Chapitre 8

Management du service
Méthodes

1
 Plan du chapitre

1. Responsabilités
2. Analyse des temps de maintenance
3. Analyse des coûts de maintenance
4. Préparation des interventions

2
1 - Responsabilités du méthodiste

 Eteindre le feu c’est

bien

 Prendre du recul sur

la cause du feu, c’est
mieux !

 C’est de la responsabilité des méthodistes

3
Travail du préparateur maintenance

 Analyser de
manière critique
chaque
intervention
 Proposer des
améliorations

4
 Analyse critique d’une intervention

 Mesure des temps passés sur

chaque phase
 Quels sont les temps
anormaux?
 Mesure des coûts engendrés
par l’intervention
 Où sont les dépenses
inutiles?
 Prise en compte des
problèmes de sécurité
 Y a t-il eu prise de risque?
5
 Proposer des améliorations

 anticiper les problèmes (réagir plus vite)

 rendre l’intervention plus efficace (moins
de pertes de temps, coûts plus faibles)
 rendre l’intervention moins dangereuse
(consignation, mesures de sécurité)
 rendre l’intervention moins nuisante
(protection de l’environnement en externe
et en interne)

6
Profil du préparateur

 technicien polyvalent
aussi efficace au bureau
que sur le terrain
 formé au management
économique et social
 conscient de la
réglementation en
vigueur
7
Fonction méthodes = position stratégique

Ge stion du Ge stion de la P a rticipa tion

pa rc m a té rie l docum e nta tion a ux é tude s

Ana lyse de s P a rticipa tion

a ctivité s a u choix de
m a té rie l
M é thodiste
P ré pa ra tion
de s a ctivité s P a rticipa tion
a ux tra va ux ne ufs

P ropositions Assista nce P a rticipa tion a u

d'a m é liora tion te chnique choix de politique
sur site de m a inte na nce
8
 2 – Analyse des temps de
maintenance

Les temps de maintenance, c’est :

 le temps machine = alternance des
UT et des DT 
 le temps d’activité humaine = temps
d’intervention des techniciens de
réalisation

9
Problème : mesure des temps

Ça c’est de Mesure de temps non

la précision maîtrisée =
 études de fiabilité
biaisée
 taux de maintenabilité
optimiste
 logistique de soutien
déphasée

10
 Moyens de mesure

Pour les temps machine :

 compteurs (horaires, de
cycle, d’unités d’usage)
 horloge

Ce type de mesure s’effectue

toujours correctement et est
rarement mis en doute
11
Moyens de mesure

Temps d’activité humaine:

 mesure plus délicate
 durée d’un dépannage très variable
selon la nature de la défaillance (de
quelques secondes à plusieurs heures).

 Repose sur l’autocontrôle des intervenants

 le chronomètre ou l’enregistrement vidéo
(nécessaire pour un SMED) sont souvent mal
vécus par techniciens de terrain
12
Nécessité de la mesure du temps

 La maîtrise du temps d’activité est la

base de toute gestion rationnelle du
service maintenance 
 Sans estimation des temps alloués:
 pas de planification des interventions
préventives
 pas de gestion prévisionnelle 

13
Nécessité de la mesure du temps

Sans relevés des temps passés :

 pas de coûts de maintenance, donc pas
de gestion possible du budget
maintenance
 pas d’analyse des activités, donc pas de
proposition d’amélioration

14
Traçabilité des temps = nécessité

Fonction O rdonnance me nt Fonction

R é alisation
M é thode s P rogra m m a tion
P la nning de cha rge M e sure e t sa isie
Estim a tion de la duré e
ou dé la is de s/tra ita nce
de la duré e

Lundi Lundi
2h 10h 11h15
8h30
8h
D uré e re le v é e 2h45

Retour d’expérience

15
 Trois notions de temps

 le temps prévu ou estimé par la

fonction méthodes
 le temps programmé par la
fonction ordonnancement
 le temps passé ou relevé par la
fonction réalisation

16
 Trois notions de temps
 Un retour d’activité fiable (découpage en
phase du temps passé) ne peut qu’aider les
deux autres fonctions à aller vers
l’amélioration des dysfonctionnements
 Exemples de dysfonctionnement :
 temps de diagnostic de 5 minutes, mais temps
d’attente de pièce détachée de 20 minutes
 temps d’intervention de 5 minutes, mais temps
administratif pour remplir le BT de 15 minutes 

17
Analyse des temps d’intervention

On distinguera :
 intervention corrective
 intervention préventive
 chaque intervention est découpée
en phases

