Gestion de la trésorerie

La gestion de la trésorerie: définition

• La gestion de la trésorerie: entant que discipline enseignée c’est un
ensemble de techniques dite de gestion utilisées pour gérer la
trésorerie de l’entreprise et faciliter la prise de décision,
• l’ensemble des activités, des procédures , des règles et des décisions
pour gérer les flux financiers à court terme afin d’assurer
l’équilibre financier instantané de l’entreprise au
moindre cout et dans l’optique de l’objectif zéro
Remarques:
• Les flux financiers à court terme c’est des mouvements de fonds ils correspondent aux
décaissements et des encaissements de l’entreprise
• l’équilibre financier c’est l’équilibre entre les encaissements et les décaissements , il
correspond à l’aptitude de l’entreprise à faire face à tous ses engagements par les
liquidités disponibles ou par des ressources empruntées auprès des banques ou sur
les marchés financier
• L’équilibre financier assure la continuité de l’activité et donc de l’entreprise
• La gestion de l’équilibre à moindre cout : le déficit de la trésorerie se fait moyennant
le recours aux concours bancaires à court terme , le trésorier doit chercher les
concours qui coutent le moins pour l’entreprise
• L’équilibre financier suppose, en cas d’excédents , de réaliser des placements pour
rentabiliser la trésorerie
Les différentes définitions de la trésorerie
• Trésorerie = l’encaisse : ensemble des liquidités disponibles immédiatement
La gestion de la trésorerie: c’est la gestion de l’encaisse
• Trésorerie = actifs liquides : ensemble des liquidités disponibles et des titres
de placement : c’est une conception anglo-saxonne de la trésorerie
• Trésorerie = ressources potentielles = ensemble des liquidités disponibles ,
des titres de placement et des possibilités d’emprunt à CT offertes aux
entreprises (découvert, escompte, facilités de caisse)
 les approches de la trésorerie
• Entant que stock: c’est la situation de la trésorerie à une date donnée
• Entant que flux: c’est un encaissement ou un décaissement
• le stock et les flux sont liés par la relation suivante
Trésorerie du début de la période (stock)
+ les encaissements de la période (flux)
- les décaissements de la période (flux)
= trésorerie fin de période (stock)
Une période peut être un jour, un mois ou une année
Les missions du trésorier
• Assurer la liquidité de l’entreprise
• Réduire le cout de la relation avec la banque
• Améliorer la rentabilité de l’entreprise
• Réduire les risques financiers
• Assurer la sécurité des transactions
Mission 1: Assurer la liquidité de l’entreprise
pour disposer des liquidités nécessaires au fonctionnement, il faut évaluer au
préalable le besoin à travers l’établissement des prévisions de trésorerie puis
en analysant régulièrement la trésorerie pour identifier les facteurs qui peuvent
la dégrader ou l’améliorer,
• L’établissement de prévisions de trésorerie se fait sur différents horizons:
très court terme (fiche de valeur) – court terme (budget de trésorerie et
plan glissant)– moyen terme ( plan de trésorerie)
• L’analyse régulière de la trésorerie:
le recours aux outils de l’analyse financière (dynamique et statique) pour
étudier l’évolution de la situation de la trésorerie et l’analyse des écarts entre
les prévisions et les réalisations de trésorerie
Mission 2: réduire le cout de la relation avec
la banque
la banque offre aux entreprises différents types de crédits , des
techniques de placement et un ensemble d’autres services (gestion de
comptes , utilisation des moyens de paiement….) , le recours à la
banque se traduit par l’application de frais dont le trésorier est censé
réduire le cout par :
• la négociation des conditions bancaires: intérêts, commissions, date
de valeur
• L’utilisation de l’innovation: l’informatique et la télématique pour
gérer les comptes bancaires à distance et prendre en temps réel les
décisions pour réduire les déficits et pour équilibrer les comptes
Mission 3:améliorer le résultat financier
L’amélioration du résultat financier s’inscrit dans le cadre de
l’amélioration de la rentabilité: elle doit se traduire par:
• Le choix des modalités de financement les moins couteuses
• Le choix des modalités de placement les plus rentables
• La mise en place d’une gestion quotidienne en date de valeur
• La sensibilisation des responsables d’exploitation de l’intérêt de la
bonne gestion des flux d’exploitation( le BFR)
Mission 4: gestion des risques financiers
• Les crédits et les placements à court terme expose l’entreprise au risque de
taux d’intérêt qui née de la variation des taux d’intérêt et qui peut entrainer
une augmentation des charges financières ou une diminution des produits
financiers
• L’activité internationale de l’entreprise expose l’entreprise au risque du taux
de change qui née de la variation des taux de change et qui peut provoquer
des pertes de change
• Les actifs financiers en portefeuille sont soumis au risque de variation de
prix qui peuvent entrainer des moins values
• Le trésorier doit établir une politique de gestion des risques financiers par
la mise en place des couvertures adaptées
Mission 5: sécuriser les transactions
la protection des ressources de l’entreprise contre le détournement, la
fraude, le vol exige du trésorier:
• La Mise en place de procédures strictes quand à l’utilisation des
moyens de paiement (chèques, effets de commerces, cartes,
espèces,,,)
• Utilisation des moyens de paiement télématiques sécurisés :
paiement électronique
 L évolution de la fonction trésorerie
- Avant les années 70: absence d’une fonction de trésorerie dans l’entreprise, les
opérations de caisse ( paiement des frais et encaissement des recettes ) étaient assurées
par le comptable ou le caissier

- Les années 70: la crise économique et les difficultés de paiement des entreprises ont
donné naissance à une réflexion sur la manière de gérer la trésorerie pour sauver les
entreprises, elle a conduit à la définition des différents aspects de la gestion de trésorerie
et le développement des premiers instruments et outils de gestion

- Après les années 70 et jusqu’à aujourd’hui: transformation radicale de la fonction

trésorerie sous l’influence de l’innovation financière , des changements des modes de
paiement et de l’introduction de l’ informatique et de la télématique;
 La place aujourd’hui de la fonction trésorerie dans l’entreprise

• Dans les petites entreprises:

le service trésorerie est rattaché au service comptable
( les règlements/les encaissements/les rapprochement bancaires/les enregistrements comptables)
• Dans les moyennes entreprises:
le service trésorerie est rattaché directement à la direction financière et comptable:
(gestion au jour le jour des comptes bancaires par le biais de logiciel de trésorerie)
• Dans les grandes entreprises
présence d’une direction de trésorerie rattachée à la direction financière ou l’ensemble des activités de trésorerie sont
assurées dans le cadre de services différents service ( FO/MO/BO/CM)
la gestion des paiements et des règlements, les placements ,les financements, les couvertures,)
• Dans les groupes d’entreprises
la fonction trésorerie est soit centralisée par la trésorerie du groupe (cash-pooling) ou décentralisée
Les services d’une direction de trésorerie
Front office Middle office Back office Cash management

Négociation des Contrôle des opérations Communication bancaire Gestion des liquidités
opérations de marché Relevés bancaires Optimisation des frais et
Contrôle des habilitations Paiements sécurisés des produits financiers
Signature électronique
Partenaires: Gestion des risques de Paiements intragroupe,
Établissements financiers taux et de change Stratégie bancaire: choix paiements des tiers
des banques
Gestion de la sécurité des Gestion risque clients
moyens de paiement Gestion des moyens de
paiement Gestion des projets
reporting
Lien entre les fonctions FO/MO/BO/CM pour la négociation d’un
billet de trésorerie

