Module: Outils de la qualité et
méthodes d’amélioration continue
Animé par : A.ELGOUMIDI
Outils de la qualité
⮚KAIZEN Principes & concepts
⮚GEMBA
⮚PDCA
⮚QQOQCCP
⮚BRAINSTORMING
⮚5 POURQUOI?
⮚JEU
⮚ISHIKAWA
⮚LE DIAGRAMME PARETO
Méthode d’amélioration continue
⮚VSM
⮚MUDA
⮚5S
⮚SMED
• Objectif et intérêt du cours: Découvrir et mettre en
place les méthodes du Lean manufacturing.
• Répartition volume horaire :
Cours magistral: 9h
TD/ Etude de cas : 6h
• Mode d’évaluation : Participation orale/ étude de cas.
• Ouvrage à consulter : The goal, Le modèle Toyota.
KAIZEN
KAIZEN ?
• KAI
– = CHANGEMENT
• ZEN
– = BIEN (vers le mieux)
• KAIZEN
– = AMELIORATION
CONTINUE-
3 Principes
1) Ne pas juger, ne pas blâmer
Quel est le problème ?
Comment le résoudre ?
Sans problèmes, je ne peux pas progresser.
amélioration continue
=
parler avec des données
3 Principes
2)Le processus conduit au résultat
Sans processus, l'atteinte du résultat est
aléatoire.
Avec processus, je peux répéter la manière
d'atteindre le résultat.
3 Principes
3) L'accent est mis sur le global
Global
local local local
Client
Vous Inter Client
Fournisseu êtes ici fina
médiair
-
r l
e
amélioration Continue
=
penser globalement et pas seulement localement
KAIZEN : Les 7 concepts
• Cycle Standardisation – Amélioration
– Exemple de l'évolution du rendement
• L'étape suivante est le client
– On ne transmet pas les problèmes
• La qualité d'abord (vision du client)
– Non Qualité Produit car Non qualité Processus
• Orientation marché contre Orientation produit
– Le client est au centre de nos préoccupations
• Gestion des problèmes en amont
– S'attaquer aux problèmes dès le début du processus
• S'appuyer sur des faits pas des opinions
– Données réelles recueillies sur le GEMBA
• Maîtrise de la variabilité
– Le processus doit être stabilisé puis maitrisé
KAIZEN : Définitions :
Le GEMBA ?
• C'est là où :
– Sont les opérateurs
– Le travail est fait
– La valeur est ajoutée
– Les vrais problèmes sont vécus
– La résolution des problèmes est
déléguée
• L'encadrement assiste les opérateurs
PDCA
Approche PDCA
Assurer le maintien
à niveau, Réagir Planifier
Contrôler Dérouler les
les résultats actions
Utilisation du plan d'action
PDCA
L'action est
envisagée mais
non planifiée
L'action est
planifiée
L'action est
réalisée
L'action a
été vérifiée
L'action est
bien en place
Approche PDCA
Implication
personnel
amélioration continue
=
appliquer le PDCA en toute action
QQOQCCP
QQOQCCP
• Ce questionnaire type est un outil qui permet de
décrire une situation ou une action. Il peut servir
d’introduction à un brainstorming.
Champ d’application :
Cet outil est utilisé pour :
• Identifier un problème,
• Mettre en place une organisation demandant des
relevées, une enquête, …
• Valider des causes en mettant en place des
essais, des tests, …
• Organiser une mise en œuvre de solution,
• etc.
QQOQCCP
QUOI ? De quoi s’agit-il ? Quel produit ? Quel constituant ? Quelle étape du procédé ? Quel
défaut ? …
QUI ? Quelles sont les personnes concernées ? Quelle équipe ? Quel service ? Quelle
qualification ? …
OÙ ? A quel endroit ? A quelle étape du processus ? Dans quel secteur ? Sur quelle
opération ? A quelle distance ? …
QUAND ? A quel moment ? A quelle époque ? A quelle heure ? Depuis quand ? La nuit, le
jour ? L’été, l’hiver ? …
COMMENT ? Sous quel forme apparaît le problème ? Par quel contrôle ? Dans quel cas de
figure ? …
COMBIEN ? Cette question permet de chiffrer. Combien de défauts, de rebuts ? Combien de
francs ? Combien de temps perdu ?
POURQUOI ? Pourquoi réaliser telle action ? Pourquoi respecter telle procédure ? Le pourquoi
peut être croisé avec les autres questions ? Pourquoi lui ? Pourquoi là ?