18
 Intervention corrective
t0 E quipe me nt e n panne
t1 Dé te ction, é m ission d'une DI pa r la production
t2 Accusé de ré ce ption, e nre gistre m e nt de la DI a u se rvice m a inte na nce
t3 P rise e n cha rge pa r un te chnicie n
Te sts, loca lisa tion, dia gnostic
t4
P ré pa ra tion de l'inte rve ntion, consigna tion, procé dure s sé curité
t5
DT P rogra m m a tion,a tte nte d'a pprovisionne m e nt
t6 La nce m e nt de l'OT
Ne ttoya ge , a ccè s, dé pose
t7

INTERV ENTION (dé m onta ge , é cha nge )

t8
Re m onta ge , re pose
t9
Essa is, contrôle s, ré gla ge s, dé consigna tion
t 10 E quipe me nt opé rationne l
 Quelques définitions

 Temps actif de maintenance

corrective :
Tamc = [(t4 – t3) + (t9 – t6)]

 Au sens de la norme, c’est le TTR

20
 Quelques définitions

Temps annexes de maintenance corrective

 temps administratifs (saisie DI, émission OT, BT,
rapport d’intervention)
 temps logistiques (attentes des ressources
logistiques et humaines)
 temps techniques annexes (mise en sécurité de
l’équipement)
 temps de préparation du travail (études,
méthodes, ordonnancement)

21
 Intervention préventive
Dans une intervention préventive, toute la préparation
est réalisée auparavant
E quipe me nt opé rationne l
t0 Em issio n d e l'O T
P rise e n cha rge , pré pa ra tion, a pprovisionne m e nt
t1
Consigna tion, procé dure s sé curité
t2
DT Inte rv e ntion (ne ttoyage , accè s, dé pose ,
é change , re montage , re pose )
t3
Essa is, contrôle s, ré gla ge s, dé consigna tion
t4 E quipe me nt opé rationne l

Temps technique d’intervention préventive (TTI)

c’est l’intervalle (t3 – t2).
Estimation des temps d’intervention

 Le MTTR et le MTTI paramètrent la

maintenabilité de l’équipement
 Pour les obtenir, il faut avoir réalisé
l’intervention un nombre de fois N suffisant
 L’histogramme des TTR (ou TTI) et la
densité de probabilité g(t) qui s’en déduit
ont une allure dissymétrique

23
 Répartition statistique des TTR (ou TTI)
mesurés

g(t)
 To représente le temps
record ou temps
optimiste
 TP représente le temps
le plus mauvais ou
temps pessimiste
 TR représente le temps TTR
le plus fréquent ou
temps réaliste To TR TP
24
 Répartition statistique des TTR (ou TTI)
mesurés

g(t) MTTR
 g(t) n’est pas
centrée sur TR
 cela traduit le
« aujourd’hui tout
va bien » et le
« aujourd’hui tout TTR
va mal » To TR TP
25
 Répartition statistique des TTR (ou TTI)
mesurés

 Le MTTR (ou MTTI) est estimé par la

moyenne statistique des temps
 Si on utilise une loi de probabilité c’est
l’espérance mathématique  :

MTTR   t.g(t).dt
0

 Le MTTR est différent du temps réaliste

 Améliorer le MTTR (ou le MTTI) revient
à chercher à déplacer celui-ci vers TR
26
 Répartition statistique des TTR (ou TTI)
mesurés

 Pour une intervention préparée (contenu, moyens

et ressources assurés), la loi  à deux paramètres
p et q permet d’écrire que :

TO  4TR  TP TP  TO
MTTR (ou MTTI)  
6 6

 Ces deux formules seront également utilisées pour

l’estimation de la durée des tâches d’un projet
(méthode PERT )
27
 Répartition statistique des TTR (ou TTI)
mesurés

 Attention : pour appliquer ces formules il faut un

retour d’expérience de taille suffisante (N>50)
 On prend alors :
 To tel que 10% des temps lui soient inférieurs
 TP tel que 10% des temps lui soient supérieurs
 TR représente le temps le plus fréquent

28
 3 – Analyse des coûts de
maintenance

Deux coûts essentiels :

 les coûts directs liés directement au
service
 les coûts indirects liés à l’indisponibilité
des équipements

29
1 - Coûts directs de maintenance
(norme X60-020)
Définition normalisée :
Les coûts directs de maintenance correspondent
aux coûts directement imputables à la
maintenance, à l’exclusion des coûts résultant de
l’indisponibilité et des dégradations de fonction des
équipements 

Cm  Cmo  Cc  Ce  Cf

30
Dépenses de main d’œuvre Cmo

 salaires du
personnel du
service
maintenance
 charges sociales
correspondantes

31
Dépenses de fournitures CC

 Pièces de rechange
attachées au bien
 Consommables de
maintenance

32
Dépenses de sous-traitance CE

 Coûts de
maintenance
externalisée
 Coûts d’écrêtage de
pointe

33
Frais fixes  CF

 Charges financières
correspondant à la valeur des
équipements de maintenance
(amortissement outillage,
véhicule)
 Frais de fonctionnement ou
frais généraux (chauffage,
etc..)