• 1- négociation et émission du ticket d’opération le FO

• 2- contrôle du ticket d’opération par le MO
• 3-saisie du ticket dans le logiciel de gestion de trésorerie
• 4-édition de la lettre de confirmation par le logiciel
• 5-contrôle de la lettre de confirmation et du ticket d’opération, visa et
transfert vers la banque contrepartie
• 6-saisie des informations par le BO dans le logiciel pour alimenter le journal
de la banque
• 7-la banque de la contrepartie envoie sa lettre de confirmation pour signature
• Le BO rapproche la lettre de confirmation de l’entreprise avec celle de la
banque
• Les deux lettres de confirmation sont classées par banque et par échéance
Les qualités du trésorier
• Le trésorier doit détenir un ensemble de compétences , il doit être:
• Technicien (maitrise de logiciel, les calculs financiers…….)
• Organisateur ( établir démarche de travail)
• Communicateur (avec les différents responsables pour accéder à
l’information )
• Sait anticiper ( l’évolution des taux)
Les moyens du trésorier
• La micro-informatique
• Les logiciels
• Les différentes types d’informations
Les sources d’information du trésorier
• Les données comptables ( bilan, CPC)
• Les données budgétaires( les budgets établis par les différents
services)
• les données spécifiques( statistiques des délais de paiements )
• Les données bancaires ( taux d’intérêt, date de valeur)
Les objectifs du cours
• Connaitre les composantes de la gestion de trésorerie
• Découvrir les outils de gestion de trésorerie
• savoir les différentes types de financements et de placements à CT
• Connaitre comment se calcule le cout global de financement
• Se renseigner sur les techniques de couverture de risques
• Découvrir les techniques de gestion internationale de la trésorerie
• Savoir comment assurer le contrôle de gestion de la trésorerie
Les axes de la gestion de la trésorerie
• L’analyse de la trésorerie
• Les prévisions de la trésorerie
• Les décisions de financement et de placement
• La gestion au jour le jour
• La gestion des risques
Le travail à faire
• La gestion de la trésorerie d’un groupe
• La gestion de la trésorerie internationale
• Le contrôle de gestion de la trésorerie
• L’audit de la trésorerie
• L’informatisation de la trésorerie
• La sécurisation des flux financiers
Axe 1: l’analyse de la trésorerie
L’analyse de la trésorerie
• L’examen de la trésorerie se fait à travers deux documents
comptables: le bilan et le tableau de flux de trésorerie
• Deux agrégats financiers sont utilisés : TN et la ∆ TN pour expliquer la
situation de la trésorerie ( excédentaire ou déficitaire) et pour
expliquer son évolution (amélioration ou dégradation)
L’analyse de la trésorerie par le bilan
• Il s’agit du bilan fonctionnel ou l’ensemble des emplois et des ressources
sont regroupés dans des masses qui représentent des réalités
économiques : l’ investissement/ le financement/l’exploitation

Emplois stables Ressources durables

Emplois d’exploitation Ressources d’exploitation
Emplois hors exploitation Ressources hors exploitation
Emplois de trésorerie Ressources de trésorerie
 Le calcul des agrégats financiers
• Le rapprochement entre emplois et ressources permet d’obtenir:

FDNG = ressources durables – emplois stables

BFRE = emplois d’exploitation – ressources d’exploitation

BFHE = emplois hors exploitation – ressources hors exploitation

BFRG = emplois d’exploitation et hors exploitation – ressources d’exploitation et hors exploitation

TN = emplois de trésorerie – ressources de trésorerie

TN = FDNG-BFRG
 Les règles d’équilibre financier
• Les emplois stables doivent être financés par les ressources
durables: FR> 0
• Le BFR est un besoin permanent à financer par les ressources
longues c’est-à-dire par le FR
• La trésorerie doit être proche de zéro ( placement des excédents
et financement des déficits )
Les cas exceptionnels
• Un FR négatif peut correspondre à un financement des
investissements par une trésorerie pléthorique
• Une trésorerie négative est acceptée si les concours à court
terme sont renouvelés sans difficultés et si les charges financières
n’affectent pas la rentabilité de l’entreprise
• Les règles d’équilibre ne s’applique pas aux entreprises
saisonnières
• Les règles d’équilibre doivent prendre en considération à quel
phase du cycle d’exploitation les comptes ont été arrêtés
TN entant que solde
TN = emplois de trésorerie - les ressources de trésorerie
• Les emplois de trésorerie (les liquidités disponibles) issues de
l’encaissement du CA et des ressources durables non utilisées et
indispensable au fonctionnent , le trésorier vise a la maintenir au
minimum et place l’excédent en valeur de placement

• Les ressources de trésoreries : apparait lorsque les liquidités sont

insuffisantes , elles sont composées des soldes créditeurs des
comptes (découvert, facilités de caisse….) et les concours bancaires de
mobilisation
l’analyse de la TN entant que solde
TN= ET-RT
• TN >0 une trésorerie excédentaire: situation qui n’est pas grave mais reflète
une mauvaise gestion de la trésorerie ou encore des disponibilités placés
provisoirement en trésorerie mais destinées à l’investissement
• TN =0 Une trésorerie nulle : correspond à une bonne gestion de la structure
financière du bilan, les ressources longues couvrent les besoins de
l’investissement et de l’exploitation ou une compensation entre les
placements et les concours bancaires à CT

• TN>0 Une trésorerie négative: synonyme de grave difficultés ou d’une gestion

financière voulue en fonction des conditions bancaires à CT favorables qui
conduisent à financer et l’activité et l‘investissement par des CCT
l’analyse de la Trésorerie entant que résultante d’un équilibre:
TN = FDRG -BFRG

• La TN est expliquée à partir des éléments qui la conditionnent :

le BFR et le FDR

la TN > 0 FDRG > BFRG

ou
la TN < 0 FDNG < BFRG
Le BFRE
• Le calcul du BFRG: emplois d’exploitation –ressources d’exploitation
• Représente le montant des capitaux nécessaire pour financer le cycle d’exploitation,
• c’est un besoin qui nait du décalage du cycle d’exploitation entre les encaissements
et les décaissements ,
• Le BFRG varie en fonction du niveau d’activité ,du secteur d’activité, de la valeur
ajoutée et la gestion de ses éléments (stocks, créances et dettes fournisseurs)
• Le BFGR résulte des décisions opérationnelles, généralement il fluctue dans le temps
• Le BFR est positif il incarne un besoin qu’il faut financer par des ressources longues
(FDR) mais il peut être également négatif il est dans ce cas une ressource qui permet
de participer au financement de l’investissement
 Le fond de roulement net global : FRNG
• le calcul du FRNG : les ressources durables – les emplois stables
• il reflète des décisions stratégiques d’investissement , de financement,
d’amortissement et de distribution.
• L’intérêt du FRNG :d’après l analyse fonctionnelle c’est des ressources durables qui
doivent financer le cycle d’exploitation
• Le niveau du FRNG dépend des orientations stratégiques, du secteur d activité et
de le degré d’intégration des activités; il ne doit être ni pléthorique ( sur-
mobilisation des RD) ni insuffisant ( situation de fragilité)
• Le renforcement du FR passe par le développement des ressources durables ou la
réduction des emplois stables
L’ appréciation du FRNG se fait par rapport au BFR
Les différentes politiques du FDR
• Les entreprises adoptent des politiques de FDR en fonction de leur
activité, du secteur ou elles travaillent , de la normalité ou non de
l’activité et des conditions de financement à LMT et à CT
• Politique risquée: le modèle damoclès
• Politique conservatrice: modèle crésus
• Politique médiane
Modèle Damoclès: politique financière risquée

• BFR
• FDR
•
Financement des investissements par les crédits à court terme
La trésorerie est en permanence négative
Risque élevé de cessation de paiement , les crédits à CC peuvent être
suspendus sans préavis
Politique conservatrice: modèle Crésus

• FDR
• BFR

• Le FDR est toujours positif , il couvert entièrement le BFR et il reste

des liquidités en trésorerie
• Le trésorier est engagée surtout dans le placement des excédents de
la trésorerie
Politique médiane

• BFR FDR

• Le BFGR comprend deux parties: une partie stable couverte par des
ressources longues et une partie variante couvertes par les CCT
• La trésorerie est tantôt positive et tantôt négative
• Le trésorier cherche à placer les excédents ou à couvrir les déficits
 l’analyse d’une Trésorerie nette négative
• L’analyse d’une TN négative équivaut
• 1- un FR insuffisant
• 2- ou un BFR trop important
• FR insuffisant: soit les ressources sont insuffisantes soit les emplois
sont nombreux
• BFR trop important: mauvaise gestion des éléments d’exploitation
( stocks, créances et dettes fournisseurs) ou une croissance non
maitrisée
Les causes d’une trésorerie nette négative ou
une trésorerie qui se dégrade
la dégradation de la trésorerie peut avoir comme cause:
• La crise de croissance
• La mauvaise gestion du BFR
• Le mauvais choix de financement
• La perte de rentabilité
• La réduction conjoncturelle de l’activité
La crise de croissance
• Augmentation des ventes provoque une augmentation des
créances et des stocks suite à un développement de la
demande d’où une hausse non maitrisée du BFR