Pourquoi comme ça ? …
BRAINSTORMING
Brainstorming
Le brainstorming est une technique de recherche qui
consiste à recenser le maximum d’idées, d’information ou
de solutions sur un thème ou problème donné, et en un
laps de temps réduit. Cette recherche d’idée est faite
dans le cadre d’un groupe de travail hétérogène,
pluridisciplinaire et suffisamment représentatif de la
population concernée par le projet. Les termes « remue-
méninges », « tempête d'idées » et « créativité » sont
quelques fois utilisés pour désigner cette méthode.
Brainstorming
Le déroulement du brainstorming
⮚ Phase de présentation
⮚ Phase de production des idées
⮚ Phase de discernement
5 POURQUOI
5 Pourquoi?
La méthode des 5P ou 5 Pourquoi (en anglais : 5 Why's ou 5W) est une méthode de
résolution des problèmes orientée vers un but précis et unique : l’analyse, la recherche et
la compréhension des causes racines d’une situation, d’un disfonctionnement, d’un
phénomène observé…
Vulgarisée par l’ingénieur industriel japonais Taiichi OHNO (29 février 1912 – 28 mai
1990), le promoteur de la méthode des 5 Pourquoi identifie dans un premier temps un «
phénomène », classe ensuite ses différentes causes possibles en deux catégories. Ci
après, une analyse du phénomène et des deux catégories de causes :
Le phénomène: Il s’agit d’un évènement qui survient. On l’identifie généralement en se
posant la question : que se passe t-il ?
Les causes symptomatiques: Ce sont les causes premières, celles qui justifient au
premier regard le phénomène ou dysfonctionnement observé. En éliminant les causes
symptomatiques, on ne résout que partiellement et momentanément le problème. Il reste
fort possible qu’il revienne ;
Les causes fondamentales: Il s’agit des causes racines, celles qui sont à l’origine
des causes symptomatiques. En s’attaquant aux causes fondamentales, on touche la
source du problème.
5 Pourquoi?
Énoncé du Le machine ne démarre pas
problème
La T° n’est pas atteinte
Pourquoi ?
On ne peut pas la contrôler
Pourquoi ?
Deux sondes sont liées à la
Pourquoi ? même sortie
Pas assez d’alimentation
Pourquoi ? électrique
Pourquoi ?
Corriger le type de pince sur la Echanger "bavette" au prochain Faire un standard de réglage
fiche feeder arrêt tourelle
(PDCA n°15) (PDCA n°16) (PDCA n°17)
Actions
proposée
s
JEU
ISHIKAWA
ISHIKAWA
• Diagramme de causes et effets, diagramme
d'Ishikawa, diagramme arêtes de poisson ou 5M
est un outil développé par Kaoru Ishikawa
Diagramme de causes et effets, diagramme
d'Ishikawa, diagramme arêtes de poisson ou 5M
est un outil développé par Kaoru Ishikawa utilisé
dans la gestion de la qualité.
• Ce diagramme représente de façon graphique
les causes aboutissant à un effet. Il peut être
utilisé comme outil de modération d'un
brainstorming et comme outil de visualisation
synthétique et de communication des causes
identifiées. Il peut être utilisé dans le cadre de
recherche de cause d'un problème existant ou
DIAGRAMME CAUSES-EFFET
MILIEU MAIN D'OEUVRE METHODE
PERSONNEL FACON DE PROCEDER
QUALIFICATION PROCEDURE
FORMATION CDC...
ENVIRONNEMENT
PHYSIQUE EXPERIENCE
ET HUMAIN
EFFET
CE QUI EST
CONSOMMABLE EQUIPEMENT
MACHINE
MOYENS
MATIERE MATERIEL
Diagramme ISHIKAWA : Diagramme
« Cause-effet »
Etude de cas ISHIKAWA
CARACTERISTIQUES TACHES A COMMUNICATIONS
INDIVIDUELLES EXECUTER INTERINDIVIDUELLES
fatigue
mauvaise jeu croisement
vue
alcoolisme urgence
handicap
moteur bousculade
inattention transport
d'objet CHUTE
D'ESCALIER
couleur des
marches
marches faible contraintes
inégales éclairage d'horaires
revêtement
escalier extérieur non
glissant
éblouisseme protégé des
changements de
nt intempéries salles de travail
chaussures à
semelles lisses
AMBIANCE - ORGANISATION DU
MATERIEL
ENVIRONNEMENT TRAVAIL
LE DIAGRAMME :
1.PARETO
2.20/80
3.ABC
LE DIAGRAMME DE PARETO
Synonymes
Règle des 80/20, Courbe "ABC".
But
Faire apparaître les causes les plus importantes qui sont à l'origine du plus grand nombre d'effets. Sachant
que 20% des causes sont à l'origine de 80% des conséquences.