34
Un peu de comptabilité analytique

 Au sens comptable des termes, les coûts

directs peuvent s’analyser par :
 nature
 destination
 type d’intervention
 Ils pourront être imputés soit en
exploitation, soit en investissement
35
 Imputation par nature

 Outillages et équipements de
maintenance
 Produits et matières consommés (pièces
de rechange, huile, graisse, ..)
 Personnel maintenance
 Maintenance externalisée

36
 Imputation par destination

 Préparation (études, méthodes,

ordonnancement, etc..)
 Documentation technique
 Interventions
 Suivi et gestion
 Magasinage et stockage
 Formation
37
Imputation par type d’intervention

 Maintenance préventive systématique

et/ou conditionnelle
 Maintenance corrective
 Maintenance améliorative
 Travaux neufs

38
 Analyse des coûts directs

1. Coût de main d’œuvre Cmo

Cmo  TTR x Tmo

 Tmo est le taux horaire de main d’œuvre

 le TTR est saisi sur le BT par l’intervenant 

39
 Calcul du taux horaire de main
d’œuvre

 On tient compte de toutes les charges pendant

une période donnée (exemple 1 an) et on divise
par le nombre total d’heures ouvrées pendant
cette période
Charge s Encadre me nt Dotation aux Frais
sociale amortisse me nts généraux

M arge
Salaire s bénéficiaire

Total de s charge s pe ndant la période

T mo =
Nombre total d'he ure s

40
 2 - Coûts des consommables Cc

Coût des pièces de rechange lors de l’intervention

 il est saisi sur le BT
 ce coût est régulièrement réactualisé à partir des
factures d’achat et corrigé par la prise en compte
des coûts de passation de commande, des frais de
magasinage et de la dépréciation
 on obtient le PUMP (prix unitaire moyen pondéré)

Coût des consommables et produits utilisés

 visserie, graisse, chiffons, etc ..
 le prix de ces fournitures est connu sur factures
41
 3. Coûts de la maintenance externalisée Ce

Coût des contrats de maintenance 

 ce coût est généralement négocié à l’année 

Coût des travaux sous-traités

La facture du prestataire comprend :
 les pièces et la main d’œuvre
 l’assistance technique (hot line téléphonique, etc..)
 le prêt de matériel spécifique (nacelle, monte-
charge, etc..), etc..

42
 Frais fixes CF

Frais généraux du service maintenance :

 salaires des cadres et employés de bureau autres que
ceux du service maintenance mais en relation directe
avec celui-ci
 loyers et assurances des locaux maintenance
 frais de chauffage, d’éclairage, de téléphone, de
reprographie, etc..
Coûts de possession des outillages, machines et stock
du service maintenance (amortissement, pertes par
dépréciation)
Ces frais fixes sont estimés à l’année puis ramenés à
l’heure d’activité 43
2 - Coûts indirects de maintenance
(norme X60-020)

Définition normalisée :
 Les coûts indirects intègrent toutes les
conséquences économiques induites par un
arrêt propre d’un équipement de production
 On les appelle encore coûts d’indisponibilité,
coûts de pertes de production ou coûts de non-
maintenance
 Ils prennent en compte plusieurs critères  

44
 1. Les coûts de perte de production

 c’est le manque à gagner de production

 correspond à la mévente, donc à la baisse du
chiffre d’affaires
 si l’arrêt se produit en fin de ligne de production,
les produits ne sont pas vendus par l’entreprise,
mais sont vendus par la concurrence
 si Ti = temps d’indisponibilité exprimé en heures et
Th = taux horaire exprimé en francs/heure

CP  Ti x Th
Le taux horaire est lié à la criticité de l’équipement
45
 Autres coûts indirects

Les coûts de perte de production constituent

un des postes essentiels de ces coûts
indirects
2. Les coûts de non-production
Dépenses fixes non couvertes et dépenses
variables non incorporées :
coûts d’amortissement (non réalisé) du
matériel arrêté
coût du matériel excédentaire

46
 Autres coûts indirects

3. Coûts de la main d’œuvre inoccupée

pendant le temps Ti
4. Coût des arrêts induits : lorsqu’on travaille
en flux tendu sur une ligne, faute de stock
tampon, l’arrêt d’un équipement perturbe
rapidement tout le reste (saturation en
amont, pénurie en aval)