• CA BFR
• T- FDR
• T+

• Solution: augmentation du capital, refroidissement de la

demande par l’augmentation des prix
Mauvais choix de financement
• Financement des investissements par des crédits de courte durée
• Le recours abusif à l’autofinancement pour financer les investissements

CA

FDR
T+ T-
BFR

Solution : renforcement des ressources durables ou consolidation des dettes à

court terme
La mauvaise gestion du BFR
• L’allongement des délais clients et la dégradation des délais de rotation
des stocks augmente le BFR

• CA BFR
• T<0
• FDR
• T>0

• amélioration de la gestion des stocks, négociation des délais clients plus

courts, mise en place d’un service de recouvrement,
La perte de la rentabilité suite à une baisse de l’activité

• Les pertes cumulées diminuent les capitaux propres et dégrade le FR, les
décaissements sont supérieurs aux encaissements, la trésorerie se
dégrade
• CA

• FDR
• T>0 T<0
BFR
•
• Solution: chercher l’origine des pertes (analyse du compte résultat)
• augmentation du capital
La mauvaise conjoncture
• Baisse des ventes en relation avec une mauvaise conjoncture mais
l’entreprise maintien le rythme de l’activité
• CA

• FDR T<0
• T>0 BFR
•

Solution: refroidir la machine en attendant la reprise

Crise totale
• Effondrement de l’activité suite à un changement au niveau du marché, chute
de la rentabilité et , dégradation du BFR
CA BFR
FDR
T<0
T>0

Améliorer la compétitivité par de nouveaux investissements, adaptation des

produits avec les besoins du marché
 actions à entreprendre pour améliorer le FR
• L’amélioration du FDRG passe par:
• L’ Amélioration de la rentabilité de l’entreprise
• La Suppression de la distribution des dividendes
• L’ Augmentation du capital
• Le recours à de nouveaux emprunts
• La Cession des immobilisations non nécessaires
Actions à entreprendre pour réduire le BFR
• La réduction du BFRG passe par:
• L’ Accélération de la rotation des stocks ( ajustements des achats avec
les besoins, coordination entre ventes et production)
• La Réduction du crédit client ( réduire les délais de paiement,
surveiller la santé des clients, améliorer les délais de recouvrement)
• L’ Allongement du crédit fournisseur( organisation du plan d’achat,
allongement des délais de paiement sans augmentation des prix)
 Application n° 1
Bilans de l’exercice n et n+1
Actif n n+1
Immobilisations incorporelles 760 654
Immobilisations corporelles 3210 3178
Immobilisations financières 423 550
Stocks et encours 18703 21951
Clients et comptes rattachés 23796 27305
Valeurs mobilières de placement 875 850
Disponibilités 1006 963
Total actif 48773 55451

passif
Capitaux propres 18300 18970
réserves 1000 1100
Emprunts et dettes financières* 3769 6574
Fournisseurs et comptes rattachés 25654 28712
Concours bancaires courant 50 95
Total passif 48773 55451
Calcul du FR par le haut du bilan
n n+1
Capitaux permanents
Capitaux propres 18300 18970
réserves 1000 1100
Dettes à plus d’un an 3769 6574
23069 26644
actifs immobilisés
Immobilisations incorporelles 760 654
Immobilisations corporelles 3210 3178
Immobilisations financières 423 550
4393 4382
FR = capitaux permanents – actifs immobilisations 18676 22262
CALCUL DU BFR
N N+1
EMPLOIS D’exploitation
STOCKS ET ENCOURS 18703 21951
CLIENTS ET COMPTES RATTACHES 23796 27305
TITRES ET VALEURS DE PLACEMENT 875 850
Ressources d’exploitation
FOURNISSEURS ET COMPTES RATTACHES 25654 28712

BFR= EE-RE 17720 21394

CALCUL DE LA TN
N N+1
EMPLOIS DE LA TRESORERIE
DISPONIBILITES 1006 963

RESSOURCES DE TRESORERIE
CONCOURS BANCAIRES 50 95
TN 956 868
FDR 18676 22262
BFR 17720 21394
TN 956 868
Calcul de la ∆TN à partir de la ∆FDRN et ∆BFRG
N
∆FDRN 3586
∆BFRG 3686
∆TN -88
COMMENTAIRE
• Les deux années le FDRG est positive ainsi que le BFRG
• la trésorerie nette est positive les deux années car le FDRN >BFRG
• D’une année à une autre, la TN diminue mais reste positive
• La baisse de la TN est due à une augmentation du BFR plus
importante que celle du FDR
L’analyse dynamique de la trésorerie
Elle S’inscrit dans le cadre de l’analyse financière dynamique de l’équilibre
financier, elle a pour objectif d’expliquer l’évolution du patrimoine d’un
bilan à un autre et la participation de l’activité dans cette évolution à
travers l’intégration des éléments du compte résultat par le biais de la CAF

Elle Se traduit par l’élaboration de tableaux de flux ( tableau de

financement et tableau de flux de trésorerie) qui rapprochent les éléments
du CPC et la variation des postes du bilan dans le but de reconstituer les
décisions prises pendant un exercice (exploitation , investissement,
financement) afin d’évaluer leur cohérence
 Les grands types de flux

un flux est un mouvement de fonds , ca peut être un encaissement ou un

décaissement
I y a deux types de flux :
• Les flux d’activité (achats , ventes…) générateurs de résultat, ils figurent dans le
CPC ,
• Les flux patrimoniaux (acquisition d’immobilisations, emprunt…..) qui concernent
le haut du bilan
Le rapprochement entre flux patrimoniaux et flux d’activité:
dans le tableau de financement

il regroupe tous les flux ayant affecté le patrimoine pendant un exercice en intégrant
la CAF
- Il reprend le découpage fonctionnel du bilan, il permet de calculer ∆FDR/ ∆ BFR/ ∆
TN
- c’est un tableau qui explique le haut du bilan( les nouveaux emplois et les nouvelles
ressources)et donc la politique d’investissement, de financement et distribution
- la trésorerie est conçue comme la résultante de la ∆FDR et la ∆ BFR
- ∆TN = ∆FDR - ∆ BFR
ou ∆TN= ∆ des disponibilités - ∆ concours bancaires
TABLEAU DE FINANCEMENT/ 1 PARTIE
Distribution de dividendes CAF de l’exercice
Acquisition d’actif Cession d’actif
Charges à répartir sur plusieurs exe Augmentation des capitaux
Réduction des capitaux propres propres
Remboursement des dettes Augmentation des dettes
Total des emplois Total des ressources
Variation du FNNG (ressource nette) Variation du FRNG (emploi net)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Calcul de la CAF
• CAF = résultat net + dotations aux amortissements et aux provisions –
reprises + valeur nettes d’amortissement – produits de cession des
immobilisations
 TABLEAU DE FINANCEMENT / 2 PARTIE DESENGAGEMENT
BESOIN

     