Principe
Cette méthode simple, claire et efficace permet la prise de décision par le groupe.
Le diagramme de Pareto est un diagramme en colonnes, exposant et classant, par ordre décroissant
d'importance, les causes ou problèmes. La hauteur des colonnes est alors proportionnelle à l'importance
de chaque cause. Donc plus la surface de colonne est grande et plus la cause ou le problème est
important.
Ce diagramme est élaboré en plusieurs étapes :
• Lister les problèmes ou causes
• Quantifier l'importance de chacun
• Déterminer le pourcentage de chacun par rapport au total
• Classer ces pourcentages par valeurs décroissantes, la rubrique "divers" étant toujours en dernier rang
• Représenter graphiquement le diagramme
Il peut être complété par la courbe des valeurs cumulées dont les points sont déterminés par l'addition des
valeurs de tous les problèmes ou causes identifiés précédents, jusqu'à obtenir 100%.
La courbe ABC , quant à elle, découpe la courbe de Pareto en trois segments A, B et C :
• "A" représente 75 à 80% de l'ensemble
• "A" + "B" représente 90 à 95% de l'ensemble
• "A" + "B" + "C" représente 100% de l'ensemble
Ainsi, lorsque les causes correspondant au segment "A" sont traitées, 75 à 80% du problème sont
supprimés.
Par cet outil, les priorités d'action sont donc rapidement visualisées.
LE DIAGRAMME DE PARETO
Exemple
On cherche à résoudre un problème de casse sur une ligne de fabrication de produits en verre.
Après recherche, une liste de causes possibles a été établie. Une feuille de relevé a été remplie.
La grandeur de mesure est le nombre de fois où la cause est vérifiée.
On classe d'abord les données par ordre décroissant :
LE DIAGRAMME DE PARETO
On réalise ensuite le diagramme de PARETO :
On peut donc observer la loi des 80/20, ou 80% des problèmes viennent de 20% des
causes.
Méthodes d’amélioration
continue
⮚VSM
⮚MUDA
⮚5S
⮚SMED
VSM
VSM (Value Stream Mapping)
Value Stream Mapping signifie cartographie des
flux de la chaîne de valeur.
Le VSM recense l’ensemble des activités (à valeur
ajoutée et sans valeur ajoutée), nécessaires à la
transformation des matières et informations en produit
et/ou service acheté par le client.
Le VSM permet de visualiser les activités, flux de
matières et flux d’informations sous forme d’un plan
diagnostique qui servira à la mise en place du
Lean Manufacturing.
Pourquoi VSM?
Pourquoi réaliser un VSM ?
•Pour comprendre la situation actuelle: donner une
image globale, une vue complète du processus
•Pour relever les sources de gaspillages
•Pour améliorer l’ensemble du processus en
réduisant les opérations sans valeur ajoutée
•Pour montrer les liens entre les flux d’information et
le flux physique du produit.
Les étapes du VSM
Pour construire un plan projet d’amélioration par le Lean
Les 4 grandes étapes du VSM :
1- Définir le périmètre de l’analyse
2- Cartographier l’état actuel
3- Développer l’état futur
4- Changer l’état actuel en état futur
Les étapes du VSM
Pour démarrer la cartographie, on respectera les étapes suivantes:
=> Commencer par le client
=> Dessiner les flux de pièces:
Dessiner la situation incluant tous les processus, toutes les fiches de données,
les stocks et les flux de pièces
Les étapes du VSM
=> Dessiner les flux matières et d'information:
•Dessiner la situation actuelle en incluant les flux matières et
d'information
Les étapes du VSM
=> Compléter le dessin:
•Dessiner la situation actuelle et calculer le temps d'écoulement et de la valeur ajoutée
Les étapes du VSM
=> Identifier les points sensibles pouvant être optimisés
MUDA
Muda
• Définition
– Ce sont toutes les activités pour lesquelles
le client n'est pas prêt à payer
Exemples :
• La sur qualité
• Les stocks
• Les pannes…
• 7 types de MUDA
Muda de surproduction
• Le client demande 10 000 pièces la
production est de 20 000 pièces
• La production ne s'arrête pas
quand la quantité demandée est
atteinte mais en fin de poste
Muda d'attente
• La production doit commencer à 8
heures. Le carton d'emballage n'est
pas arrivé, le travail ne peut pas
commencer
• Des réparations sont prévues au
changement, les pièces de rechange
ne sont pas disponibles
Muda de transport
• Un tapis transfert achemine les articles
d'une machine à l'autre
• Le cariste transporte les palettes à la
banderoleuse
Muda de processus
• La pulvérisation polyéthylène continue
à fonctionner pendant le changement
de fabrication
• Pour tenir un carter, 10 vis sont
installées alors que 4 suffisent.