47
 Autres coûts indirects

5. Coût de non-qualité : non-qualité de

production provoquée par la défaillance
des équipements de production (coûts des
rebuts et/ou retouches)
6. Frais de redémarrage de la production : le
redémarrage induit une perte de matière et
une non-qualité (rebuts)

48
 Autres coûts indirects

7. Pénalités commerciales ou coûts induits pour

délais non tenus : elles sont généralement incluses
dans le contrat de vente et se chiffrent en francs par
jour de retard
8. Coûts induits en cas d’accidents corporels : un
accident du travail est toujours possible si on n’a pas
mis en sécurité l’opérateur ou le technicien de
maintenance intervenant sur panne
9. Conséquences sur l’image de marque : elles
génèrent les pertes de clients mais ne sont pas
chiffrables directement
49
 Autres coûts indirects dans certains
cas

Surcoût de production dans le cas où l’on trouverait

une solution de rattrapage à l’indisponibilité:
 heures supplémentaires personnel
 coût des moyens de remplacement mis en œuvre
 stock supplémentaire en attente en cas de
défaillance ou encours de précaution de fabrication

Démotivation du personnel : trop d’arrêts génèrent

un manque de crédibilité envers les cadres

50
 Autres coûts indirects

 Beaucoup de ces coûts indirects sont

difficilement chiffrables
 Ils sont très variables selon l’entreprise
(car liés au parc machine) mais ils n’en
sont pas moins réels
 L’évolution des technologies, celle des
méthodes de production font que les coûts
d’indisponibilité deviennent importants
 C’est là que la maintenance prend toute
son importance
51
 Autres coûts indirects

 Tout le problème est de savoir chiffrer ces coûts

indirects : on sait chiffrer facilement chiffrer les
coûts directs mais moins les coûts indirects
 Alors imaginons que, grâce à la maintenance, il
n’y a pas d’arrêts dus à l’indisponibilité d’un
équipement : combien le service maintenance a t-
il fait gagner à l’entreprise ?
 Le patron ou le financier de l’entreprise pourront-
ils un jour le comprendre ?

52
 3 - Coût d’une défaillance

 Il intègre les coûts de maintenance corrective

et les coûts d’indisponibilité consécutifs à la
défaillance des biens d’équipement
Cd  Cmc  Ci

 L’estimation de ce coût n’a d’intérêt que pour

les équipements critiques, c’est à dire ceux
dont les répercussions sur l’indisponibilité
d’une ligne de production sont sensibles d’un
point de vue économique 53
 Coût d’une intervention corrective

 L’intervention corrective peut être réalisée

en interne ou être externalisée
 Les coûts sont souvent comme les temps : on
les prévoit mais ils sont souvent différents
de ce qu’on a prévu
 Il faudra donc bien faire la différence entre
coûts prévus et coûts réalisés

54
 Coût d’une intervention corrective

Coûts prévus :
 estimation d’engagement de dépenses liées à une
activité de maintenance
 les devis sont de la responsabilité du préparateur
maintenance
 ils n’ont pas d’intérêt comptable hormis le fait qu’ils
doivent cerner au mieux la réalité 
Coûts réalisés :
 coûts obtenus après acquisition du contenu des BT
(retour d’activité)
 l’acquisition s’effectue maintenant sur GMAO
55
 Coût d’une intervention corrective

L’analyse des coûts permet a posteriori :

 d’effectuer l’analyse des travaux réalisés et
de leurs coûts
 de cumuler ces derniers par équipement
 de diagnostiquer les équipements critiques
et donc de les améliorer (fiabilisation)  

56
 Optimisation des coûts de
maintenance

On peut voir le problème sous deux aspects:

 d’un point de vue macroscopique

 c’est le coût global de maintenance

 d’un point de vue microscopique

 c’est le coût de défaillance

On peut chercher à optimiser ces deux coûts

57
 Coût global de maintenance

 L’objectif principal de la maintenance est

d’améliorer la disponibilité des équipements
 Cela ne doit pas toutefois se faire à n’importe
quel prix
 On peut améliorer la disponibilité par un plus
grand investissement:
 en personnel (plus de présence sur le
terrain)
 en matériel (maintenance préventive
systématique et conditionnelle)

58
 Coût global de maintenance

 Ce plus grand investissement a pour

conséquences directes :
 de diminuer les coûts d’indisponibilité Ci
 d’augmenter les coûts de maintenance Cm
Cm = Cmc + Cmp
 On va donc examiner les coûts dans leur
globalité 