Variation du FRNG
Variation des actifs d’exploitation
Variation des dettes d’exploitation
variation nette d’exploitation A
Variation hors exploitation
Variation des autres débiteurs
Variation des autres créditeurs
variation nette hors exploitation B
Variation du BFR
Variation des disponibilités
Variation des concours bancaires
variation nette de la trésorerie C
A + B + C = ressource ou emploi net
remarque
• Certes le tableau de financement permet de dégager la variation de
la trésorerie mais il ne permet pas de l’ expliquer
• Le tableau de financement a pour mérite d’expliquer la variation du
patrimoine autrement dit la variation du FDR
 Le rapprochement entre flux patrimoniaux et flux
d’activité : le tableau de flux de trésorerie
• Retrace les flux de trésorerie qui ont traversé l’entreprise sur une année : les
encaissements et les décaissements en les regroupant selon trois fonctions
différentes: exploitation/ investissement / financement ;
• L’objectif du TFT c’est de déterminer les fonctions génératrices et celles
consommatrices de liquidités au cours d’une année pour expliquer la variation
de trésorerie
La construction du tableau de flux de trésorerie
• Pour construire le tableau de flux de trésorerie, il faut:
- Deux bilans successives pour dégager les flux d’investissement et de
financement enregistrées au cours d’un exercice , à travers le calcul
des variations des emplois et des ressources;
- Un CPC pour dégager les flux d’exploitation (d’activité) par un
retraitement du résultat net comptable
- L’annexe pour dégager les flux qui n’apparait pas à travers le calcul des
variation du haut de bilan
Les flux d’exploitation
• Le CPC est un tableau de flux mais il comprend des charges et des
dépenses qui n’ont pas donné lieu à des encaissements ou des
décaissements réels qu’il faut éliminer c’est le cas des
amortissements, des provisions, des reprises, des moins-values de
cessions
• Le CPC comprend également des produits non encore encaissées ( les
ventes à crédit , les stocks ) et les charges non décaissés ( les achats,
les stocks) qu’il faut éliminer par la variation du BFR
• La variation du BFR est égale à:∆BFR = ∆FDR- ∆BFR
• Le flux d’exploitation est égale à: RN + DOT –REP +MV-PV-∆BFR
 Les flux patrimoniaux
• Pour dégager les flux patrimoniaux il faut calculer les variation des postes du haut de
bilan, les règles à respecter
1- une augmentation d’actif ou une diminution du passif est un emploi
2- une augmentation du passif ou diminution d’actif est une ressource
3- la reconstitution des flux réels de trésorerie à partir de l’annexe
la variation d’un poste de bilan peut résulter de deux flux opposés en sens inverse
(augmentation/ diminution)
4- suppression des faux variations qui ne donnent pas à de réels encaissements ou
décaissements (réévaluation des actifs – conversion des obligations en actions)
Exemple d’un tableau de flux de trésorerie

Flux de trésorerie de l’activité

Résultat net 4500
+ dotation aux amortissements et aux provisions 1600
+ moins values sur cessions d’actifs
- plus-values sur cession d’actifs -50
+/- variation du BFR -490

Flux net de trésorerie provenant de l’activité (A) 5560

Flux de trésorerie liés aux opérations d’investissement -9600

-investissement en immobilisations corporelles et financières -2500
+Cessions d’immobilisations corporelles et financières 556
+/- variations des dettes sur immobilisations

Flux net de trésorerie liés à l’investissement (B) -11544

Flux de trésorerie liés aux opérations de financement

+ augmentation du capital 2000
+nouveaux emprunts à LMT 1800
-remboursements d’emprunts à LMT -1700
-paiement de dividendes -400

Flux net de trésorerie provenant du financement LMT © 1700

Variation de la trésorerie A+B+C -4284

Trésorerie en début d’année (D) 800
Trésorerie en fin d’année A+B+C+D -3184
Interprétation du tableau
• L’activité a dégagé un flux de trésorerie égal à la moitié des fonds
consacrés à l’investissement, le BFR a largement augmenté
• Les nouveaux financement stables ont été insuffisants compte tenu
de l’effort d’investissement et de remboursements d’emprunt à LMT
• Le résultat est une dégradation de la trésorerie
 La notion d’excédent de flux de trésorerie : ETE
• C’est un agrégat de trésorerie réelle des opérations d’ exploitation qui permet aux responsables
opérationnels de suivre les flux de liquidités dégagés par leurs activités , la démarche consiste à
rectifier l’EBE des décalages des règlements
• ETE = EBE encaissé
• = EBE - ∆ BFR
• EBE = produits d’exploitation – charges d’exploitation
c’est un résultat non influencé par la politique d’amortissement ou de financement de l’entreprise
• ∆ BFR=∆ des stocks+ ∆ des créances d’exploitation -∆ des dettes d’exploitation
 Les décalages de règlements

• Pour trouver les montants de ventes effectivement encaissés au cours de l’exercice N, on

doit éliminer du CA réalisé les ventes à crédit qui seront payées en N+1 ( les créances
au31/12/ N) et ajoutées les ventes encaissées au cours de l’exercice N en relation avec
l’exercice N-1(les créances de N-1)
CA facturé en N + les créances au 31/12/N-1 – les créances au 31/12/N
• Pour trouver les montants des achats effectivement décaissés au cours de l’exercice N, on
doit éliminer des achats à crédit qui seront payés en N+1 (les dettes frs au 31/12/N) et
ajoutés les achats payés en N en relation avec l’exercice N-1 (dettes frs au 31/12/N-1)
achats facturés en N + les dettes frs au 31/12/N-1 – les dettes frs au 31/12/N
• L’élimination des stocks , qui ne correspond pas à un flux, par le calcul de la ∆ des stocks
• ETE= EBE –( ∆ CREANCES + ∆ STOCKS - ∆ DETTES FRS)
CORRIGE ETUDE DE CAS N°1
• BILANS FONCTIONNELS

RESSOURCES DURABLES 797060 956380

EMPLOIS STABLES 459160 531310

EMPLOIS D’EXPLOITATION 469000 623070

RESSOURCES D’EXPLOITATION 163900 213000
EMPLOIS HORS EXPLOITATION 0 0
RESSOURCES D’EXPLOITATION 0 0
EMPLOIS DE TRESORERIE 32800 150000
RESSOURCES DE TRESORERIE 0
CORRIGE CAS N°1

N-1 N ∆
FDR 337900 425070 +87170
BFR 305100 410070 +104970
TN 32800 15000 -17800
CORRIGE CAS N°1
FLUX LIE A L ACTIVITE
Résultat net 50520
+dot aux amortissements +60460
+dot aux provisions +6800
-reprises sur provisions -9830
-plus-value de cessions -2000
-∆BFR -104970
Flux net de trésorerie lié à l’acticité 980

FLUX LIE A L INVESTISSEMENT

Acquisition d’immobilisations -120000
Cessions d’immobilisations nettes +13000
Réduction d’immobilisations financières +32800
flux de trésorerie d’investissement -74200
FLUX LIE AU FINANCEMENT
Dividendes versés -7050
Subvention d’investissement +10000
Émission d’emprunt +84470
Remboursement d’emprunt -32000
Flux de trésorerie lié au financement +55420
Trésorerie d’ouverture 32800
Variation de la trésorerie -17800
Trésorerie de clôture 15000
explications
• var imb cop : 104 950
• Sf (ic) = si + acq - cession
• 498520=393570 + acq - 15050
• Acq= 498520-393570+15050 =120000
• Var imb fin : 32790-65590 = -32800 =====ressources
• Immob fin ( itres de participation =prêt immob )
• Créances clients ======bilans finals
• L’année n : encaissé des ventes à crédits de l’année précédente(bilan d’ouverture) , encaissement des ventes à crédit l’année suivante (bilan
final)
• On calcul la var des créances: créances fin d’année – créance début d’année
• 249260-196790= 52470
• Sf = si +nouv emprunts – remb
• 249260= 196790 +x – 32000
• X = 84470
Corrigé cas n°1
• Calcul de l’ETE
• ETE=EBE-∆BFR
• EBE = produits d’exploitation – charges d’exploitation
• = 3449300
• 153990-1967000-(-75350)-660000-70000-852740=128900
• ∆BFR= +75350+78720-49100=+104970
• ETE= 128900-104970=23930
Calcul de la CAF

• CAF = RESULTAT NET + DOT AUX AMORT +DOT AUX PROV + REPRISE SUR
AMORT ET PROV – PV CESSION DES IMMOB + MV DE CESSION DES IMMO
• CAF= 50520+60460+6800-9830-2000
• = 105950
Tableau de financement: 1ère partie
emplois n ressources n

Distribution de dividendes 7050 CAF=ress 105950

Acquisition d’actifs Subvention d’invest 10000

120000
Charges à répartir Cessions d’immob cop 13000

Réduction des CP reduction immob fin 32800

Remboursement de Augmentation des CP

dettes 32000
Augmentation des dettes 84470
Total emplois financières
159050 Totale ressources 246220
Variation de fonds de
roulement 87170 Variation de fonds de
roulement
Tableau de financement : 2ème partie

Variation du FDR + 87170

variation d’exploitation -154070
Variation des emplois d’exploitation +49100
Variation des ressources d’exploitation
Variation du BFR -104970