Muda de stockage
• Les fonds de palette sont mis sur
plusieurs piles auprès de chaque
chaîne.
• Chaque équipe possède un stock de
pièces de rechange
Muda de mouvement
• Pour récupérer la fiche palette, je dois
parcourir 10m.
• Pour prendre un outil, je dois monter
sur une estrade.
Muda de défaut
• Les articles que je dois emballer sont
ébréchés dans le transfert.
• La palette que je viens de terminer n'est
pas réalisée conformément à la fiche
signalétique emballage.
Utilisation des
ressources humaines
MUD
A
Travailler plus travai
MUD
travai A
l
l
travai
travai l
travai MUD
l
l A
travai
l
travai
l
Travailler mieux MUD
travai A
… et produire l MUD
MUD
plus A
A
Guide d'observation des Muda
MUDA SYMPTOME
Surproduction Accumulation des en-cours
Empilages désordonnés sur des surfaces disponibles
Attente Opérateurs sans travail ou travaillant à faible cadence
Chariots élévateurs avec chauffeur à l'arrêt
Transport Équipements très espacés
Abondance de convoyeurs, de chariots, de transpalettes…
Processus Variation entre le standard (s'il existe) et l'opération réelle
Doubles contrôles, activité n'ajoutant pas de valeur au produit
Stock Stockage en dehors des zones prévues à cet effet
Stockage de matière non utilisée sur les lieux de production
Mouvement Accès difficile aux matériels, boutons de commande…
Doubles manutentions, déplacements physiques des
personnes
Défauts Produits mis rebut, mauvais rendement
Difficulté lors des assemblages, des emballages…
5S
5S : Signification
Ce sont les initiales de 5 mots japonais
=
5 étapes standardisées
• SEIRI • Ôter l'inutile
• SEITON • Ranger
• SEISO • Décrasser
• SEIKETSU • Rendre évident
• SHITSUKE • Être discipliné
Les 5 étapes du 5S
1er S: Ôter l'inutile SEIRI 2eme S: Ranger SEITON
• DETERMINER ce qui est • Une PLACE pour CHAQUE CHOSE,
nécessaire • CHAQUE CHOSE à sa PLACE
ce qui ne l'est pas
• SE DEBARRASSER de l'inutile • et s'Y CONFORMER
Action 5'S
Atelier S1
Atelier mécanique S3
Chantier Juste à Temps
Avril 2004
Août 2004
Les 5 étapes du 5S
3eme S: Décrasser SEISO 4eme S: Rendre évident SEIKETSU
• NETTOYER, REMETTRE EN ETAT • ETABLIR des STANDARDS de rangement
• INSPECTER • RENDRE VISUEL
• ELIMINER LES SOURCES DE
SALISSURE
Chantier Arc Basic Action 5'S
Coupeuse sur FB 14 Atelier mécanique S3
Décembre 2004 Janvier2005
Les 5 étapes du 5S
5eme S: ETRE DISCIPLINE SHITSUKE
Les Audits permettent d'identifier les
problèmes et d'engager des actions
• DEVELOPPER les HABITUDES de
correctives
RESPECT des STANDARDS
• Communiquer quotidiennement,
• Se donner du temps au 5S,
• Réaliser des Audits réguliers
Les conséquences du 5S
Cette méthode d'organisation conduit à :
Améliorer Améliorer
la les
SECURITE DELAIS
environnement
Améliorer Améliorer
la L'EFFICAC réduction des
rangé & propre temps de
QUALITE ITE recherche
élimination des
respect des réduction des taches inutiles
standards déplacements,
gestes inutiles et
stocks
SMED
Définition et Historique SMED
• Le SMED (Single Minute Exchange of Die) est une méthode d'organisation
qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de
série, avec un objectif quantifié. (Norme AFNOR NF X 50-310).
Enjeux du SMED
Quelques éléments de
terminologie sur l’approche SMED
LES ETAPES DU SMED
Les étapes SMED
Les règles de l'amélioration
continue
• Repérer et éliminer les gaspillages ("Muda"), les anomalies
et dysfonctionnements (tout ce qui n'apporte pas de valeur
ajoutée pour le client)
• Écouter et Impliquer le personnel
• Ne pas chercher la perfection immédiate, essayer, corriger,
améliorer
• Penser globalement et pas seulement localement
• Mettre en place les "bons processus" pour obtenir les "bons
résultats" (principe du "processus conduit au résultat")
• Respecter les standards
