CAS BMW
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Analyse BCG
Vedette Dilemme C
Taux de
croissance
Du marché
Vache à lait Poids mort A
B
Part de marché relative
A : DAS voitures
B : DAS motos
C : DAS services financiers
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a- Analyse BCG
- Le DAS A représente la part la plus importante du CA
- Le cas ne donne pas une idée sur le CA des autres DAS, on considérera qu’ils sont
équivalents même si le DAS services financiers est plus rentable (600 millions €)
- Les marchés de l’automobile et de la moto connaissent à l’échelle mondiale des
taux de croissance inférieurs à 10%. Sur ces domaines, BMW est loin d’être en
position de leader
- Les produits financiers sont dans la position dilemme car le taux de croissance est
supérieur à 10% mais BMW n’est pas leader.
L’analyse BCG laisse penser que BMW est une entreprise dans une
situation assez difficile
Situation d’impasse à moyen terme.?
Les poids morts sont amenés à disparaitre
Or ce sont ces DAS qui assurent la part importante du CA
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a- Analyse BCG
BMW ne pourra –t-elle pas renouveler Ces conclusions de l ’analyse BCG ne
son portefeuille dans l’état actuel? correspondent pas à la réalité
- BMW est l’une des entreprises les plus profitables du
secteur
- Malgré un CA plus faible que celui des concurrents
BMW fonde sa stratégie sur la différenciation et non sur
les gros volumes de production et les économies d’échelle
Conclusion : Le modèle BCG n’est pas adapté pour cette analyse
En effet
Le DAS automobile loin d’être un poids mort fournit des ressources importantes pour
le développement des autres DAS
Indicateurs de performance : (CA, dividendes…)
Les activités historiques de BMW ne vont pas disparaitre et il serait ridicule de réduire
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l’investissement ou de se désengager de l’automobile
b- Analyse McKinsey
L’analyse sa fait sur 2 dimensions :
- La position concurrentielle
- L’attrait du secteur (celui-ci peut être déterminé par le modèle des 5 forces)
DAS : voitures
Clients directs : concessionnaires Faible pouvoir de
Clients finaux : individus, entreprises négociation
Pouvoir des
Clients
Certains prestataires (LLG) proposant
la gestion de flotte pour les entreprises
Pouvoir important
obtiennent des remises allant jusqu’à
25% auprès des constructeurs
Note : 2,5
5
b- Analyse McKinsey
DAS : voitures
De plus en plus important car les
Pouvoir des équipementiers jouent un rôle croissant dans pouvoir de
fournisseurs la construction automobile et leur taille négociation moyen
augmente
Note : 2,5
Intensité Elle est très forte : plusieurs marques de
Forte concurrence
concurrence grande envergure se partagent le marché
Note : 4
Barrières importantes = entrants peu
Nouveaux nombreux
entrants Mais des marques chinoises coréennes et
indiennes émergent
Note : 3 6
b- Analyse McKinsey
DAS : voitures
Produits peu
l’augmentation des prix du pétrole
Produits de nombreux
impliquera un recours aux transports en
substitution commun ou au vélo
Note : 2
Etat La réglementation est très stricte en
matière de sécurité, de protection de Fort pouvoir
l’environnement…
Note : 4,5
Somme des forces 18,5 : Le secteur de l’automobile est moyennement attractif
Présente des caractéristiques similaires à celui des
DAS : motos
voitures 7
b- Analyse McKinsey
DAS : Services financiers
Intensité de De nombreuses banques et assurances
concurrence proposent des prestations similaires à Très forte
celles de BMW
Note : 4
Pouvoir des il est faible même si certaines Pouvoir moyen
clients entreprises clientes de BMW ont un plus
grand pouvoir
Note : 2,5
Les fournisseurs sont des banques et
Pouvoir des les taux dépendent des politiques des Pouvoir très fort
fournisseurs banques centrales : le pouvoir est total
Note : 5
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b- Analyse McKinsey
DAS : Services financiers
Sont inexistants car BMW couvre la totalité
Produits de des prestations de financement et d’assurance
substitution Nulle
liées à l’automobile
Note : 0
Nouveaux Dans le passé les entrants étaient nombreux
entrants force moyenne
mais aujourd’hui la menace est réduite
Note : 2
Etat la réglementation joue un rôle important car Force moyenne
favorise certains types de financement
Note : 2,5
Somme des forces 16 : Le secteur est plus attractif que l’automobile et les motos
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b- Analyse McKinsey
La position concurrentielle de l’entreprise
BMW bénéficie d’une image de marque et
DAS : voitures d’un savoir faire reconnus dans le monde
BMW n’est pas en position de leader en Bonne position
termes de CA
Position
BMW dispose des mêmes atouts mais n’est pas
DAS : motos relativement
la référence sur ce marché
bonne
BMW n’est pas réputée pour son savoir faire Position
DAS : services
dans le domaine mais elle bénéficie du fait que ce relativement
financiers
DAS est lié à celui des voitures bonne
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b- Analyse McKinsey
Position
Concurrentielle
Croissance
Élevée Croissance sélective Sélectivité
A
Croissance Moisson
Modérée sélective sélectivité désinvestissement