Variation de la TN -17800
Axe 2 : les prévisions
Les différentes niveaux de prévisions
• L’élaboration des prévisions de trésorerie se fait à trois niveaux:
- Une démarche annuelle s’étalant sur un horizon de 3 à 5 ans donnant lieu
à l’élaboration du plan de trésorerie appelé également plan de trésorerie
- Une démarche mensuelle sur une période d’un an se traduisant par la
mise en place du budget de trésorerie corrigé par un plan glissant
- Un démarche pour quelques jours: il s’agit des prévisions en date de
valeur sur un horizon compris entre une semaine et une quinzaine de jour
dans le cadre de fiche de valeur
- Par ailleurs , il est possible de prévoir la situation de la trésorerie pour une
année à travers l’estimation du BFR prévisionnel
Présentation du plan financier
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4

Trésorerie de début d’année

EBE
Variation du BFR

Variation de trésorerie de l’exploitation

Investissements
Achats immobilisations et titres
Cessions immobilisations et titres

Financement
Emprunts
Remboursement emprunt
Subvention
Augmentation capital
Augmentation compte courant
Répartition
Frais et produits financiers
Distribution
Impôt sur bénéfice
Le plan financier
• C’est un tableau de flux, il s’agit d’ajouter à la trésorerie du début de
l’année, les nouveaux emplois et les nouveaux ressources tirés du CPC
prévisionnel pour obtenir la situation de la trésorerie de fin d’année
• C’est un tableau qui relève de la responsabilité de la direction
financière
L’évaluation du BFR
• L’estimation du BFR prévisionnel peut se faire à travers:
- Les méthodes d’extrapolation
- La technique des délais d’écoulement
- La technique des experts-comptables
 Le besoin en fonds de roulement

• Le BFR représente le montant des capitaux nécessaire pour financer le cycle d’exploitation
(achat ,production ,vente ) ou (achat /vente) ce besoin est le produit d’un double décalage :

- décalage lié à la nature et à la durée cycle d’exploitation: il faut décaisser (achats, salaires, loyers ,… ) avant
d’encaisser (ventes)
stockage matières production stockage et commercialisation
achat -------------------------------------------------------------------------------------------- vente
achat matières charges de production frais stockage et distribution
---------durée du besoin de financement---------------------------------------

- décalage lié aux délais de paiement: les flux monétaires ne sont pas concomitants aux flux physiques
stockage matières production stockage et commercialisation
achat--------------------------------------------------------------------------------------vente-----------règlement clt
règlement frs -------paiement charges de P -----------paiement frais S/D--------------------
--------------------durée du besoin de financement-------------------------------------------------
Le financement du BFR
• Politique prudente: le BFR est un investissement couvert par les CP
• Politique modérée : la partie stable du BFR est financé par les CP et
la partie fluctuante par les crédits à court terme
• Politique audacieuse: tout le BFR est financé par les crédits à court
terme
Les délais de paiement
• Nombre de jour entre la date de facturation et la date d’échéance de la facture ou la date d’exigibilité du paiement
date de facture date d’échéance
-------------------------------------------------------------------------------==== ,,,,,,,,,,,,,,date de paiement = crédit du compte
banque
1/06 durée de règlement = 24 jours 25/06

la date d’émission de la facture correspond à la date de livraison de la mdse

la date d’échéance est pas la date d’exigibilité de paiement
• Les dates d’exigibilité de paiement utilisés sont :
au comptant: df 1/06 de 1/06
15j nets date de facture : df : 1/6 de : 1+15 soit le 16/06,
fin du mois le10 : df 1/6 de : de 10/07 ,
30j fin du mois le 10: 1/6 de : 10/08
60j fin du mois le 10 : de 10/09
et 90j fin du mois le 10: de 10/10
• La date d’échéance ne correspond pas à la date réelle de débit ou de crédit du compte, il faut ajouter 2 à 3 j pour tenir
compte des délais comptable , de poste et de banque
Les facteurs influant sur le BFR
• Le facteur temps : décalage à financer
• Le facteur volume : niveau d’activité
• Le facteur prix : structure couts
• Les politique d’approvisionnement, de stockage, et de commercialisation
L’évaluation du BFR: les méthodes
d’extrapolation
• Reposent sur l’exploitation de la relation qui lie le BFR et le CA
• La relation peut être proportionnelle :

extrapolation proportionnelle: BFR = CA x coefficient

extrapolation linéaire: BFR = a x CA + b

 L’extrapolation proportionnelle

• si le BFR représente un % constant du CA chaque année , toute augmentation

du CA devrait, d’après cette méthode, entrainer une augmentation
proportionnelle du BFR
• L’estimation du BFR devrait conduire à chercher les moyens pour le couvrir pour
préserver l’équilibre financier
• Exemple: CA prévisionnel( Q*P) = 2000000, BRF/CA = 25%
BFR prévisionnel = 2000000 x 25% = 500000
• L’équilibre FINANCIER repose sur la mobilisation de 500000DHS en ressources
stables ou en crédits à court terme
L’extrapolation linéaire
• Si le CA et le BFR sont en corrélation linéaire d’après le diagramme
de dispersion établit à partir des données comptables, une fonction
de type y= a x + b peut être utilisée pour déterminer le BFR (y) à partir
du CA (x). Les paramètres a et b sont calculées par la moindre carrée
• Exemple : a = 25% et b = 30000,
pour un CA prévisionnel de 2000000 , le BFR est de l’ordre de
530000DHS
• 30000 représente le BFR outil (incompressible) exemple les stocks de
sécurité
 Avantages et limites des méthodes
d’extrapolation
- Faciles à mettre en application
- Utilisées par les PME ayant un cycle d’exploitation peu complexe
- Permette de calculer le BFR outil (stable)
- Ignorent les autres variables qui influencent sur le BFR ( les délais de
règlement, la rotation des stocks)
 La méthode des délais d’écoulement
• achat durée de stockage vente
•
• ---------------décaissement -------------encaissement
• délai crédit – frs délai crédit clients
• permet de calculer le BFR en s’ appuyant sur une analyse temporelle du cycle
d’exploitation qui conduit à tenir compte du délai de stockage, délai de paiement des
clients et le délai de paiement des fournisseurs ,
• Le BFR est calculé en estimant la valeur des stocks , des créances et des dettes frs à partir
de leur délais d’écoulement, le BFR est ensuite exprimé en % du CA ou en jours du CAHTT
Le calcul des composants du BFR
• Stocks de mp : achats * délai/360
• Stocks de pf: cout de production * délai/360
• Stocks de mdses: achats *délai/360
• Stocks d’encours: cout de production *délai/360
• Créances: CATTC*délai/360
• Dettes frs : achat de mp *délai/360
 Application
• CA HT : 8000000HT
• CATTC : 9600000
• Achats HT :40% du CA HT soit 3200000
• ACHAT ttc : 3840000
• La marge commerciale 30%
• Le cout de production : 70% du CAHT soit 5600000
• Les mp restent en stocks en moyenne 30jours
• Les pf restent en stocks en moyenne 15 jours
• 40% des clients paient à 30 jours et 60% paient à 60jours soit en
moyenne 48jours
• Délai moyen fournisseurs 78 jours
 Calcul du BFR