59
 Coût global de maintenance

 On appelle coût global de maintenance, la

somme de trois coûts à évolution souvent
contradictoire
 coût des activités de maintenance Cm
 coût de possession des stocks de
maintenance (dépenses engendrées par
l’existence des stocks) Cs
 coûts d’indisponibilité Ci
Cg = Cm + Cs + Ci
60
 Coût global de maintenance

 Pour optimiser ce coût global, il suffit d’en chercher

le minimum
Coût
global

C gmin

Cs
Cm
Ci
0 Nive a u
Disponibilité
optim a l
Zo n e re n ta b le 61
 Coût global de maintenance

 La figure précédente montre qu’il faut trouver un

compromis entre la maintenance corrective et la
maintenance préventive
 Les coûts directs de maintenance préventive (Cmp)
varient à l’inverse des coûts directs de maintenance
corrective (Cmc)
 Les coûts de possession de stock sont liés au taux
de maintenance préventive mais aussi au taux de
maintenance corrective (pièces stratégiques)
 Toute la stratégie va être de choisir la part de
préventif par rapport à celle de correctif
62
 Optimisation des coûts de
défaillance
 Malgré la tendance à développer le préventif, il
reste toujours une part de maintenance corrective
entraînant des coûts d’indisponibilité avec des
arrêts pour réparation
 C’est le correctif résiduel
 Les coûts de défaillance peuvent être diminués par
l’amélioration de la maintenabilité et
l’augmentation des moyens logistiques
 En contrepartie, ceux-ci vont augmenter les coûts
de maintenance corrective Cmc
63
 Optimisation des coûts de
défaillance
 Optimiser le coût de défaillance Cd = Cmc + Ci c’est
chercher son minimum
Coût de
défaillance

Cdmin

CMC CI

0 Zo n e Disponibilité
o p tim a le
Pas assez d e T ro p d e
p réven tif d e co û t d e p réven tif
64
d é fa illa n ce
 Optimisation des coûts de
défaillance

Le responsable maintenance devra donc

orienter sa politique de maintenance en
fonction de la criticité de ses équipements :
 une faible criticité est synonyme de Ci
faibles, donc faire du préventif peut coûter
cher
 une forte criticité génère des Ci importants et
il est alors intéressant d’appliquer une
méthode de maintenance préventive
65
 Coût d’une intervention
préventive

On distingue :
 l’intervention préventive systématique
 l’intervention préventive conditionnelle

66
 Coût de maintenance systématique

 On travaille sur une période donnée t,

appelée période de référence (3 mois, 1 an,
etc..)
 Le risque zéro n’existant pas, le coût total de
la maintenance d’un équipement sera  :

Coût total = Coût du systématique + Coût correctif résiduel

67
 Coût de maintenance systématique

Cpsys  t .Cmp
T

 Cmp est le coût direct de l’intervention

préventive
 T la période d’intervention systématique
 Le rapport t/T représente donc le nombre
d’interventions systématiques durant la
période de référence t 68
 Coût du correctif résiduel

Cmcr  Cd..t

 Cd est le coût de la défaillance

résiduelle (Cd = Cmc + Ci)
  le taux de défaillances résiduelles
exprimé en pannes/heure
69
 Coût du correctif résiduel

 Pour ne pas introduire d’indisponibilité

supplémentaire, le préparateur maintenance
cherche à programmer les interventions préventives
systématiques en dehors du temps requis :
- en profitant des arrêts programmés
- en utilisant les plages horaires « hors production »
  Dans ces conditions, les coûts de maintenance
préventive systématique ne seront associés à aucun
Ci et seront constitués de la même manière que les
Cmc
70
Coût de maintenance conditionnelle

 Faire de la maintenance conditionnelle signifie qu’on

va encore mieux prévenir les risques que la
maintenance systématique
 La formule précédente (Cpsys)s’applique encore,
puisque les visites conditionnelles sont périodiques
 La maintenance conditionnelle va toutefois
engendrer un investissement important (appareils
de mesures, chaînes d’acquisition de données, etc..)
ce qui impliquera une formation spécifique du
personnel de maintenance

71
Coût de maintenance conditionnelle

 Le coût d’une intervention de maintenance

conditionnelle doit tenir compte de tout cela
et il faudra donc majorer le Cpsys défini ci-
dessus
 Les entreprises, qui n’ont pas les moyens de
se payer le matériel nécessaire, externalisent
ce type de maintenance

72
Quelques ratios économiques

Appelés indicateurs, ils servent

à:
 mesurer avec clarté une
réalité
 contrôler la réalisation
d’objectifs fixés a priori
 prendre des décisions
adaptées en termes de
politique de maintenance

