cs*(S/2)* (T1/T)= Cs*S/2*S/Q)
 Cs* à calculer pour les cas où S<Q
 Coût de pénurie sur la période où S<Q
 Coût de pénurie= Pn*Pénurie moyenne
 Pénurie moyenne=
 Cout de pénurie= Pn* à calculer pour les cas ou S<Q
 Demande (Q) 800 1020 1150 1350 Coût de gestion
de stock sur la
Niveau de stock période
(S)
800 1200* 941+427** 835+959 711+2017 1666,2
1020 1860 1530 1357+132 1156+726 1636.5
1150 2250 1920 1725 1469+267 1899.9
1350 2850 2520 2325 2025 2453.25

Si S>Q uniquement un cout de détention de stock (partie inférieur sur la diagonale)

Si S<Q sur la première période j’ai un cout de détention de stock et sur une 2 ème période j’ai
un coût de pénurie (partie supérieure sur la diagonale)
• *3
• **3=941+427
Calcul de la moyenne pondéré
1200*0.2+1368*0.35+1794*0.3+2728*0.15=1666.2

On choisit le coût minimum on commande 1020 Unités

1.2. Demande une variable aléatoire continue
Exemple
 La société PRADA édite un magazine féminin réputé mais dont les vents peuvent fluctuer
d’une semaine à l’autre, selon l’actualité. Elle a analysé la demande et déterminé qu’elle
suit une loi normale de moyenne 300 000 et d’écart type 20 000.
 Les invendus lui coutent particulièrement chers, et elle estime qu’un taux de service de
95% est nécessaire pour lui éviter des pertes.
A quel niveau de stock de début de période doit-elle se situer pour respecter ce niveau de
service?
Solution
On cherche S telle que : P(SQ)= P(QS) = 95%
Pour trouver la réponse dans la table de la loi normale on doit centrer et réduire
P( )= 0.95
On trouve t= 1.65=
Donc S= 20 000*1.65+300000= 333 000 exemplaires.
Commentaire: avec 333 000 exemplaires on va répondre dans 95% de cas à la demande
Source : https://youtu.be/Kqqqo6YRZZk le 05/06/2022
III. La budgétisation des
approvisionnements
 Une consommation régulière

Lorsque la consommation est régulière , il n’y a pas de difficulté particulière pour

effectuer la budgétisation, la quantité à commander et la périodicité optimale étant
déterminées à l’aide d’un modèle adapté.
 La consommation irrégulière

En général La consommation présente des irrégularités dans cette

hypothèse, la budgétisation sera plus complexe et la recherche de l’équilibre
minimisant le coût global de l’approvisionnement s’effectuera à partir de deux
modalités classiques :

● soit conserver des quantités fixes de commandes , mais en jouant sur le

délai entre deux commandes (cas du système dit à point de commande)
●soit conserver le principe des commandes à intervalles constants et
s’adapter en modulant les quantités commandées (cas du système dit à
recomplètement périodique)
La méthode du point de commande

(Quantité constante période variable)

La méthode du point de commande s’appelle également seuil de commande ou seuil de réapprovisionnement.

Cette technique est utilisée essentiellement pour les articles de classe A (Exemple : produits représentant moins de 10% du
budget achat) car elle demande un suivi permanent des stocks entraînant un coût de gestion élevé.

La quantité de réapprovisionnement reste constante et l’intervalle entre deux commande qui varier de façon à satisfaire la
demande.

La fiche de stock de l’article porte en tête l’indication de la quantité fixe à commander à chaque fois et de niveau du stock
d’alerte.
Le principe c’est de passer une commande d’une quantité fixe dés que le niveau
des stocks disponibles atteint un niveau prédéterminer appeler point de
commande ou bien le stock alerte
Calcul du point de commande
 Le calcul du point de commande implique une parfaite connaissance :

•de la consommation
• de la production

La formule est La suivante:

(les besoin quotidiens moyens x le délai moyen d’obtention d’une commande)

+ stock de sécurité
Les avantages et les inconvénients de la
méthode
 Les avantages
La méthode du point de commande est applicable dans toutes les entreprises, mais est souvent
privilégiée par celles qui travaillent en flux tendus.