• La valeur des stocks des mp: achats * dr/360

= 3200000*30/360=270000
• La valeur des stocks de pf: cout de revient*dr/360
= 5600000*15/360=230000
• La valeur des créances: CATTC*dp/360 soit 9600000*30/360= 1275000
• La valeur des dettes : achats tt *dp /360 soit 3840000*78/360=832000
Suite application
• BFR= 270000+230000+1275000-832000= 943000
• Calcul du BFR en % du CAHT
943000/8000000= 11,78%
• calcul du BFR en jour du CA HT
943000/8000000*360 =42,43J CA HT
• Hypothèse: Pour un CA prévisionnel de 9500000 le BFR prévisionnel
sera de: 9500000*11,78%
OU 42,43/360* 9500000 = 111910dhs
Exemple
• CA HT: 45600000DHS , BFR = 45jours de jours de CA TTC
• Prévisions d’augmentation du CA de 10% par an pour trois ans
• BFR = 45600000 x 45/ 360 = 5700000
• Augmentation annuelle de 10%:
n+1: 5700000 x 1.1 = 6270000
n+2 : 6270000 x 1.1 = 6897000
n+3: 6897000 x 1.1 = 7586700
Une fois le BFR prévisionnel est déterminé , l’entreprise doit chercher à
le couvrir soit par des ressources stables ou les crédits à court terme.
application
• Une entreprise a pour l’exercice n un CAHT de 200m, un BFR qui
correspond à 63 jours du CAHT et un FDR de 42m, pour les 3 prochaines
exercices elle prévoit une augmentation du CA de 6% par an et une
augmentation du FDR de 2% par an la TVA est de 20%
• Calculons la TN de l’exercice n ,n+1,n+2,n+3
• BFR = 200*63/360= 35. FDR= 42 m TN= 7m
• TN= FDR – BFR
• Augmentation annuelle du CA========= augmentation BFR
N+1 = 200*1,06= 212 ======BFR =212*63/360= 37,1
N+1 = 42*1,02= 42,84
TN= 42,84-37,1= 5,74
calcul
• BFR = Cattc*nbre de jours/360
n N+1 N+2 N+3
Caht 20000000 212000000 224720000 238203200
BFR 35000000 37100000 39326000 41685560
FDR 42000000 42840000 43696800 44570736
TN 7000000 5740000 4370800 2885176
Les facteurs qui influencent sur les délais
• Les stocks des PF: la mauvaise gestion, la mévente, présence de
produits obsolètes, prévisions d’accroissement d’activité
• Les créances: les conditions d’usage dans la profession, la nature du
produit, la politique commerciale, la nature de la clientèle, l’efficacité
du recouvrement
• Les dettes frs: le pouvoir de l’entreprise pour fixer ses conditions aux
fournisseurs
Le BFR normatif (méthode des experts comptables

• Quand l’entreprise connait bien la structure de son cout, les délais de

paiement et les délais de rotation des stocks elle peut calculer Le BFR
normatif
• le BFR standard qui doit exister dans l’hypothèse d’une bonne gestion
des flux d’exploitation. Le calcul repose sur deux types de données:
- le détail des produits et des charges (CPC prévisionnel)
- les délais d’écoulement standard des différents flux d’exploitation
• Tous les éléments du BFR sont représentés en jour du CAHT
TABLEAU DE CALCUL DU BFR
NORMATIF
Éléments Délai de Coefficient de emploi ressource
rotation pondération
L’actif d’exploitation
Stocks de mp
Stocks de pf
Créances
Etat TVA récupérables

Passif d’exploitation
Dettes fournisseurs
Fournisseurs charges externes
Fournisseurs autres charges
d’exploitation
Personnel
Organismes sociaux
Etat TVA facturé
Les délais d’écoulement
Ratios de rotation calcul
Durée moyenne de stockage des mp avant transformation Stocks moyen/ cout d’achat des mp X 360
Durée moyenne de stockage des mdses avant la vente Stocks moyen/ cout d’achat des mdses X 360
Durée du cycle de P des en-cours Stocks moyen des encours/ cout de production x 360
Durée de stockage des PF Stocks moyen des PF/ cout de revient X 360
Durée moyenne de règlements des crédits clients Créances clients/CATTC x 360
Durée moyenne de règlement des crédit fournisseurs Dettes frs / achats ttc
 Les délais de rotations
• Délai de rotation des mdses: donne la durée moyenne que la mdse reste
stockée avant d’être vendue
• Délai de rotation des mp : donne la durée moyenne que la mp reste avant
d’être transformée
• Délai des encours: permet de mesurer la durée du cycle de production
• Durée de stockage de produits finis mesure la durée moyenne que le produit
finis reste stockée avant d’être vendue
• Durée crédits clients mesure le délai moyen de règlement consenti aux clients
• Durée crédits fournisseurs mesure le délai moyen obtenu des fournisseurs
Exemple de calcul du délai de rotation des
mp
• Délai : stocks moyen/ cout d’achat *360
stock moyen = SI+SF/2
cout d’achat = achat de mp +SI –SF
SI= 2000 SF = 4000 achat = 50000
stock moyen = 2000+4000/2= 3000
cout d’achat = 50000+2000-4000= 48000
dr = 3000/48000*360= 22,5 jours
les mp restent 22,5 jours avant d’être transformées
COEFFICIENT DE PONDERATION
STOCK DE MP ACHAT HT /CAHT
STOCK DE PF COUT DE PRODUCTION/CAHT
STOCKS DE MDSS ACHAT/CAHT
CREANCES CLIENTS CATTC/CAHT
TVA RECUPERABLE TVA RECUPERABLE/CAHT
DETTES FRS ACHAT TTC/CAHT
PERSONNEL PERSONNEL/CAHT
ORGANISMES SOCIAUX ORGANISMES SOCIAUX/CAHT
TVA FACTUREE TVA FACTUREE/CAHT
application
• CA = 20000000dhs ,
• cout d’achat des marchandises: 14000000dhs
• Achat 21000000dhs (70% du CA)
• Créances commerciales: 2500000dhs
• Dettes fournisseurs: 2000000dhs
• Stocks de marchandises: 3500000dhs
 Les délais d’écoulement du cycle d’exploitation
• Délai de stockage : stocks sur cout d’achat x 360
3.5 /14 X 360 = 90jours d’achats
le stockage crée un besoin financier équivaut à: 90 x 70% = 63j du CA

• Délai du crédit fournisseurs: dettes fournisseurs/ achats ttc x360

2/12 x 360 = 60 jours d’achats
le crédit frs constitue une ressource de : 60 x 70% = 42j du CA

• Le délai crédit clients: créances commerciales / CA ttc x 360

2.5/20 x 360 = 45 J du CA besoin à financer
BFR en jours de CA = 63+45-42 = 66 jours soit 20 x 66/360 = 3660000dhs
Si le CA prévisionnel passe à 2200000dhs le BFR sera de 4040000dhs
Exemple
Chiffre d’affaires 120
TVA sur ventes 20% 24
Achats hors taxes 144
TVA sur achats 20% 80
Salaires 16
Charges sociales 96
Consommation de stocks 32
Département A 19
Département B 60
Département C 10

Délai de règlement des clients 80

Délai d’écoulement des stocks 15
Département A 60
Département B 120
Département C 75
Délai de règlement de fournisseur 45
Délai de règlement des charges sociales 45
Délai de règlement de TVA
CALCUL DU BFR

Délais Coefficient de Emplois ressources

pondération
Clients 80 144/120 CATT/CA 96
Département A 15 60/120 7.5
Département B 60 10/120 5
Département C 120 2/120 2
Fournisseurs 75 96/120 60
Dettes sociales 45 19/120 7.1
TVA à payer 45 24-16/120 3
Total 110.5 70.1
BFE (jours) 40.4
Le calcul des postes du BFR en montants
flux montant Délai emplois ressources
d’écoulement
Clients CATTC 144 X 80/360 32
Stocks
Dpt A CONS 60 X15/360 2.5
DPT b CONS 10 X60/360 1.8
Dpt C CONS 2 X120/360 0.7
FOURNISSEURS ACHTS TTC 96 X75/360 20
DETTES CHARGES 19 x45/360 2.4
SOCIALES SOCIALES 24-16 45/360 1
TVA à payer tva 23.4
Total 36.9
BFR (Mdhs) 13.5
L’ interprétation du BFR
• Le BFR représente un besoin à financer moyen de40.4 jours de CA
(HT) soit l’équivalent de 13.5 millions de dhs ( 120x40.4/360)
• LE BFR est comparé au FR prévisionnel pour définir les besoins en
lignes de crédit
L’intérêt du BFR normatif prévisionnel
• Une fois calculé , il est comparé au FDR prévisionnel ce qui permet de
définir les lignes de crédit
- cas d’une nouvelle entreprise : Il permet de mesurer le besoin de
financement de l’exploitation qui n’est pas financé par les banquiers
contrairement à l’investissement
-cas des entreprises existantes , il permet de mesurer l’impact sur la
trésorerie d’une modification de l’activité ou d’un changement des
délais d’écoulement des éléments qui composent le BFR
dans l’exemple , le BFR représente 40,4 j du Caht, une augmentation de
l’activité de 20%, entraine une augmentation du BFR de 20%
dans l’exemple , le délai client est de 144m, une diminution du délai de
10jours entraine une baisse du BFR de 144m*10/360= 4m
Limites et apports de la méthode
• Méthode difficile à mettre en application
• Ne peut s’appliquer à des entreprises à activités saisonnières
• Ne permet pas de déterminer l’impact des variations saisonnières de
l’activité sur de la trésorerie
Les principaux moyens d’amélioration du
BFR
• Par une action sur les stocks
• Par une action sur les fournisseurs
• Par une action sur les clients
L’action sur les stocks
• La gestion des stocks a pour but d’assurer l’approvisionnement de
l’entreprise en mp ou mdses en quantités suffisantes au moment
voulu et au meilleur cout
• Généralement, pour réduire le BFR, les entreprises tiennent les stocks
à un niveau minimal et s’approvisionnent en fonction des carnets de
commandes
• Toutefois quand l’occasion se présente pour acheter de grandes
quantités à un prix intéressant, les entreprises n’hésitent pas à
augmenter leurs stocks
L’action sur les fournisseurs