Ils sont normalisés (NF X 60-020)

73
Indicateur d’efficacité de la maintenance

R1  Cm
Valeur ajoutée produite

 Cm = Coût total de maintenance

 A priori, le plus judicieux pour les comparaisons
interentreprises dans des secteurs identiques

74
Indicateur d’efficacité technique de la
maintenance

Cd
R2 
Cm +Cd

 Permet de mieux optimiser les coûts de

défaillance

75
 Ratio de comparaison

Cmp
R3 
Cmc Cmp

 Importance relative des coûts de

maintenance préventive

76
 Ratio d’externalisation

R4  Couts de sous-traitance
Cm

 A suivre avec le taux d’activité (par

exemple : période de grande activité et
recours à la sous-traitance)

77
Indicateur de décision de remplacement
d’un équipement

R5  Cm
Coût de remplaceme nt

 Les coûts sont évalués sur une même

période (période de référence, 1 an par
exemple)

78
 Indicateur de coût de stockage

R6  Valeur du stock maintenance

Valeur des biens à maintenir

 Plus le coût de stockage des pièces détachées

augmente, plus le taux d’intervention augmente
 Lié à l’évolution du taux de rotation du stock : 
Coût des consommés
Valeur du stock maintenanc e
79
4 - Préparation des interventions

Objectifs :
 Définir le mode opératoire et les moyens
nécessaires (humains et matériels) avec
pour objectif principal d‘améliorer la
performance de la fonction maintenance
 Avoir un impact sur les coûts, la qualité
de l’intervention, les délais
d’intervention, la réactivité de l’équipe

80
 Impact sur les coûts
 diminution des coûts d’indisponibilité
 réduction des temps morts d’intervention,
donc du coût de l’intervention elle-même
 diminution des coûts du stock
maintenance en fournissant des prévisions
de consommation permettant un
approvisionnement « juste à temps » et en
limitant les quantités en stock

81
 Impact sur la qualité des
interventions
 L’assurance de la qualité en maintenance
passe par les 4 étapes :
1 - écrire ce que l’on va faire dans l’intervention
2 - faire ce que l’on a écrit (réalisation)
3 - écrire ce que l’on a fait (compte-rendu
d’intervention)
4 - progresser en améliorant le déroulement de
l’intervention
 le préparateur maintenance doit
s’approprier les étapes 1 et 4
82
 Impact sur les délais
d’intervention
Maîtriser l’intervention c’est :
 fixer une durée prévisible et réalisable de
d’intervention
 en tenant compte des moyens nécessaires :

 compétences techniques
 outillage
 moyens logistiques
 pièces de rechange
83
 Impact sur la réactivité

 La réactivité de l’équipe est sa capacité à

réagir à des évènements imprévisibles
 Concerne donc en priorité la maintenance
corrective
 Bien que non prévisible, la préparation
d’une action corrective est importante en
fournissant au personnel d’intervention
des modes opératoires optimisés évitant le
travail à la « va vite » et surtout
l’improvisation
84
 Impact sur la réactivité :
comment ?
 Anticiper tous les temps improductifs et les aléas
susceptibles de faire durer l’intervention
 Suivre l’équipement régulièrement dans le cadre
de la maintenance préventive
 Sur apparition d’une défaillance partielle ou d’une
dégradation progressive, procéder à une
préparation soignée afin d’éviter les pièges et
aléas liés à une intervention sans préparation :
défaut de sécurité, absence de moyens
logistiques, schémas obsolètes, etc..

85
 Préparation d’une intervention
corrective
D e mande
d'inte rv e ntion (D I)
Id en tification d es E xploitation de s re tours
p rob lèm es p otentiels d'e xpé rie nce

D éfin ition des m od es

op érato ires
TIMING E xploitation du D T E

Iden tification d es b eso ins

E d itio n d es do cum en ts B on d e travail

o p ération n els (B T )
86
 Rentabilité d’une préparation d’IC

Evite les gaspillages de temps en :

 recherche de schémas, historiques, etc..
 recherche et choix d’outillage
 recherche de matières et produits
 attente au magasin pour pièces détachées
surtout si elles ne sont pas en stock
 allers et retours du site de la défaillance, à
l’atelier et au bureau
 hésitation sur le mode opératoire,
démontage, etc..
87
Retour attendu d’une préparation
d’IC

 diminution des TTR

 diminution des coûts directs et indirects
(rapidité d’intervention)
 qualité du travail, donc satisfaction du client
 moins de stress chez les techniciens de
réalisation
 sécurité des personnes et des biens assurée