•La méthode du point de commande possède de nombreux avantages, comme :

•la facilité de gestion grâce aux outils informatiques ;
•l'adaptation automatique en cas d'irrégularité de consommation ;
•la réduction des coûts de stockage ;
•l'absence de sur-stockage
Les inconvénients

Elle possède aussi quelques inconvénients :

•La gestion des stocks doit être stricte afin de minimiser le risque de rupture.
•Le délai de livraison doit être connu et pris en compte.
•Il faut impérativement créer un stock de sécurité pour assurer la production pendant •l'approvisionnement, ou en cas
d'augmentation soudaine des ventes.
 La méthode de recomplétement
périodique
(Quantités variables période fixe)
Elle est optimale pour des produits périssables qui sont vendus ou consommés de manière régulière. Chaque fois que le
responsable en charge des achats doit passer une commande, il regarde la quantité restante dans le stock et commande autant
que nécessaire pour revenir au niveau de stock maximum défini au préalable.

Autrement dit avec ce système de réapprovisionnement, le temps entre deux commandes de réapprovisionnement sera toujours
identique
La quantité commandée lors de chaque période permet toujours d’atteindre la même quantité de stock finale, ainsi le montant
commandé est toujours différent. Il varie en fonction du niveau de stock physique disponible au moment de la commande.
Le principe de cette méthode c’est de passer une commande avec le fait de
prendre en considération la quantité restante dans le stock et commande
autant que nécessaire pour revenir au niveau de stock maximum défini au
préalable.
Le niveau de stock cible ou le niveau de
recomplètement
Le niveau de recomplètement =(les besoins quotidiens moyens
x (la période de réapprovisionnement + délai d’obtention )
+stock de sécurité)

La quantité commandée sera égale à Nr diminué des quantités

disponibles en magasin au jour de la commande.
Les avantages et les inconvénients
 Avantages de cette méthode :
 _

Elle réduit les frais administratifs de gestion des commandes. Le traitement à intervalles constants avec possibilité de
regroupement des commandes. (On peut espérer un meilleur respect des délais de la part du fournisseur, puisqu'on lui
propose un planning régulier).
Elle ne nécessite qu'un inventaire périodique lors du réapprovisionnement.

inconvénients :

Le stock de sécurité sera plus important que dans le système à point de commande. Il doit permettre de faire face à la
fluctuation des besoins pendant toute la période T séparant deux approvisionnements. Ce système est moins souple,
moins réactif, et il doit être réservé aux articles à rotation très régulière.
 Budgétisation des
approvisionnements
 Prévisions de c° en quantités :

MOIS Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Qté consommées 800 1200 1800 2400 1000 800

Qté cumulées 800 2000 3800 6200 7200 8000

Informations complémentaires :
- Stock initial au 1er janvier = 800 unités ;
- Coût d’obtention d’une commande = 1000 DH ;
- Prix d’une unité = 40 DH ;
- Taux de possession du stock sur la période = 10% ;
- Délai de livraison = 15 jours ;
- Stock de sécurité = 15 jours de c° à venir
Afin d'introduire plus de régularité dans les approvisionnements, l'entreprise opte, en premier lieu,
pour des commandes en quantités constantes, à des intervalles irréguliers ;
Et en deuxième lieu, l'entreprise opte pour des approvisionnements en quantités variables, à des
intervalles réguliers.

TAF :

On vous demande, en utilisant la méthode graphique et la

méthode comptable, de dresser le calendrier des commandes
et des livraisons ainsi que le budget des approvisionnements
pour les deux cas précédents.
 I. Budgétisation par quantité constante :
Méthode graphique

Calculons la quantité économique par la méthode de Wilson :

Q*= = 2000 Rappel :

Q* =
N=

N = = 4 commandes

NB : Les périodes de réapprovisionnement ne sont pas constantes.

Sous l’hypothèse de réapprovisionnement en quantités constantes, il y’aurait 4

commandes de 2000 unités à des intervalles irréguliers dont il faut déterminer la
date.
Quantités 8800
Cumul SI + livraisons
8800

Cumul
consommations

.
8000

.
6800

6000

4800 NB : la différence entre les

deux cumuls donne le stock à
4000
. un instant ‘t’
2800

2000
.
800
800
.
Janvier Février Mars Mai Juin
Avril Mois
Détermination des dates de livraisons :
SI = 800 SF= 800

Janvier Février Mars

L= 2000 L = 2000
(15/01) (01/03)

Date de la 1ère livraison : 15 janvier Q = 2000

Stock disponible au 15 janvier : SI + entrées = 400 + 2000 = 2400

Besoin à couvrir = ½ C° janvier + C° février = 400 + 1200 = 1600

Stock fin février : 2400 – 1600 = 800, à cette date SS = 900

800 < 900 d'où réapprovisionnement au 1 er mars.