• Elle consiste dans la négociation des achats (quantité/prix), des

moyens de paiement utilisés et les délais de règlement
(homogénéisation des délais pour les achats de même nature), le
choix entre le paiement des fournisseurs au comptant avec un
escompte ou à crédit)
exemple
• Le service approvisionnement achète les mp toutes les quinzaines: 10
tonnes par commande à 580000dhs la tonne, le délai de règlement
est de 60 jours
• La négociation avec le fournisseur débouche sur les conditions
suivantes: achat tous les deux mois avec un rabais de 1,10% sur le prix
moyennant un délai de paiement de 30 jours est ce qu’il faut accepter
cette proposition?
 Situation actuelle Nouvelle proposition

Montant d’ne commande 10t*580000=5800000 Prix unitaire

580000*0,989=573620
P*q= 573620*10*4=22944800
Crédit accordé 4*60=240j sur 5800000 30j sur 22944800
Économie réalisée 240/360*0,03*5800000=1116000 30/360*0,03*22944800=57362

gain de crédit : 116000-57362=58638

économie sur le prix:
580000*40*1,1=255200
gain total: 255200-58638=196562
Action sur les clients
• Repose sur la définition d’une politique de crédit et une politique de
recouvrement
• La politique de crédit: il s’agit de définir un plafond à accorder par
client à partir des prévisions de vente et du risque client
• La politique de recouvrement: il s’agit de pouvoir avec différents de
réaliser les encaissements aux dates convenus dans le contrat signé
avec les clients
Corrigé de l’étude de cas n°1
éléments Durée Coefficients emplois Ressources
d’écoulement
Stocks de mp
CP = ahats HT/ CAHT 30 1/3 10
Stocks de pf
CP= cout de production/CAHT 15 0.75 11.25
Créances clients
CP = CA TTC/ CAHT 60 1.2 72
Etat TVA récupérable
CP= Etat TVA récupérable sur charges/ CAHT 45 0.066 3

Dettes fournisseurs 45 0.4 18

CP= achats ttc/CA HT
Personnel 20 0.35 7
CP= charges de personnel / CAHT
Organismes sociaux 25 0.0617 1.54
CP= charges sociales /CAHT
Etat TVA facturée 45 0.2 9
CP= TVA facturée /CAHT
Total 96.25 35.54
BFR en jour de CA
• BFR en jour de CA: 96.25 – 35.54 = 60.71 Jour
• BFR en valeur: 600X5000 X60.71/360 = 505.917
• Une augmentation du CA de 3000000dhs nécessite une augmentation
du BFR de 505 917 DHS.
Le budget de trésorerie
• C’est un état prévisionnel qui détaille , mois par mois, les encaissements
et des décaissements futurs de l’entreprise liés aux opérations
d’exploitation(achat, vente, frais généraux) et aux opérations hors
exploitation (financement et investissement)
• C’est un état qui présente la situation mensuelle de la trésorerie au cours
de l’année suivante par le calcul des écarts entre les encaissements et les
décaissements
• C’est un état qui permet de constater l’évolution future de la trésorerie
(mois par mois) et sur la base de l’analyse de cette évolution que le
trésorier prend des décisions soit de placement soit de financement afin
d’équilibrer la trésorerie
L’utilité du budget de trésorerie
• évaluer le besoin de financement et négocier les lignes de crédit;
• Évaluer les montants à placer et les durées de placement
• vérifier la capacité de la trésorerie à prévoir les actions prévues
• Calculer les frais ou les produits financiers en relation avec les
financements et les placements à court terme qui équilibrent le
budget ( CPC prévisionnel)
• Mesurer le degré d’exposition au risque taux afin de mettre en place
les couvertures nécessaires
 La construction du budget de trésorerie
• En cas de présence d’un système complet de budget, les prévisions du
budget de trésorerie dérivent des prévisions des autres budgets: budget
des achats; budget des ventes; budget des frais généraux; budget hors
exploitation d’investissement et de financement et le budget TVA)
• En cas d’absence de système budgétaire , le budget de trésorerie est
élaboré à partir d’informations comptables et informations collectées
par le trésorerie auprès des différents services de l’entreprise
remarques

• Le budget de trésorerie n’intègre que les recettes et les dépenses qui

donneront lieu à des décaissements et à des encaissements effectifs
• Les dépenses et les recettes doivent être rattachés à leurs dates
d’encaissement et de décaissement
• L’horizon du budget est de 12 mois calqué sur l’exercice comptable
• La position de la trésorerie est calculée à la fin de chaque mois mais il
est possible de choisir une autre date le 20 ou le 25 du mois
Les présentations du tableau de trésorerie
• Il y a deux présentations:
- une présentation classique par la méthode des encaissements et des
décaissements
- une présentation fonctionnelle qui fait apparaitre le BFR et Le FR et la
TN
Présentation classique
janvier février mars

Position de la TN début du mois

Encaissements
Ventes ttc
Cessions immobilisations
Emprunts
subvention
Décaissements
Achats ttc
Charges externes ttc
Charges de personnel
TVA
Impôts et taxes
Frais financiers à LT
Remboursement d’emprunt
Paiement dividendes
Variation trésorerie enc-dec
Position de la trésorerie fin de mois
Présentation fonctionnelle
janvier février mars
Ventes HT
Charges externes
Personnel
Impôt et taxes
Frais financiers à LT

BFR
Variation du BFR

FDR
Variation du fond de roulement

TN initiale
Variation TN
TN fin du mois
Les travaux préparatoires

• Définir des lois de glissement de date comptable en date de flux

- Il s’agit de déterminer les Encaissements et les Décaissements à partir des mouvements
comptables en passant des données comptables à des données en terme de flux en tenant compte
des délais de paiement
les ventes HT --------------------------------------------encaissements ttc
les achats HT et les frais ht------------------------------------------------décaissements ttc
les délais de paiement utilisés sont les délais réels identifiés par sondage statistique sur la base des
données passées
- Regrouper les dépenses d’exploitation qui ont fait l’objet d’étalement sur plusieurs mois (charges
abonnées)
• Le calcul de la TVA mensuel en fonction du régime adopté (régime encaissement/ régime débit)
régime débit : fait générateur facturation, régime encaissement : fait générateur encaissement
La TVA
• Régime débit:
TVA du mois N = TVA sur les ventes facturées – TVA sur les achats facturés
• Régime des encaissements:
TVA du mois N = TVA sur les ventes encaissées – TVA sur les ventes facturés
TVA du mois N est payée le mois N+1
LE CREDIT TVA est récupéré sur les déclarations suivantes, le crédit permanent peut
donner lieu à une franchise
Le budget de ventes
• Comprend:
- les recettes sur ventes de l’exercice précédent non encore encaissées
( créances au niveau du bilan)
- Les recettes des ventes prévisionnelles ttc en tenant compte des
modalités de paiement des clients (comptant et à terme)
- Les ventes des sous-produits et des déchets
- à ne pas retenir les recettes de ventes des clients en difficultés ou qui
paient difficilement.
Le budget des achats
• Comprend :
- les achats de l’exercice précédent non encore réglés (voir bilan)
- les prévisions des achats ttc en tenant compte des modalités de
paiement, les prévisions des achats sont déterminées en fonction des
prévisions de ventes
Le budget des autres charges d’exploitation
• Comprend:
- Les prévisions des frais de personnel: déterminées à partir des sommes versées
l’année précédente (CPC ) corrigées par les changements prévus dans le nombre
des effectifs soit par le changement dans les rémunérations , le total est ensuite
réparti sur douze mois
- Les prévisions des frais divers de gestion: (transport, taxes, loyers… ) déterminées
à partir des dépenses de l’année précédente ( CPC) corrigées par les hypothèses
d’activité de l’année suivante, répartie sur douze mois
Le budget hors exploitation
• Les recettes : , revenus des titres de placement, redevances sur
licences, cession d’actifs, subvention, augmentation du capital,
emprunt nouveaux
• Les dépenses: dividendes, remboursement d’emprunt, frais financiers
sur emprunt à long terme
Le budget de la TVA
• La TVA est payée soit mensuellement soit trimestriellement , selon le régime fiscal
adopté (régime des encaissement ou régime débit) , elle se calcule de la manière
suivante:
la TVA sur vente du mois M (trimestre) – la TVA sur achats de biens et de services du
mois M (trimestre) – la TVA sur les immobilisations du mois M(trimestre)