88
 Contenu d’une préparation d’IC

1. Evaluation des risques

2. Gamme opératoire
3. Identification des besoins
4. Edition des documents opérationnels

89
1 - Evaluation des risques
 Directives européennes et loi 91-1414 du
31/12/1991
 Tous les équipements doivent « être
conçus et construits de façon que leur
mise en place, leur utilisation, leur
réglage, leur maintenance n’exposent pas
les personnes à un risque d’atteinte à leur
sécurité et leur santé »

90
 1 - Evaluation des risques
 La responsabilité du préparateur peut donc être
engagée lors d’un acte de maintenance
 Il lui appartient de concevoir la sécurité de
chaque phase de l’intervention en accord:
 avec les textes et règlements relatifs à la
sécurité
 les règlements concernant les technologies et
matériels spécifiques du site
 leur environnement
 la liste des personnels habilités
91
L’évaluation des risques s’effectue
in situ
 Identification de la zone concernée, de ses
modalités d’accès – Balisage et procédures de
condamnation 
 Caractérisation de l’ambiance (atmosphère,
luminosité, température, rayonnement, etc..) 
 Identification des énergies présentes sur la zone
(électrique, pneumatique, hydraulique, mécanique,
chimique, etc..) et des risques liés 
 Définitions des informations entrant et sortant de
la zone (réseau de terrain, réseau informatique,
etc..) de manière que la maintenance n’entre pas
en interaction avec 
92
L’évaluation des risques s’effectue
in situ
Identification des risques liés  :
 aux positions de travail pour chaque phase de
l’intervention (en hauteur, zone exiguë, etc..)
 à la mise en œuvre de l’intervention (voisinage
de tension, dégagement gazeux ou atmosphère
corrosive, points chauds, manutention, etc..)
 aux intervenants (stress, changement d’équipe)

Toutes ces mesures doivent être consignées sur le

document d’intervention (BT) remis aux techniciens
d’intervention. En cas de sous-traitance, faire signer
le prestataire de service
93
 2 - Gamme opératoire

 une gamme opératoire est divisée en

phases puis en opérations
 une phase est un ensemble d’opérations
de contenu contrôlable, bornées dans le
temps, et qu’il est logique de regrouper
afin de les confier à une même équipe
d’intervention

94
 2 - Gamme opératoire

Avantages de ce découpage :
 estimation rapide du temps et des moyens
logistiques nécessaires
 suivi aisé du travail et contrôle de
l’enclenchement des phases
 composition plus facile de l’équipe d’intervention
en fonction des compétences demandées
 documentation spécifique limitée et précise
 possibilité d’externaliser
 possibilité de standardiser des phases qui se
retrouvent dans plusieurs types d’intervention
95
 3 - Identification des besoins

 Toute préparation digne de ce nom doit

recenser les besoins nécessaires à
l’intervention
 Ces besoins sont consignés sur le BT
 Besoins humains :
 équipe ayant toutes les qualifications et
habilitations requises par l’intervention
 faute de ces compétences, l’intervention devra
être externalisée
96
 3 - Identification des besoins
 Besoins matériels
 documentation (DTE, historiques, dernière intervention réalisée,
etc..)
 liste des outillages spécifiques (appareils de contrôle, outillage non
standard, etc..)
 liste des moyens spécifiques (échafaudage, levage, manutention,
etc..)
 liste des fournitures et pièces de rechange (quincaillerie, modules
électroniques, roulements, distributeurs, moteurs, etc..)
 liste des matières et produits (graisse, solvant, dégrippant, pâte à
joint, ruban de téflon, etc..)
 Le BT est accompagné par l’émission d’un bon de sortie
magasin (BSM) portant les références, codes, nombre et
imputation comptable
97
 Edition des documents
opérationnels
 la rédaction et l’émission des documents opérationnels
demandés par l’intervention constitue la dernière phase
de la préparation
 ces documents sont destinés à la fonction
ordonnancement ou directement à l’équipe d’intervention
si le travail est urgent :
 DI numérotée correspondant à l’ouverture d’un compte
d’imputation
 OT portant le même numéro destiné à
l’ordonnancement
 BT qui résume la préparation du travail et qui peut
servir de document témoin du travail effectué
98
 La communication en maintenance

Se rv ice Ma inte na nc e
Serv ic e Production D I tra n sm ise

DI BT
M E TH O D ES

MA C H IN E P rogra m m a tion
Dé fa illa nc e Conc e rta tion Enr e gis tre m e nt
da te Dos s ie r de
O R D O N N A N C EMEN T
pr é pa r a tion BT
La nc e m e nt
c om plé té
OT