Date de la 2ème livraison : 1er mars Q=2000

Stock disponible : SI + entrées = 800 + 2000 = 2800

Besoin à couvrir : C° mars = 1800

Stock fin mars : 2800 – 1800 = 1000 < SS = 1200 ; nécessité de réapprovisionnement au 1 er avril.

Date de la 3ème livraison : 1er avril Q=2000

Stock disponible : SI + entrées = 1000 + 2000 = 3000

Besoin à couvrir : C° avril = 2400

Stock fin avril : 3000 – 2400 = 600 or SS = 500 ; pour éviter la rupture de stock, nécessité de
réapprovisionnement au 1 er mai.
Date de la 4ème livraison : 1er mai Q = 2000

Stock disponible : SI + entrées = 600 + 2000 = 2600

Besoin à couvrir : C° mai + C° juin = 1800

SF fin juin = 2600 – 1800 = 800

NB : On n’a pas besoin d’un SS car on a utilisé le nombre

de commande que nous devions passer ( 4 commandes )
 Méthode comptable

Calendrier des commandes et des livraisons :

Mois C° (sorties) SF avec Livraisons SF définitif Dates Dates

rupture livraisons commandes
Décembre 800
Janvier 800 0 2000 2000 15 Janvier 01 Janvier
Février 1200 800
Mars 1800 -1000 2000 1000 01 Mars 15 Février
Avril 2400 -1400 2000 600 01 Avril 15 Mars
Mai 1000 -400 2000 1600 01 Mai 15 Avril
Juin 800 800
 Budget des approvisionnements :

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Dates de 1 er 15 15 15 - -
commandes
Stock initial 800 2000 800 1000 600 1600
Livraisons 2000 - 2000 2000 2000 -
(entrées)
C° 800 1200 1800 2400 1000 800
Stock final 2000 800 1000 600 1600 800

SF = (SI + Entrées) – C°
 II.Budgétisation par période constante :
Méthode graphique
Calculons la périodicité de livraisons:

Q*= 2000 ; N = 4 commandes

T* = = 1 mois et demi

Les quantités seront alors variables et devront être telles qu'elles permettent de ne pas
descendre en dessous du stock de sécurité avant la livraison suivante.
Quantités 8000 + x
Cumul SI + livraisons

Cumul
7600 consommations

7600 .
6200
.
6200

.
2900

.
2900

800
800
.
Janvier Février Mars Mai Juin
Avril Mois
Détermination des dates de livraisons :

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet

L = 15/01 L = 01/03 L = 15/04 L = 01/06

Il reste à déterminer les quantités à commander.

Date de la 1ère livraison : 15 janvier

Besoins de la période = ½ C° de janvier + C° de février + SS (1/2 C° mars) = 400 + 1200 +

900 = 2500

SI = 400 au 15 janv.

Quantité à commander = Besoins – SI = 2500 – 400 = 2100

Date de la 2ème livraison : 1er mars

Besoins de la période = C° mars + ½ C° avril + SS (1/2 C° avril) = 1800 + 1200 + 1200 = 4200

SI = 900 (ancien SS)

Quantité à commander = Besoins – SI = 4200 – 900 = 3300

Date de la 3ème livraison : 15 avril

Besoins de la période = ½ C° avril + C° mai + SS (1/2 C° juin) = 1200 + 1000 + 400 = 2600

SI = 1200
Quantité à commander = Besoins – SI = 2600 – 1200 = 1400
Date de la 4ème livraison : 1er juin

Besoins de la période = C° juin + SS (SS n'est pas connu, soit x) = 800 + x

SI = 400

Quantité à commander = Besoins – SI = (800 + x) – 400 = 400 + x

 Méthode comptable
Calendrier des commandes et des livraisons :