• Le paiement de la TVA se fait un mois après sa déclaration

• Dans le cas ou il y a un crédit TVA , il faut déduire le crédit des déclarations suivantes
• Dans le cas ou les entreprises utilisant les obligations cautionnées , le paiement de la
TVA est reportée contre le paiement de cautions bancaires
La présentation du budget de trésorerie
MOIS 1 MOIS 2 MOIS 3 MOIS4

Les encaissements
Ventes
Produits financiers
Emprunt
Autres encaissements
Total des encaissements
Les décaissements
Les achats
Les charges externes
Les frais de personnel
Les remboursements des emprunts
La TVA
Total des décaissements
T encaissements – T décaissements
Trésorerie initiale
Trésorerie nette
Le budget de trésorerie
• La détermination de la position de la trésorerie par le budget conduit
à poser les questions suivantes:
- en cas d’excédent de trésorerie, quel type de placement à effectuer?
Quel montant? Pour quelle durée?
- en cas de trésorerie déficitaire, quel type de financement faut-il
privilégier, quel montant? Pour quelle durée?
CPC ET BILAN PREVISIONNEL
• Le budget de trésorerie permet de construire
• le CPC prévisionnel et donc le résultat prévisionnel
• et le bilan prévisionnel
À partir du bilan et CPC il est possible de vérifier l’équilible financier par
le calcul du FDR/BFR/TN
Et De calculer la variation de la TN entre le début et la fin de la période
de prévision
Voir études de cas et corrigés
Le contrôle
• Contrôle de vraisemblance entre les prévisions et les réalisations
• Analyse des réalisations par rapport aux prévisions: calcul des écarts
Le plan de trésorerie
• Est un budget de trésorerie complété par les choix de financement et
de placement, il doit contenir les frais financiers et les produits
financiers calculés à partir des choix opérés pour équilibrer le budget
Le plan glissant
• Est un budget plus précis que le budget annuel car réalisé sur des
données plus détaillées ( recettes par type de client, décaissements
par type de fournisseurs) les flux en montants et en flux sont mis à
jour
 exemple
• Les ventes des dernières mois de l’année sont: 600000/700000/800000
• Les prévisions de ventes pour les 4 mois de l’année
suivante:300000/400000/400000/600000
• 25% des ventes sont réglés au comptant
• Le paiement à crédit: 60% à 30j fin de mois, 30% à 60j fin de mois et 10% à 90j fin
de mois
• Le cout d’achat des mdses représente 80% des ventes , réglés un mois après
• Prévisions des frais de personnel: 60000/80000/100000
• Loyer: 4000 chaque mois, 30000 intérêts 30000 fin mars
• Trésorerie fin d’année: 200000
Recettes sur ventes mensuelles
Ventes montants oct nov dec jav frv mars Créances
mensuelles

Déjà réalisées
Octobre 600 150 270 135 45
Novembre 700 175 315 157.5 52.5
Décembre 800 200 360 180 60

Prévues
Janvier 300 75 135 67.5 22.5
Février 400 100 180 120
Mars 400 100 300

totaux 3200 150 445 650 637.5 457.5 407.5 442.5

Prévisions d’achats
janvier février Mars avril
Prévisions de ventes 300 400 400
Prévisions achats 240 320 320
240 320 320
BUDGET DE TRESORERIE
janvier février mars
Solde initial 200000 453500 517000
Recettes d’exploitation 637500 467500 407500
Dépenses d’exploitation
Achats 320000 320000 480000
Frais d’exploitation 60000 80000 100000
Loyers 4000 4000 4000
Intérêts 30000
Total 384000 404000 614000
Ecart mensuel 253000 63500 -206500
Ecart cumulé 453500 517000 310500
Limites du budget de trésorerie
• Informations trop globales
• Absence d’information sur la situation au cours du mois
• L’information insuffisante pour prendre des décisions
Budget des ventes
Ventes TTC Janvier février mars reste
Créances bilan 120000 30000 60000 30000
Ventes ttc
janvier 288000 86400 144000 57600
février 360000 108000 180000 72000
Mars 420000 126000 294000

Total règlement 116400 312000 393600 366000

TVA facturée 48000 60000 70000
BUDGET ACHATS
Total ttc janvier février mars reste
Dettes bilan 90000 45000 45000
Achats ttc
Janvier 120000 48000 72000
Février 144000 57600 86400
Mars 180000 72000 108000
Total règlement 93000 174600 158400

TVA récupérable 20000 24000 30000

8000 7500 7500
Total TVA 28000 31500 37500
Budget des autres opérations d’exploitation

Total janvier février mars reste

Dettes bilan 8000 8000
ACE 18000 25000 32000
Salaires 40000 40000 40000
Charges sociales 6000 6000 6000
Reliquat de l’IS 26000 26000
Acompte de l’IS 25000 75000
Total règlements 66000 71000 129000
BUDGET TVA
JANVIER FEVRIER MARS
TVA facturée 48000 60000 70000
TVA récupérable 28000 31500 37500
TVA due 20000 28500 33500
TVA à payer 20000 20000 28500
BUDGET DE TRESORERIE
JANVIER FEVRIER MARS
Trésorerie début du mois 46000 -16600 29800
ENCAISSEMENTS
VENTES 116400 312000 393600
TOTAL I 116400 312000 393600
DECAISSEMENTS
ACHATS 93000 174600 158400
AUTRES DEP EXPLOITATION 66000 71000 129000
TVA DUE 20000 20000 28500
TOTAL II 179000 265600 315900
ECART I-II -62600 46400 77000
TRESORERIE FIN DE FIN -16600 29800 106800
Le bilan prévisionnel
Actif nets passif nets
Actif immobilisé net Capital social 400000
350000 –(52500*3/12) = 336875 336875 Réserves 85000
Stock de mdses 65000 Résultat 268875
Clients et comptes rattachés 366000 Fournisseurs et comptes rattachés 108000
État débiteur 20700 Organismes sociaux 6000
Trésorerie actif 106800 Etat créditeur 33500
Trésorerie passif
Total actif 895375 Total passif 895375
CPC prévisionnel
Eléments montants
Produits d’exploitation
Ventes de marchandises(240000+300000+350000) 890000
total1 890000
Charges d’exploitation
Achat revendus de marchandises: 370000+(90000 SI-65000 SF ) 395000
Autres charges externes(18000+25000+32000) 75000
Charges de personnel(40000*3+ 40000*0,15*3) 138000
Dotation d’exploitation pour 3 mois : 52500*3/12 13125
Total 621125
Résultat d’exploitation 268875
La prise en compte de l’incertitude
• Les prévisions sont affectées d’un degré d’incertitude c’est pourquoi
des méthodes ont été élaborées pour tenir compte du risque:
- les budgets flexibles
- le budget probabilisé
- le budget simulé
La prise en compte de l’incertitude
• Les prévisions sont affectées d’un degré d’incertitude c’est pourquoi
des méthodes ont été élaborées pour tenir compte du risque:
- les budgets flexibles
- le budget probabilisé
- le budget simulé