Inte rve ntion

DA Equipe
d'inte rv e ntion
Ra pport d'inte rve ntion

BSM
MA G A SIN

99
En résumé, une bonne préparation c’est:

 assurer la sécurité des intervenants

 les guider sans ambiguïté pendant
l’intervention
 d’anticiper leurs difficultés, en ne
laissant aucune part à l’improvisation
 d’éviter les temps improductifs (attente,
déplacements et démontages inutiles)
Seul un climat de confiance entre préparateur
et intervenants permet d’arriver à ce résultat
100
 Préparation des interventions
préventives

 Intervention systématique = intervention

programmée
 Travaux lourds et révisions = arrêts
programmés
 Intervention conditionnelle = surveillance
puis intervention programmée

101
 Nature des interventions
systématiques
Nature Niveau Périodicité
Consignes permanentes de poste et 1 1 jour
automaintenance
Rondes de surveillance 1
Lubrification 1à2
Visite préventive sur un équipement 2
Remplacement préventif d’un composant ou 2à3
module
Contrôle périodique obligatoire 2à3
Révision périodique partielle ou totale d’un 3à4
équipement
Arrêt périodique d’unité de production 4 1 an
 Rôle du préparateur maintenance
P ré conisa tions Aspe cts Criticité de
Budge t a lloué
constructe ur ré gle m e nta ire s l'é quipe m e nt

An a lys e d u c o n te x te
C h o ix d e s p é r io d e s T
Optim isa tion

P r é p a r a tio n :
gamme s
é c h é a n c ie r s

Re tours
d'e x pé rie nce Ordonna nce m e nt

Ré a lisa tion
Echéancier des visites préventives

 Les périodicités d’intervention sur un même

équipement sont très variables
 On ne peut pas se permettre d’optimiser
individuellement les périodes d’intervention
 Cela peut conduire à des aberrations :
 graissage une semaine

 échange standard d’un composant deux jours

après
 nettoyage d’un filtre la semaine suivante

 etc..

104
 Echéancier des visites préventives

 On regroupe les interventions à partir d’un pas T

sous-multiple d’une durée prédéterminée :
 durée calendaire (1 an, 6 mois)
 unités d’usage (100 000km, 3000h, etc..)
 On planifie tout d’abord les opérations dont la
périodicité est le plus faible = opération A

0 A A A A A A A
T

105
Echéancier des visites préventives

 On identifie les opérations A’ de périodicités 2T

B B B
A A A A A A A

2T A’ A’ A’

 On regroupe ces opérations A’ avec les opérations

A correspondantes =opération B

A B A B A B A

106
Echéancier des visites préventives

 On identifie les opérations B’ de périodicités 4T

C
A B A B A B A
B’
4T

 On regroupe ces opérations B’ avec les opérations

B correspondantes =opération C = A + A’ + B’

A B A C A B A

 On identifie les opérations C’ de périodicités 8T,

etc.. 107
 Gammes d’intervention

 Voir préparation maintenance corrective

108
 Révisions et travaux lourds

 Travaux de niveaux 4 et 5
 Encore appelés « arrêts programmés »
 Doivent permettre une optimisation des
objectifs « coût, qualité, délai, réactivité »
 D’où une préparation rigoureuse, qui peut
durer plusieurs semaines à plusieurs mois

109
 Préparation d’un arrêt programmé

1. état des lieux de l’intervention

2. liste des travaux à faire établie avec les services
concernés
3. organisation de l’enclenchement des tâches
4. analyse de chaque tâche (temps alloués, effectif et
compétences, moyens matériels nécessaires)
5. définition des tâches à externaliser
6. définition des contrôles et essais, le redémarrage
devant s’effectuer du premier coup

110
 Dossier d’un arrêt programmé

1. planning général de déroulement de l’ensemble de

l’intervention (GANTT)
2. plannings d’intervention de chaque équipe
3. plannings d’utilisation des moyens logistiques pour
limiter les goulots d’étranglement (équipages
spéciaux, moyens de manutention, etc..)
4. compte-rendu des différentes réunions de
coordination concernant l’arrêt programmé
5. document de synthèse des points clés de
déroulement de l’arrêt programmé

111
 Maintenance conditionnelle

Rôle essentiel du préparateur :

 détermination des rondes de surveillance, de leur
périodicité, des appareils de mesure nécessaires,
des valeurs nominales des paramètres à surveiller
et des seuils d’alerte
 écriture des procédures après alarme, mise en
sécurité des biens et des personnes
 préparation de l’intervention, à l’identique d’une
préparation d’intervention corrective

112