Mois C° (sorties) SF avec Livraisons SF définitif Dates Dates

rupture livraisons commandes
Décembre 800
Janvier 800 0 2100 2100 15 Janvier 01 Janvier
Février 1200 900
Mars 1800 -900 3300 2400 01 Mars 15 Février
Avril 2400 0 1400 1400 15 Avril 01 Avril
Mai 1000 400
Juin 800 -400 400+x x 01 Juin 15 Mai
Juillet x
 Budget des approvisionnements :

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Dates de 1 er 15 - 1 er 15 -
commandes
Stock initial 800 2100 900 2400 1400 400
Livraisons 2100 - 3300 1400 - 400+x
(entrées)
C° 800 1200 1800 2400 1000 800
Stock final 2100 900 2400 1400 400 x
IV. Le contrôle budgétaire des
approvisionnements
La connaissance de l'évolution des activités d'une entreprise ou d'une organisation quelconque et la gestion
des écarts entre les résultats désirés et les résultats obtenus s'avère d'importance inévitable pour la survie
de cette dernière, la bonne manière de suivre cette évolution est de faire un contrôle régulier, généralement
les contrôles doivent être distancé d'une courte durée enfin que le contrôle puisse garder son utilité, son
sens au sein d'une organisation ou entreprise.

 En effet, le contrôle budgétaire permet aux responsables d’agir plus vite et mieux sur les
variables contrôlables.
 Le contrôle budgétaire permet de gérer à l’avance et par anticipation les écarts constatés, et
de comprendre comment les résultats sont-ils générés.
 considéré ainsi comme instrument de coordination et de communication.

Le contrôle budgétaire n’est pas que synonyme de maîtrise du budget, c’est aussi un véritable outil de vérification.
Une bonne gestion des stocks nécessite alors un contrôle budgétaire des approvisionnements, il effectue à
partir :

1-Le contrôle des

quantités

2-Lecontrôle sur
les coûts
1-Le contrôle des quantités

L’analyse des écarts :

L’analyse des écarts est un outil pratique qui permet de dresser une
première évaluation grossière de la situation actuelle. Elle permet
d’identifier rapidement les points faibles et d’introduire les contre-
mesures nécessaires.
consiste donc à confronter :
• les coûts d’approvisionnements constatés, provenant de la
comptabilité de gestion (coût d’achat par matière, par composant,
coût de passation des commandes, stocks de matières, coût de
possession des stocks, coût de pénurie…) ;
• aux prévisions issues des budgets.

Les principales sources d’écart :

• Les variations de consommation : rythme, quantité….

• Les variations imprévus des prix
• Les fournisseurs : Délais non respectés, quantité livrées non conformes aux
commandes.
• Le service d’achat : commandes non passées…
• Causes fortuites : grèves, accidents…
 Elle peut être mené de la manière suivante :

 Analyser les écarts sur coûts préétablis significatifs :

Écarts sur charges directes Écarts sur charges
(matières, composants, indirectes: (centres
main-d’œuvre.) d’analyse)

Communiquer l’analyse des écart :

aux responsables concernés, pour que chacun apprécie les conséquences de ces écarts sur les activités qui lui
sont confiées. Par exemple : un écart sur temps défavorable dans un atelier pose un problème de rendement.
aux dirigeants afin qu’ils en tiennent compte au niveau de la stratégie globale de l’entreprise.

 Porter un jugement éclairé : sur la performance de chacun des responsables.

 Entreprendre des actions correctives: en fonction de la cause de l’écart.

Par exemple : changer de fournisseur de façon à réduire les délais de livraison, à obtenir de meilleures conditions
commerciales…
Calcul des ratios significatifs :

L’analyse de l’évolution de certains ratios permet d’apprécier

l’efficacité de la gestion budgétaire des approvisionnements.

 On distingue essentiellement

• Rotation des stocks

• Rupture de stocks
• Ratio de structure
Rotation des stocks
Le ratio de rotation des stocks est le nombre de fois où le stock total est écoulé au cours d'une année civile. ce ratio donc
renseigne sur la durée moyenne de stockage des matières, et généralement L’entreprise doit rechercher à augmenter ce
ratio de façon à diminuer le coût de possession
Pour le calculer , il faut commencer par le stock moyen sur une période donnée, généralement une année civile. Il suffit
d'additionnez la valeur du stock en début d'année, puis celle du stock en fin d'année, et divisez sur deux.