C B
Moisson Moisson
Faible sélectivité désinvestissement désinvestissement
Élevée Modérée Faible
Attractivité du secteur
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b- Analyse McKinsey
Analyse Position des DAS différente de celle donnée par le BCG
Positionnement plus réaliste
DAS voiture et services financiers : DAS motos : Sélectivité
- BMW doit investir régulièrement - Focaliser les investissements sur les
mais modérément produits ou les segments de marché les
- Se laisser porter par les marchés et plus profitables
les avantages concurrentiels
Cependant : si l’évaluation de l’attrait du secteur peut se faire facilement à
l’aide d’outils comme les 5 forces, il est moins aisé d’évaluer la position
concurrentielle qui dépend :
De l’image, de la réputation, du savoir faire, de la maîtrise des coûts…
Ce qui rend la matrice moins opérationnelle
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c- A.D. Little
La matrice combine la position concurrentielle avec les étapes du cycle de vie de
l’industrie (ici on reprend l’analyse faite pour le McKinsey)
Cycle de vie du secteur
Automobile et motos : secteurs Services financiers : secteur en
matures croissance
- Existent depuis plusieurs dizaines - Un taux de croissance supérieur à
d’années 10%
- Sont relativement stabilisés : de - A connu l’arrivée de nombreux
grandes marques structurent l’offre nouveaux entrants en dehors des
et la demande banques
- Taux de croissance faible
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c- A.D. Little
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Dominante
Forte
A
Favorable
C B
Tenable
Faible
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c- A.D. Little
La position des DAS est comparable à celle de McKinsey
Mais A.D. Little préconise de très nombreuses pistes
DAS Voitures : DAS motos : investir pour
- Accroître la domination par les coûts ou - Renouveler l’activité ou pour rattraper
se différencier plus le retard par rapport aux concurrents
- Renouveler l’activité (modèle les mieux placés
économique ou innovation radicale) - Se concentrer sur une niche en matière
- Concentrer les efforts sur un ou deux de technologie
segments de marché pertinents - Se focaliser sur des types de clients
plus pertinents
DAS services financiers :
- Chercher à se différencier d’avantage
- Se focaliser sur les segments de marché sur
lesquels BMW a la meilleure position
concurrentielle
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d- Matrice cubique de Faulkner
La matrice s’appuie sur 3 variables :
- 2 semblables à celle de McKinsey (attrait du marché et position concurrentielle)
- 1 troisième concerne la proximité des compétences nécessaires à l’exploitation du
DAS avec les compétences stratégiques de l’entreprise.
Relations fortes avec les
compétences
Elevé
Attrait
Du marché B
A
Faibles
Forts Faibles
Atouts de l’entreprise 16
d- Matrice cubique de Faulkner
Relations modérées avec les
compétences
Elevé
C
Attrait
Du marché
Faibles
Forts Faibles
Atouts de l’entreprise
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d- Matrice cubique de Faulkner
La production et la vente de véhicules individuels haut
Les compétences de gamme
stratégiques de BMW Historiquement le groupe a produit des motos et des
voitures
DAS Voitures et motos DAS services financiers :
- S’appuient directement sur les - Entretient des relations plus distantes avec les
compétences stratégiques de compétences stratégiques de BMW
BMW - Mais les relations ne sont pas éloignées car la
vente de produits d’assurance et de
financements est une activité complémentaire
aux autres DAS
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d- Cube de positionnement stratégique
Le cube évalue à la fois les sources d’avantage concurrentiel de chaque DAS et la
cohérence du portefeuille d’activités en termes de stratégies suivies
Fort attrait du secteur
Elevée
Domination par
les coûts
Faible
Forte Faible
Différenciation 19
d- Cube de positionnement stratégique
Le cube évalue à la fois les sources d’avantage concurrentiel de chaque DAS et la
cohérence du portefeuille d’activités en termes de stratégies suivies
Attrait modéré du secteur
Elevée
Domination par
les coûts A
Faible
Forte Faible
Différenciation 20
d- Cube de positionnement stratégique
DAS Voitures
- BMW bénéficie d’une image forte qui lui permet de proposer ses véhicules à des prix
élevés (image liée au marketing et à l’innovation)
- Parallèlement l’entreprise a mené une vaste politique de maîtrise des coûts par : la
formation, la standardisation des produits, politique d’achats globale…)
DAS motos :
- BMW a pratiquement la même image que sur les voitures mais n’a pas fournit autant
d’efforts pour la maîtrise des coûts
DAS services financiers :
- Le cas ne donne pas d’information sur les coûts (considérés ici comme moyens)
- BMW ne dispose pas de l’expérience et de l’effet d’échelle dont disposent les banques
- La différenciation est par contre très importante (expertise, solutions intégrés pour
tous types de clients…)
Globalement : La stratégie de BMW est cohérente elle
mise en premier lieu sur la différenciation en maîtrisant
voire en réduisant ses coûts 21