Stock moyen = (stock de début + stock de fin) ÷ 2

 Il convient ensuite de :

Rotation du stock= Coût d’approvisionnement des matières

consommées/ Coût d’achat de stock moyen

Plus le coefficient de rotation est élevé ,plus la durée de stockage est réduite, et plus le risque de rupture de stock est
élevé. Cependant le coût de possession est réduit
La rupture de stock 
La rupture de stock est définie comme l’incapacité d’une entreprise à satisfaire une certaine quantité de
demande d’un client, en raison de l’absence de cette marchandise dans le stock de l’entreprise.

Nombre d’articles manquants / Quantités d’articles consommées

Une augmentation de ce ratio peut traduire une mauvaise évaluation du stock de sécurité, le non-respect des
délais de livraison, une accélération des consommations.
 Pourquoi et comment informer un client
d’une rupture de stock ?

De multiples raisons vous incitent à informer votre client d’un retard de livraison ou d’une éventuelle incapacité
à répondre favorablement à une commande. Faire preuve de transparence, se mettre à la place du client,
garder une relation basée sur la confiance, se projeter sur de prochaines commandes… Précisions.
La lettre de rupture de stock est l’outil qui doit reprendre les éléments à votre connaissance et éventuellement
rappeler les mots échangés lors d’un précédent contact client :

• la date du jour ;
• le rappel de la commande (numéro, montant) ;
• les raisons et les conséquences de la rupture de stock ;
• la description d’un échange préalable éventuel ;
• les solutions envisagées.
Ratio de structure

Permet de calculer la proportion du stock dans l’actif total, peut être mesurée par :

Valeur des stocks / Actif total

Une augmentation de ce ratio peut traduire une mauvaise planification des

approvisionnements par rapport aux besion de production.
 2-Le contrôle sur les coûts

Lors de l'étude des coûts de production préétablis, nous avons vu comment décomposer l'écart sur matières en écart sur
quantités et écarts sur coût.

Afin de calculer l’écart global sur les matières , il faut décomposer le calcul en deux sous-écarts :

 un écart entre la quantité réellement consommée par rapport à une quantité préétablie,

 un écart entre le coût réellement constaté et le coût préétabli.

On applique les formules suivantes :

 Écart sur quantité (E/Q) : E/Q = (QR – QP) x CP (L’écart sur quantité est évalué au coût préétabli).

 Écart sur coût (E/C) : E/C = (CR – CP) x QR (L’écart sur coût est calculé par rapport à la quantité réelle).
• L'écart sur quantité relève de la responsabilité de la fonction production.
• La responsabilité de l'écart sur coût unitaire incombe normalement à la fonction approvisionnement

Des prix d'achats inférieurs aux prévisions (écarts favorables) ne sont pas toujours un signe d'une bonne gestion
des approvisionnements. Ils peuvent avoir pour contrepartie :
 Des commandes moins fréquentes mais importantes en volume, ce qui a une incidence sur les coûts de
stockage ;
 Une moindre qualité des approvisionnements qui se répercutera sur les coûts de production ou sur les ventes.

En somme, c'est au niveau de la fonction approvisionnements que les interférences entre ces éléments devront
être analysées.
 Afin d’optimiser les programmes de production, il
convient d’identifier les différents types de
contraintes de production et de formaliser
mathématiquement l’optimisation d’un
programme de production permettant de
déterminer l’optimum de production. 

Conclusion  La gestion des stocks a pour objectif de calculer le

coût optimum de gestion des stocks, en intégrant
éventuellement un stock de sécurité et en tenant
compte d’un objectif de taux de service. Il s’agira
ensuite de réaliser le budget des
approvisionnements par quantité fixe ou par date
fixe
 Bibliographie :
• DCG 11 - Contrôle de gestion - Manuel et applications, Alain, Publisher: Foucher 2019
• DCG 11 - Exercices corrigés - Contrôle de gestion : 95 exercices corrigés pour s'entraîner efficacement
et réviser Ed. 8, Christelle, Gualino, 2022
• DCG 11 - Contrôle de gestion : Cours et applications corrigées Ed. 11, Monaco, Laurence, Baratay,
Christelle, Gualino 2022
• DCG 11 Contrôle de gestion - Manuel 2021-2022 : Réforme expertise comptable Ed. 2, Duparc,
Romaric,Sépari, Sabine, Dunod 2021
• HEMMI.M, MARGHICH.A contrôle de gestion édition 2016